Uma abordagem à função marketing em PME portuguesas: estratégia de outsourcing versus de integração

779 UMA ABORDAGEM À FUNÇÃO MARKETING EM PME PORTUGUESAS: ESTRATÉGIA DE OUTSOURCING VERSUS DE INTEGRAÇÃO Luís Martins Pereira António João de Sousa Marta da Conceição Silvério RESUMO O objectivo fundamental deste artigo consiste em discutir e perceber os factores de decisão estratégica que consubstanciam a possibilidade das PME poderem desenvolver a função marketing sem necessidade da sua integração, recorrendo para isso ao outsourcing. Para o efeito é apresentado o “estado da arte” sobre o tema. Em complemento lançou-se um inquérito sob a forma de questionário às PME Excelência do sector do Comércio do distrito de Lisboa. As conclusões deste trabalho revelam que estas empresas já recorrem parcialmente ao outsourcing de actividades relacionadas com o marketing, podendo o outsourcing da função marketing constituir uma opção importante no crescimento e desenvolvimento das PME, colmatando as suas lacunas estruturais, em termos de know-how e na capacidade de implementação das iniciativas de marketing. PALAVRAS-CHAVE: Marketing, PME, Outsourcing, Gestão, Estratégia. ABSTRACT The fundamental objective of this article consists in discussing and understanding the referentials of strategic decision that consubstantiate the possibility of SME being able to develop the marketing function without the need for its integration, resorting for that purpose to outsourcing. With that goal in mind, the state-of-the-art on the theme is presented. As a complement, a mail survey was conducted with the SME excellence of the commerce sector in the Lisbon district. The conclusions of this work reveal that these companies already partially resort to outsourcing for marketing related activities, and that the outsourcing of the marketing function may constitute an important tool in the growth and development of SME, by resolving their structural gaps, in terms of know-how and in the ability to implement marketing initiatives. KEYWORDS: Marketing, SME, Outsourcing, Management, Strategy. 1. INTRODUÇÃO É sabido que as PME têm especificidades próprias e que, não sendo grandes empresas em ponto pequeno, esse facto poderá afectar negativamente o desenvolvimento de algumas das suas actividades, nas quais se inclui naturalmente o marketing. CITIES IN COMPETITION 780 Por outro lado, tem-se assistido, nos anos mais recentes, à emergência do outsourcing como opção de gestão, a qual, inicialmente adoptada pelas grandes empresas, tem vindo gradualmente a assumir um papel importante como alavanca do crescimento das PME. Neste contexto, a problemática específica deste artigo centra-se na possibilidade de realização das actividades de marketing das PME fora da empresa, em regime de outsourcing, como forma de ultrapassar algumas das limitações ao nível dos recursos que caracterizam estas empresas. 2. AS PME E OS PROBLEMAS SENTIDOS COM O MARKETING De entre os problemas específicos sentidos pelas PME, o marketing é, normalmente, a área onde os empresários mais sentem dificuldades. Para Carson et al (1995, p.61) «as pequenas empresas são importantes, mas devemos salientar que elas não são mini versões das empresas grandes; têm traços comuns com todas as organizações mas têm também características e atributos únicos que se reflectem na forma como estão organizadas e são geridas». De acordo com um estudo que Wu e Young (2002) efectuaram a 213 PME da zona de Nova Iorque, e que abarca os anos de 1970 a 1997, o principal problema reportado por estas empresas está relacionado com a área do marketing, sendo que esta conclusão vai no sentido dos estudos anteriormente realizados por Huang e Brown (1999), também nos EUA, e por Dodge et al (1994), na Austrália. Na área de marketing, as actividades são levadas a cabo pelo empresário ou por um gestor, existindo no entanto dificuldades pelo facto dos melhores profissionais nesta área terem alguma relutância em trabalhar em empresas pequenas e também porque os empresários não promovem o desenvolvimento e a formação dos seus empregados com receio de que troquem a empresa pela concorrência (Carson et al, 1995, p.64). 3. O OUTSOURCING O outsourcing tem sido objecto das mais diversas concepções, que vão desde considerá-lo como o uso de recursos externos para complementar o desenho organizacional e o esforço de desenvolvimento (Prahalad e Hamel, 1990), até concebê-lo como a utilização estratégica de recursos externos para executar actividades tradicionalmente tratadas pelos recursos e equipas internas (Quinn e Hilmer, 1994). O facto de esta palavra não constar na maior parte dos dicionários de língua inglesa que foram consultados121 também não ajuda à sua definição. De qualquer modo, no âmbito deste artigo vamos utilizar a definição de Oliveira (2002, p.18), segundo a qual «o termo outsourcing designa a utilização significativa de recursos externos para realizar actividades que, tradicionalmente, seriam executadas por colaboradores e por outros activos da própria empresa». De acordo com Kakabadse e Kakabadse (2000, pp.107-108), a contratação externa de actividades organizacionais não é um fenómeno novo já que «the Romans contracted out tax collection». Segundo estes autores, no início do século vinte assistiu-se ao desenvolvimento de tecnologias de produção que favoreceram o 121 Dos dicionários consultados, apenas o Longman Dictionary of Contemporary English, Third Edition, 1995, Harlow, Essex, p. 1007, apresenta uma definição do termo: «the practice of using workers from outside a company». NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 781 aparecimento de grandes empresas e a integração vertical, o que levou à internalização das actividades empresariais e ao declínio da contratação externa. No entanto, devido à mudança de percepção por parte dos gestores de que o poder nas organizações não é, no fundamental, determinado pelo número de empregados e pela facturação criada mas sim por conceitos relacionados com o lucro das unidades de negócio e o valor acrescentado promovido, assistiu-se nos últimos vinte anos ao ressurgimento da contratação. De acordo com os dados que vão sendo publicados, o mercado de fornecedores de serviços em regime de outsourcing está a crescer rapidamente, sendo esta actualmente uma prática adoptada por dois terços das empresas, pelo menos de forma parcial, em todo o mundo (Elmuti, 2003, p.33). Este autor menciona um estudo que estimava que em 2001 este mercado iria atingir os 200 mil milhões de dólares norte americanos, ao passo que Linder et al (2002, p.23) se referem a um outro estudo que indicava que o mercado tinha atingido 1 bilião de dólares norte americanos no ano 2000. Havendo alguma discrepância nas estimativas que vão sendo efectuadas, o que ressalta é que este mercado é muito significativo e está em franco crescimento. De acordo com Jenster e Pedersen (2000, p.150), o fenómeno do outsourcing, que começou por funções mais ou menos inócuas no desempenho das empresas, como a limpeza ou a segurança, aproxima-se hoje em dia das funções vitais, nomeadamente do marketing, das finanças (facturação, controlo financeiro, etc.) e do desenvolvimento de produtos (cf. Figura 1), o que podendo, por um lado, indicar que as empresas estão a aumentar a dependência dos seus parceiros e fornecedores, por outro lado pode significar uma concentração acrescida nas suas actividades centrais. Esta é também a perspectiva de Quinn e Hilmer (1994, p.43), para os quais existem duas abordagens estratégicas que, quando convenientemente combinadas, permitem aos gestores alavancar os seus recursos e capacidades e que são, por um lado, a concentração das empresas nas suas competências centrais e, por outro, colocar em outsourcing as outras actividades, para as quais as empresas não tenham necessidade estratégica nem especiais capacidades. Figura 1 - Aproximação do Outsourcing às Funções Centrais das Empresas Tem p o Proximidade Percebida das Com p etências Centrais Segurança Fotocópias Programação Informática Marketing Produ ç ão Design/Desenvolvimento de Produtos Limpeza Catering Serviços de Estafeta Transportes Distribuição Sistemas de Informação Funções Financeiras Empresas Virtuais CITIES IN COMPETITION 782 Fonte: Adaptado de Jenster e Pedersen (2000, p.151), com base em EIU/Arthur Andersen, 1995 122. 3.1 BENEFÍCIOS E RISCOS DO OUTSOURCING Quando equacionam o recurso ao outsourcing, as empresas esperam aumentar a sua flexibilidade e eficiência e diminuir os seus custos, melhorando a sua posição no mercado para obter benefícios de vária ordem. Seguidamente explicitam-se os principais motivos apresentados na literatura que levam as empresas a optar pelo recurso ao outsourcing: Redução de Custos. A redução de custos é geralmente vista como o maior benefício que as empresas procuram retirar quando recorrem ao outsourcing (Lankford e Parsa, 1999), embora por vezes estes objectivos não sejam alcançados em virtude de, em muitas situações, os fornecedores não possuírem as economias de escala e de gama suficientes para o custo baixar de forma considerável (Jennings, 2002, p.27); Controlo dos Custos. Um dos aspectos mais sensíveis no outsourcing é a possibilidade de a empresa passar a saber, de antemão e com relativa certeza, qual o custo que irá suportar com determinada área de trabalho, dependendo do nível de actividade previsto (Takac, 1993, p.33), sendo que, quando se opta pelo outsourcing, são criados os mecanismos de controlo de custos baseados na utilização desses mesmos serviços, sendo deste modo mais facilmente mensurados e conhecidos os respectivos custos (Lacity e Hirschheim, 1995, p.24); Melhorar a focalização da empresa naquilo que esta faz bem. Alguns autores, entre os quais Quinn et al (1990), salientam como potencial benefício do outsourcing o proporcionar às empresas a concentração nas suas actividades centrais (Prahalad e Hamel, 1990), reduzindo deste modo as áreas funcionais dentro das empresas, o que irá permitir que estas dêem uma maior atenção e recursos às áreas chave do seu negócio, onde podem fazer a diferença no mercado; Libertar recursos internos para outros fins. Ligado com o motivo anterior, e conforme referido por Lacity e Willcocks (2000), um dos objectivos das empresas prende-se com a libertação de recursos internos afectos a tarefas que podem ser colocadas em outsourcing para os concentrar nas funções centrais da empresa; Aceder a recursos e know-how não disponíveis internamente. Em muitas situações, as empresas recorrem ao outsourcing como forma de acesso a know-how de que não dispõem internamente, sendo que esta falta de conhecimentos está frequentemente relacionada com dificuldades de desenvolvimento de competências dentro da própria empresa de uma forma suficientemente rápida, recorrendo a recursos externos para não perderem o time-to-market (Heikkila e Cordon, 2002, p.185); Eliminar uma área problemática ou de difícil gestão. Por vezes as empresas pretendem eliminar o seu envolvimento com funções frequentemente problemáticas, que requerem por exemplo a contratação, formação e gestão de pessoas ou o desenvolvimento e adaptação de processos que requerem competências muito específicas (Wong e Palley, 1996, p.8); Aceder a tecnologias de ponta. O recurso ao outsourcing permite, ao mesmo tempo que se reduzem os custos, aceder a tecnologias de ponta e a conhecimentos técnicos (Anónimo, 1996, p.24) antes apenas ao alcance de grandes empresas, evitando-se ainda a realização de avultados investimentos para tornar esse acesso possível; 122 EIU/Arthur Andersen, 1995. New Direction in Finance. Strategic Outsourcing, The Economist Intelligence Unit, Nova Iorque. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 783 Ganhar flexibilidade. De forma a ultrapassarem os constrangimentos à sua capacidade produtiva que resultam de alterações no volume de vendas, em situações relacionadas com aspectos sazonais ou cíclicos, as empresas vêem no outsourcing um meio de melhorarem a sua flexibilidade organizacional como forma de resposta a alterações no volume da sua produção (Jennings, 2002, p.27); Partilhar riscos. Estes riscos podem ser de vária ordem, como por exemplo a obsolescência de equipamentos, a contratação de pessoas, desenvolvimentos conjuntos ou até mesmo o estabelecimento de presença num mercado externo, sendo que através do outsourcing as empresas podem partilhar ou passar estes riscos para os outsourcers, i. e., os prestadores de serviços em outsourcing (Downey, 1995; Elmuti, 2003). De acordo com um estudo realizado por Elmuti (2003, p.38), 58% das empresas inquiridas consideraram que as suas estratégias de recurso ao outsourcing tinham obtido, pelo menos, algum sucesso, salientando-se ainda assim uma elevada percentagem de insucessos (42%). Neste sentido, e uma vez que o outsourcing nem sempre é bem sucedido, torna-se relevante discutir os riscos a evitar quando a ele se recorre. Seguidamente são referidas as principais consequências indesejadas do recurso ao outsourcing: Aumento do custo dos serviços. Para Takac (1993, p.35) tem de ser efectuada uma análise de custos para cada função colocada em outsourcing, de modo a ser possível realizar a comparação com o custo de efectuar a função internamente, sendo que nesta avaliação deve ser considerado o facto de o órgão interno que desenvolvia a função poder estar, ou não, a operar a um nível de eficiência adequado, pelo que a decisão da empresa deveria de ser a de melhorar o nível de eficiência, investindo na função, ou desinvestir e colocar definitivamente a função em outsourcing; Deterioração do nível de serviço. Aubert et al (1998, p.5) e Lacity et al (1994) salientam o facto de serem frequentes as situações de degradação do serviço, entre as quais apontam o aumento no tempo de resposta, actualizações tardias, no caso de software, falta de assistência na resolução de problemas, ocorrência de erros com alguma frequência, serviços que não respeitam os requisitos acordados, etc., os quais contribuem para uma qualidade de serviço inferior à que era garantida internamente; Oportunismo. O oportunismo, que Williamson (1975, p.26) define como a procura do interesse próprio com “astúcia”, é um dos pressupostos da Teoria da Agência e leva a que o principal, ou o agente, se desviem do comportamento estabelecido no contrato nas situações em possam beneficiar desse facto, manifestando-se este oportunismo, nomeadamente, de acordo com Aubert et al (1998, pp.6-7), sob a forma do risco moral e da selecção adversa; Disputas e conflitos relacionados com questões não previstas no contrato. Uma vez que os contratos são, em regra, incompletos, uma vez que é frequente ser difícil de definir um bem ou serviço que é ainda incerto e que depende de um estado da natureza ainda por realizar, opta-se geralmente pela redacção de um contrato incompleto, sendo que quando o estado da natureza é realizado as contrapartes renegoceiam o contrato (Hart e Moore, 1999, p.115). Daqui resulta que, da evolução natural das necessidades dos clientes, seja frequente proceder a alterações contratuais, as quais são susceptíveis de originar disputas e conflitos; Custos ‘ocultos’. Por vezes é estipulada uma comissão fixa pela prestação dos serviços identificados no período base para análise, muito embora sejam apresentadas aos clientes facturas de serviços que estes julgavam estar abrangidos pela comissão base, ou quando dentro da própria empresa cliente são contornados os mecanismos de CITIES IN COMPETITION 784 controlo de custos recorrendo a orçamento discricionários, sem ligação aos contratos, conforme referem Lacity et al (1994). Para além destes, os clientes geralmente não consideram os custos de transacção e os custos de procura, negociação e contratação, os quais serão tanto maiores quanto mais diferenciados forem os serviços a prestar (Jennings, 2002, p.27); Dependência relativamente ao prestador de serviços. Para Lonsdale (2001), quanto maior a especificidade dos activos maior é a dependência de um cliente face ao seu fornecedor, a qual pode ser explorada por este de uma forma oportunista para renegociar o contrato no decurso do seu período contratual, para tentar obter um melhor acordo na próxima renegociação ou ainda para reduzir o seu nível de desempenho, havendo que considerar como pano de fundo a assimetria na informação e a questão dos contratos incompletos, as quais, em conjunto, tendem a que a relação de forças entre as duas partes penda para um domínio do fornecedor face ao seu cliente; Risco de perda de competências (conhecimentos) internas. A perda de competências internas é um dos aspectos destacados por Takac (1993) uma vez que as organizações, ao desmembrarem os seus departamentos internos, podem perder as suas diferenças face ao mercado, colocando deste modo o seu futuro em risco, sendo certo também que o outsourcer não pode conhecer tanto do negócio como o próprio cliente; Desmotivação dos empregados. Não obstante o que se possa fazer pelos empregados, é natural que para uma parte deles o recurso ao outsourcing traga um impacto negativo, não apenas pelo facto de perderem o controlo das suas funções para uma entidade externa mas também pelo receio de perderem os seus próprios postos de trabalho, havendo naturais resistências à sua implementação, assistindo-se geralmente nestes processos a uma queda na produtividade e ao aumento da ansiedade e dos rumores (Khosrowpour et al, 1996); Diminuição da capacidade de inovar. Se a organização pretende manter a sua capacidade de inovar necessita de recursos, de fluidez de processos organizacionais e de empreendedorismo e capacidade de experimentação, que em tudo são atributos não garantidos pelo outsourcer, como salienta Earl (1996, p.30), para além do facto de muitas das ideias inovadoras surgirem do contacto entre os diferentes departamentos internos, pelo que as empresas devem acautelar estas restrições antes de tomarem as suas decisões. 3.2 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO OUTSOURCING Tendo em conta a exposição aos riscos descritos, seguidamente são evidenciados alguns dos aspectos considerados como potenciadores de sucesso no recurso ao outsourcing: Nomeação de uma equipa para acompanhar o processo. Esta equipa deve ser interdisciplinar, tendo na sua composição elementos da gestão de topo, elementos da área afectada e elementos neutros ao processo, tais como consultores e pessoas das áreas jurídica, financeira e de recursos humanos, permitindo a presença de elementos não pertencentes à organização colmatar lacunas em termos de know-how, para além de permitir uma abordagem mais objectiva e menos apaixonada do processo (Oliveira, 2002, p.93); Apoio do proprietário/gestão de topo. Como salientam Lacity e Willcocks (1998), as decisões tomadas em conjunto pelos gestores de topo e pelos gestores da área afectada produzem melhores resultados do que as tomadas apenas por um destes grupos, situação que deriva do facto de os gestores de topo terem uma visão mais alargada do negócio e maior poder para levar a cabo as iniciativas, ao passo que os gestores das áreas detêm os conhecimentos técnicos do processo, sendo o apoio da gestão de topo um pré-requisito para o sucesso do outsourcing, de acordo com Lee e Kim (1999, p. 38); NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 785 Conhecimento dos objectivos da empresa no recurso ao outsourcing. A empresa deve formular, de forma exaustiva, os custos e serviços prestados pelos departamentos internos para posterior decisão das actividades alvo de outsourcing, devendo ainda estipular os Acordos de Nível de Serviço123 que o outsourcer deve assegurar com base na definição dos objectivos para o serviço; Selecção da empresa prestadora de serviços. Muito do sucesso do outsourcing passa pela correcta selecção das empresas prestadoras de serviços, pelo que os principais factores de escolha, de acordo com Claver et al (2002, pp.301-302), são a qualidade do serviço, a reputação, a proximidade cultural entre o cliente e o fornecedor, a estabilidade financeira, o preço, a flexibilidade contratual e os recursos do fornecedor, sendo que quanto maior o cuidado colocado na selecção do outsourcer maior a possibilidade de êxito na relação; Avaliação das propostas. O pedido de propostas aos fornecedores deve ser elaborado com informação relativa aos motivos que levam a empresa a recorrer ao outsourcing, o âmbito dos serviços, as especificações pretendidas, os níveis de desempenho a alcançar, as penalizações, os níveis de segurança relativamente à informação, os activos envolvidos, se os houver, os serviços de apoio ao cliente e a manutenção de eventuais equipamentos a ser assegurada pelo fornecedor. Posteriormente há que comparar as respostas dos fornecedores com critérios como a compatibilidade com os requisitos, prazos, preços, etc., devendo ser dada a oportunidade de melhor esclarecerem/detalharem as questões ou dúvidas em aberto identificadas pelo cliente. Se nenhuma das propostas corresponder às expectativas do cliente, só deverão ser colocadas em outsourcing as actividades para as quais haja resposta cabal por parte dos outsourcers, ou, em alternativa, optar por contratar com vários (Mielke, 1998); Elaboração de um contrato devidamente detalhado. Lacity e Hirschheim (1995, p.31) salientam da seguinte forma a importância do contrato na relação de outsourcing: «If a company decides to outsource, the contract is the only mechanism to ensure that expectations are realized»; Comunicação com os empregados afectados e alternativas de emprego/colocação. Relativamente a este aspecto, há que encontrar a melhor colocação para os empregados da área afectada, uma vez que o esforço de outsourcing não poderá ser bem sucedido sem o apoio destes, evitando-se ainda a diminuição da produtividade e o abandono da empresa por parte de pessoas chave. 4. A EMERGÊNCIA DO OUTSOURCING DA FUNÇÃO MARKETING O outsourcing do marketing é já uma realidade nos Estados Unidos, país onde 13% das empresas estão a colocar em outsourcing algumas das funções ligadas ao marketing e às vendas, assistindo-se actualmente também ao desenvolvimento deste mercado no Reino Unido (Smith, 2003, p.17). Na área específica do marketing, Kotler (2003, p.131-132) é de opinião que as empresas devem determinar quais as actividades de marketing a manter internamente e quais as que são passíveis de ser colocadas em outsourcing, afirmando conhecer empresas que colocaram os seus departamentos de marketing por inteiro em outsourcing, 123 Service Level Agreement, no original, também conhecidos por SLA. Estes acordos especificam os requisitos mínimos e as obrigações estabelecidas entre o cliente e o fornecedor, como por exemplo como é efectuada a avaliação e reporte dos resultados, quais as penalizações pelo não cumprimento dos acordos, como se resolvem as disputas inesperadas relacionadas com o contrato, etc. (Buco et al, 2004, p.159). CITIES IN COMPETITION 786 prevenindo apesar de tudo que uma empresa é feita de um conjunto de competências centrais ligadas de forma engenhosa e difíceis de imitar que importa preservar. Simms (2003, p.23) refere que num prazo de 10 anos poderemos assistir ao surgimento de uma empresa do tipo da Accenture nesta área, a qual poderia funcionar como pólo de formação124 no marketing, permitindo a entrada no mercado de trabalho a pessoas recém-formadas, as quais, se atendermos aos anúncios publicados em Portugal e à realidade do mercado de trabalho, têm as maiores dificuldades em aceder à profissão dado que ter experiência profissional é um requisito presente em quase todos os anúncios de postos de trabalho, o que deixa pouco espaço de manobra aos recém-licenciados. 5. O OUTSOURCING COMO FORMA DE ULTRAPASSAR AS LIMITAÇÕES DA FUNÇÃO MARKETING NAS PME A partir da análise de alguns dos milhares de sites na internet é possível verificar que existem, principalmente nos Estados Unidos, muitas empresas prestadoras de serviços de marketing para PME, de onde se infere estarmos já perante a existência de um mercado, referindo também Simms (2003, p.23) a existência de outsourcers focalizados nas PME, os quais definem e implementam a estratégia de marketing, em conjunto com outros prestadores de serviços, por exemplo na área da publicidade e da produção de materiais, cuja actividade é também ela coordenada pelos outsourcers. De facto, verificando-se que existem restrições ao desenvolvimento da função marketing nas PME, somos levados a concluir que o outsourcing da função marketing para PME é um verdadeiro «ovo de Colombo», o qual vem possibilitar que empresas sem estrutura ou com estrutura reduzida de marketing possam beneficiar do potencial de abordagem dos seus mercados que apenas o marketing, quando bem aplicado, permite. De acordo com Vence (2004, p.35), os prestadores de serviços estão a transformar-se em parceiros com competência para fornecerem autênticos departamentos de marketing a empresas sem capacidade instalada, ao mesmo tempo que as empresas estão a ficar mais conscientes da possibilidade de o outsourcing poder constituir uma alavanca para o seu crescimento, mantendo a sua estabilidade financeira, sem a necessidade de contratar pessoas a tempo inteiro e também sem terem de dispor de espaço físico adicional, isto porque a maior parte do trabalho é realizado nas instalações dos outsourcers. Por outro lado, contrariamente às empresas de consultoria em marketing, que oferecem aconselhamento em estratégia, as empresas de marketing em outsourcing apoiam as suas clientes no lançamento de novos produtos ou serviços e na implementação das iniciativas de marketing, implementação esta que é um dos principais constrangimentos ao desenvolvimento da função marketing nas PME. 6. ESTUDO EMPÍRICO Não existindo informação disponível, e no sentido de se tentar compreender, ainda que de forma limitada, até que ponto recorrem as PME portuguesas ao outsourcing da sua função marketing, foi implementado um inquérito por questionário que procurou dar resposta aos seguintes conjuntos de questões: • As empresas recorrem ao outsourcing na área do marketing? Quais as actividades que são realizadas internamente ou em outsourcing? 124 University, no original. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 787 • Qual o grau de satisfação obtido com as actividades já colocadas em outsourcing? • Quais os benefícios, consequências indesejadas e os factores críticos de sucesso que são percepcionados por estas empresas com respeito ao outsourcing? • Existem nestas empresas responsáveis pela função marketing e, nesse caso, em tempo integral? • Qual a apetência destas empresas por um serviço de outsourcing da função marketing? Em termos da população a estudar, foi definido que o inquérito seria dirigido às PME Excelência 2001125 do sector do Comércio, sedeadas no distrito de Lisboa, tendo sido para isso utilizados os dados publicados no site do IAPMEI. A população é composta por 67 empresas, às quais foram enviados os questionários, tendo-se obtido 24 respostas, o que corresponde a 35,8% do universo. Quanto ao recurso que as empresas respondentes fazem do outsourcing, salienta-se que apenas 8,2% (a que correspondem 2 em 24 empresas) afirmaram que não recorrem nem prevêem vir a recorrer ao outsourcing na área do marketing nos próximos 2 anos, sendo que a esmagadora maioria já utiliza o outsourcing de algumas funções nesta área, podendo considerar-se que, para as empresas respondentes, o outsourcing na área do marketing, ainda que de forma parcial, situação a que não será alheia o facto de não existir uma oferta integrada em Portugal, é uma opção de gestão a que já recorrem. No que diz respeito às actividades que são realizadas internamente e às que são desenvolvidas em outsourcing (cf. Quadro 1), verifica-se que as actividades de identificação e avaliação de oportunidades, gestão de produtos, levantamento e definição de preços, constituição e/ou acompanhamento da força de vendas, formulação e/ou implementação do plano estratégico e o desenvolvimento e/ou implementação do plano de marketing são realizadas internamente por todas as empresas respondentes. Para além destas existem outras actividades que são realizadas maioritariamente de forma interna, como são os casos da investigação e desenvolvimento de novos produtos (79,2%), da realização de estudos de mercado e/ou análise de clientes (87,5%), da selecção e avaliação de canais de distribuição (75%), da concepção de stands e/ou realização de eventos (50%), do marketing directo (58,3%), das relações públicas (62,5%) e do serviço pós-venda (83,3%). Quanto às restantes actividades é de notar que o transporte e distribuição (66,7%), o design, publicidade e/ou a aquisição de espaços publicitários (54,2%) e a criação e manutenção de sites na internet (45,8%) são aquelas que com maior frequência são colocadas em outsourcing. Para além destas, algumas empresas recorrem ainda ao outsourcing na investigação e desenvolvimento de novos produtos (12,5%), na realização de estudos de mercado e/ou análise de clientes (12,5%), na selecção e avaliação de canais de distribuição (25%), na concepção de stands e/ou realização de eventos (25%), no marketing directo (12,5%), nas relações públicas (8,3%) e no serviço pósvenda (16,7%). Algumas das empresas respondentes confessaram que não realizam de todo as actividades de investigação e desenvolvimento de novos produtos (8,3%), a concepção de stands e/ou realização de eventos (25%), o marketing directo (29,2%), a criação e manutenção de sites na internet (12,5%) e as relações públicas (29,2%). 125 Último ano em que o IAPMEI atribuiu este prémio, que distingue as PME que se evidenciaram pelo seu bom desempenho a nível económico-financeiro e de gestão e que constituem exemplo de excelência empresarial na economia portuguesa. CITIES IN COMPETITION 794 HEIKKILA, J. e C. CORDON (2002): “Outsourcing: A Core or Non-Core Strategic Management Decision”, Strategic Change, Vol. 11, Nº 4, pp.183-193. HUANG, X. e A. BROWN (1999): “An Analysis and Classification of Problems in Small Business”, International Small Business Journal, Vol. 18, Nº 1, pp.73-85. JENNINGS, D. 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