Lean Management para la Optimización de Proyectos en la Industria

27 Equation Chapter 1 Section 1 Proyecto Fin de Carrera Grado en Ingeniería Química Lean Management para la Optimización de Proyectos en la Industria Autor: Manuel Huelva Moncada Tutor: David Velázquez Alonso Dpto. Ingeniería Química y Ambiental Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2023 ii iii Proyecto Fin de Carrera Ingeniería Química Lean Management para la Optimización de Proyectos en la Industria Autor: Manuel Huelva Moncada Tutor: David Velázquez Alonso Profesor titular Dpto. de Ingeniería Química y Ambiental Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2023 iv v Proyecto Fin de Carrera: Lean Management para la Optimización de Proyectos en la Industria Autor: Manuel Huelva Moncada Tutor: David Velázquez Alonso El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2023 El Secretario del Tribunal vi vii Agradecimientos A lo largo de mi paso por la ETSI, he tenido buenos y no tan buenos momentos que me han dado el privilegio de enamorarme de mis estudios y de la vida con una perspectiva que me acompañará siempre. Por ello, me gustaría agradecer aquí a todos esos profesores que han contribuido a ello enseñándome lo apasionante que puede llegar a ser el mundo ingenieril, a los compañeros y amigos que me han hecho el camino más ameno y divertido, a mi pareja por apoyar y aguantar incondicionalmente a un ingeniero cuadriculado en el día a día y por supuesto, a mis padres, por darme confianza y apoyarme en todo el camino. Manuel Huelva Moncada Alumno de Ingeniería Química Sevilla, 2023 viii ix Resumen En la actualidad, existe una gran consciencia sobre la necesidad de alcanzar la eficiencia energética y el desarrollo sostenible; y por mucho que se tengan conocimientos técnicos o herramientas adecuadas, no son muchos empresarios los que consiguen superar esta ardua hazaña. De aquí surge esta reflexión, que para conseguir dicho objetivo no basta solo con prestar atención a los datos e instalar nueva maquinaria con mejor rendimiento, sino que es necesario concienciar a los trabajadores de la importancia de un eficiente trabajo en equipo como base fundamental de las empresas. En este proyecto, se expone una implementación de “Lean Management” para alcanzar esa base empresarial que pondrá a cada empresa en posición de gestionar adecuadamente y optimizar con éxito el resto de las necesidades y desafíos que brinda la industria en la actualidad. xvi Figura 4-32. Ficha de tareas y tiempos del PT01 de la línea Flowpack. Figura 4-33. Opciones de mejora del PT01 de la línea Flowpack. Figura 4-34. Ficha de tareas y tiempos del PT02 de la línea Flowpack. Figura 4-35. Opciones de mejora del PT02 de la línea Flowpack. Figura 4-36. Rollo de film de plástico en máquina Flowpack. Figura 4-37. Máquina Flowpack embolsando tarrinas automáticamente. Figura 4-38. Ficha de tareas y tiempos de la máquina flopadora de la línea Flowpack. Figura 4-39. Operaria colocando tarrinas embolsadas en las cajas finales. Figura 4-40. Operario conformando el palet con las cajas finales. Figura 4-41. Ficha de tareas y tiempos del PT03 de la línea Flowpack. Figura 4-42. Opciones de mejora del PT03 de la línea Flowpack. Figura 4-43. Gráfica de equilibrado inicial de la línea Flowpack. Figura 4-44. Gráfica de equilibrado mejorada de la línea Flowpack. Figura 4-45. Equilibrado inicial de Flowpack vs Equilibrado mejorado de Flowpack. Figura 4-46. Layout de los transportes realizados en la nave pequeña. Figura 4-47. Layout de la nueva distribución de la línea. Figura 4-48. Zona de aparcamiento y carga de maquinaria. Figura 4-49. Líneas de suelo. Figura 4-50. Traslado de tarrinas vacías a la línea. Figura 4-51. Traslado con el apilador eléctrico a la nave grande. Figura 4-52. Estandarizado final del PT01. Figura 4-53. Retirada de cuerda de palets de materia prima. Figura 4-54. Operario que suministra cajas amarillas de destrío. Figura 4-55. Estandarizado final del PT02. Figura 4-56. Operaria colocando la tarrina confeccionada en cinta transportadora. Figura 4-57. Estandarizado final del PT03. Figura 4-58. Distribución de cintas y mesa rotatoria. Figura 4-59. Operaria colocando tarrinas en la cinta Flowpack. Figura 4-60. Cambio del rollo de film de plástico. Figura 4-61. Estandarizado final del PT04. Figura 4-62. Estandarizado final de la máquina Flowpack. Figura 4-63. Operaria colocando cajas vacías en la mesa de confección. Figura 4-64. Operaria colocando las tarrinas en cajas. Figura 4-65. Estandarizado final del PT05. Figura 4-66. Aseguración del palet confeccionado. Figura 4-67. Estandarizado final del PT06. Figura 4-68. Estandarizado final de la máquina flejadora. Figura 4-69. Estandarizado final del PT07. Figura 4-70. Equilibrado de la nueva línea. xvii Figura 5-1. Plan Maestro del envasado y almacenamiento de tarrinas. xviii Notación PTij Puesto de trabajo ij. OP-ijh MWh Operación ijh. Megavatio por hora 19 1 INTRODUCCIÓN l significado de lean es delgado o carne sin grasa y hace referencia en este caso a la búsqueda de una gestión ágil, rápida y flexible que sea capaz de dar una respuesta o solución de calidad, en un tiempo y cantidad concretos para el cliente en cuestión. 1.1 Introducción a Lean Management El significado de lean es delgado o carne sin grasa y hace referencia en este caso a la búsqueda de una gestión ágil, rápida y flexible que sea capaz de dar una respuesta o solución de calidad, en un tiempo y cantidad concretos para el cliente en cuestión. La metodología lean es un modelo de gestión dirigido al sector industrial y servicios que consiste en la adopción de unos principios y herramientas de planificación y gestión que persiguen la mejora constante de la productividad de las organizaciones, mediante la aplicación de técnicas que permiten ajustar los procesos y el ritmo de trabajo a la demanda real de los clientes. Se trata de producir lo justo en el momento justo. La aplicación de los principios produce aumentos significativos de la productividad, capacidad y fiabilidad de los procesos, así como ahorros por reducción de los niveles de inventarios, de la necesidad de espacio, de los plazos de entrega o de la necesidad de financiación (se disminuye el plazo entre el pedido y el cobro ya que se reduce sensiblemente el tiempo de fabricación o de prestación del servicio). (Escuela de Lean Management) Lean ofrece eliminar actos inseguros, implicar al personal mediante trabajo en equipo, mejorar la calidad, reducir los tiempos de respuesta asegurando el flujo y respondiendo al cliente, controlar inversiones y optimizar costes. Para evaluar si lean ofrece lo que requiere la competitividad, esta pide asegurar una calidad, una respuesta inmediata, variedad y flexibilidad, buena productividad y bajo coste. En resumen, es una cultura de gestión que intenta pasar de una gestión tradicional a una gestión lean que consigue eliminar los “despilfarros” y persigue el trabajo en flujo continuo; con el objetivo principal de conseguir una mayor competitividad, incrementando los beneficios y la sostenibilidad. Su filosofía pretende conseguir una mejora continua con el valor de las personas y la correcta organización de su trabajo en equipo. E Muda es la palabra japonesa que hace referencia a “despilfarro”; y el pensamiento lean trata de luchar con ella para minimizarla en la medida de lo posible. - Jones & Womack - 20 1.2 Antecedentes El primer caso de gestión Lean nace en Japón en los años 50, pero para llegar a él hay que remontarse a la figura de Sakichi Toyoda (1867-1930), inventor y empresario textil. Registró numerosas patentes, entre las cuales destaca la máquina de tejer automática: su característica principal era que la máquina era capaz de detenerse al instante cuando alguno de los hilos se rompía, evitando que la máquina continuara fabricando un producto defectuoso. (Escuela de Lean Management) En 1911 visitó Estados Unidos para estudiar otros tipos de telares automáticos. Pero también vio coches: la popularidad de los automóviles estaba en alza y muchas empresas intentaban fabricarlos. Encontró muchos parecidos entre los telares que fabricaba y el automóvil y, de vuelta a su país, empezó a forjar la visión de la industria del automóvil japonesa. (Escuela de Lean Management) Su hijo, Kiichiro Toyoda (1894-1952), se volcó en el trabajo de su padre y después de tener una compartida inquietud por el mundo automovilístico, fue el primer vicepresidente de la compañía Toyota, fundada en 1937. De espíritu fuerte e inflexible como su padre, en 1933 anunció el objetivo de desarrollar coches producidos a escala nacional para el público en general: <<Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en masa. Pero no lo copiaremos tal y como es>>. (Escuela de Lean Management) Después de ello, el fabricante japonés de automóviles, Toyota, crea el concepto original de Lean Manufacturing en lo que ahora se conoce como el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TSP). El objetivo principal del TPS era reducir el coste y mejorar la productividad mediante la eliminación de las actividades que no añadían valor al producto. Esta innovación surgió de la carencia de recursos en los años 50 en Japón fruto de la segunda guerra mundial y de las presiones económicas posteriores que hicieron que se acumularan inventarios y no se vendieran las unidades proyectadas, lo que llevó a Toyota a sufrir graves problemas financieros. A raíz de esta situación, en 1950, el nuevo director general, Eiji Toyoda, estaba convencido de que tenía que introducir los sistemas de producción en masa que había visto en la planta de Ford en Dearborn, Estados Unidos, para solventar los problemas financieros de la empresa. Así pues, con esa idea en mente y con la incorporación del ingeniero mecánico Taiichi Ohno a la empresa se comenzó a fraguar lo que sería en TPS. (Arto, 2010) Inmediatamente, Taiichi Ohno se dio cuenta de que implementar el sistema de producción en masa de Ford sería muy difícil para la realidad económica del japón de aquel momento ya que ese sistema de producción operaba con una gran cantidad de muda (despilfarro o gasto) en todas las áreas, desde el personal, el espacio y el tiempo utilizados, las materias primas o el exceso de procesamiento e inventarios. Había que pensar en otra manera de hacerlo y Taiichi Ohno se basó en una serie de principios fundamentales. Por un lado, implantó una serie de grupos con el fin de buscar la mejor forma de realizar las operaciones del nuevo sistema de producción. Este tipo de equipos fueron los precursores de los círculos de calidad y los equipos Kaizen (mejora continua). (Arto, 2010) Por otro lado, Taiichi Ohno se centró en trabajar en pequeños lotes, desarrollando un nuevo sistema en el que se coordinaba el flujo de partes y materiales donde cada parte o material se podía producir siempre y cuando el próximo paso del proceso lo demandara. Este sistema se conoció como Pull System o Just in time. (Arto, 2010) Gracias a estas claves que se desarrollaron poco a poco, Taiichi Ohno comenzó a expandir el concepto en las plantas de Toyota con un objetivo primordial: reducir costes mediante la eliminación del muda, es decir, cualquier actividad que no agregara valor al cliente y al proceso. (Arto, 2010) Este sistema de gestión comienza a ser difundido en la década de los años 70 y se da a conocer mundialmente un poco más tarde, en la década de los 90 a través de la influencia de James P. Womack y Daniel T. Jones, que hicieron un estudio para el Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology, MIT). (Arto, 2010) Por ello, las empresas punteras del automovilismo, como por ejemplo Ford y Chrysler, se dan cuenta de que Toyota era la compañía por batir y lean thinking es adoptado por toda la industria automóvil. Como consecuencia, se produce una expansión esperada en la que la cultura lean se traslada con éxito a otros sectores industriales como son la alimentación, los bienes de consumo, la industria petroquímica, la informática y la obtención de material primas; estando actualmente en fase de implementación en la aeronáutica o la administración de países. 21 Por otro lado, es importante hablar también del motivo por el que surge la necesidad de mejorar la gestión en la industria hoy en día. Esto se debe a que después de una caída de ventas o del cierre de una empresa, se tiende a culpar al mercado o a los clientes; y el verdadero culpable en muchas ocasiones es una actitud reacia al cambio que hace que los productos no se adapten correctamente a lo que se demanda. Por ello, había entonces, y sigue habiendo, una necesidad de mejorar el pobre enfoque hacia nuevos modelos de gestión y seguir evolucionando. La cultura de Toyota los hace diferentes porque entendieron esto, se han abierto al mundo en cuanto a sus prácticas de gestión y lideran la automoción en términos de control y mejora de procesos. Analizando lo sucedido y resumiendo, se dan cambios en los mercados y en los clientes, siendo nuestro deber adaptarnos y evolucionar para dar el mejor servicio con el mayor beneficio posible. 1.3 Fundamentos de Lean Management Muda es la palabra japonesa que hace referencia a “despilfarro”; y el pensamiento lean trata de luchar contra ella para minimizarla en la medida de lo posible. (Jones & Womack, 2003) De manera más concreta, los despilfarros son toda actividad humana que utiliza recursos sin crear valor añadido: fallos que precisan de rectificación, producción de artículos no demandados y el consiguiente almacenamiento de productos o recursos sobrantes, pasos innecesarios en el proceso, movimientos de operarios y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún tipo de propósito, personal parado en una actividad aguas abajo porque una actividad aguas arriba no se desarrolla a tiempo y bienes o servicios que no satisfacen la necesidad del cliente. (Jones & Womack, 2003) Figura 1-1. Despilfarros típicos de la industria. En el mundo de la industria y de la empresa, se observa que el muda está por todas partes y que aunque se hagan análisis fortuitos de la producción de un servicio en un día cualquiera, siempre hay algún despilfarro que evitar. Para ello, aparece el pensamiento lean, (Escuela de Lean Management) que proporciona cinco claves para alcanzar una gestión más adecuada o eficiente, hacer más y más con menos y menos; es decir, aumentar las ganancias y la eficiencia disminuyendo el esfuerzo humano, el equipamiento usado, el tiempo invertido y el espacio ocupado. (Jones & Womack, 2003) 22 Las cinco claves son las siguientes: • Especificar el valor: El valor es un punto de partida básico para el pensamiento lean. Es necesario comprender que el valor lo define el comprador final, por lo que hay que entender lo que tiene valor para él y cómo materializarlo. (Jones & Womack, 2003) Profundizando en su definición, el valor es toda transformación que sufre la materia prima o el servicio, hasta alcanzar la especificación del cliente; cumpliendo la transformación menos costosa con las especificaciones. Como se explica anteriormente, no es definido por los atributos de nuestro producto, sino por la opinión del cliente sobre ellos. Este valor se crea cuando los productos o servicios ofrecen soluciones a las necesidades del cliente, difícilmente superables por la competencia. • Cadena de valor: Aparece entonces el término “cadena de valor”, que es la cadena de actividades que, desde la materia prima, dan lugar a la transformación de un producto, hasta que es entregado al cliente. En ella, se diferencian tres tipos de actividades diferentes: necesarias de valor añadido, necesarias de no valor añadido y no necesarias de no valor añadido. En la siguiente tabla se observan ejemplos de cada una de ellas: Actividades necesarias y que aportan valor añadido Actividades necesarias y que no aportan valor añadido Actividades innecesarias y que no aportan valor añadido Mecanizar Cambio de modelo Re-operaciones Soldar Cambio de herramienta Paradas por averías Ensamblar Mover una pieza Retrasos Inyectar Abrir una caja Caminar para buscar Homologar Revisar especificaciones Re-chequear Redactar proyecto Transporte del producto Esperar … … … Tabla 1-1. Tipos de actividades de un proceso productivo. Siendo la una tarea de gestión analizar diariamente cuales son las actividades que se realizan y entre ellas, cuáles ayudan a transformar el producto y cuáles no. Por ello, el objetivo principal de una empresa lean es eliminar el constante despilfarro en todos los niveles de organización (gerenciales, de supervisión, operacionales y comerciales). 23 Figura 1-2. Gráfico de mejoras en las actividades de un proceso productivo. • Identificar el flujo del valor: El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico (un bien o servicio, o una combinación de ambos) por las tres tareas de gestión críticas de cualquier empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la información que va desde la recepción del pedido a la entrega, a través de una programación detallada, y la tarea de transformación física, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el producto acabado en manos del consumidor. (Jones & Womack, 2003) Es importante buscar flujo continuo, que el paso del producto o servicio a través del proceso no tenga interrupciones y se produzca la velocidad que marca el cliente. Para ello, se usa como herramienta el takt time o tiempo límite, que permite mejorar el enfoque en la identificación de despilfarros. Para que el takt time cumpla su función, se tienen que cumplir requisitos: es necesario estandarizar para trabajar siempre de la misma forma y se tiene que seguir una secuencia adecuada, equilibrada, sin paradas, sin cuellos de botella y sin trabajos no planificados. Figura 1-3. Animación de los tipos de flujo. Resumiendo, el flujo de valor atiende a una transformación del producto en el que se han eliminado las actividades innecesarias que no aportan valor añadido y el proceso de producción debe ser fiel a una estandarización. Un indicio de que el flujo es bueno es que el tiempo necesario para ir desde la venta a la entrega y desde la materia prima al consumidor, es que el tiempo para ello desciende notablemente. Remarcando la 012345678 Mejora Lean Mejora tradicional Operación típica 2,5 1 2,5 1,5 1,5 1,5 1,5 4 4 VA NVAn NVAi-Desperdicios 24 importancia de esta clave, el valor es tiempo, el tiempo es coste y los costes son beneficios. • Pull (Atracción): Cuando se vende un producto o servicio, se puede hacer teniendo un “stock” determinado o fabricando el producto en función de la demanda del comprador. Es decir, se puede dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor. (Jones & Womack, 2003) Comparando ambas, cuando se tienen existencias de sobra del servicio que se ofrece, es posible recuperar la inversión, pero también existe mucho riesgo de acumulación de productos no vendidos; mientras que, si se fabrica lo que demanda el comprador, no se producen despilfarros, aunque es necesario tardar poco en desarrollar el producto. Por ello, si se ha desarrollado previamente un buen flujo de valor que disminuya mi tiempo de fabricación, se podrá aplicar esta clave (pull). (Jones & Womack, 2003) Un proceso solicita al proveedor la cantidad precisa para la producción inmediata. Se intenta fabricar y entregar en función de la demanda del cliente (evitando ocupar recursos a una demanda no inmediata). Por ello, todo lo fabricado fuera de lo indicado se considera sobreproducción. (Jones & Womack, 2003) En resumen, se fabrica porque se va a vender y se intenta eliminar la acumulación de material mediante el control de inventario. De esta forma, ninguna estación realiza su trabajo hasta que no lo demanda el cliente. (Jones & Womack, 2003) • Mejora continua El término japonés Kaizen (mejora continua) representa la plataforma base del pensamiento lean y fue introducido en el área por el profesor Masaaki Imai (1989), quien lo define como: <<La mejora continua que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual.>> (Arto, 2010) La mejora continua es una vía sistemática para mejorar estándares involucrando desde la gerencia hasta el último trabajador, englobando todos los niveles de una organización: gerenciales, de supervisión, operacionales y comerciales. Para ello, se busca una buena comunicación entre dichas partes, desde el diseño hasta la industrialización. La mejora continua e innovación deben convivir. (Jones & Womack, 2003) La dificultad que recoge este punto al llevar a cabo un modelo de gestión lean es que conlleva un constante cambio y las personas no son muy afines a dicha palabra. Aun así, el Kaizen ha sido visto en ocasiones como la fuerza ética interna de cada trabajador que es capaz de resolver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria, de manera que también puede entenderse como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo. (Arto, 2010) Figura 1-4. Ilustración gráfica de las claves del pensamiento lean. Para concluir, se exponen en la siguiente tabla las diferencias o cambios que adopta la metodología lean frente a una gestión tradicional: 25 GESTIÓN TRADICIONAL GESTIÓN LEAN Se centra en los resultados Centrados en los procesos Personas infravaloradas Máximo respeto al personal y su experiencia No existe trabajo en equipo Equipos multidisciplinares en la cadena Bajo uso y baja fiabilidad de maquinas Alto uso y fiabilidad Sistemas de control complejos Gestión visual Desorden y suciedad Áreas seguras y limpias Flujo turbulento Flujo sencillo Muchas piezas en proceso Piezas controladas Lotes grandes Lotes pequeños Respuesta lenta ante cambios Agilidad y flexibilidad ante cambios Muchos controles Sistemas anti-error Sin estándares Con estándares y ¡se siguen! Mínimos cambios de modelo Muchos cambios y muy rápidos El inventario asegura la producción El inventario oculta problemas Personal sin conocimiento de los objetivos Personas implicadas Tabla 1-2. Gestión tradicional vs Gestión Lean. 1.4 Objetivos En la actualidad, existe una gran consciencia sobre la necesidad de alcanzar la eficiencia energética y el desarrollo sostenible; y por mucho que se tengan conocimientos técnicos o herramientas adecuadas, no son muchos empresarios los que consiguen superar esta ardua hazaña. De aquí surge esta reflexión, que para conseguir dicho objetivo no basta solo con prestar atención a los datos e instalar nueva maquinaria con mejor rendimiento, sino que es necesario concienciar a los trabajadores de la importancia de un eficiente trabajo en equipo como base fundamental de las empresas. En este proyecto, se expone una implementación de “Lean Management” para alcanzar esa base empresarial que pondrá a las empresas en posición de gestionar adecuadamente y optimizar con éxito el resto de las necesidades y desafíos que brinda la industria en la actualidad. El principal objetivo es estudiar la veracidad de dicha reflexión, para lo que se va a realizar una propuesta de mejora en la gestión. Para ello, se buscan las opciones para optimizar el tiempo, el personal y los recursos de forma que se eviten despilfarros. Contribuyendo al análisis, se debatirá sobre si la aplicación de estas medidas contribuye significativamente a la mejora y modernización de la empresa; permitiendo a la misma gestionar nuevos y futuros objetivos de otros ámbitos como el energético o el medioambiental. 32 Figura 4-6. Equilibrado de la línea con las mejoras implantadas. En esta, que tiene un aspecto muy semejante a la anterior, se hace exactamente lo mismo, mostrar una gráfica de equilibrado de la línea. La única diferencia es que, en esta ocasión, los datos temporales que se recogen para cada puesto de trabajo son los que se obtienen si se implementan las mejoras propuestas en la tabla de opciones de mejora. Gracias a ellos, se pueden comparar ambas gráficas y ver si las medidas solucionan el problema adecuadamente o no, antes de realizar una inversión. 4.2 Descripción detallada y análisis de proceso de producción A continuación, se va a exponer y analizar simultáneamente el proceso productivo, incluyendo en ello la cantidad de trabajadores de cada puesto, el tiempo que se tarda en realizar cada tarea, la organización del espacio mediante un layout y la organización o comunicación entre el personal de los distintos puestos. Introduciendo la situación de la fábrica, consta de dos naves, una grande donde se almacena y una pequeña donde se tiene toda la línea de producción y en la que se va a actuar. Después de tomar medidas y sacar fotos, se desarrolla el siguiente plano de la nave pequeña: 33 Figura 4-7. Layout de la nave pequeña. Las dos partes mencionadas anteriormente para analizar, el envasado y el almacenamiento, se llevan a cabo en dos líneas de trabajo, el envasado de tarrinas y el Flowpack, que no se encuentran contiguos en la nave y se muestran en la anterior imagen. 4.2.1 Línea de envasado de tarrinas La línea de envasado de tarrinas consta de los siguientes puestos de trabajo: • PT01: Traslado de materia prima y materiales auxiliares a la línea. Este trabajo lo lleva a cabo un operario encargado de diversas tareas como: o OP-005: Traslado a cámara de materia prima. Para ello, el operario coge el apilador eléctrico y se traslada a la cámara de materia prima, en la nave pequeña. Como se observa en los videos tomados durante las visitas, "Traslado a cámara de MP_1" y "Traslado a cámara de MP_2", el operario tarda en realizar esta tarea 31 segundos. La variación en los tiempos depende meramente del ritmo del trabajador. Aun así, se observa que la zona donde se deja el apilador eléctrico está desordenada y se puede habilitar una zona para ello, con los respectivos cargadores, para ganar así orden. Al probar esta medida, se observa en el video "Traslado a cámara de MP_3" que se ahorran nueve segundos ahora que el operario no tiene que buscar el apilador eléctrico y va directo a la zona concreta donde se encuentra. o OP-010: Traslado de materia prima a línea. 34 Hay que colocar un palet de materia prima hasta la línea y colocarlo en la zona de entrada. Hay que tener en cuenta que se mide lo que se tarda en llevar la cantidad necesaria para producir una unidad de medida, que en este caso es el palet. Se toman varias medidas y se obtiene un tiempo medio de 97 segundos. El tiempo solo varía si al manejar el apilador se tiene más o menos habilidad para recoger la materia prima y para dejarla en la zona de entrada a la línea. Una posibilidad de mejora sería un nuevo layout en el que la cámara frigorífica estuviera más cerca de la entrada a la línea, pero daría una mejora insignificante y muy costosa. o OP-015: Traslado al almacén de envases. El trabajador tiene que volver a coger el apilador eléctrico y trasladarse al almacén de envases, en la nave grande. Figura 4-8. Almacén de envases en la nave grande. Como se observa en los videos "Traslado a almacén de envases_1", "Traslado a almacén de envases_2" y "Traslado a almacén de envases_3", el operario tarda en realizar esta tarea 58 segundos. La variación en los tiempos depende meramente del ritmo del trabajador o de algún imprevisto que se pueda dar. Aquí sucede lo mismo que en la tarea “OP-005” y cuando se implanta la medida mencionada se consigue el mismo ahorro temporal de antes, 9 segundos. o OP-020: Traslado de envases (tarrinas) a la línea. Se traslada un palet de tarrinas vacías a la línea y se coloca en la zona de entrada a esta para que se rellenen con la materia prima trasladada en “OP-010”. El operario traslada la cantidad de tarrinas necesarias para conformar una unidad de medida, que en este caso es 35 el palet. En hacer esto, se observa en los videos "Traslado de envases (tarrinas) a línea_1", "Traslado de envases (tarrinas) a línea_2", "Traslado de envases (tarrinas) a línea_3" y "Traslado de envases (tarrinas) a línea_4"; se tarda 124 segundos de media. Hay que destacar que la variación depende de posibles imprevistos y de la habilidad del operario con el apilador eléctrico. Por ello, esta tarea solo se podría optimizar si en almacén de envases estuviera más cerca y por logística, no es posible, por lo que no se va a implementar ninguna medida. o OP-025: Traslado al almacén de envases. Esta tarea ha sido explicada anteriormente en la tarea "OP-015". Por ello, las observaciones son las mismas y no se añade nada nuevo. o OP-030: Traslado de envases (cajas para tarrinas) a la línea. Esta tarea ha sido explicada anteriormente, en la tarea "OP-020", con la única diferencia que ahora se transportan cajas en vez de tarrinas. Por ello, los tiempos son los mismos y no se añade nada nuevo. A continuación, se enseña la herramienta rellenada con la información pertinente ya expuesta: Figura 4-9. Ficha de tareas y tiempos del PT01 de la línea de envasado de tarrinas. 36 Figura 4-10. Opciones de mejora del PT01 de la línea de envasado de tarrinas. • PT02: Volcado de materia prima y suministro de material auxiliar a mesa de confección. Tres personas desempeñan este trabajo de forma manual cumpliendo las siguientes tareas: o OP-005: Suministro de materias primas a mesas de confección. Hace falta coger una caja de menos de 25kg del palet de materia prima, colocarlo y volcarlo en la mesa de confección. Esta tarea se repite cincuenta y dos veces hasta descomponer el palet. Como se observa en los videos "Suministro de MP a mesas de confección_1" y "Suministro de MP a mesas de confección_2", en coger y colocar una caja se tardan 11 segundos. Como esto hay que repetirlo cincuenta y dos veces, el tiempo medio total para la realización de esta tarea es de 572 segundos. Cabe destacar que, en este puesto, en vez de un trabajador, hay tres, por lo que el tiempo final se resume realmente a un tercio de 572 segundos, 191 segundos. Esta tarea solo se podría mejorar con un cambio de layout que no procede, ya que el que se muestra como actual con las líneas de suelo para cada útil es bastante eficiente. 37 Figura 4-11. Suministro de materias primas a mesa de confección. o OP-010: Composición de palet con cajas de tarrinas confeccionadas. Se coge una caja de tarrinas ya confeccionadas (<25kg) de la mesa y se coloca en el palet de tarrinas confeccionadas para Flowpack. Esta tarea se repite cincuenta y dos veces hasta componer el palet. Como se observa en los videos "Composición de palet con cajas de tarrinas confeccionadas_1" y "Composición de palet con cajas de tarrinas confeccionadas_2", en coger y colocar una caja se tardan 15 segundos. Como esto hay que repetirlo cincuenta y dos veces, el tiempo medio total para la realización de esta tarea es de 780 segundos. Cabe destacar que, en este puesto, en vez de un trabajador, hay tres, por lo que el tiempo final se resume realmente a un tercio de 780 segundos, 270 segundos. Al igual que antes, esta tarea solo se podría mejorar con un cambio de layout que no procede, ya que el que se muestra como actual con las líneas de suelo para cada útil es bastante eficiente. 38 Figura 4-12. Operario componiendo el palet con tarrinas confeccionadas. o OP-015: Suministro de tarrinas vacías. Los operarios cogen el lote de tarrinas vacías y lo colocan en la mesa de confección. Como se observa en videos mencionados anteriormente, en los que algún trabajador realizaba esta tarea, se tarda de media 7 segundos que, como son 3 trabajadores, equivale a 2 segundos. Al igual que antes, esta tarea solo se podría mejorar con un cambio de layout que no procede, ya que el que se muestra como actual con las líneas de suelo para cada útil es bastante eficiente. o OP-020: Suministro de cajas vacías para tarrinas. El personal coge seis cajas vacías y las coloca en la mesa de confección para colocar las tarrinas confeccionadas. Para la realización de esta tarea, se observa en los videos "Suministro de cajas vacías para tarrinas_1", "Suministro de cajas vacías para tarrinas_2" y "Suministro de cajas vacías para tarrinas_3", que se tarda 7 segundos en colocar las cajas, que, siendo 3 trabajadores, equivale a 2 segundos. Cabe destacar que existe incertidumbre en esta tarea, ya que se observa que en algunos videos llevan seis cajas y en otros más o menos. Por ello, se establece esa media y se asume que la variación de la acción se debe a un criterio temporal y no afecta notablemente a las medidas tomadas. Al igual que antes, no se observa ninguna una mejora aplicable. o OP-025: Almacenamiento de palet en zona “vacíos/a confeccionar”. Para ello, hay que coger palet (nuevo o desconformado), usando la carretilla eléctrica y almacenarlo en zona de palets vacíos a confeccionar, que se encuentra cerca de la línea. Como se observa en los videos "Almacenamiento de palet en zona de palets vacíos_1" y "Almacenamiento de palet en zona de palets vacíos_2", se tardan 33 segundos de media por cada unidad de medida, que en este caso es el palet vacío. Al igual que antes, esta tarea solo se podría mejorar con un cambio de layout que no procede, ya que el que se muestra como actual con las líneas de suelo para cada útil es bastante eficiente. 39 La tabla de estandarización con la información recogida y ordenada se puede ver en la imagen siguiente: Figura 4-13. Ficha de tareas y tiempos del PT02 de la línea de envasado de tarrinas. Figura 4-14. Opciones de mejora del PT02 de la línea de envasado de tarrinas. • PT03: Confección de tarrinas en línea 1. 40 Figura 4-15. Mesa de confección del PT03. En este puesto hay diez trabajadoras realizando todas ellas las mismas tareas, que son: o OP-005: Recogida de tarrina. Se cogen tarrinas vacías, comprobando si su estado es bueno o malo, y se colocan adecuadamente en la mesa para la confección. Como se observa en el video "Recogida de tarrina_1", una trabajadora tarda de media 3 segundos en coger y comprobar la tarrina. Teniendo en cuenta que un palet tiene cincuenta y dos cajas y que una caja tiene doce tarrinas, cada trabajadora tarda mil ochocientos setenta y dos segundos en hacer la tarea correspondiente con la unidad. Como son diez trabajadoras, el tiempo real que se tarda en realizar esta tarea en función de la unidad de medida, es 188 segundos. Por otro lado, se observa que hay un despilfarro temporal porque en la tarea “OP-005”, la tarrina se coloca en la mesa de confección, mientras que, si se coloca directamente en la balanza de pesaje, las tareas “OP-015” y “OP- 020” se podrían hacer sobre la marcha y se ahorraría el tiempo total de ambas actividades. Por ello, si se lleva todo a cabo directamente en la balanza, el ahorro sería de 355 segundos. o OP-010: Colocación de materia prima en tarrina. Hay que colocar la materia prima en las tarrinas. Para ello, se coge la fruto u hortaliza y se quita su rabillo si procede, se revisa la calidad del producto y se coloca adecuadamente en la tarrina. En caso de que hubiera, tirar los rabillos y productos de mala calidad a unas cajas de podrido detrás de la mesa de confección. Como se observa en los videos "Colocación de MP en tarrina_1", "Colocación de MP en tarrina_2" y "Colocación de MP en tarrina_3", se tarda 12 segundos de media en rellenar la tarrina. Haciendo los cálculos pertinentes para doce tarrinas por caja, cincuenta y dos cajas por palet y diez trabajadoras, se obtiene un tiempo medio de 728 segundos. 41 La variación entre las duraciones de esta actividad depende de la cantidad de materia prima en mal estado que se encuentre y del rendimiento de las operarias, como se vio en la tarea "OP-005". El rendimiento de esta operación solo varía notablemente si lo hace el de las trabajadoras, por lo que la única forma de favorecer su rendimiento es disminuyendo su fatiga física. En los videos, se observa que trabajan de pie en todo momento y se puede ver la posibilidad de proporcionar una silla para cada una de forma que la mesa de confección esté a una altura correcta para evitar la fatiga corporal. Habría que comprar el material y hacer pruebas durante una jornada para ver si afecta de manera significativa o no a la línea de producción. Aun así, se estima un valor de ahorro temporal del 10% de la duración de la tarea, 73 segundos en total. Figura 4-16. Señora tirando materia prima podrida a cajas de destrío. o OP-015: Pesaje de tarrina confeccionada. Simplemente hay que coger las tarrinas llenas de la mesa de trabajo y comprobar su peso en una balanza que se encuentra junto a la mesa de confección. Hay una balanza por cada trabajadora para evitar atascos y transportes innecesarios, de manera que para pesar las tarrinas solo es necesario girarse. Como se aprecia también en los videos "Colocación de MP en tarrina_1", "Colocación de MP en tarrina_2" y "Colocación de MP en tarrina_3", la operaria tarda 3 segundos en pesar una tarrina y calculando de la misma forma que en las tareas "OP-005" y "OP-010" de este mismo puesto de trabajo, se obtiene un tiempo medio final de 188 segundos. En esta tarea, el rendimiento depende exactamente de lo mismo que en la “OP-005”, por lo que no hay ninguna medida adicional de la que no se haya hablado con anterioridad. o OP-020: Recomposición de caja al peso adecuado. En esta operación, el personal debe recomponer la caja al peso adecuado, si lo procede. Una vez confirmado el peso, se deja la tarrina confeccionada en una caja para su retirada a la máquina de Flowpack. En varios de los videos anteriores se puede ver a operarias realizando esta tarea y se toman varias referencias de estos, ya que esta tarea varía en función de la cantidad a recomponer y de la cantidad de material podrido que haya. Haciendo la media, se tardan 8 segundos en completar la tarea. Como observación, no se puede interpolar esta 48 El operario coge y maneja la carretilla eléctrica para llegar a la zona donde se encuentra la flejadora automática, en la nave pequeña. Para la medición de esta operación, no existe video en el que se vea con claridad y se estima a partir del video "Retirada de palet conformado + Flejado_1", asignando 15 segundos, que es el tiempo que tarda el operario en llegar, aunque no se le vea directamente. Como se mencionó en los puestos de trabajo previos, establecer una zona donde dejar las carretillas y apiladores nos brinda un ahorro temporal de 9 segundos. o OP-010: Traslado del palet confeccionado y flejado a la zona de expedición. Es necesario retirar la cuerda que asegura el palet y luego, se traslada el palet confeccionado y flejado desde la flejadora automática a la zona de expedición. Midiendo esta tarea, se vuelve a usar el video "Retirada de palet conformado + Flejado_1" y se miden 70 segundos de media y es difícilmente optimizable, ya que no se puede recortar la distancia de la flejadora a la zona de expedición. Para el “PT05”, la herramienta queda así: Figura 4-26. Ficha de tareas y tiempos del PT05 de la línea de envasado de tarrinas. Figura 4-27. Opciones de mejora del PT05 de la línea de envasado de tarrinas. Para concluir con el análisis de la línea de envasado de tarrinas, se hace uso de las gráficas de equilibrado explicadas en el apartado “4.1”: 49 Figura 4-28. Gráfica de equilibrado inicial de la línea de envasado de tarrinas. 50 Figura 4-29. Gráfica de equilibrado mejorada de la línea de envasado de tarrinas. Para ver fácilmente y de forma visual una comparación entre ambas, las juntamos en la siguiente figura: Figura 4-30. Equilibrado inicial del envasado de tarrinas vs Equilibrado mejorado del envasado de tarrinas. En esta comparación, se observa que el coeficiente temporal del PT01 ha bajado de 8’20 a 7’75, el PT03 baja de 21’18 a 14’25, el PT04 baja de 4’67 a 4’37 y el PT05 de 1’42 a 1’27. Se ve fácilmente que se ha disminuido el tiempo por debajo del takt time del cuello de botella de esta situación, el PT03. 51 4.2.2 Línea de Flowpack Una vez recorrida toda la línea de envasado de tarrinas, se indaga en la línea de Flowpack, zona por la que ya ha pasado nuestro producto, pero que no ha sido analizada aún. Como se ha dicho con anterioridad, quedan separadas porque así era la distribución tradicional que estableció la fábrica y por eso se estudian de manera separada, con todo lo que ello conlleva. En la línea de Flowpack, se encuentran los siguientes puestos de trabajo: • PT01: Traslado de materiales auxiliares a máquina Flowpack. Un operario desempeña las siguientes tareas: o OP-005: Traslado a almacén de envases. Hay que coger el apilador eléctrico y trasladarse a la nave grande. Como se explica en “OP-015” de “PT01” de la línea de envasado de tarrinas, el operario tarda en realizar esta tarea 58 segundos y la variación en los tiempos depende meramente del ritmo del trabajador o de algún imprevisto que se pueda dar. Sucede lo mismo que cuando se adopta la mejora en “OP-005” de dicho puesto de trabajo y se consigue el mismo ahorro temporal de antes, nueve segundos. o OP-010: Traslado de envases vacíos (cajas finales) para Flowpack. El operario debe trasladar envases vacíos (cajas finales), en un palet de envases a la zona de Flowpack y colocarlo a la salida de la máquina. Al igual que antes, esta tarea ha sido explicada en "OP-020" del "PT01" de la línea de envasado de tarrinas, con la única diferencia que ahora se transportan cajas en vez de tarrinas. Por ello, los tiempos son los mismos y no se añade nada nuevo. De media, se tarda 124 segundos. Hay que destacar que la variación depende de posibles imprevistos y de la habilidad del operario con el apilador eléctrico. Por ello, esta tarea solo se podría optimizar si en almacén de envases estuviera más cerca y por logística, no es posible, por lo que no se va a implementar ninguna medida. o OP-015: Traslado a almacén de film de plástico (si procede): Para ello, hay que volver a coger el apilador eléctrico y desplazarse a la nave grande, al almacén de envases. Para la medida temporal, es imperativo conocer que los rollos de film son de 1.500 metros y se necesitan treinta y cinco centímetros por tarrina, por lo que con un rollo habría para 4.286 tarrinas. Como la unidad de medida es un palet, donde hay 624 tarrinas (12·52), cada rollo da aproximadamente para confeccionar casi siete palets. Se pude estimar que se tardan 40 segundos en realizar el traslado para un rollo de film, por lo que dividimos entre siete, quedando 6 segundos por unidad de medida. Esta tarea se podría eliminar si, sabiendo que cada seis o siete palets hace falta un rollo nuevo, el operario trae el rollo de film nuevo cuando realice la "OP-010" por sexta o séptima vez, ahorrando 6 segundos por pallet. Aun así, se decide no llevar esta medida a cabo por seguridad de transporte. o OP-020: Traslado de film de plástico a zona Flowpack (si procede). Se continúa desde el almacén de envases, llevando el rollo de film de plástico a la zona de Flowpack, almacenándolo junto a la máquina. Al igual que en la tarea anterior, se divide entre siete el tiempo medido. En videos se observa que se tarda 55 segundos de media en trasladarlo, por lo que el tiempo final por unidad de medida será 8 segundos. Optando por la medida mencionada anteriormente, se podrían ahorrar esos ocho segundos en su totalidad, pero como se ha dicho, es más seguro no tomar dicha medida. 52 Figura 4-31. Rollo de fil de plástico. Continuando con la misma dinámica que en la línea anterior, se muestra la herramienta en las siguientes imágenes: Figura 4-32. Ficha de tareas y tiempos del PT01 de la línea Flowpack. 53 Figura 4-33. Opciones de mejora del PT01 de la línea Flowpack. • PT02: Alimentación de tarrinas de producto intermedio a máquina Flowpack: Para este trabajo se requieren dos miembros del personal que hacen lo siguiente: o OP-005: Quitar cuerda de sujeción de palet de tarrinas confeccionadas. Se trata de quitar la cuerda de sujeción al palet de tarrinas confeccionadas que va a entrar en la máquina de Flowpack. Tomando de nuevo como unidad de medida el palet, en el video "Retirada de palet conformado + Flejado_1" vemos que esta operación tarda 10 segundos. Los operarios llevan encima la herramienta para cortar, por lo que no se puede objetar nada, es una tarea simple y sencilla. o OP-010: Colocar tarrinas confeccionadas en máquina Flowpack. Para ello, se coge una tarrina confeccionada del palet de producto intermedio y se coloca en la cinta transportadora de la máquina de Flowpack. Esto se repite cincuenta y dos veces hasta descomponer el palet completo. Según el video "Flowpak_1", se ve que para la operación de descomponer una caja completa de tarrinas y ponerlas en la cinta, un operario tarda 30 segundos. Sabiendo que en cada palet hay cincuenta y dos cajas tipo IFCO con doce tarrinas por lo que se tardarán 1.560 segundos (30·52) en descomponer un palet, pero como hay dos trabajadores, 780 segundos. Como ya se comentó en la "OP-010" del "PT04" de la línea de envasado de tarrinas, se observa que hay un despilfarro temporal debido a la distancia entre la línea de envasado de tarrinas y la línea Flowpack, que provoca que haya que conformar el palet al salir de la mesa de confección de tarrinas para volverlo a desconformar antes de entrar en la máquina Flowpack. Por ello y como ya se ha comentado anteriormente, una opción interesantísima es juntar las líneas mediante una cinta transportadora, seguida de una mesa rotatoria a la entrada de la máquina Flowpack. De esta forma, en vez de conformar el palet, transportarlo, desconformarlo y meterlo en la máquina, un operario se podría encargar de pasarlos de la mesa rotatoria a la máquina directamente. Finalmente, esta es la herramienta editada: 54 Figura 4-34. Ficha de tareas y tiempos del PT02 de la línea Flowpack. Figura 4-35. Opciones de mejora del PT02 de la línea Flowpack. • Máquina: Flowpack. Un trabajador se encarga de estas tareas: o OP-005: Alimentar la máquina Flowpack con film de plástico. Hay que cerciorarse de que hay film suficiente para embolsar todas las tarrinas de un palet. En realizar el cambio de rollo, se tardan 48 segundos en colocar un rollo nuevo, pero como se vio anteriormente, se cambia cada seis o siete palets, por lo que, si dividimos entre siete, esta tarea se lleva a cabo en 7 segundos por unidad de medida. Esta actividad no se puede optimizar y es necesaria que la línea continue conformando palets. 55 Figura 4-36. Rollo de film de plástico en máquina Flowpack. o OP-010: Embolsado en film de plástico automático. La máquina se encarga automáticamente de transportar las tarrinas a través de ella y embolsarlas con dicho film. Como se observa en el video "Flowpack_1", se puede medir que la operación de embolsado de una tarrina una tarrina tarda un 1’5 segundos. Considerando que siempre hay doce tarrinas por caja y cincuenta y dos cajas por palet, se tardan 936 segundos en embolsar un palet completo. A veces, un operario tiene que ayudar al embolse, pero no se ha contabilizado ese tiempo, pues forma parte del tiempo del operario para la alimentación de tarrinas a la cinta, que si ha sido contabilizado. Esta operación tampoco se puede optimizar, ya que la máquina opera a una velocidad establecida en función de la velocidad de abastecimiento que tiene. 56 Figura 4-37. Máquina Flowpack embolsando tarrinas automáticamente. Al igual que antes, no hay opciones de mejora para la maquinaria, pero si hay registro de las tareas del puesto en la siguiente imagen: Figura 4-38. Ficha de tareas y tiempos de la máquina flopadora de la línea Flowpack. 57 • PT03: Conformación del palet de producto terminado. Este puesto de trabajo cuenta con dos personas se encargan de estas tareas como se expone a continuación: o OP-005: Colocar caja vacía en mesa de trabajo. Se deben colocar cajas vacías en la mesa de trabajo. Esto se repite cincuenta y dos veces, ya que son las cajas que componen un palet. Observando el video "Flowpack_1", se ve que en colocar una caja y coger la siguiente se tarda 4 segundos de media. Teniendo en cuenta el número de cajas por palet y que hay dos trabajadores, el tiempo total en colocar las cajas que equivalen a la unidad de medida es de 104 segundos. o OP-010: Colocar tarrina embolsada en la caja final de confección. Hace falta coger las tarrinas embolsadas de una mesa rotatoria a la salida de la máquina y colocarlas en las cajas de productos terminados. Esta tarea se repite cincuenta y dos veces, para componer la unidad de medida. Revisando el mismo video que antes, se obtienen 20 segundos para colocar doce tarrinas en una caja, por lo que se tardarán 1.040 segundos en componer un palet. Como observación, tanto en este puesto como en el siguiente, se toman las medidas en función de un solo trabajador, ya que uno realiza la “OP-010” y otro la “OP-015” de manera simultánea. Tanto esta operación como la siguiente pueden ser optimizadas con el incremento de personal dedicado a ellas, pero para estudiar su rentabilidad habría que hacer pruebas que no se pueden realizar en la empresa. Por ello, se estima que, si duplicamos el número de trabajadores, se disminuirá el tiempo de operación a la mitad, con una inversión considerable que probablemente no aprobará la empresa. Como conclusión, no se sabe a ciencia cierta si interesa o no implantar alguna mejora en este puesto, por lo que se deja igual y pendiente de un posterior análisis. Figura 4-39. Operaria colocando tarrinas embolsadas en las cajas finales. o OP-015: Colocar la caja confeccionada en el palet confeccionado. Esta tarea se trata de coger dos cajas confeccionadas (<25kg) y colocarlas en el palet confeccionado. Hay que 64 Figura 4-50. Traslado de tarrinas vacías a la línea. o OP-025: Traslado a almacén de envases (cajas para tarrinas). Esta tarea también se ve beneficiada por la medida aplicada para la “OP-005”. o OP-030: Traslado de envases (cajas para tarrinas) a la línea. o OP-035: Traslado a almacén de film de plástico (si procede). Esta tarea también se ve beneficiada por la medida aplicada para la “OP-005”. Figura 4-51. Traslado con el apilador eléctrico a la nave grande. o OP-040: Almacenamiento de film de plástico en zona Flowpack (si procede). 65 o OP-045: Traslado a almacén de envases (contenedor azul). Esta tarea también se ve beneficiada por la medida aplicada para la “OP-005”. o OP-050: Traslado de contenedor azul vacío. Es necesario llevar el contenedor azul vacío de destrío a la zona de confección y como se ha mencionado en la operación anterior, permite retirar la materia prima podrida o en mal estado de cinco palets, por lo que su tiempo medio es de 124 segundos entre cinco unidades de medida, 25 segundos. o OP-055: Traslado a línea de confección. El operario coge el apilador eléctrico y se desplaza a la zona de confección y como se observa en los videos mencionados del apartado “4.2.1”, emplea 8 segundos de media, ya que suele encontrarse en la zona. o OP-060: Traslado de contenedor azul lleno. Cuando el contenedor azul se llena de destrío, el trabajador lo retira de la zona y lo vuelca en la campa exterior. Para ello, revisando el video “Aprovisionador de materia prima”, tarda 11 segundos por unidad de medida. o OP-065: Traslado a almacén de envases (cajas amarillas de destrío). En esta tarea, se vuelve, con el apilador eléctrico, a la nave grande para coger las cajas necesarias para que cada trabajadora del puesto “PT03” pueda depositar el destrío. En cuanto a las medidas temporales, se tarda 49 segundos. o OP-070: Traslado de palet de cajas amarillas de destrío vacías. El operario traslada las cajas a la línea de confección. En realizar dicha operación se tardan 124 segundos. La primera ficha final de estándar que se obtiene es esta: Figura 4-52. Estandarizado final del PT01. Como aclaración, no se incluyen en la imagen todas las tareas simplemente porque son muchas y no caben en la imagen. 66 • PT02: Alimentación de materia prima y material auxiliar a la línea. En este puesto, todas las tareas se ven beneficiadas por la redistribución del espacio expuesta en el comienzo del apartado. Por otro lado, hay dos operarios, frente a los tres que había antes, ya que se destina a uno de ellos a la zona de conformado de palet, donde será más efectivo. Por ello, hay dos personas que abarcan ocho tareas: o OP-005: Quitar cuerda de sujeción de palets con el material. Figura 4-53. Retirada de cuerda de palets de materia prima. o OP-010: Suministro de materia prima a mesa de confección. o OP-015: Suministro de tarrinas vacías. o OP-020: Suministro de cajas vacías para tarrinas. o OP-025: Suministro de cajas amarillas vacías para destrío. 67 Figura 4-54. Operario que suministra cajas amarillas de destrío. o OP-030: Retirada de palets. o OP-035: Retirada de cajas amarillas de destrío. o OP-040: Retirada de cajas vacías de materia prima. Quedando así este estandarizado: Figura 4-55. Estandarizado final del PT02. 68 • PT03: Confeccionado de cajas de tarrinas de producto intermedio para Flowpack. Diez trabajadoras realizan lo siguiente: o OP-005: Recogida de tarrina. o OP-010: Colocación de materia prima en tarrina. Se observa que se han eliminado las tareas “OP-015” y “OP-020” como se explicaba en las operaciones de mejora, al llenar las tarrinas directamente en la balanza. Aun así, se piensa en recuperar dichas tareas porque el girar repetidas veces de la mesa a la balanza aumenta también la fatiga, por lo que la disminución temporal puede no compensar. o OP-025: Colocación de tarrina confeccionada en cinta de transporte. Esta operación facilita mucho la cadena de producción en general, se observa que se instala una cinta transportadora que lleva las tarrinas directamente a Flowpack, evitando conformar un palet de producto intermedio y transportarlo a la máquina Flowpack. Figura 4-56. Operaria colocando la tarrina confeccionada en cinta transportadora. De esta forma, queda la siguiente ficha de estandarizado: Figura 4-57. Estandarizado final del PT03. 69 • PT04: Alimentación de tarrina de producto intermedio a Flowpack. Este puesto de trabajo es nuevo y es el nexo entre el envasado y el Flowpack. Para entender de manera más concreta lo mostrado anteriormente en el layout, la cinta que lleva tarrinas de materia prima desemboca en una mesa rotatoria que evita que haya un estancamiento o parón de la línea. Después, las tarrinas pasan a una nueva cinta transportadora que atraviesa la máquina flopadora; acabando en otra mesa rotatoria para ser recogidas y colocadas en un palet de producto terminado. Figura 4-58. Distribución de cintas y mesa rotatoria. En dicho puesto, una trabajadora realiza las siguientes tareas: o OP-005: Colocar tarrinas en cinta Flowpack. La operaria recoge las tarrinas de la mesa rotatoria y las coloca en la cinta Flowpack. Como se observa en el video “Flowpack”, se tardan 12 segundos de media en pasar las doce tarrinas que conforman una caja, por lo que un palet que tiene cincuenta y dos cajas, tardaría en ser colocado 624 segundos. Para futuros estandarizados, este puesto de trabajo se podría eliminar si en vez de una mesa rotatoria se instala una cinta transportadora curva y se regula la velocidad de ella para evitar posibles estancamientos. 70 Figura 4-59. Operaria colocando tarrinas en la cinta Flowpack. o OP-010: Colocar film de plástico en caso de parada. Esta operación solo se lleva a cabo en caso de que se acabe el rollo de film de plástico de la máquina Flowpack, que sucede cada siete palets. Por ello, como se tarda 48 segundos en cambiar un rollo, se tardan 7 segundos de media en relación con la unidad de medida. En la imagen siguiente se observa como lo lleva a cabo con ayuda de la operaria de la máquina Flowpack: Figura 4-60. Cambio del rollo de film de plástico. La estandarización de este puesto queda de esta forma: 71 Figura 4-61. Estandarizado final del PT04. • Máquina: Flowpack. Una persona se dedica a supervisar el correcto funcionamiento de la máquina y opera si hiciera falta, con ayuda, como explicamos antes, a cambiar el rollo de film de plástico. Las tareas son las siguientes: o OP-005: Alimentar máquina Flowpack con film de plástico. o OP-010: Embolsado automático en film de plástico. De esta forma, se elabora el siguiente estandarizado para la máquina Flowpack: Figura 4-62. Estandarizado final de la máquina Flowpack. • PT05: Conformación del palet de producto terminado. Como se dijo, una medida interesante sería aumentar el personal para este puesto, por lo que al pensar en una redistribución del personal se incluye en este puesto un operario del anterior “PT02”. Finalmente, tres trabajadores llevan a cabo las siguientes tareas: o OP-005: Colocar caja vacía en mesa de trabajo. 72 Figura 4-63. Operaria colocando cajas vacías en la mesa de confección. o OP-010: Colocar tarrina embolsada en la caja final de confección. Figura 4-64. Operaria colocando las tarrinas en cajas. o OP-015: Colocar cajas confeccionadas en palet confeccionado. Lo que lleva al siguiente estandarizado: 73 Figura 4-65. Estandarizado final del PT05. • PT06: Traslado del palet de producto terminado a flejadora. En este caso, un solo operario se encarga de: o OP-005: Colocación de techo de cartón y cantoneras. Figura 4-66. Aseguración del palet confeccionado. o OP-010: Traslado a zona de palet confeccionado. o OP-015: Traslado de palet confeccionado a flejadora. o OP-020: Cumplimentación del Orden de Fabricación. Lo que brinda el próximo estandarizado: 80 REFERENCIAS Arto, J. R. (2010). Fundamentos del Lean Manufacturing. Nota Técnica, 3. Escuela de Lean Management. (s.f.). Obtenido de https://www.escuelalean.es/que-es-lean-management/ Escuela de Lean Management. (s.f.). Obtenido de https://www.escuelalean.es/origenes-de-lean/ Jones, D. T., & Womack, J. P. (2003). Lean Thinking.