Reingeniería de los procesos de tesorería: el caso de Amperia

507 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TESORERÍA: EL CASO DE AMPERIA José María González González ABSTRACT The aim of this paper is to analyse causes, process and consequences of the financial process redesign, specifically of the cash management processes. In this way, we can improve our knowledge about this type of organizational change and increase the efficacy of organizations when they implement it. For it, we have developed a longitudinal case study in a Spanish electricity company that was acquired in 1996 and after it had to adopt a reengineering focus to implement an economicfinancial integrated information system. KEY WORDS: Organizational Change, Business Process Reengineering, Cash Management. 1. INTRODUCCIÓN La reingeniería de procesos de negocio (Business Process Reengineering, BPR) ha ocupado un lugar destacado en la investigación de cambio organizativo (en adelante, CO) desde principios de los 90. Esta práctica ha experimentado una amplia difusión entre las empresas, generando una extensa literatura en poco más de una década (Hill y Collins, 1999), si bien ésta se ha enfocado fundamentalmente en la dimensión tecnológica del CO, en detrimento de sus dimensiones organizativa y social (Davenport y Perez-Guardado, 1999). De hecho, las tecnologías de la información (en adelante, TI) constituyen el factor distintivo del BPR, en tanto que facilitan el rediseño de los procesos para alcanzar una mejora drástica del rendimiento organizativo (Davenport, 1996). Además, las TI han contribuido en gran medida a agilizar las actividades abarcadas por las distintas funciones empresariales, entre ellas la Gestión de Tesorería (Thurston, 2000), sobre la que nos hemos enfocado para delimitar el objeto de estudio de nuestro trabajo. Entre las principales razones por las que decidimos centrarnos en esta función, podemos destacar el gran avance que ha experimentado en las décadas de los 80 y 90 la Gestión de Tesorería (Torre, 1998; Santomá, 2000) y, en relación a la investigación, la ausencia de trabajos que valoren la contribución del BPR a las actividades específicas de la Gestión de Tesorería, así como sus impactos a nivel organizativo y social. En relación a esto último, sólo unos cuantos trabajos de carácter profesional han considerado conjuntamente BPR y Gestión de Tesorería, como Scott (1993), Sagner (1997) y Brazzale y Milligan (1998), si bien lo han hecho de una manera muy superficial. Por todo ello, en este trabajo pretendemos analizar las causas, proceso y consecuencias del CO inducido por el rediseño basado en las TI sobre la Gestión de Tesorería, identificando no sólo sus aspectos tecnológicos, sino también los organizativos y humanos. De esta forma, en palabras de Huber y Glick (1993), contribuiremos a comprender mejor este tipo de CO y, por ende, a aumentar la eficacia con la que las organizaciones gestionan su implantación. Para alcanzar nuestro objetivo, hemos llevado a cabo una revisión amplia y profunda de la literatura especializada tanto sobre CO, centrándonos específicamente en el BPR como uno de sus principales inductores, como sobre la Gestión de Tesorería. Basándonos en esta revisión, hemos formulado cinco proposiciones que CITIES IN COMPETITION 508 hemos contrastado con los resultados obtenidos mediante el desarrollo de un estudio de caso longitudinal, considerada en este trabajo como la metodología más adecuada (Pettigrew,1997; Armenakis y Bedeian, 1999). El resto del trabajo lo hemos estructurado como sigue. En el segundo apartado nos referimos a los principales inductores de CO en el entorno empresarial actual. En el tercero analizamos los fundamentos del BPR y el proceso de CO que genera su implantación. En el cuarto, nos ocupamos de la evolución de la Gestión de Tesorería. En el quinto, presentamos y analizamos los resultados del estudio de caso. Por último, en el sexto apartado exponemos las consideraciones finales alcanzadas y sus posibles extensiones. 2. CAMBIO ORGANIZATIVO: PRINCIPALES INDUCTORES Las privatizaciones de empresas, las fusiones y adquisiciones (en adelante, FyA) y la implantación de nuevas TI, son tres de los inductores da cambio más destacados en el entorno empresarial actual. En primer lugar, la privatización ha atraído a los investigadores por su papel en la transición de las economías planificadas hacia la de mercado y por la progresiva liberalización económica en los países más desarrollados, acentuada en los años 90 (Ramamurti, 2000). Este inductor de cambio puede afectar a diversos aspectos organizativos, desde algunos más generales, como sus repercusiones sobre la cultura de las organizaciones (Antal y Merkens, 1993), los roles desempeñados por los directivos en el proceso de cambio (Kostera, 1995), la importancia del apoyo institucional para favorecer la transición hacia el sistema de mercado (Whitley y Czaban, 1998), o la coexistencia en las organizaciones de los países del Este de los valores de la economía planificada y de mercado (Suhomlinova, 1999), hasta otros más específicos, como sus repercusiones sobre los sistemas de información para la gestión de las organizaciones (Ogden, 1995; Vámosi, 2000; Uddin y Hopper, 2001). En segundo lugar, la investigación sobre las FyA se ha enfocado mayoritariamente en los factores estratégicos y financiero-contables, en detrimento de los organizativos y sociales (Morosini, 1999), pudiéndose señalar dos perspectivas predominantes: la Perspectiva de la Opción, caracterizada por la racionalidad atribuida a las decisiones de FyA, y la de Procesos que contempla el proceso de fusión o adquisición en su totalidad como un factor de éxito, en el que intervienen también elementos de carácter político y se considera la racionalidad limitada de los individuos (Jemison y Sitkin, 1986; Hunt, 1988). Concretamente, los condicionantes del éxito de las FyA constituyen una de las cuestiones más estudiadas (Iborra, 1997; Cuervo, 1999), de gran interés dado el alto porcentaje de fracaso de este tipo de operaciones (Mascareñas, 2000). Esto último ha hecho que se le dedique una mayor atención a los aspectos organizativos y sociales de las FyA, a los que Haspelagh y Jemison (1987) hacen referencia cuando analizan la pérdida de valor no económico que provocan. En este sentido, se está extendiendo la investigación sobre la denominada dimensión humana de las FyA (Daniel, 1999), que comprende los comportamientos y estados emocionales que experimentan los miembros de las organizaciones afectadas y la adecuada integración sociocultural para su éxito (Buono y Bowditch, 1989). En tercer lugar, las TI están permitiendo agilizar los procesos empresariales y la introducción de nuevas técnicas de gestión. Entre las cuestiones más estudiadas destaca su repercusión sobre el rendimiento organizativo y la consecución de ventajas competitivas (Dewett y Jones, 2001), siendo diversos los trabajos en los que se reconoce la importancia de los recursos organizativos y humanos para lograr las ventajas esperadas (Powell y Dent- Micallef, 1997), así como la necesidad de que su implantación esté acompañada por un proceso de CO (Brynjolfsson y Hitt, 2000) que requiere una adecuada gestión por parte de los responsables del proyecto. ACCOUNTING TRENDS 509 3. FUNDAMENTOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO Precisamente, las TI se han convertido en el factor distintivo del BPR (Davenport, 1996), caracterizado por ser: (1) fundamental, puesto que conlleva el análisis de las reglas en las que se apoya la gestión que realiza la empresa de sus negocios; (2) radical, en cuanto supone desechar los procesos existentes y comenzar de nuevo; (3) espectacular, lo que implica que las empresas aumenten en gran medida su rendimiento; y (4) enfocado en los procesos, no en las funciones organizativas. El BPR persigue la mejora drástica del rendimiento organizativo a través de la reducción de costes (Knights y McCabe, 1998; Hill y Collins, 1999), del aumento de la satisfacción de los clientes (Hammer, 1996) o de cualquier otra medida que incremente la competitividad empresarial (Prado, 2002). Para el éxito de los proyectos de BPR, sus defensores consideran básicos, el compromiso de la Alta Dirección (Dixon et al., 1994; Grouard y Meston, 1995), el liderazgo para impulsar el cambio (Hammer y Randall, 1993), la comunicación amplia y sincera (Guha et al., 1997), la participación de los empleados (Davenport y Perez- Guardado, 1999) y los equipos de reingeniería (Hammer y Champy, 1994) y de trabajo (Davenport, 1996). Estos factores deben desplegarse durante las etapas del BPR (Davenport y Short, 1990; Chen, 1999; Wu, 2002), que se pueden resumir en: (1) Inducción a la reingeniería, etapa preliminar en la que los empleados deben llegar a reconocer la necesidad de afrontar un cambio radical, ya sea porque la Alta Dirección transmita una nueva visión empresarial y/o comunique una situación de crisis que haga preciso el cambio; (2) Identificación y análisis de oportunidades, donde se seleccionan los procesos a rediseñar y se examinan a través de herramientas como el análisis de actividades o el benchmarking; (3) Rediseño de procesos, que implica crear procesos nuevos basados en las TI; y (4) Implantación, en la que los procesos actuales son sustituidos por los rediseñados, ya sean completamente nuevos (enfoque de “hoja en blanco”) o mejoras de los anteriores (enfoque de “hoja en sucio”) (Davenport y Stoddard, 1994). La implantación de los procesos rediseñados implica un CO radical que se manifiesta en las dimensiones (Davenport, 1996): (1) tecnológica, ya que se introducen nuevas TI y se reestructuran los sistemas de información; (2) organizativa, como el aplanamiento de la estructura de la organización, cambios en su cultura a favor de la innovación, establecimiento de medidas e incentivos según el cumplimiento de objetivos, gestión por procesos, delegación en los empleados del control de sus actividades, etc.; y (3) humana, porque los empleados cambian su forma de trabajar, roles y responsabilidades, toma de decisiones, normas y valores, etc. 4. GESTIÓN DE TESORERÍA En las dos últimas décadas podemos destacar el cambio desde una Tesorería Operativa, caracterizada por tareas rutinarias de procesamiento de transacciones, hacia una Tesorería de Gestión, más implicada en la gestión eficiente de la empresa (Torre, 1998). Los departamentos de tesorería, en lo fundamental, realizan la gestión de la posición de tesorería, la planificación y el control de la liquidez, la gestión de las condiciones bancarias y su control, y la gestión de riesgos (López, 1996). El desarrollo de estas funciones justifica la autonomía de estos departamentos en las grandes organizaciones (Helliar, 1998), donde se separa de Contabilidad, con el que sigue guardando una relación estrecha (Anciano, 2000). CITIES IN COMPETITION 510 Concretamente en los grandes grupos empresariales, existe una marcada tendencia hacia la centralización de la tesorería (Carrato, 2000; Large, 2001; Mulligan, 2001), bien coordinando las tesorerías de las filiales, bien integrando todas las actividades en un centro creado a tal efecto. A este respecto, los principales beneficios de la centralización son la reducción de costes financieros, sistemas de información, estructura y personal, a cambio de la inversión necesaria para su establecimiento (Santomá, 2000). Además de la centralización, en la literatura se destaca la contribución de las nuevas TI al desarrollo de la Gestión de Tesorería (Makela, 1999; Thurston, 2000), entre ellas las aplicaciones de tesorería, la banca electrónica y por Internet y el EDI (Electronic Data Interchange). Estas tecnologías han facilitado el desarrollo de instrumentos de cobro y pago para las transacciones y han propiciado el establecimiento de unas relaciones más estrechas entre empresas y entidades financieras (Prat et al., 1998). Con respecto a estas últimas, se aprecia una reducción del número de entidades con las que operan las empresas (López, 1996; Teigen, 2001). 5. EL CASO AMPERIA Los motivos para seleccionar Amperia, pseudónimo de una empresa real, fueron fundamentalmente dos. El principal, su adecuación al propósito de nuestra investigación, ya que: (1) era una empresa de gran tamaño que operaba en el sector eléctrico, muy relevante en el entramado empresarial español; con recursos suficientes para invertir en TI, de gran importancia para el desarrollo de su filosofía de Cash Management; y con un Departamento de Tesorería bien delimitado; y (2) tras su absorción por el Grupo Hispania, tuvo que rediseñar sus procesos económico-financieros para implantar SIE-2000, un sistema de información para la gestión integrado para las áreas Económico-Financiera y Aprovisionamientos, calificado por la Alta Dirección como “columna vertebral del Grupo”. El segundo motivo fue la posibilidad de acceder a diversas fuentes de información. Así, además de la revisión de la literatura especializada y de la regulación legal del sector, durante la investigación, finales de 1996 a finales de 2002, se utilizaron las siguientes: (a) Observación participante, desde diciembre de 1996 a agosto de 1997, en los que un investigador estuvo trabajando como becario en prácticas en el Departamento de Tesorería de Amperia; (b) Efectuamos 52 entrevistas a un total de 33 personas, tanto empleados de las distintas áreas de la empresa absorbida, Contabilidad, Tesorería, Comercial, Control Interno, etc., como de la matriz del Grupo absorbente; (c) Realizamos observación no participante, mediante 3 visitas mensuales a la empresa; (d) Analizamos diversos documentos, como boletines y revistas internas de Amperia y del Grupo Hispania, informes financieros anuales de las empresas, informes de SIE-2000 y de las actividades de Tesorería, el Acuerdo sobre la Reordenación Societaria, etc.; y (e) Mantuvimos conversaciones informales con los empleados, de gran importancia para contrastar la información recogida por otras fuentes y para la contextualización política, social, histórica y organizativa del caso. A continuación nos referimos a cada nivel analizado, considerando sus cambios antes, durante y después de la implantación de SIE-2000 que abarcó desde mediados de 1997 a mediados de 1999. 5.1. SECTOR ELÉCTRICO ESPAÑOL ACCOUNTING TRENDS 511 El sector eléctrico español (SEE) experimentó en las dos últimas décadas un proceso de concentración, pasando de 17 compañías a principios de los 80, a solo 4 grupos a mediados de los 90 (Noceda, 1999). Hasta 1997, la regulación estatal del SEE proporcionaba a las empresas una posición ventajosa, asegurándoles prácticamente la recuperación de sus costes y la obtención de beneficios. Esta situación comenzó a cambiar a finales de 1996, con la firma por las eléctricas y el Ministerio de Industria y Energía del Protocolo para el Establecimiento de una Nueva Regulación del Sistema Eléctrico Nacional que en consonancia con la Directiva 96/92/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, sobre Normas Comunes para el Mercado Interior de la Electricidad; introdujo los principios de competencia y liberalización en el SEE, aprobados finalmente en la Ley 54/1997, de 27 de noviembre, del Sector Eléctrico, en la que se regulan, entre otros aspectos, la estructura y funcionamiento del nuevo mercado eléctrico, la separación jurídica de las actividades de las eléctricas y la reducción progresiva de la tarifa. En enero de 1998 comenzó a funcionar el nuevo mercado eléctrico, para lo que previamente fueron constituidos el Operador de Mercado y el Operador del Sistema. En el primer año de su funcionamiento, la competencia apenas existió, ya que los dos primeros grupos del sector acapararon, respectivamente, el 43% y el 39% del mercado eléctrico, existiendo un oligopolio que se ha conservado prácticamente hasta la actualidad. Aunque la Ley del Sector Eléctrico estableció un período transitorio de 10 años para la apertura total, de 1998 a 2007, el Real Decreto-Ley 6/2000, de Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en Mercados de Bienes y Servicios, aceleró la liberalización del sector, adelantándose la fecha al año 2003. Entre 2000 y 2002, destacan los siguientes hechos en el sector: (1) el intento fallido de fusión de Hispania y el segundo grupo del sector a principios de 2001, debido a las condiciones impuestas por el Gobierno español, que de haberse producido hubiese originado una situación de cuasi-monopolio; y (2) la Crisis de California que por las graves consecuencias que supuso y por la semejanza de su proceso de liberalización eléctrica con el español, produjo una alarma que aprovecharon las eléctricas para reivindicar mejores condiciones al Gobierno, aunque no ocasionó ninguna crisis. 5.2. GRUPO HISPANIA De las 17 compañías que constituían el SEE, Hispania adquirió durante los años 80 y 90 un total de 11, convirtiéndose en el primer grupo eléctrico. Era de propiedad estatal, pero desde finales de los 80 afrontó un proceso de privatización que concluyó en 1998, lo que llevó a su Alta Dirección a transmitir a sus empleados que a partir de entonces gozarían de autonomía en su gestión (Revista Interna del Grupo Hispania, nº 110, p. 3). Para afrontar los cambios en la regulación del SEE, reestructurarse tras las FyA realizadas y garantizar su competitividad tras el proceso de privatización en el que estaba inmerso, el Grupo Hispania diseñó y desarrolló tres grandes Planes: (1) de Reducción de Costes que preveía reducirlos en 685 millones de euros con respecto a 1996 para el período 1997-2002, de los que 361 millones correspondían a personal y el resto a otros de explotación. En 1999 se amplió este Plan hasta 2003 y se incrementó su objetivo hasta los 805 millones de euros; (2) Estratégico de Recursos Humanos que pretendía establecer un salario variable para los nuevos contratos, aumentar la subcontratación y forzar las prejubilaciones a partir de los 55 años: y (3) de Convergencia en Sistemas de Información, en el que se esbozaban los principales sistemas corporativos y los calendarios previstos para su implantación. Entre éstos, SIE-2000 fue el primer proyecto corporativo del Grupo Hispania, que pretendía conseguir un modelo de gestión único mediante la homogeneización de sus procesos económico- CITIES IN COMPETITION 512 financieros, la utilización de un “lenguaje común” para todas las filiales que agilizara su toma de decisiones y la obtención de sinergias derivadas de las inversiones realizadas y la experiencia acumulada por sus filiales en proyectos anteriores con SAP R/3 (Documento SIE-2000). SIE-2000 se implantó en cuatro etapas, denominadas: (1) Convergencia que tenía como finalidad acordar el diseño conceptual y la funcionalidad del nuevo sistema según las mejores prácticas y las necesidades de las distintas filiales; (2) Construcción, cuyo objetivo era desarrollar un sistema base común para las filiales susceptible de ajuste según criterios comunes; (3) Implantación, donde se establecieron los módulos SAP R/3 incorporados en SIE-2000; y (4) Post-arranque, para la resolución de los problemas que se presentaron durante los primeros meses de funcionamiento del sistema. El cambio fue gestionado por un equipo centralizado en la matriz y uno descentralizado en cada filial. Su labor consistió básicamente en comunicarlo y formar a los usuarios. Se dio a conocer el proyecto y sus repercusiones sobre su trabajo, para lo que se utilizaron diversos medios, como noticias en boletines y revistas internas, presentaciones, distribución de documentos, etc. Estos medios fueron empleados también por la Alta Dirección del Grupo Hispania para mostrar su compromiso con SIE-2000 y para transmitir los nuevos valores de la cultura organizativa del Grupo, como orientación al cliente, creación de valor, integración, eficiencia, competitividad, etc. Por su parte, la formación consistió en el desarrollo de cursos específicos sobre el uso eficiente del sistema. Desde noviembre de 1998 y paralelamente a la implantación de SIE-2000, se desarrolló la reordenación societaria del Grupo Hispania. Así, se plantearon dos objetivos generales: por un lado, funcionar como un verdadero grupo industrial integrado; y, por otro, afrontar la separación jurídica de actividades exigida por la nueva Ley del Sector Eléctrico. Para ello, planificó dos etapas. En la primera, se produjo la aportación de los activos y pasivos de generación y distribución de cada filial a Hispania, y la incorporación de los accionistas minoritarios de las filiales al capital social del Grupo a través de una fusión por absorción, en julio de 1999. La segunda etapa se desarrolló en el segundo semestre de este año y consistió en la creación de Hispania Generación e Hispania Distribución que se unieron a las previamente creadas Hispania Internacional, Hispania Diversificación e Hispania Energía. Estas cinco se constituyeron en cabeceras de las líneas de negocio en las que quedó estructurado el Grupo, junto a Hispania Servicios, creada para la prestación de servicios de apoyo. Esta estructura organizativa resultante del Grupo se mantuvo en lo fundamental en los años 2001 y 2002. En relación a la dimensión humana, destaca la aprobación de un primer expediente de regulación de empleo en cada filial en 1998, por el que se estableció la edad de prejubilación en los 55 años, y la aprobación de un segundo expediente en 2001, por el que se redujo ésta a los 50 años. Estas prejubilaciones, en principio voluntarias, contribuyeron a una reducción de plantilla en el período 1997-2001 del 40%. Esta salida masiva de personal ocasionó una importante pérdida de conocimiento y experiencia, como reconoció un directivo de Recursos Humanos del Grupo, para lo que se puso en marcha el Programa Comparte, que se unió a otros previos, como el Plan de Gestión de Directivos y el Programa Stage Directivo, con los que se intentaba también difundir una única cultura organizativa. ACCOUNTING TRENDS 513 5.3. AMPERIA El Grupo Hispania absorbió Amperia en 1996, aumentando su participación hasta el 75%. Sus empleados destacaban el carácter paternalista de su cultura organizativa, ya que en Amperia encontraron empleo fijo, en un sector estable, con buen sueldo y buenas condiciones de trabajo. Se sentían orgullosos de formar parte y de trabajar para ella, por lo que le tenían una alta fidelidad. En 1997, Amperia emprendió el Proyecto Cosmos e implantó un sistema similar a SIE-2000, pero circunscrito a su Área Económico-Financiera. Así pues, en Amperia Cosmos y SIE-2000 se solaparon, a lo que no se opuso Hispania debido a que Cosmos cubría aspectos relevantes y muy urgentes para distintos usuarios de Amperia y, además, estaba basado en la misma tecnología que SIE-2000, SAP R/3, lo que favorecería la posterior implantación de éste. La jefatura del equipo responsable de implantar SIE-2000 en Amperia correspondió a los directivos del área Económico-Financiera, apoyados en todo momento por la Alta Dirección que se encargó de transmitir a los empleados la necesidad de implantarlo. Estaba formado por 40 personas y se subdividía en equipos tripartitos, conformados por un consultor SAP, un usuario y un empleado de Sistemas de Información. Los informáticos de Amperia lideraron el proyecto, lo implantaron y supervisaron los cambios tecnológicos. Por su parte, los consultores SAP asesoraron sobre aspectos técnicos a los usuarios, siendo éstos quienes implantaron la aplicación y comunicaron a sus compañeros su funcionamiento. Asimismo, se designó un líder del proyecto en cada área afectada. En general, este rol fue atribuido jerárquicamente, dado que se suponía que los jefes reunían capacidades y autoridad suficiente para dirigir el proyecto en su propio departamento. La mayoría de los entrevistados coincidieron en la identificación del líder en sus respectivas áreas. Durante el desarrollo de SIE-2000, las manifestaciones de resistencia al cambio fueron evidentes, tanto por la imposición de los cambios de Hispania a Amperia y la pérdida de autonomía de ésta, como por los fallos técnicos del sistema al comenzar su funcionamiento. Los entrevistados destacaron que, en general, la resistencia interna a nivel individual fue mayor que a nivel de departamento y entre los empleados más veteranos, mayor que entre los más jóvenes. Se manifestó principalmente, en la no asistencia a los cursos de formación y a las presentaciones sobre SIE-2000, e incluso en la negativa a utilizarlo. Según un responsable de la gestión del cambio, “hubo personas a las que se les dio por imposible y a las que tuvimos que vaciar de contenido su puesto de trabajo, dejándoles que no hicieran nada hasta que les llegara su prejubilación”. Respecto a la participación de los empleados, un integrante del equipo SIE-2000 de Amperia manifestó que “para la implantación de SIE-2000, la opinión de los usuarios no se ha tenido muy en cuenta, puesto que el cambio ha sido impuesto, es decir, se les ha dicho esto es lo que hay”. Así, los usuarios de las diferentes áreas no realizaron un diagnóstico interno previo a su implantación, por lo que no se aprovecharon ni sus conocimientos ni su experiencia. Como manifestó un entrevistado, “no se contó con nosotros, no se pidió nuestra opinión. Se trajo un sistema, se instaló y se nos formó para que supiéramos utilizarlo”. En su lugar, este diagnóstico fue realizado por los informáticos de Amperia y los consultores SAP que se centraron fundamentalmente en los aspectos técnicos. La disposición de un único sistema de información económico-financiero contribuyó a centralizar la gestión. Se trasladó el poder de decisión hacia la matriz que aumentó su control sobre Amperia, lo que se podía apreciar en el mayor peso de la actividad de reporting para sus diferentes áreas. CITIES IN COMPETITION 514 Asimismo, el proceso de reordenación societaria hizo que el Grupo Hispania adquiriera en 1999 la totalidad del capital de Amperia que finalmente se integró en las líneas de negocio del Grupo, quedando reducida a una marca comercial territorial utilizada para mantener su arraigo territorial y la fidelidad de sus clientes. Durante los años de implantación de SIE-2000 y de reordenación societaria, los entrevistados destacaron los cambios en la estructura jerárquica de Amperia, aunque se difuminaron con las prejubilaciones, reasignaciones, nombramientos, creación y supresión de cargos, creación de Direcciones Corporativas, constitución de sociedades o la integración de unas en otras. Los cambios experimentados por Amperia hicieron que los valores de su anterior cultura organizativa se debilitaran en gran medida. Así, gran parte de los empleados perdieron su sentimiento de orgullo de pertenencia, disminuyeron su fidelidad a la empresa y comenzaron a experimentar conformismo, indiferencia e incluso resentimiento hacia la empresa. El clima laboral se enrareció, a lo que contribuyó la importante reducción de plantilla que para el período 1997-2001 ascendió al 43%. En este sentido, muchos empleados veteranos que llevaban trabajando en la empresa más de 30 años, se sintieron traicionados. 5.4. DEPARTAMENTO DE TESORERÍA Sus funciones básicas tradicionales eran: (1) Gestión de la Posición, maximizando el rendimiento de las inversiones y minimizando el coste de la financiación; (2) Planificación y control de la liquidez, considerando fundamentalmente el horizonte temporal del corto plazo; (3) Gestión bancaria, estableciendo las relaciones y condiciones con las entidades financieras; y (4) Gestión de riesgos, principalmente por la variabilidad de los tipos de interés. En 1996, implantó la aplicación System-Cash. Como los empleados estaban satisfechos con ella y entonces el módulo SAP de tesorería no estaba muy desarrollado, el sistema de tesorería no se incluyó en Cosmos. No obstante, tras la absorción de Amperia, Hispania impuso el cambio de System-Cash por el módulo SAP de tesorería, previamente desarrollado por otra filial, para lo que los informáticos de Amperia y los consultores SAP rediseñaron sus procesos, aunque esta actividad estuvo restringida por las funcionalidades preestablecidas del módulo SAP de tesorería que podemos identificar con los procesos en los que quedó estructurada finalmente la Gestión de Tesorería del Grupo: (1) Captación, Contabilización y Conciliación del extracto bancario; (2) Posición y Estimación de Tesorería; (3) Movimientos de fondos bancarios; (4) Gestión de Avales; y (5) Elaboración de informes de gestión. La implantación de SIE-2000 la realizó un equipo tripartito, compuesto por un consultor externo, un informático de Amperia y un usuario. Este último, procedente de Control Interno y desconocedor de System-Cash, fue encargado de comunicar y completar la formación de los usuarios, estando ambas actividades restringidas al nuevo sistema exclusivamente, sin que los empleados fueran informados sobre las perspectivas para el departamento tras la centralización, lo que redujo su satisfacción en el trabajo y debilitó su estado de ánimo. En esta línea, un entrevistado manifestó que “no nos dan información sobre lo que va a pasar, nos vamos enterando de los cambios de un día para otro. Más que información lo que nos suministran es publicidad de la empresa, de lo buena que es y lo grande y competitiva que va a ser”. En un principio, los empleados de Tesorería de Amperia argumentaron que la implantación del módulo SAP no era más que “una adaptación forzada de lo que ya se hacía con System-Cash”. A esta crítica se unieron fallos en los primeros meses de funcionamiento del sistema, como duplicación de apuntes, problemas con la ACCOUNTING TRENDS 515 parametrización y asignación de códigos a los apuntes, pérdida de algunos de ellos, etc. Estos fallos se fueron solucionando conforme se presentaban, reconociendo los usuarios finalmente la superioridad del módulo SAP de tesorería, destacando que proporcionó una mayor integración con el resto de áreas organizativas y la homogeneización de sus procesos a nivel de Grupo. Apoyado en este nuevo sistema, el Grupo Hispania concentró la Gestión de Tesorería y el Departamento de Tesorería de Amperia, tras el rediseño de procesos que supuso SIE-2000 que disminuyó su poder de decisión, debiendo seguir las directrices marcadas desde la matriz. De esta forma, Hispania redujo los 45.500 millones de pesetas de los que disponía Amperia mediante las 17 pólizas de crédito a 7.100 millones y 15 pólizas, respectivamente, lo que provocó que aumentara el número de transferencias banco a banco para optimizar saldos realizadas por el personal del Departamento de Tesorería y se redujera su importe. Además, Hispania comenzó a negociar con las entidades financieras líneas de crédito de avales, cuentas corrientes, tipos de interés, comisiones, etc., lo que redujo el contenido de los puestos de trabajo del personal del Departamento de Tesorería de Amperia que no fueron rediseñados para el trabajo en equipo, limitándose a la conciliación bancaria y a la elaboración de informes para el reporting a la matriz. Finalmente, tras el Proyecto [email protected], la Gestión de Tesorería se concentró en el Departamento de Tesorería de Hispania, que se constituyó como la Tesorería Corporativa del Grupo, desapareciendo prácticamente el Departamento de Tesorería de Amperia, lo que contribuyó a que se deterioran los sentimientos de sus empleados hacia la empresa. Así nos lo manifestó un entrevistado: “Después de tantos años trabajando aquí, ahora hacen que te vayas y no se puede hacer nada. Al principio se pasa mal, pero cuando ves el ambiente, llega un momento en el que te conformas con lo que tenga que venir (...) Ahora mismo me da igual lo que ocurra con la empresa”. Antes de la desaparición del Departamento de Tesorería de Amperia, se ofreció a sus empleados acogerse al segundo expediente de regulación de empleo, a una reubicación funcional, a una reubicación geográfica, o bien solicitar la baja voluntaria. Los empleados se acogieron a las dos primeras, siendo el Centro de Facturación y Cobro del Grupo Hispania el principal destino donde fueron reasignados. 5.5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez expuestos el proceso de implantación de SIE-2000 y los cambios más relevantes ocurridos a los distintos niveles, vamos a proceder al análisis de los resultados en función de los argumentos teóricos ya discutidos y resumidos en las cinco proposiciones que planteamos. Proposición Primera. La privatización empresarial, las FyA de empresas y la implantación de las TI, inducen importantes procesos de cambio en las organizaciones. Desde 1997 a 2002, la desregulación y liberalización del SEE, la privatización definitiva de Hispania y las FyA emprendidas por ésta, provocaron un importante proceso de CO en Amperia. En líneas generales, podemos decir que el cambio de la regulación del SEE aceleró el proceso de privatización de Hispania. Además, para consolidar su posición en el sector, Hispania realizó una serie de FyA que la configuraron como un gran grupo, si bien compuesto por sociedades que funcionaban independientemente. Para superar esta situación, en primer lugar, aprovechándose del avance de las TI, implantó SIE-2000, el sistema de información integrado para la gestión que le proporcionó el control necesario sobre sus filiales para emprender, en segundo lugar, su reordenación societaria, organizándose por líneas de negocio y cumpliendo así con la separación jurídica de actividades