Clima de confianza, aprendizaje e innovación: una metáfora biomimética

Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 21 Clima de confianza, aprendizaje e innovación: una metáfora biomimética Conrado J. Miró Arias* • Antonio G. Leal Millán** Gabriel A. Cepeda Carrión** • María Asunción Miró Arias*** *APROINN SL • **Universidad de Sevilla • ***Universidad de Extremadura RECIBIDO: 23 de enero de 2008 ACEPTADO: 27 de julio de 2009 Resumen: El presente estudio lleva a cabo un trabajo exploratorio sobre las interacciones entre los elementos que intervienen en los procesos de innovación de las organizaciones. Inspirado de la perspectiva de la filosofía natural, el estudio consiste en un ejercicio de comparación de los procesos de aprendizaje e innovación con los cultivos celulares para la diferenciación celular en el campo de la biomedicina. Así, se hace necesario establecer ambientes organizacionales que contengan los nutrientes adecuados para que las variables antecedentes del proceso innovador (como son la actitud de colaboración y la orientación al aprendizaje) desencadenen dicho proceso. Los cultivos para la diferenciación celular son la referencia biomimética. A partir de ellos, se han producido importantes innovaciones en biomedicina, como la medicina regenerativa. Se hace hincapié en la necesidad de desarrollar nuevos sistemas inmunológicos en las organizaciones para contrarrestar el efecto negativo sobre el cultivo de la innovación de determinadas prácticas de dirección no deseadas. Elementos perversos que con frecuencia se dan en la práctica, como el mobbing y, lo que es peor, el bossing, y otros agentes patógenos como la falta de comunicación, el antagonismo innecesario, los clanes, los reinos de Taifas, la falta de objetivos unificadores y la descoordinación, se evidencian como objetos de tratamiento preferente desde la perspectiva de un sistema de dirección natural moderno. A partir de un estudio realizado en 150 empresas de uso intensivo del conocimiento, se demuestra el modelo propuesto, en el que un clima de confianza se revela como el medio más adecuado para producir la innovación, a partir de la interacción entre las actitudes colaborativas y la orientación al aprendizaje. Palabras clave: Innovación / Aprendizaje organizacional / Clima organizacional / Capital intelectual / Gestión del conocimiento. Trust Context, Learning and Innovation: A Biomimetic Metaphor Abstract: This paper performs an exploratory study where we analyze interactions among several firm’s elements impacting on organizational innovation. Inspired on natural philosophy view, our study illustrates learning and innovation processes as the cell cultivations used in the cell differentiation processes at the biomedicine field. Hence, it is necessary to create organizational contexts in which adequate nutrients exist such as the collaborative attitude and learning orientation which trigger the innovation process. The cultivations for cell differentiation are, right now, the biomimetic reference. Important innovations have been produced from them both in the biomedicine field and the regenerative medicine field. We focus on the need to develop new immunologic systems for organizations, counteracting the negative effect of several management practices on the innovation cultivation. Perverse regular elements in practice, such as mobbing and (the worse) bossing and other pathogenic agents such as poor communication, unnecessary antagonism, clans and local kingdoms are special treatment elements under a modern natural management system. We study 150 knowledge intensive firms, supporting our model hypotheses. Thus, trust context is the more adequate way to create innovation, through interactions between collaborative attitudes and learning orientation. Key Words: Innovation / Organizational learning / Organizational climate / Intellectual capital / Knowledge management. INTRODUCCIÓN La aproximación a los sistemas naturales físicos y biológicos viene siendo una importante fuente de ideas para la generación de nuevas soluciones aplicables en muy diversos campos de la ciencia y la tecnología. Este fenómeno se ha venido a denominar biomimética (Bueno, 2004; Arboníes, 2006). Es un hecho su utilización cada vez más recurrente para el perfeccionamiento y creación de nuevos productos, como circuitos electrónicos, materiales textiles de propiedades muy especiales, dispositivos aeroespaciales, robots y otros elementos de alta tecnología. La naturaleza nos proporciona una fuente inagotable de soluciones, especialmente en lo que a sistemas de precisión y adaptación al medio se refiere. La propia estructura, funcionalidad y comportamiento de los organismos biológicos son un inmenso universo de soluciones perfectas. Así, por ejemplo, hace ya casi un siglo que a partir de la lógica que proporcionan los organismos vivos, se estableció la Teoría General de Sistemas (TGS) (Bertalanffy, 1950, 1968). La fuerza de esta TGS reside en haberse constituido, como dicen algunos, en un meta-modelo. Los principios biológico-naturales contenidos en la TGS nos han permitido avanzar extraordinariamente en distintos campos de la ciencia, abando- Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 22 nando la lógica de pensamiento lineal por otros esquemas sistémicos, más ajustados a la complejidad de los sistemas naturales sobre los que investigamos (Kast, 1979). Entre otras aportaciones de la TGS, podemos citar la de habernos hecho comprender el fenómeno natural desde una perspectiva holística, donde el todo, sus partes y el medio forman una unidad inseparable y compleja, en permanente interacción y evolución adaptativa. Fenotipo es igual a genotipo más ambiente (Johanssen, 1911). Precisamente, esta capacidad de adaptación es la clave del progreso de las especies (Darwin, 1972). Y la observación de los mecanismos de regulación genéticos y ambientales de la información de las células en cultivo que estimulan, facilitan y producen la diferenciación o innovación celular, que desemboca en una evolución positiva de las células como partes de un todo, nos puede proporcionar un conocimiento de gran utilidad para la implantación efectiva de la innovación en nuestras organizaciones empresariales y sociales (Kast, 1979). Como hemos dicho, en estos últimos veinte años se ha potenciado el recurso de la biomimética y la aproximación a los modelos naturales, también en la especialidad de la teoría organizacional. Algunos trabajos recientes en este campo utilizan los procesos naturales o biológicos como elemento de inspiración y recurso metafórico de expresión de teorías (Bueno, 2004). Focalizar nuestra perspectiva hacia el mundo natural para la construcción de nuevos modelos y teorías, en contraposición a otras perspectivas más mecanicistas, nos parece un recurso de alta utilidad, pues el mundo natural es consustancial al hombre y, por tanto, está bien que sea la fuente de inspiración cuando se trata de establecer modelos en el campo de la teoría de las organizaciones. Este es el propósito general de este trabajo, y su objetivo específico es revisar los mecanismos de producción del aprendizaje y la innovación desde la perspectiva de un sistema de dirección natural. Desde esta perspectiva natural, podemos afirmar que el hombre, como no podía ser menos, adquiere un papel principal como único generador y depositario del conocimiento tácito, al fin y al cabo, para algunos, el único conocimien- to (Nonaka y Takeuchi, 1999). Si esto es así, y el hombre es el sujeto principal de la creación de conocimiento útil, estamos obligados a diseñar procesos que tomen en consideración al hombre para obtener mejores resultados (Davenport, 2006). Los tiempos de la torpe perspectiva directiva del hombre como mero “recurso” han pasado. Una orientación más humana, más natural de la organización y sus miembros se impone en la actualidad. Se trata de superar estereotipos y de comprometerse con la idea de reducir la cuestión a los seres humanos (Quintanilla, 2002). Y la perspectiva de la filosofía natural apunta a constituirse en una idónea referencia metodológica para esto. En el presente artículo, pretendemos contribuir a la construcción de un modelo biomimético que explique las condiciones más favorables (medio de cultivo) para la producción eficaz de nuevo conocimiento e innovación, como elementos indispensables para el desarrollo de las organizaciones consideradas como seres vivos. IDEA DE PARTIDA Desde final del siglo XIX, la técnica del cultivo celular y tisular y el mantenimiento y criopreservación de órganos vivos ha requerido de un desarrollo continuo en el que la primera dificultad fue, precisamente, la de encontrar un medio nutritivo adecuado de mantenimiento y proliferación celular. Otro factor a tener en cuenta en el proceso de perfeccionamiento de esta técnica fue erradicar los contaminantes del cultivo. En el proceso del perfeccionamiento de esta técnica se presentaron muchos problemas de contaminación. Por ello, se tuvieron que desarrollar distintos sistemas de trabajo en condiciones de asepsia (Reina, 2007). La idea de partida del presente trabajo es la de pensar, al igual que en la técnica del cultivo celular, si en el terreno de la teoría de la organización podríamos llegar a desarrollar una técnica idónea para el cultivo de la célula de la innovación. Fenómenos como la generación de tejidos para trasplantes, la manipulación genética y otros incontables avances en el campo de la biología y la medicina no hubieran sido posibles en estos últimos años sin el previo desarrollo de la técnica del cultivos in vivo como, por ejemplo, la Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 23 técnica para la diferenciación y terapia celular. De la misma manera, pensamos que en nuestras organizaciones debemos explorar nuevos modelos y desarrollar sistemas que nos ayuden a comprender el medio nutritivo que es necesario crear y mantener para el cultivo de la célula diferenciada de la innovación. Como ocurre en los cultivos biológicos, algunas malas prácticas de dirección se nos presentan como barreras a la innovación, es decir, como agentes patógenos o infecciones a evitar y tratar en su caso. Y, en muchos casos, estas son las principales barreras a la innovación. La propia complejidad de las empresas como organizaciones sociales consiste en que en ellas se producen acciones aisladas, que son contradictorias con el propio sistema (Etkin, 1993). La metáfora del cultivo para la diferenciación celular se nos revela como muy adecuada en relación con los procesos de innovación empresarial. Algún destacado directivo ha dicho que las empresas se han visto obligadas a buscar la diferenciación y la innovación para aumentar –o al menos mantener– su competitividad, y que son las personas el centro de este escenario (Fernández, 2005). E igual que ocurre en los cultivos para la diferenciación celular, las organizaciones persiguen la diferenciación mediante la innovación en sus elementos y procesos internos, en su propia estructura y en su ámbito relacional. Desde una perspectiva biomimética, pasaremos ahora a describir el proceso de creación de conocimiento para la que denominamos célula de la innovación y el medio nutritivo propuesto para su cultivo. LA CÉLULA DE LA INNOVACIÓN Se ha demostrado que las actitudes de las personas predeterminan la conducta (Rokeach, 1980) y que son el elemento clave de la puesta en marcha de los mecanismos de aprendizaje e innovación en las organizaciones. Son las personas las que deciden –o no– realizar las conductas que nos conducen al aprendizaje e innovación (Miró, 2006). Se han identificado dos tipos de actitudes u orientaciones, como las que están presentes a la hora de aprender e innovar en las organizaciones: − Por una parte, está la actitud de colaboración (AC). − Por otra, la que se ha denominado orientación al aprendizaje (OA). La actitud de colaboración (AC) es cada vez más importante, ya que las organizaciones van dejando la responsabilidad de aprender e innovar a los propios individuos (Mayo y Lank, 2002; Steers y otros, 2004). Así, se necesitan personas que demuestren una predisposición abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrentan las organizaciones, que sepan rectificar errores y que huyan de razonamientos inmovilistas y defensivos, que son los que bloquean la capacidad de “aprender a aprender”. La profundización en el concepto de colaboración nos llevaría a desarrollar el de coordinación, uno de los temas más analizados y que es clave para la gestión de empresas (Grant, 1996). La orientación al aprendizaje (OA) se ha definido como el conjunto de valores organizativos que influencian la propensión de la empresa a crear y usar el conocimiento (Real, 2003). A su vez, la orientación al aprendizaje se compone de tres elementos (Sinkula et al., 1997): − El compromiso hacia el aprendizaje por parte de la organización. − La mentalidad abierta, enfocada hacia el propio “desaprendizaje organizacional”. − La visión compartida, que marca el enfoque hacia el que se dirigirá el aprendizaje. Estos elementos tienen que ver con el interés de las personas de la organización por investigar, por comprender las relaciones causales que rigen el funcionamiento de los acontecimientos productivos y por crear nuevo conocimiento para la mejora de los procesos (Celuch y otros, 2002), potenciando el aprendizaje por encima de la propia inercia organizativa (Bohn, 1994). Es a partir de estas actitudes hacia la colaboración (AC) y hacia el aprendizaje (OA) como se desarrollan los procesos de aprendizaje e innovación. En este trabajo fusionaremos ambos elementos: aprendizaje e innovación. Aunque generalmente son tratados de forma independiente, existen razones para considerar que son Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 24 un mismo constructo, lo que se justifica desde la perspectiva que considera el conocimiento como acción efectiva (Miró, 2006). Así, definimos aprendizaje e innovación (AI) como un proceso en sí mismo, un potencial dinámico que permite a las organizaciones adquirir las competencias efectivas necesarias para actuar en entornos cambiantes (Leal et al., 2006; Bohn, 1994). En este sentido, el aprendizaje e innovación (AI) se convierte en una clave esencial para la capacidad de adaptación de las organizaciones a su entorno. Esto es lo que lleva a concebir este concepto del aprendizaje e innovación (AI) como el dispositivo homeostático del sistema organizacional (Kast, 1979). EL MEDIO DE CULTIVO Dada la necesidad de desarrollar procesos eficaces de aprendizaje e innovación (AI) en las organizaciones, la labor principal de los directivos en una sociedad moderna es la de crear las condiciones que hagan surgir en las personas un comportamiento y un estímulo para hacer frente a las barreras que dificultan el cambio necesario (Kotter, 2002). Así, entre otras condiciones, la de crear y propiciar un clima que favorezca el pensamiento creativo y una infraestructura organizativa que facilite los procesos de aprendizaje e innovación (AI) permanentes. A este tipo de clima le denominamos clima organizacional de confianza (CL) (Miró, 2006). Cada vez más, la organizaciones se preocupan por conocer y medir el clima organizacional en el que se desenvuelve su gente. Actualmente, un 75% de las empresas españolas de mediano y de gran tamaño utilizan herramientas de análisis del clima organizativo en el ámbito de su planificación estratégica y de la gestión de los recursos humanos (Pérez y Oteo, 2006). Y es que la percepción del clima organizacional por parte de la gente nos informa sobre su nivel de motivación. Y si las actitudes son la predisposición a actuar de una manera determinada, la motivación es el elemento que las potencia más o menos o, incluso, las anula o cambia de signo, según las circunstancias, en las que el clima organizacional tiene mucho que ver (Fernández, 2005). CULTIVO DE LA INNOVACIÓN: LA METÁFORA BIOMIMÉTICA El proceso biológico que va a ser nuestra referencia biomimética es el de los cultivos para la diferenciación celular a partir de las células stem de la médula ósea. En este proceso, la comunicación entre células juega un papel esencial, pues permite la coordinación de la actividad celular en beneficio del organismo como un todo sistémico. Las señales intercelulares son interpretadas por una maquinaria compleja en la célula que responde a ellas. Siguiendo con nuestra metáfora, explicaremos que en un medio de cultivo adecuado, y a partir del estímulo (molécula señal) de una célula stem (extraída de la médula ósea de un paciente) sobre otra célula stem extraída de la médula ósea de un donante, se produce la transferencia nuclear necesaria para la proliferación y diferenciación del cultivo, y para convertir las células stem con su núcleo reprogramado en células del tipo del los tejidos dañados del paciente en cuestión. Posteriormente, las células diferenciadas que se han creado se implantan en el paciente, llevándose a cabo la regeneración de los tejidos del sistema orgánico de que se trate: sanguíneo, cardiaco, óseo, nervioso, etc. El modelo gráfico de este proceso de diferenciación con base en células stem extraídas de la médula ósea se presenta en la figura 1. Figura 1.- Proceso del cultivo de células stem pluripotentes Biopsia Célula stem (médula ósea) Célula stem (médula ósea) Molécula señal Reprogamación del núcleo Donante Trasplante Células diferenciadas (ósea, corazón, neurona...) Multiplicación y diferenciación de células stem (pluripotentes) FUENTE: Elaboración propia. Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 25 Y, realizando una síntesis del proceso de la diferenciación celular, el modelo podría expresarse como se recoge en la figura 2. Figura 2.- Modelo gráfico del cultivo para la diferenciación Medio de cultivo Célula stem (paciente) Célula stem (donante) Célula diferenciada oinnovada FUENTE: Elaboración propia. Las relaciones que constituyen la lógica del modelo biomimético que proponemos a continuación para el cultivo de la célula de innovación en las organizaciones, se fundamentan en las orientaciones doctrinales que en el campo de la teoría de las organizaciones y, concretamente, desde la perspectiva de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, insisten en la interacción entre las variables del modelo propuesto en la forma que a continuación se describe. Se ha afirmado que un clima organizacional que favorezca la comunicación, la participación, la descentralización, el compañerismo y la confianza influye positivamente en el desempeño (Deshpandé y Farley, 1999). Por otra parte, se ha dicho que es la organización la que debe proveer las condiciones facilitadoras necesarias para que los grupos desencadenen la espiral del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999) en el marco de un clima favorecedor de la cooperación y con intención creativa (Hedlund, 1994; Sveiby, 2002; Kotter, 2002; Senlle, 1992; Real, 2003; Dixon, 1997; Weick y Westley, 1996). Este proceso influye profundamente en las actitudes y en los comportamientos críticos para la mejora del rendimiento. Y, además, genera confianza y activa ideas (Davenport, 2006). Las afirmaciones anteriores, nos sugieren formular las hipótesis 1 y 2 de nuestro modelo: • H1: Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la orientación al aprendizaje. • H2: Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la actitud de colaboración de las personas. Pero la orientación hacia el aprendizaje requiere, además, de la voluntad de cooperar para que los esfuerzos generados hacia el aprendizaje se alineen con los objetivos y las necesidades organizacionales. Así, se ha dicho que para que la orientación al aprendizaje se materialice en procesos efectivos de creación de nuevo conocimiento, es esencial que exista un nivel de confianza y cooperación que facilite compartir el conocimiento tácito (socialización), que es una de las fuentes para la generación de nuevo conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003). Con lo que podríamos enunciar la hipótesis 3 del modelo: • H3: La actitud de colaboración de las personas de la organización influye positivamente en a orientación al aprendizaje. La orientación al aprendizaje influye en el constructo denominado aprendizaje e innovación (AI), en cuanto que orienta específicamente los campos del conocimiento y las áreas del proceso tecnológico sobre las que debe focalizarse dicho aprendizaje e innovación. La orientación al aprendizaje implica una orientación específica de las personas hacia la mejora tecnológica, además de constituirse en filtro para la captación, creación y aplicación de conocimientos útiles para la organización (Real, 2003; Mahoney y otros, 1996; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003; Kotter, 2002; Senlle, 1992). Esto nos lleva a formular la hipótesis 4 del modelo propuesto: • H4: La orientación al aprendizaje de las personas de la organización está positivamente Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 26 asociada con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional. Por ultimo, debemos considerar que: 1) las actitudes de colaboración figuran como válvula de paso del conocimiento humano (tácito) hacia los sistemas de aprendizaje e innovación (Brooking, 1997), de forma que puedan ser compartidos por el resto de la organización; y 2) sólo mediante la colaboración pueden llegar a producirse las sinergias implícitas en los procesos creativos (Mahoney y otros, 1996; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003; Kotter, 2002; Senlle, 1992). Lo que nos lleva a formular la última de nuestras hipótesis (H5): • H5: La actitud de colaboración de las personas de la organización, está asociada positivamente con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional. Podríamos realizar una representación gráfica del modelo propuesto construido a partir de estas 5 hipótesis que lo definen (figura 3). A su vez, una representación biomimética de este modelo se presenta en la figura 4. Figura 3.- Modelo propuesto de hipótesis CLIMA DE CONFIANZA ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE ACTITUD DE COLABORACIÓN APRENDIZAJE E INNOVACIÓN Buenas relaciones Sentido misión No clanes Equipo No miedo Confianza Aprendizaje e inversión Aprendizaje y supervivencia Aprendizaje y competitividad Aprendizaje y mejora Formación Grupos de mejora Mejores prácticas Planes de inversión Actualización procedimientos Calidad Entrenamiento Disposición al cambio Cooperación Anticipación No prepotencia Responsabilidad H1 H2 H3 H5 H4 FUENTE: Elaboración propia. Figura 4.- Cultivo de la célula de la innovación Clima de confianza (medio de cultivo) Clima de confianza (medio de cultivo) Actitud de colaboración Orientación al aprendizaje Aprendizaje e Innovación FUENTE: Elaboración propia. Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 27 METODOLOGÍA El modelo propuesto ha sido testado en 150 empresas de distintos sectores, aunque todas ellas enmarcadas en general en el grupo de empresas de utilización intensiva de conocimiento, es decir, empresas que perciben que el conocimiento es uno de sus principales activos y, por tanto, conocedoras de los procesos de aprendizaje e innovación por encima de la media de las empresas de nuestro país (Cepeda, 2004). Por volumen de ventas y plantilla, la muestra representa suficientemente todos los tamaños de empresa. Según el porcentaje de participación en el total de la muestra, los sectores representados son: Informática y Telecomunicaciones (28,10%), Industria (21,57%), Ingeniería y Estudios (17,65%), Servicios (12,42%), Consultoría (9,80%), Sanidad (5,88%) y Construcción (4,58%). Aunque todas ellas, como hemos dicho antes, están enmarcadas en el segmento de empresas utilizadoras en forma intensiva de conocimiento, como podemos observar, en el conjun- to de la muestra predominan las empresas tecnológicas e industriales. El cuestionario utilizado contenía una escala de 1 a 5, del tipo Likert, para medir cada una de las variables que componen el modelo propues- to. El cuestionario ha sido dirigido a directivos de empresas con el suficiente conocimiento de las cuestiones formuladas. Los ítems o aspectos de las cuatro variables latentes del modelo han sido extraídas de trabajos exploratorios anteriores (Miró, 2006). Así, para la variable clima organizacional se han adaptado las medidas utilizadas por Hernandez y Ongallo (2003); para la variable orientación al aprendizaje se adaptó la medida de Bontis (1999), utilizada y testada por Real (2003). La actitud de colaboración ha sido una medida creada ad hoc para este trabajo a través de una profunda revisión de la literatura, fundamentalmente a partir de los trabajos de Brooking (1997), Sveiby (2001) y Learson (2002), entre otros. Finalmente, la variable aprendizaje e innovación es una adaptación de la medida utilizada por Prieto (2002) y Gold (2001). Los ítems que han soportado el análisis de los resultados figuran en anexo, junto a las fuentes teóricas y empíricas que han sugerido la utilización de cada uno de los indicadores. Asimismo, de cara a garantizar la validez de contenido de cada uno de los ítems, desarrollamos un método Delphi (Camisón 1999), confeccionando un panel de expertos (se consultó a 13 expertos: 7 académicos de universidades españolas y americanas, así como a 5 directivos de empresas intensivas en la utilización de conocimiento y conocedores de los temas relacionados con la gestión del conocimiento. El estudio se desarrolló en tres rondas consecutivas hasta que se logró un adecuado grado de consenso. El cuestionario se facilitó entre los meses de junio de 2005 y marzo de 2006, obteniéndose un total de 150 empresas de un total de 4.000 empresas identificadas, lo que supone un 3,75%. El procedimiento utilizado para identificar la muestra fue el de snowball sampling (Biernacki y Waldorf, 1981) El procedimiento que se ha seguido para el análisis de los datos es el de modelos de ecuaciones estructurales (MEE). Los MEE tienen como característica fundamental poder hacer regresiones múltiples entre variables observables y variables latentes. Nosotros, por las razones contempladas por Cepeda y Roldán (2004) que se adaptan al caso de nuestra investigación, hemos utilizado la técnica denominada Partial Least Square (PLS) y, concretamente, el software PLS-Graph (Chin, 2004). RESULTADOS DEL MODELO A continuación ofrecemos las tablas con los valores más significativos obtenidos en la evaluación del modelo de medida y del modelo estructural. EVALUACIÓN DEL MODELO DE MEDIDA Para la evaluación del modelo de medida se ha llevado a cabo una depuración de los ítems o aspectos que definen, con el resultado para cada variable que figuran en anexo. El número de indicadores que permanecen en cada variable con carga superior (0,707), siguiendo a Carmines y Zeller (1979), nos garantiza el rigor con el que las variables manifiestas están suficientemente Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 28 relacionadas con las variables latentes del modelo. Como observamos, todos los constructos ofrecen valores superiores a 0,7 (tabla 1), incluso a 0,8 siendo más estrictos (Nunally, 1978), lo cual nos indica que el rigor con el que los ítems miden las variables es adecuado. Tabla 1.- Fiabilidad compuesta de los constructos CONSTRUCTO FIABILIDAD COMPUESTA DEL CONSTRUCTO Clima de confianza 0,919 Actitud de colaboración 0,882 Orientación al aprendizaje 0,928 Aprendizaje e innovación 0,912 El análisis de la varianza extraída media (AVE) valora si los ítems destinados a medir un concepto miden realmente lo mismo. Fornell y Larcker (1981) recomiendan que la varianza extraída media sea superior a 0,50, lo que indicaría, como en nuestro caso, que más del 50% de la varianza del constructo sea debida a sus indicadores (tabla 2). Tabla 2.- Varianza extraída media (AVE) CONSTRUCTO AVE Clima de confianza 0,586 Actitud de colaboración 0,554 Orientación al aprendizaje 0,763 Aprendizaje e innovación 0,535 En todos los constructos se cumple con la condición establecida por Fornell y Larker (1981) para la propiedad de la validez discriminante (tabla 3). Tabla 3.- Validez discriminante CL AC OA AI CL 0,766 AC 0,708 0,744 OA 0,456 0,498 0,874 AI 0,457 0,511 0,595 0,731 EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL Los datos contenidos en la figura 5 nos ofrecen una primera visión general de las relaciones teóricas propuestas y del apoyo empírico que han encontrado en la investigación. Todos los coeficientes path están por encima del valor de 0,2 o de 0,3 recomendados (Chin, 1998), salvo el correspondiente a la hipótesis H1 del estudio, que relaciona el clima organizacional (CL) con la orientación al aprendizaje (OA) con valor de 0,101. Los valores R2 sí están por encima de 0,1, que es el valor mínimo propuesto para que sean estadísticamente significativos en cuanto a su valor predicativo (Falk y Miller, 1992). En todos los casos los valores de varianza explicada (tabla 4) están por encima del 1,5%, Figura 5.- Resultado de la evaluación del modelo estructural CLIMA DE CONFIANZA ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE ACTITUD DE COLABORACIÓN APRENDIZAJE E INNOVACIÓN Buenas relaciones Sentido misión No clanes Equipo No miedo Confianza Aprendizaje e inversión Aprendizaje y supervivencia Aprendizaje y competitividad Aprendizaje y mejora Formación Grupos de mejora Mejores prácticas Planes de inversión Actualización procedimientos Calidad Entrenamiento Disposición al cambio Cooperación Anticipación No prepotencia Responsabilidad 0,161 0,798 0,370 0,453 0,286 R = 0,637 2 R = 0,258 2 R = 0,416 2 FUENTE: Elaboración propia. Miró, C.J.; Leal, A.G.; Cepeda, G.A.; Miró, M.A. Clima de confianza, aprendizaje e innovación... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 21-36 ISSN 1019-6838 29 mínimo recomendado por Falk y Miller (1992), con lo que podemos afirmar que el valor de predictibilidad de las variables predictoras respecto de las variables predichas es significativo. Tabla 4.- Porcentaje de la varianza explicada RELACIONES PLANTEADAS EN EL MODELO INTERNO COEF. PATH CORRELACIONES % VARIANZA EXPLICADA CL → AC 0,798 0,798 63,68% CL → OA 0,161 0,456 7,34% AC → OA 0,370 0,498 18,43% AC → AI 0,286 0,511 14,62% OA → AI 0,453 0,595 26,95% Para contrastar las hipótesis planteadas debemos valorar la precisión y estabilidad de las estimaciones obtenidas, para lo cual recurrimos a la técnica bootstrap, que nos ofrece el error estándar y los valores t de los parámetros. Los resultados así obtenidos se resumen tabla 5. Como podemos observar (tabla 5), salvo la primera hipótesis (H1), se confirman el resto de hipótesis de la investigación. DISCUSIÓN A la vista de los resultados obtenidos, podemos comentar los siguientes aspectos. No se confirma la hipótesis 1, es decir la influencia positiva de un clima de confianza (CL) sobre la orientación al aprendizaje (OA), siendo el valor de coeficiente path β de 0,101 inferior a los valores propuestos. Esto nos lleva a pensar que la formación de la orientación al aprendizaje en las organizaciones puede tener menos que ver con el clima organizacional (CL) y más con otros aspectos de naturaleza estructural, como la infraestructura organizativa y la propia cultura organizacional (Brooking, 1997). Algunos estudios anteriores nos orientan hacia esta posibilidad (Miró, 2006). Sí se confirman el resto de hipótesis del estudio H2, H3, H4, y H5, pudiéndose destacar entre ellas y conn base a los valores obtenidos, un camino crítico que nos aproxima a la lógica de los procesos potenciadores de la innovación en las organizaciones. Este camino es el marcado por las relaciones hipotetizadas de mayor valoración en el estudio, es decir, las representadas por las hipótesis H2, H3 y H4, que correlacionan el clima de confianza (CL) con la actitud de colaboración (AC), a esta con la orientación al aprendizaje (OA) y a esta última con el Aprendizaje y la innovación (AI). A partir de estas hipótesis más valoradas, podría obtenerse el esquema rector de la lógica del proceso (figura 6). Los resultados obtenidos sobre la significación de las hipótesis soportadas que figura en la tabla 5 (contraste de las hipótesis planteadas) son altos. Por ello podemos afirmar que en la medida en que el modelo estructural ha sido validado, su nivel de significación y predictibilidad es bueno. Con esto, se confirman las orientaciones de la doctrina que vinculan la creación de nuevo conocimiento a la interacción de las personas de las organizaciones (Nonaka y Takeu- Tabla 5.- Contraste de las hipótesis planteadas HIPÓTESIS COEF. PATH ESTANDARIZ. (Β) VALOR t (BOOTSTRAP) HIPÓTESIS SOPORTADA H1 Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la orientación al aprendizaje 0,1610 1,3938 NO H2 Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la actitud de colaboración de las personas 0,7980 23,4216 SÍ (***) H3 La actitud de colaboración de las personas de la organización influye positivamente en a orientación al aprendizaje 0,3700 3,0236 SÍ (***) H4 La orientación al aprendizaje de las personas de la organización está positivamente asociada con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional 0,4530 5,9137 SÍ (***) H5 La actitud de colaboración de las personas de la organización, está asociada positivamente con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional 0,2860 3,9986 SÍ (***) *p<0.05; **p<0,01; ***p<0,001 (basado en una distribución t (499) de Student de una cola) t (0,05; 499)=1,964726835; t (0,01; 499)=2,585711627; t (0,001; 499)=3,310124157 (ns = no soportada).