Estudio de viabilidad de una empresa de perfumes sostenibles

Equation Chapter 1 Section 1 Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Estudio de viabilidad de una empresa de perfumes sostenibles Dpto. Organización y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Autor: Ainhoa Nieto Gallego Tutor: Vicente González-Prida Díaz Sevilla, 2024 Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Estudio de viabilidad de una empresa de perfumes sostenibles Autor: Ainhoa Nieto Gallego Tutor: Vicente González-Prida Díaz Profesor Ayudante Doctor Dpto. Organización y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2024 Proyecto Fin de Carrera: Estudio de viabilidad de una empresa de perfumes sostenibles Autor: Ainhoa Nieto Gallego Tutor: Vicente González-Prida Díaz El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2024 El Secretario del Tribunal A mi familia A mis amigos A mis maestros Agradecimientos En primer lugar, me gustaría agradecer a mi tutor, Vicente González-Prida Díaz, por su implicación y por la gran ayuda que me ha brindado con su orientación y consejos para poder realizar este trabajo. Agradecer también a mis padres y amigos, que son quienes me han visto sufrir, pero también emocionarme cuando conseguía mis objetivos. Su apoyo constante ha hecho que haya llegado hasta aquí y que en poco tiempo pueda convertirme en ingeniera. A mis amigos, quienes siempre me han dedicado una sonrisa pese a verme al límite del abismo tantas veces, preguntándome tantas veces si de verdad todo el esfuerzo y estudio merecía la pena. A día de hoy puedo deciros que sí, no sabéis lo gratificada que me siento tras haber realizado este trabajo que tanto ansiaba hacer. Por último, pero no menos importante, gracias a todos y cada uno de los profesores que han formado parte de mi camino para lograr ser ingeniera. Me quedo con todas las enseñanzas y vivencias que me han brindado estos años y con todas las personas maravillosas que he encontrado por el camino. Ainhoa Nieto Gallego Alumna de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Sevilla, 2024 4.4 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 49 4.4.1 Poder de negociación de los clientes 50 4.4.2 Poder de negociación de los proveedores 50 4.4.3 Amenaza de productos sustitutivos 50 4.4.4 Amenaza de entrada de nuevos competidores 50 4.4.5 Rivalidad de los competidores actuales 51 4.5 Marketing Mix 53 4.5.1 Estrategia de producto 53 4.5.2 Estrategia de precio 55 4.5.3 Estrategia de distribución 56 4.5.4 Estrategia de promoción 57 5 Plan financiero 61 5.1 Estrategia de financiación 61 5.2 Inversiones y gastos iniciales 64 5.3 Producción y ventas anuales 67 5.4 Flujo de caja 67 5.5 Estructura de costes 68 5.5.1 Punto de equilibrio 68 5.6 Cuenta de pérdidas y ganancias 69 5.7 Balance de situación 70 5.7.1 Escenario pesimista 73 5.7.2 Escenario optimista 73 5.7.3 Escenario normal 74 5.7.4 Análisis escenarios 74 5.8 Ratios económicos y financieros 75 6 Plan de riesgos e impacto ambiental 79 6.1 Riesgos ambientales 79 6.1.1 Definición de la huella de carbono 81 6.1.2 Riesgos medioambientales de nuestra empresa 82 6.2 Responsabilidad Social Corporativa 84 6.3 Colaboraciones con organizaciones no gubernamentales 85 7 Conclusión 89 Bibliografía 91 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2–1. Costes materia prima para 1.000 perfumes Sevillanía (Elaboración propia) 19 Tabla 2–2. Costes materia prima para 1.000 perfumes Aires de Levante (Elaboración propia) 20 Tabla 2–3. Costes materia prima para 1.000 perfumes Brisa de Alhambra (Elaboración propia) 21 Tabla 2–4. Costes materia prima para 1.000 perfumes Ecos de Patios (Elaboración propia) 21 Tabla 2–5. Costes materia prima para 1.000 perfumes Costa del Sol (Elaboración propia) 22 Tabla 2–6. Costes materia prima para 1.000 perfumes Marismas de Doñana (Elaboración propia) 22 Tabla 2–7. Costes materia prima para 1.000 perfumes Tierra del Oro (Elaboración propia) 23 Tabla 2–8. Costes materia prima para 1.000 perfumes Bruma de Tabernas (Elaboración propia) 23 Tabla 2–9. Tabla resumen costes unitario por perfume (Elaboración propia) 24 Tabla 3–1. Perfil Director General (Elaboración propia) 28 Tabla 3–2. Perfil del Jefe de Desarrollo y Producción (Elaboración propia) 29 Tabla 3–3. Jefe de Marketing y Ventas (Elaboración propia) 30 Tabla 3–4. Perfil del Jefe Financiero y Administrativo (Elaboración propia) 31 Tabla 3–5. Compromisos diversidad e inclusión (Elaboración propia) 36 Tabla 3–6. Presupuesto RRHH primeros 5 años (Elaboración propia) 37 Tabla 5–1. Cuadro de amortización del préstamo bancario (Elaboración propia) 63 Tabla 5–2. Inversión inicial (Elaboración propia) 64 Tabla 5–3. Gastos iniciales (Elaboración propia) 65 Tabla 5–4. Costes fijos durante los primeros 5 años (Elaboración propia) 66 Tabla 5–5. Costes variables durante los primeros 5 años (Elaboración propia) 66 Tabla 5–6. Beneficio de las uds vendidas por año (Elaboración propia) 67 Tabla 5–7. Flujo de caja durante los primeros 5 años (Elaboración propia) 68 Tabla 5–8. Cuenta de resultados primeros 5 años (Elaboración propia) 70 Tabla 5–9. Balance de situación primeros 5 años (Elaboración propia) 72 Tabla 5–10. Cuenta de resultados primeros 5 años escenario pesimista (Elaboración propia) 73 Tabla 5–11. Cuenta de resultados primeros 5 años escenario pesimista (Elaboración propia) 73 Tabla 5–12. VAN y TIR en los distintos escenarios (Elaboración propia) 74 Tabla 5–13. Beneficios a lo largo de los años en los distintos escenarios (Elaboración propia) 74 Tabla 5–14. Ratios financieros de los primeros 5 años (Elaboración propia) 75 Tabla 5–15. Ratios económicos de los primeros 5 años (Elaboración propia) 77 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1-1. VV por países en el sector de la perfumería Año 2019 (Standpa). 3 Figura 1-2. Objetivos de Desarrollo Sostenible (USal). 4 Figura 2-1. Características S.L (Elaboración propia). 8 Figura 2-2. Ventajas VS Desventajas S.L (Elaboración propia). 9 Figura 2-3. Proceso productivo creación del perfume (Elaboración propia). 10 Figura 2-4. Relación de cantidad de alcohol y agua con la graduación de la mezcla para 100g (Valls). 15 Figura 2-5. Ubicación comarca de Carmona (Wikipedia). 17 Figura 2-6. Indicadores de población y mercado laboral Andalucía (Junta de Andalucía). 18 Figura 2-7. Desglose de población de Andalucía según provincia y años 2022 (Junta de Andalucía). 18 Figura 3-1. Organigrama 1er año (Elaboración propia). 26 Figura 3-2. Organigrama 2º año (Elaboración propia). 27 Figura 3-3. Organigrama 3er año (Elaboración propia). 27 Figura 3-4. Pirámide para el crecimiento organizacional hacia la inclusión (Linkedin). 35 Figura 4-1. Plantilla Business Model Canvas (Elaboración propia). 40 Figura 4-2. Pirámide de Maslow (IES Bajo Cinca). 41 Figura 4-3. Business Model Canvas (Elaboración propia). 43 Figura 4-4. Análisis DAFO (Elaboración propia). 46 Figura 4-5. Análisis PESTEL (Elaboración propia). 49 Figura 4-6. Análisis 5 Fuerzas Porter (Elaboración propia). 52 Figura 4-7. 4P´s Marketing Mix (Byjus). 53 Figura 4-8. Ciclo de vida de un producto (Rankia). 54 Figura 4-9. Frasco del perfume Sevillanía (Elaboración propia). 54 Figura 4-10. Folleto informativo de los ingredientes del perfume Sevillanía (Elaboración propia). 55 Figura 4-11. Ley de la Oferta y de la Demanda (Tributos.NET). 56 Figura 4-12. Publicidad sobre la llegada de nuestro perfume al mercado (Elaboración propia). 58 Figura 4-13. Póster informativo sobre nuestro perfume Sevillanía (Elaboración propia). 59 Figura 5-1. Punto de equilibrio (Faur, 2018). 69 Figura 6-1. Fases del Análisis de Riesgos Ambientales (Circe). 80 Figura 6-2. Huella de carbono de una organización a lo largo de su cadena de valor (Iberdrola). 81 Figura 6-3. Matriz de criticidad propuesta por el modelo CTR (MGM). 83 Figura 6-4. Estudio de formas de colaboración entre empresas y ONG (Agora Social). 86 Figura 6-5. Estudio del tamaño de las empresas que colaboran con ONGs (Agora Social). 87 1 1 INTRODUCCIÓN iempre antes de la creación de un nuevo negocio debemos hacer un estudio sobre diferentes variables que afectan al proceso de creación de éste, y que son decisivas en su posterior éxito. Al realizar cierto análisis comprobaremos si nuestro proyecto es viable. El principal objetivo de este Trabajo de Fin de Grado es realizar dicho análisis, el estudio de viabilidad de una empresa de perfumes sostenibles. Estaría compuesto de los siguientes subobjetivos: - Detallar el plan de operaciones para establecer el modelo organizativo más adecuado para nuestra empresa, así como poder definir así el proceso productivo que va a realizar nuestra empresa y los ingredientes necesarios para ello. Así como su capacidad de producción y gestión de la cadena de suministro. - Definir la misión, visión y valores de la empresa de forma que se pueda actuar en consecuencia ellos. Tener en cuenta también el organigrama que se va a escoger primeramente y cómo se podría ir modificando con el crecimiento de la empresa y paso de los años. También es importante definir el perfil y las competencias necesarias para cada puesto y el proceso de selección, los planes de formación o las políticas de diversidad e inclusión. - Analizar el mercado para saber a qué tipo de clientes nos queremos dirigir, así como identificar todas las variables que existen en ese mercado como bien pueden ser los competidores o las amenazas, fortalezas y oportunidades que tendría nuestro proyecto. También vamos a definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción. - Realizar un plan de inversiones en el que primeramente tenemos que definir la estrategia que vamos a seguir de financiación. Con ello identificaremos los costes necesarios para la creación de nuestra empresa, así como en cuanto tiempo se espera recuperar la inversión inicial. - Estudiar el impacto ambiental que tendrá nuestra empresa y su actividad en el medio ambiente, por tanto, analizaremos cada uno de los riesgos ambientales que se producirán. La Responsabilidad Social Corporativa y las colaboraciones con organizaciones no gubernamentales también formarían parte de este apartado. S El experimentador que no sabe lo que está buscando no comprenderá lo que encuentra. - Claude Bernard - Introducción 2 2 1.1. Justificación del trabajo En este Trabajo de Fin de Grado se van a aplicar conocimientos y técnicas de estudio aprendidas en diferentes asignaturas a lo largo del Grado de Ingeniería de Organización Industrial. Asignaturas de especial importancia en este trabajo son: - Empresa (1º Curso): es crucial tener claras las nociones básicas que se tratan en la asignatura de Empresa de primero, ya que gracias a ella a día de hoy tenemos perfectamente interiorizados algunos conceptos tan simples como pueden ser los balances de la empresa o los distintos ratios económicos y financieros que existen. En este trabajo vamos a tener que realizar el Balance inicial para nuestro proyecto sobre perfumería sostenible. - Química (1º Curso): otra asignatura base que nos hace tener actualmente algunos conceptos sencillos como son formulación, o los distintos procesos químicos que se dan en las reacciones. Es de especial importancia en nuestro trabajo ya que vamos a utilizar mucho los procesos que se estudian en esta asignatura, como bien pueden ser la destilación, decantación... - Gestión de Empresas (2º Curso): en esta asignatura se trata la contabilidad general y estados financieros, a la vez que el análisis de inversiones, lo cual nos va a servir más adelante para el plan de inversión de nuestra empresa y poder decidir si resultaría rentable o no. - Tecnología Química y Ambiental (2º Curso): en tecnología química y ambiental se trata la problemática ambiental, presentando la contaminación en distintos medios. En ella se estudian las operaciones básicas de la Ingeniería Química que integran los procesos de las emisiones gaseosas industriales, factor importante a la hora de calcular la Huella de Carbono de una empresa. - Mercados (3º Curso): en esta asignatura se trata la investigación de mercados, la medición de actitudes, la segmentación de mercados y la orientación al mercado. A la vez que el Marketing-Mix (Política de productos, precios, distribución y comunicación). También hemos tratado sobre el Modelo Canvas, herramienta que vamos a usar más adelante en este proyecto. - Factor Humano de las Organizaciones (3º Curso): se estudian los distintos modelos organizativos, así como la misión, visión y objetivos de una empresa. - Sistemas de Gestión de Mantenimiento (3º Curso): es una asignatura en la que se tratan las distintas maneras de jerarquizar activos y riesgos, esto es lo que vamos a usar en este trabajo. 1.2. Resumen ejecutivo del proyecto La empresa de la que trata este proyecto tiene como objetivo producir y comercializar perfumes sostenibles, con las esencias más típicas de cada una de las provincias de Andalucía, siendo los nombres algo típico de su provincia o que haga referencia a ella. Por tanto, vamos a estudiar la viabilidad del proyecto, realizando los diferentes planes necesarios para ello: plan de operaciones, análisis de mercado, plan de recursos humanos, plan financiero y, por último, y de los más importantes para nuestra empresa el plan de sostenibilidad en el que se tratan los riesgos medioambientales entre ellos la huella de carbono que tiene especial importancia como se verá posteriormente en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. 1.3. El sector de los cosméticos Una vez introducido nuestro proyecto hay que tener muy claro el sector en el que vamos a tratar. El sector de nuestro proyecto corresponde con el de los cosméticos, que como bien sabemos es un mundo que está en constante evolución debido a las innovaciones y nuevas creaciones tecnológicas. 3 En los últimos años, ha ido creciendo el interés por la sostenibilidad, por cuidar de nuestro planeta y, por tanto, ha surgido un gran interés por la perfumería sostenible. La conciencia con el medioambiente junto con la responsabilidad social y la ética es lo que nos lleva a la creación de fragancias hechas con materias primas naturales, así como la creación de un proceso que minimice el impacto ambiental. Los ingredientes naturales y orgánicos son un factor muy característico de la perfumería sostenible. Es de suma importancia que los ingredientes se extraigan de fuentes renovables y de una forma responsable. Otro factor que se extiende a la sostenibilidad en la perfumería son los envases reciclables. De forma que las marcas más comprometidas con el medioambiente no solo buscan los aromas más atractivos sino también una forma de contribuir positivamente al cuidado de nuestro planeta, haciendo crecer cada vez más la concienciación sobre el consumo responsable. En resumen, la perfumería sostenible es un movimiento innovador en el amplio mundo de los cosméticos, ofreciendo excepcionales aromas a la vez que reflejan valores como la sostenibilidad y responsabilidad social. El Mercado de la UE es el mayor del mundo en perfumería y cosmética, alcanzando un volumen de ventas de 78.600 MM de € para el año 2019. Siendo 12.262 MM de € sólo de perfumería. Tras la UE tenemos: Figura 1-1. VV por países en el sector de la perfumería Año 2019 (Standpa). En la UE existen unas 5.800 PYMES dedicadas a la fabricación y distribución mayorista de perfumes y cosméticos. El sector en la UE emplea directamente a más de 197.000 personas y se calcula que lo hace indirectamente a más de 1,63 Millones d personas (comercio, salones de peluquería y belleza, dermofarmacia, transporte, publicidad, etc.). (Standpa, 2019) 1.4. Importancia de la perfumería sostenible Como hemos introducido en el apartado anterior, con el paso del tiempo ha ido creciendo la responsabilidad ambiental tanto por parte del consumidor como de la empresa. Ya no es solo importante que el perfume esté compuesto de elementos naturales extraídos de fuentes renovables sino también que los envases sean ecológicos o incluso reutilizables. “¿Por qué esperar a 2050 para adoptar hábitos sostenibles, si puedes empezar hoy?” Esta pregunta se hacen desde la empresa española Freshly Cosmetics, a lo que responden con soluciones como bien puede ser champús sólidos, que son más ergonómicos y aumentan la duración. Otra solución son los envases sostenibles hechos mayoritariamente de carbón. 1 Una práctica que está muy de moda actualmente es el “refill” que consiste en la creación de envases más duraderos, que se puedan reutilizar. De forma que solo habría que comprar el contenido, lo que evita la creación masiva de envases que no van a ser útiles en un futuro. Un factor importante del refill es que no es solo más sostenible, sino que también resulta más económico. 1 https://www.freshlycosmetics.com/es/ Introducción 4 4 La cosmética y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): Los ODS son 17 objetivos globales interconectados diseñados para ser un plan con el que poder lograr un futuro mejor y más sostenible para todos. Los ODS fueron establecidos en 2015 por la Asamblea General de las Naciones Unidas y se pretende alcanzarlos en 2030 (Agenda 2030). Figura 1-2. Objetivos de Desarrollo Sostenible (USal). En especial para el sector de la cosmética podemos resaltar los siguientes: (Standpa, 2019) • ODS 3: Salud y Bienestar Un factor muy importante es el cuidado de nuestra propia salud, así como la de los que nos rodean. De forma que se garantice el bienestar de las personas, tratando de contribuir a una mejora en nuestra calidad de vida. En nuestro sector sobre todo hay que tener en cuenta la existencia de alergias y enfermedades que podrían afectar a las personas que consumen nuestros productos. Por tanto, desde nuestra empresa consideramos de vital importancia etiquetar los perfumes, de forma que el cliente pueda ver los ingredientes de los que está compuesto el perfume. • ODS 6: Agua Limpia y Saneamiento Otro factor para tener en cuenta es que no todos los residuos se pueden tirar al W.C, depende de la peligrosidad que tengan incluso habría que llevarlos a un punto limpio. En este objetivo se quiere conseguir preservar que el agua de nuestros ríos y ciudades sea agua pura, y limpia. Por ello, tanto individualmente como a nivel de empresas tenemos que cuidar nuestras acciones diarias para intentar contaminar lo mínimo posible. Y como establecemos desde los valores de nuestra empresa, reducir los residuos que producimos durante la creación de los perfumes. • ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico Al ser el nuestro un sector en crecimiento, lo cual significa que cada vez más personas se van a dedicar a ello, tanto a producir como a comercializar. Muy importante también los que comercializan las materias primas, y las esencias que necesitaremos para crear nuestros perfumes. En Europa 50.000 puestos de trabajo dependen del sector de las esencias y en España miles de familias de agricultores lo hacen en regiones como Levante, Murcia, Castilla-La Mancha, Castilla y León o Andalucía. Contribuiremos a una mejora en el empleo de la España rural, nuestra empresa en específico va a obtener las materias primas de Andalucía, de forma que creamos empleo en nuestra comunidad. 5 • ODS 11: Ciudades y comunidades sostenibles Nuestro objetivo como empresa es conseguir que tanto las ciudades como las comunidades sean más sostenibles. Es por esto por lo que nuestro sector apuesta por establecer fábricas por toda España de forma que se contribuya al empleo local. Consiguiendo así crear productos de cercanía, con gran calidad y reconocimiento tanto en España como en el resto de los países. En nuestra empresa los perfumes van a estar creados por productos típicos de la tierra, y, por tanto, poder conseguir así las esencias propias de las provincias de Andalucía. • ODS 13: Acción por el clima Queremos conseguir tanto desde nuestra empresa como desde el sector cosmético, crear consciencia sobre el impacto de los gases de efecto invernadero que pueden crear nuestras acciones. Es por esto por lo que se ha creado un plan de descarbonización del sector, lo cual permitirá a las empresas alcanzar los objetivos establecidos para reducir su huella de Carbono y lograr así una mayor eficiencia energética en todos los procesos productivos que nos corresponden. Desde los objetivos de nuestra empresa viene intrínseco que nuestras acciones van a ser sostenibles, garantizando que la huella de carbono que producimos sea mínima, y producir los menores daños posibles en nuestro entorno. • ODS 14: Vida submarina La industria cosmética siempre ha tenido muy en cuenta la protección de los mares y océanos, siendo una de sus prioridades. Ya que las micropartículas de algunos artículos de este sector pueden perjudicar gravemente a la vida submarina. Se consiguió que el sector tuviera un gran compromiso en 2018 para conseguir la reducción del uso de micropartículas plásticas en un 97,6 de productos. Además, se trabaja activamente desde la industria cosmética para preservar el agua en buen estado, de forma que haya una buena gestión de ésta y minimizando así el impacto ambiental de nuestras empresas y su actividad productiva. 12 - Amaderados: sándalo, pachuli, cedro, lavanda, pino, cítrico. - Chipres: musgo de encina, jara-laudano, pachuli y bergamota. - Cueros: madera quemada, tabaco y cuero. De la misma forma, las notas olfativas están distribuidas en notas de salida, corazón, y fondo. - Las notas de salidas son aquellas que percibimos durante los primeros 20 minutos, es el primer aroma apreciado. Suelen ser notas frescas, como las cítricas para captar la atención. - Las notas de corazón son la mayor parte del perfume, la cual se puede distinguir entre los 20 minutos hasta las 2 horas. Suelen ser florales o afrutadas entre muchas otras. - Las notas de fondo: suelen ser agradables y profundas, proporcionan la personalidad a la fragancia y son las que se sienten desde las 2 horas hasta las 8/10 horas. Suelen ser aromas de mucha intensidad, como bien pueden ser notas amaderadas. Normalmente al crear un perfume, se eligen primero las notas de fondo, ya que son las más duraderas, tras ellas seleccionamos las notas de corazón y, por último, pero no menos importante, las notas de salida. Siendo la proporción recomendable 40-30-30. La fragancia se denomina de manera diferente según la cantidad de esencia que contenga: - Colonia: la que menos contiene con un porcentaje entre 2 y 4% de esencia. - Agua de colonia: entre un 5 y 12% de esencia. - Agua de perfume: entre 13 y 20% de esencia. - Perfume: siendo el que más esencia contiene, entre 21 y 25%. Nuestros perfumes estarán compuestos de los siguientes ingredientes: - Sevillanía-Sevilla: Es el perfume de la provincia de Sevilla. Sus principales esencias son naranja y azahar, ya que con estos olores se consigue transportar inmediatamente a la primavera de la capital andaluza, la época más bonita del año para los sevillanos. Tener una especial mención al patio de los naranjos de la catedral de Sevilla. - Aires de Levante-Cádiz: Para la provincia de Cádiz ofrecemos un perfume fresco, de manera que recuerde a un día de verano en una de las maravillosas playas de arena blanca que existen por la costa gaditana. Algo muy típico es el viento de Levante, de ahí el nombre del perfume. Para lo cual, vamos a combinar el aroma de la sal marina junto con el de la hierbabuena. - Brisa de Alhambra-Granada: En Granada tenemos la combinación perfecta entre playa y montaña. Principalmente nos vamos a centrar en los olores que nos recuerdan a la Alhambra, monumento mundialmente conocido de la provincia de Granada. Por tanto, hemos elegido olores florales como son el jazmín y el romero. - Ecos de Patios-Córdoba: Para el perfume de Córdoba hemos elegido olores florales también, ya que en los Patios de Córdoba encontramos muchas flores y plantas. Hemos querido tener un detalle con ellos, poniéndole al perfume Ecos de Patios. Estará compuesto por aromas florales como bien son la peonía y el clavel. - Costa del Sol-Málaga: Para Málaga elegimos el nombre de su costa para ponérselo también a nuestro perfume. Por tanto, tiene que ser un perfume veraniego, que contenga aromas que recuerden a una brisa marítima malagueña, como bien puede ser: limón (cítrico producido mayoritariamente en la provincia) y biznaga (flor típica malagueña). - Marismas de Doñana-Huelva: El perfume de Huelva va a contener esencias que encontramos en Doñana tanto florales como de frutas típicas que se cultivan en la provincia de Huelva, por tanto, va a estar compuesto fresas que le van a dar un toque fresco y dama de noche que le va a dar un aroma floral. 13 - Tierra del Oro-Jaén: El nombre del perfume de la provincia de Jaén está elegido para conmemorar la importancia del olivo en la provincia, principal productor mundial de aceite de oliva. El perfume está compuesto por una parte floral de lavanda y una más afrutada y fresca de cerezas. - Bruma de Tabernas-Almería: La provincia de Almería es muy versátil, encontramos desde desierto hasta el Cabo de Gata. Queríamos tener un detalle con el desierto de las Tabernas, de ahí el nombre del perfume. Por tanto, hemos elegido una combinación de olores, tanto marítimos como de montaña: almendra y rosas. Listado de ingredientes disponible: (MAAR Fragances, s.f.) - Alcohol denat: es un producto orgánico desnaturalizado, su origen es el grano de trigo orgánico y se obtiene cuando el grano de trigo se fermenta y destila. Con ello los azúcares se transforman en alcohol etílico 96º que, posteriormente, se desnaturaliza para darle un sabor amargo y evitar que se ingiera. El aroma es un olor característico del alcohol, al evaporarse hace de vehículo para que se difunda el aroma del perfume. - Almendra: el producto es un aceite que se consigue mediante la presión en frío del fruto (almendra), obtenemos un aroma cálido y suave. El cultivo del almendro se encuentra por toda la provincia de Andalucía, mayoritariamente en Almería, - Agua: se extrae de ríos, embalses y aguas subterráneas. A través de una serie de procesos industriales que purifican y potabilizan el agua. Tiene un aroma neutro y es un ingrediente indispensable en los perfumes, suelen tener un porcentaje pequeño de agua (alrededor de un 3%) para compensar el alcohol y conseguir así que la mezcla sea menos seca. - Azahar: el producto es un aceite que se consigue con la flor que proviene de los naranjos. Se utiliza la flor para obtener el aroma fresco y primaveral característico del azahar, mediante el proceso de maceración. Se encuentra a lo largo del Valle del Guadalquivir. - Biznaga: obtenemos aceite esencial con aromas herbáceos y florales que se obtiene mediante el proceso de extracción, se consigue con las semillas de la flor típica malagueña, la biznaga. Por tanto, podemos encontrarla principalmente en la comunidad de Málaga. - Cereza: el producto que se obtiene es un aceite que se obtiene mediante la presión en frío de los huesos de la fruta, se obtiene un aroma floral y afrutado. El cerezo es un árbol que podemos encontrar en la comunidad de Andalucía. - Citric Acid: es un producto de ácido orgánico débil que se obtiene mediante presión en frío del jugo de limón. Zonas de cultivo en España e Italia. Es uno de los principales activos del limón. Se suele utilizar para equilibrar el pH (demasiado básico) de los productos cosméticos. - Clavel: el producto obtenido es un aceite con aroma cálido que se consigue mediante la presión en frío de los pétalos del clavel. El clavel se cultiva en regiones mediterráneas como bien son Andalucía, Murcia y Comunidad Valenciana. - Dama de noche: se obtiene un aceite con el aroma floral y fresco, el método de extracción más recomendado para esta flor sería la destilación. Esta especie se adapta a la mayoría de los suelos españoles, principalmente en Andalucía y las Islas Canarias. - Fresa: no es un ingrediente muy usado en la industria cosmética, pero se extrae su aroma afrutado mediante la destilación de las fresas. Podemos encontrar los principales cultivos de fresas en Huelva, principal productora a nivel europeo. Aunque también se encuentra en Comunidad Valenciana, Murcia y Cataluña. - Hierbabuena: el producto es una hierba aromática. Se obtiene mediante la destilación de la hierba para conseguir la esencia intensa y fresca que le caracteriza. Se produce en climas húmedos y templados, principalmente en Andalucía, Murcia, Comunidad Valenciana y las Islas Canarias. - Jazmín: el producto un aceite con el aroma primaveral y el método de extracción más recomendado para esta flor sería la destilación. Esta especie se cultiva en regiones con clima cálido y mediterráneo, principalmente en Andalucía, Comunidad Valenciana y las Islas Canarias. 14 - Lavanda: se obtiene mediante la destilación de las flores de la lavanda, el resultado es un aceite con ciertas características similares a las de la familia amaderada, con un toque floral. Se cultiva en climas mediterráneos y con suelos bien drenados, en España se encuentra principalmente en Jaén, Alicante y Albacete. - Limón: producto es un aceite obtenido mediante presión en frío de la piel de la fruta del limonero. Zonas de cultivo en España e Italia. Tiene un aroma fresco, ácido y aromático. También es muy común de la zona sur de la Península Ibérica, en Andalucía se encuentra en Málaga, Sevilla y Granada principalmente. - Naranja: el producto es un aceite que se obtiene mediante presión en frío sobre la piel de la frita del árbol Naranjo dulce. Zonas de cultivo en España e Italia y tiene un aroma dulce, afrutado y fresco. La región más importante española productora de naranjos es Andalucía, principalmente en Sevilla, Huelva y Málaga. - Peonía: es un aroma prácticamente imposible de extraer, por tanto, se suelen utilizar olores similares como bien puede ser el afrutado de la frambuesa. Las zonas de cultivo española de las frambuesas son principalmente en Andalucía, en la provincia de Huelva. - Romero: la esencia del romero se consigue mediante la destilación de las hojas y flores de la planta. El romero crece en zonas litorales y zona de montaña baja, por tanto - Rosa: el producto es un aceite, se consigue con pétalos del arbusto de rosa damascene mediante extracción. Tiene un aroma fresco, alimonado e intensamente romántico. A pesar de existir miles de variedades de rosas las únicas que son de interés para la perfumería son: la Rosa Damascena y la Rosa Centifolia. Se produce principalmente en Almería y Córdoba de Andalucía, también se encuentra en Comunidad Valenciana y Cataluña. 2.4 Capacidad de producción y escalabilidad Desde un principio no se van a comercializar los 8 perfumes, consideramos que es importante conocer la aceptación que van a tener en el mercado y poco a poco ir creando y produciendo el resto. El primer perfume que se va a poner en venta es el de Sevilla, la idea es comenzar haciendo pocas unidades por saber hasta dónde llegaría nuestro mercado y si se demanda mucho el producto. Así podemos ver también si piden del resto de provincias. Aunque ya los tengamos pensados, hay que ver también si los demandan los clientes. Primero va el de Sevilla, a los dos años introduciríamos también los de Cádiz, Granada y Córdoba y por último el resto sería a los cuatro años. Todo ello va a ser estudiado posteriormente en el apartado de plan financiero, para poder conocer así las pérdidas o ganancias que vamos a encontrar cada año desde su creación, en tres escenarios posibles: pesimista, normal y optimista. También es importante destacar que el precio va a ser uniformado, puesto que la creación de un perfume puede ser más caro que la de otro, consideramos que es lo más justo, En este apartado vamos a detallar las cantidades necesarias de cada esencia para cada perfume, así como la cantidad de perfumes que pretendemos comercializar durante los próximos 5 años. Todos los perfumes deben contener la esencia o esencias necesarias, etanol 96º y agua destilada. Sabiendo que la densidad del alcohol es 0,806 kg/L y la del agua es 1 kg/L. Podemos calcular las cantidades en mL que necesitamos de cada una. 15 Aquí tenemos una tabla en la cual encontramos la cantidad de etanol y agua destilada necesaria en función de la graduación que queremos de la mezcla. (Valls, 2017) Figura 2-4. Relación de cantidad de alcohol y agua con la graduación de la mezcla para 100g (Valls). Para que quede claro cómo vamos a calcular las cantidades vamos a poner un ejemplo: (Valls, 2017) A partir de las densidades y reglas de tres podemos obtener la proporción necesaria para pesar 90 ml de alcohol de 85º. En primer lugar, partiendo de las densidades se calcula qué volumen ocupan los 100g de etanol a partir de los valores de la tabla correspondientes con 85º. 84,5 g x 0,806/1.000 g/L = 68,11 mL Por lo tanto, siguiendo los datos de la tabla, el volumen de 100 g de los ingredientes para una graduación de 85º de etanol sería: - Etanol 96º: 68,11 mL - Agua destilada: 15,5 mL - Volumen total: 83,61 mL Con respecto al volumen total se calculan las cantidades necesarias para un volumen de 90 mL de alcohol de 85º, mediante otra regla de tres: Para el etanol: 68,11 x 90/83,61 = 73,31 mL Para el agua destilada: 15,5 x90/83,61 = 16,69 mL 16 Quedaría así: - Etanol 96º: 73,31 mL - Agua destilada: 16,69 mL - Volumen total: 90 mL Por último, se asume un volumen de 10 ml para los 10g de esencia (una densidad de 1 kg/L). Otra vez mediante las densidades se calcula el peso de alcohol y agua necesarios para preparar 90 mL de alcohol 85º en los que se diluirán los 10 g (o mL) de esencia para conseguir los 100 ml deseados. Para el etanol: 73,31 x0,806= 59,09 g Para el agua: 16,69 g (ya que la densidad es 1 kg/L) Por tanto, necesitaríamos: - Etanol 96º: 59,09 g - Agua destilada: 16,69 g - Volumen total: 75,78 g Ahora vamos a repetir el mismo proceso para calcular las cantidades necesarias para nuestros perfumes, sabiendo que vamos a producir perfumes de 50 mL con un 25% de esencia y que queremos trabajar con un alcohol de 65% (según la tabla harían falta 60,89 g de etanol 96º y 39,14 g de agua destilada). Para simplificar los cálculos vamos a realizarlo para perfumes de 100 mL. 60,89 g x 0,806/1.000 g/L = 49,05 mL Por lo tanto, siguiendo los datos de la tabla, el volumen de 100 g de los ingredientes para una graduación de 65º de etanol sería: - Etanol 96º: 49,05 mL - Agua destilada: 39,14 mL - Volumen total: 88,19 mL Con respecto al volumen total se calculan las cantidades necesarias para un volumen de 75 mL de alcohol de 65º, mediante otra regla de tres: Para el etanol: 49,05 x 75/88,19 = 41,71 mL Para el agua destilada: 39,14 x75/88,19 = 33,28 mL Quedaría así: - Etanol 96º: 41,71 mL - Agua destilada: 33,28 mL - Volumen total: 75 mL Por último, se asume un volumen de 25 ml para los 25g de esencia (una densidad de 1 kg/L). Otra vez mediante las densidades se calcula el peso de alcohol y agua necesarios para preparar 75 mL de alcohol 65º en los que se diluirán los 25 g (o mL) de esencia para conseguir los 100 ml deseados. Para el etanol: 41,71 x0,806= 33,62 g Para el agua: 33,28 g (ya que la densidad es 1 kg/L) Por tanto, necesitaríamos: - Etanol 96º: 33,62 g - Agua destilada: 33,28 g - Volumen total: 66,90 g 17 Dividimos estas cantidades entre 2 para conseguir las necesarias para un perfume de 50 mL con 25% de esencia, necesitaríamos: - Etanol 96º: 16,81 g - Agua destilada: 16,64 g - Volumen total: 33,45 g Como para cada perfume hemos elegido dos esencias los 25g de ésta van a estar divididos en 10g de la más potente y 15 de la otra. - Sevillanía-Sevilla: azahar (15g) y naranja (10g). - Aires de Levante-Cádiz: aroma de la sal marina (15g) y hierbabuena (10g). - Brisa de Alhambra-Granada: jazmín (15g) y el romero (10g). - Ecos de Patios-Córdoba: peonía (15g) y el clavel (10g). - Costa del Sol-Málaga: biznaga (15g) y limón (10g). - Marismas de Doñana-Huelva: dama de noche (15g) y fresas (10g). - Tierra del Oro-Jaén: lavanda (15g) y cerezas (10g). - Bruma de Tabernas-Almería: rosas (15g) y almendra (10g). 2.5 Gestión cadena de suministro y distribución Algo muy importante para tener en cuenta en la creación de una empresa y en nuestro caso, de perfumes sostenibles es la localización. Ya que para garantizar una buena calidad de nuestro producto y su sostenibilidad hay que tener en cuenta varios factores como son: la relación con proveedores, la compra de materiales y la logística de distribución. Es por esto por lo que hay que ubicar estratégicamente nuestra fábrica. Por tanto, teniendo en cuenta que nuestros proveedores son de Andalucía, al igual que los productos que les compramos, y que vamos a comercializar perfumes de esta provincia, consideramos lo más lógico establecer la fábrica en la comunidad aparte de ser de las más pobladas de España. Más en concreto se va a establecer en Sevilla que es la capital por lo cual es más fácil poder acceder a ella. Vamos a aprovechar la nave de un familiar que se ubica cerca de Carmona, de 300 m3. En la siguiente ilustración tenemos dónde se ubica dicha comarca. Figura 2-5. Ubicación comarca de Carmona (Wikipedia). 18 A continuación, vamos a ilustrar los datos existentes de la población andaluza. Podemos ver que hay un porcentaje bastante similar de hombres y mujeres en la provincia de Andalucía. (Junta de Andalucía, s.f.) Figura 2-6. Indicadores de población y mercado laboral Andalucía (Junta de Andalucía). En la siguiente figura, vamos a ver cómo está distribuida esa población a lo largo de la comunidad. Figura 2-7. Desglose de población de Andalucía según provincia y años 2022 (Junta de Andalucía). El mercado en el que nos vamos a centrar primeramente es ente 20 y 35 años, lo que corresponde con 1.432.646 personas, de las cuales la mitad (716.323) son mujeres. En cuanto a la compra de materias primas vamos a establecer un acuerdo con los proveedores para los dos primeros años, cada pedido que les hagamos debe tener un mínimo: 2 L de esencia de naranja, 2 L de esencia de azahar, 5 L de etanol 96º y 5 L de agua destilada. Se pueden comprar por separado, pero siempre respetando ese mínimo, y teniendo en cuenta que el tiempo de distribución no es igual para todos ellos, mientras que para un pedido completo se unifica y reduce ese tiempo. Teniendo en cuenta que será 25 € (Jabonarium) por 0,5 L de esencia de naranja, 9,50 € (Gran Velada) por cada 0,1 L de esencia de azahar, en cuanto al alcohol sería 15 € por 5L (Amazon) y por el agua destilada 3 € por 5L (Macro). 19 El pedido mínimo de esencia de naranja costaría 100 €, el de esencia de azahar 190 €, el alcohol costaría 15 € y el agua destilada 3 €. 2.5.1 Coste producción perfumes Para producir los 1.000 perfumes de Sevillanía que queremos en el primer año necesitamos: SEVILLANÍA Materia prima Cantidades Precio Esencia de naranja 10.000 mL 500 € Esencia de azahar 15.000 mL 1.425 € Etanol 96º 41.711 mL 125,13 € Agua destilada 33.280 mL 19,97 € Precio total (1.000 perfumes) 2.070,1 € Precio unitario perfume 2,07 €/perfume Tabla 2–1. Costes materia prima para 1.000 perfumes Sevillanía (Elaboración propia) En total producir los 1.000 perfumes nos costaría un total de 2.070,1 €, lo que viene a ser 2,07 €/perfume. Teniendo en cuenta que queremos comercializar nuestros perfumes de 50 mL por 50 €, tendríamos un beneficio bastante grande. La comercialización se va a realizar a partir de la página web de la empresa, va a ser posible llevar el pedido a domicilio en pedidos superiores a 50 € para minimizar así los costes de transporte. También es posible pedirlo a un punto cercano. Para la distribución vamos a utilizar mensajería los primeros años, con la idea de contar en el futuro con una furgoneta de la empresa, siendo el plazo de entrega de los pedidos entre 3-5 días. En cuanto a la compra de esencias necesarias para los 7 restantes perfumes, vamos a comentar el precio de compra que tendría cada uno. Para el de Cádiz necesitaríamos aroma de sal marina lo cual nos costaría 9 € (Gran Velada) por 0,1 L, y la esencia de hierbabuena 1 L por 58 € (Gran Velada). El perfume de Granada consta de esencia de jazmín lo cual cuesta 82 € (Gran Velada) 1L y esencia de romero que tiene un precio de 6,50 € (Gran Velada) por 0,1L. Para el perfume de Córdoba necesitamos esencia de peonía que tiene un precio de 5,50 € (Gran Velada) por 0,05L y esencia de clavel que cuesta 5,50 € (Gran Velada) por 0,05L El perfume de Málaga consiste en aroma de limón 5,90 € (Gran Velada) por 0,1L y esencia de biznaga (se va a usar monoi que es más barato, Gran Velada) lo cual cuesta 5,90 € por 0,05L. Para Huelva usamos aroma de fresas 9,50 € por 0,1L (Gran Velada) y esencia de dama de noche (vamos a usar oriental nuit de Gran Velada) cuesta 0,25L por 5,90 €. Para el perfume de Jaén es necesaria esencia de lavanda 0,1L por 5,90 € (Gran Velada) y aroma de cerezas lo cual costaría 0,05L por 5,50 € (Gran Velada). Por último, para el perfume de Almería es necesaria esencia de almendra 0,1L por 9,33 € (Gran Velada) junto con esencia de rosas lo cual cuesta 6,50 € (Gran Velada) por 0,05L. 20 En cuanto saquemos al mercado los 3 próximos perfumes hay que modificar el acuerdo que teníamos con los proveedores de los mínimos para la compra de materia prima. En este caso serían mínimo: - 2 L de esencia de naranja: 100 € - 2 L de esencia de azahar: 190 € - 2 L de esencia marina: 180 € - 2 L de esencia de hierbabuena: 116 € - 2 L de esencia de jazmín: 164 € - 2 L de esencia de romero: 130 € - 2 L de esencia de peonía: 220 € - 2 L de esencia de clavel: 220 € - 10 L de etanol 96º: 30 € - 10 L de agua destilada: 6 € El pedido completo con todas las cantidades mínimas tendría un coste de 1.320 €. Al sacar un perfume al mercado se hacen 1.000 unidades, por tanto, vamos a calcular cuánto costaría producir cada uno de los perfumes de Cádiz, Granada y Córdoba. Para producir los 1.000 perfumes de Aires de Levante necesitamos: AIRES DE LEVANTE Materia prima Cantidades Precio Esencia de hierbabuena 10.000 mL 580 € Esencia marina 15.000 mL 1.350 € Etanol 96º 41.711 mL 125,13 € Agua destilada 33.280 mL 19,97 € Precio total (1.000 perfumes) 2.075,1 € Precio unitario perfume 2,08 €/perfume Tabla 2–2. Costes materia prima para 1.000 perfumes Aires de Levante (Elaboración propia) En total producir los 1.000 perfumes nos costaría un total de 2.075,1 €, lo que viene a ser 2,08 €/perfume. 21 Para producir los 1.000 perfumes de Brisa de Alhambra necesitamos: BRISA DE ALHAMBRA Materia prima Cantidades Precio Esencia de romero 10.000 mL 650 € Esencia de jazmín 15.000 mL 1.230 € Etanol 96º 41.711 mL 125,13 € Agua destilada 33.280 mL 19,97 € Precio total (1.000 perfumes) 2.025,1 € Precio unitario perfume 2,03 €/perfume Tabla 2–3. Costes materia prima para 1.000 perfumes Brisa de Alhambra (Elaboración propia) En total producir los 1.000 perfumes nos costaría un total de 2.025,1 €, lo que viene a ser 2,03 €/perfume. Para producir los 1.000 perfumes de Ecos de Patios necesitamos: ECOS DE PATIOS Materia prima Cantidades Precio Esencia de clavel 10.000 mL 1.100 € Esencia de peonía 15.015 mL 1.651,55 € Etanol 96º 41.711 mL 125,13 € Agua destilada 33.280 mL 19,97 € Precio total (1.000 perfumes) 2.896,95 € Precio unitario perfume 2,9 €/perfume Tabla 2–4. Costes materia prima para 1.000 perfumes Ecos de Patios (Elaboración propia) En total producir los 1.000 perfumes nos costaría un total de 2.896,95 €, lo que viene a ser 2,9 €/perfume. Una vez produzcamos ya todos los perfumes hay que volver a modificar el acuerdo con los proveedores, por lo que al acuerdo anterior hay que añadirle 2 L de cada una de las nuevas esencias de los nuevos perfumes: - 2 L de esencia de biznaga: 236 € - 2 L de esencia de limón: 118 € - 2 L de esencia de fresas: 190 € - 2 L de esencia de dama de noche: 47,2 € - 2 L de esencia de lavanda: 118 € - 2 L de esencia de cerezas: 110 € - 2 L de esencia de rosas: 260 € 28 3.2.1 Características necesarias para los puestos de trabajo Dentro de la jerarquía propuesta para la empresa encontramos principalmente 4 puestos: Director General (CEO), Jefe de Desarrollo y Producción, Jefe de MKT y Ventas, Jefe de Financiero y Administrativo. Siendo los de niveles inferiores de un perfil similar al del jefe de departamento y con competencias parecidas, aunque teniendo menos responsabilidades y menos autoridad. Director General: Cargo Director General Perfil • Licenciado en Ingeniería, Química o ADE • Conocimiento en la industria de perfumería sostenible y gestión de proyectos • Experiencia mínima de 3 años en puestos similares • C1 de inglés Competencias • Liderazgo y pensamiento crítico • Comunicación asertiva • Capacidad de negociación • Habilidades organizativas • Pensamiento creativo e innovador Responsabilidades • Liderar la empresa, garantizando el cumplimiento de los objetivos de producción y venta de perfumes en el plazo establecido • Fomentar un buen ambiente de trabajo, integrando al equipo de personal de la empresa de forma que trabajen eficientemente • Proveer al equipo de producción los materiales necesarios para crear nuestros perfumes sostenibles con una buena calidad • Supervisar el trabajo de los jefes de los distintos departamentos, asegurando la implementación de prácticas sostenibles en el proceso Autoridad • Establecer los objetivos de la empresa, como los de producción y ventas dentro del cronograma establecido • Toma de decisión sobre la selección de proveedores de materias primas necesarias para la actividad de nuestra empresa • Aprobar presupuestos y realizar cambios en el cronograma si fuesen necesarios, siempre que no afecten al alcance y presupuesto del proyecto Tabla 3–1. Perfil Director General (Elaboración propia) 29 Jefe de Desarrollo y Producción: Cargo Jefe de Desarrollo y Producción Perfil • Licenciado en Ingeniería, Química o similar • Conocimiento en el proceso de fabricación de perfumes • Valorable experiencia previa en la industria de perfumería • Nivel de inglés avanzado Competencias • Habilidades para trabajo en equipo y gestión de proyectos • Conocimiento técnico de química • Pensamiento creativo o innovador • Adaptabilidad a regulaciones ambientales o cambios en el mercado Responsabilidades • Comprobar la calidad del producto durante el proceso de producción de los perfumes, así como la eficiencia en el proceso • Investigar y desarrollar sobre nuevas fórmulas o modificaciones en nuestros perfumes • Establecer y mantener calidad y sostenibilidad en todos los productos de nuestra empresa • Gestionar y controlar el inventario de las materias primas, así como de los productos terminados • Asegurar al personal de producción prácticas sostenibles para la fabricación de los perfumes Autoridad • Toma de decisión sobre los procesos de producción y desarrollo de los productos, con la ayuda del Director General • Aprobar cambios en las fórmulas de los perfumes y los métodos utilizados para la producción de estos • Supervisar el correcto uso de los recursos y materiales en el departamento de producción, asegurando un uso eficiente y responsable de los mismos Tabla 3–2. Perfil del Jefe de Desarrollo y Producción (Elaboración propia) 30 Jefe de MKT y Ventas: Cargo Jefe de MKT y Ventas Perfil • Licenciado en Marketing, Comunicación o ADE • Valorable máster específico de marketing • Experiencia previa en puestos similares, preferiblemente de marketing y ventas • Conocimiento de estrategias de marketing • Nivel de inglés avanzado Competencias • Habilidades para liderar y trabajar en equipo • Capacidad de desarrollar estrategias de marketing efectivas • Gestión de marca y relaciones públicas • Desarrollo de ventas • Capacidad de analizar el mercado Responsabilidades • Desarrollar y ejecutar estrategias de marketing para promover las ventas de nuestros perfumes sostenibles • Coordinar las campañas publicitarias necesarias, y colaboraciones con influencers y personas referentes de cada comunidad • Elaborar el presupuesto de marketing y ventas, asegurando el uso eficiente de los recursos • Supervisar y coordinar el equipo de marketing y ventas para alcanzar los objetivos establecidos • Establecer y mantener relaciones con clientes, distribuidores y otros socios claves Autoridad • Toma de decisiones sobre las estrategias de marketing y ventas, con ayuda del Director General • Aprobar las campañas publicitarias, asegurando que los clientes tengan una visión correcta de la identidad de la empresa y su sostenibilidad • Supervisar el rendimiento del equipo de marketing y ventas, realizando ajustes si fueran necesarios para alcanzar los objetivos establecidos por la empresa para el departamento Tabla 3–3. Jefe de Marketing y Ventas (Elaboración propia) 31 Jefe de Financiero y Administrativo: Cargo Jefe de Financiero y Administrativo Perfil • Licenciado en Finanzas, Contabilidad o ADE • Conocimiento técnico en análisis financiero, contabilidad y gestión de presupuestos • Experiencia previa en roles financieros y administrativos, preferiblemente en la industria de perfumería o cosmética • Nivel de inglés avanzado Competencias • Habilidades de liderazgo y gestión de equipos • Gestión financiera y administrativa • Planificación estratégica • Habilidades analíticas • Gestión de riesgos financieros y operativos Responsabilidades • Supervisar las operaciones financieras y administrativas de la empresa, asegurando el cumplimiento correcto de las políticas y procedimientos establecidos • Elaborar y gestionar el presupuesto anual, garantizando la salud financiera de la empresa • Preparar los informes financieros necesarios para la toma de decisiones estratégicas que realiza la dirección de la empresa • Gestionar el flujo de efectivo e inversiones de la empresa, asegurando disponibilidad de fondos para operaciones y proyectos futuros • Supervisar el equipo administrativo, proporcionando orientación y apoyo para asegurar la eficiencia en las operaciones diarias Autoridad • Tomar decisiones sobre aspectos financieros y administrativos de la empresa, con la ayuda del Director General • Aprobar gastos y contrataciones, asegurando que se cumple el presupuesto y las políticas establecidas • Negociar contratos y acuerdos financieros con proveedores y socios comerciales, asegurando condiciones favorables para la empresa Tabla 3–4. Perfil del Jefe Financiero y Administrativo (Elaboración propia) 32 3.3 Proceso de Reclutamiento Para el proceso de reclutamiento será necesario personal del departamento administrativo, pudiendo pedir información relevante para el puesto al resto de departamentos. En el proceso de selección hay pruebas tanto psicológicas como técnicas relacionadas con la vacante a la que aspiran. También se tiene en cuenta la formación académica y las entrevistas personales. En primer lugar, hay que analizar las necesidades actuales y futuras de la empresa para determinar así los perfiles de las vacantes necesarias en ese momento para la empresa. Seguidamente hay que detallar las características y cualidades específicas de cada puesto de trabajo que se ha detectado su necesidad. Así como las responsabilidades que tendrían. Tras tener detallado perfectamente el puesto, tenemos que publicar las ofertas de trabajo dejando claro la importancia de la sostenibilidad y de los valores de nuestra empresa. Una vez se haya publicado hay que recopilar y analizar los currículums vitae de los candidatos. Evaluando la adecuación con las condiciones y requerimientos especificados para el puesto de trabajo. Para aquellos que cumplan con las características requeridas primero se tendría una llamada telefónica en la que tener una primera toma de contacto con el candidato, y tras ella se establecería una entrevista personal. En la que se harían preguntas para conocer mejor al candidato, siendo imprescindible una pregunta sobre conciencia ambiental y sostenibilidad, ya que tienen que concordar con los valores de nuestra empresa. Tras evaluar los resultados de todas las entrevistas realizadas hay que decidir un candidato para cada vacante disponible, tendrá que ser aquel candidato más adecuado para el puesto en función de sus cualidades y experiencia. Se le ofrecería el puesto de trabajo al candidato escogido, especificándole sus condiciones laborales: - Los contratos serán de 6 meses, pudiendo renovarse en función de la evaluación del trabajo realizado por el candidato. Si fuese positivo se volvería a renovar por otros 6 meses. - La jornada laboral es de 8 horas como bien está establecido en el Estatuto de los Trabajadores. - Trabajan 5 días a la semana (40h semanales), con posibilidad de teletrabajo en algunos puestos de trabajo. - El salario está sujeto a los beneficios obtenidos por la empresa. En caso de que el candidato acepte el puesto, se comenzaría con la tramitación de papeles para su contratación lo cual lleva un período entre 1-2 semanas. Para poder así realizar todos los trámites correctamente, y poder así darles de alta en la Seguridad Social. 3.4 Planes de formación y evaluación del desempeño “Un plan de formación para empleados es una estrategia de capacitación interna que describe las técnicas, actividades, necesidades, objetivos, entregables y el plan de estudios que se utilizará para capacitar a los trabajadores en toda la organización. - Promueve el talento interno. Es decir, podemos formar a la gente que ya tenemos preparada dentro de la empresa. - Aumenta la satisfacción de los empleados, ya que se sienten mejor preparados para su puesto de trabajo. - Permite la creación de perfiles interdisciplinares. No especialistas. Podemos encontrar talento interno que podría moverse y encajar en varios puestos de trabajo o departamentos. En este caso, si un puesto desaparece, nos ayuda a recolocarlo. - Ayudan a detectar tareas obsoletas que restan productividad. Porque siempre que se haga algo de una forma no tiene por qué ser la más productiva. Con este plan podemos darnos cuenta de estas debilidades y mejorar. 33 - Mejora la imagen corporativa y de marca, ya que es un beneficio social para los empleados y habla mucho de que cuidan al personal. - Aumenta el rendimiento global de la empresa. Mejores personas formadas son igual a aumenta la productividad, o sea que aumenta la rentabilidad. El objetivo principal de un plan de formación interno es potenciar el desarrollo profesional, la innovación y el reciclaje de los trabajadores que constituyen tu plantilla y mejorar con ello el desarrollo profesional de los empleados en la empresa. La formación es una inversión en las empresas porque: - Las empresas necesitan innovación, la cual implica más conocimiento, lo que genera una mayor necesidad de formación. - Además, la formación te hace diferenciarte del resto y aporta un valor añadido a la actividad en un mercado competitivo. - La empresa sale beneficiada al crear empleados perfectos para cada puesto, pues tiene la oportunidad de diseñar el plan de formación a la medida de sus exigencias.” (Bello, 2022) Es importante analizar la situación actual de la empresa, anteriormente hemos definido las características y competencias que considerábamos oportunas para cada puesto de trabajo. Pese a que es preferible que hayan trabajado en el sector de la perfumería, no es un factor obligatorio, por lo que consideramos necesario un pequeño curso de formación cuando se incorporan trabajadores nuevos a la empresa, sobre el proceso productivo necesario para crear perfumes sostenibles. También consideramos oportuno un curso de formación para todos los trabajadores sobre sostenibilidad, ya que es uno de los valores más importantes de nuestra empresa y sobre el cual queremos obtener nuestros objetivos. Otro factor de suma importancia sería la fijación de unos objetivos anuales, para poder definir en base a ellos indicadores sobre la eficiencia y eficacia de cada trabajador. Tener una buena comunicación entre todos los niveles de la plantilla es algo enriquecedor ya que, todos los trabajadores se sienten escuchados y que su opinión cuenta. Fomentar una retroalimentación positiva donde los trabajadores puedan recibir comentarios constructivos a la vez que ellos pueden compartir sus preocupaciones. Hay una revisión periódica del desempeño, lo cual significa que cada 6 meses va a haber una reunión para observar en qué punto se encuentran los objetivos, para poder identificar así áreas de mejora. A final del año se comprueban los valores obtenidos de los indicadores establecidos para medir el rendimiento de los trabajadores. Se reconoce de manera positiva el cumplimiento de estos, considerando ofrecer incentivos basados en el desempeño, como pueden ser bonificaciones o en el mejor de los casos ascensos. 3.5 Bienestar y salud laboral Nuestro compromiso es asegurarnos del bienestar de nuestros trabajadores y garantizar su salud laboral, lo cual venía reflejado en el “ODS 3: Salud y Bienestar” y en el “ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico”. Por tanto, necesitamos desarrollar una cultura preventiva y entornos de trabajo seguros. Promovemos espacios de trabajo que sean saludables y sostenibles, siendo la salud de nuestros equipos esencial. Desde nuestra empresa, consideramos primordial la promoción de la seguridad y salud laboral, como uno de los principios básicos y objetivos fundamentales para la mejora continua de las condiciones y entornos laborales. 34 Abordamos el bienestar laboral de nuestra plantilla de la siguiente manera: (Caixa Bank, s.f.) - Se desarrollan acciones formativas e informativas para la plantilla de forma que estén capacitados para desarrollar su trabajo de forma segura. - Contamos con un plan de actuación para emergencias, para saber en todo momento cómo proceder. Realizamos un simulacro cada 6 meses. - Proporcionamos el material necesario para que puedan realizar su trabajo de manera segura. - Existe la posibilidad de teletrabajo, lo cual facilita la conciliación del trabajo con la vida familiar. - También existe la posibilidad de tener una jornada intensiva, de forma que puedan contar con sus mañanas/tardes libres, según más les convenga. - Consideramos muy importante la opinión y satisfacción de nuestros empleados con respecto a su trabajo, por tanto, hay reuniones semanales para conseguir tener la retroalimentación positiva que buscamos. - Fomentamos una cultura preventiva en todos los niveles de la organización, analizando los aspectos en el origen. - Aseguramos el cumplimiento debido de la legislación aplicable. - Implementamos medidas de mejora continua e innovación a lo largo de nuestro proceso productivo. - Mantenemos un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral según la norma ISO 45001 y un Sistema de Gestión de Organización Saludable según el modelo SIGOS de AENOR, cuyas exigencias son superiores a la normativa legal, y nos adecuamos a futuros estándares internacionales. De esta manera concluimos y garantizamos la salud física y laboral de nuestros trabajadores, a la vez que garantizamos su bienestar en el ámbito laboral. 3.6 Políticas de diversidad e inclusión “La principal razón para que las empresas abracen las estrategias de Diversidad e Inclusión es objetiva: las empresas diversas, igualitarias e inclusivas son también más competitivas y rentables. La relación entre Diversidad e Inclusión y competitividad del negocio ha quedado comprobada a través de numerosos estudios. Basta ver qué tipo de empresas ocupan las primeras posiciones en los principales rankings internacionales para establecer un vínculo directo entre estas variables. Numerosos estudios muestran que: Las empresas con mayor diversidad en la gestión ganaron un 38 % más de sus ingresos, en promedio, de productos y servicios innovadores en los últimos tres años que las empresas con menor diversidad. Las empresas con mayor diversidad tienen 1,8 veces más probabilidades de estar preparadas para el cambio y 1,7 veces más probabilidades de ser líderes en innovación en su mercado. Los equipos diversos generan un 6 % más de ingresos, un 15 % más de ganancias y crean una participación de mercado significativamente mayor. Cuando equipos diversos toman una decisión empresarial, hasta un 87 % de las veces superan a los responsables individuales de la toma de decisiones. Sin líderes diversos, las mujeres, personas de diversas etnias y los colaboradores LGBT tienen menos probabilidades de que sus ideas sean respaldadas. Las políticas de Diversidad no pueden centrarse únicamente en los grupos sociales considerados vulnerables, sino que deben abarcar la diversidad de todas las personas que forman parte de cualquier grupo de interés de la empresa (colaboradores, clientes, proveedores). Cuanta más diversidad exista en un equipo de trabajo, mejor representada estará la sociedad y, por ende, más preparada estará la empresa para dar respuesta a las amenazas y oportunidades del entorno. 35 La pregunta que nos hacemos es ¿cómo llegar a la Inclusión? Para lograr un crecimiento real dentro de la organización: La Inclusión debe ser parte de la estrategia y la visión corporativa general y contar con el apoyo total de la Gerencia General, la Presidencia y la Junta de Directores. Requiere que los líderes y gerentes se adueñen del concepto. Los líderes de la organización deben creer que la inclusión es necesaria para ejecutar la visión y actuar en consecuencia. Finalmente, la inclusión es responsabilidad de todos. Para lograr una verdadera inclusión, la ejecución del plan táctico para incorporarlo al flujo de trabajo diario debe ser impecable; es responsabilidad de todos impulsar la colaboración en equipo y entre departamentos y hacer de la inclusión una prioridad, todos los días. Figura 3-4. Pirámide para el crecimiento organizacional hacia la inclusión (Linkedin). Diversos grupos toman mejores decisiones y mejores decisiones conducen a mejores resultados comerciales. En el mercado global actual, tener una fuerza laboral diversa es fundamental para el éxito organizacional. El acceso a un repertorio más amplio de ideas y experiencias acelera el desarrollo de soluciones que se pueden adaptar a las necesidades de sus clientes. En pocas palabras, genera innovación y brinda una ventaja competitiva que puede aumentar las ganancias. Un beneficio adicional de adoptar políticas Diversidad e Inclusión en la empresa es el de incrementar el sentido de “Pertenencia” por parte de los colaboradores. La Pertenencia es, en muchos sentidos, la contrapartida emocional de la Inclusión. Por esta razón, puede parecer esquiva o abstracta. La Pertenencia es difícil de medir cuantitativamente, pero su presencia o ausencia ciertamente se siente. Pregúntese ¿cuál es la energía de la sala cuando el equipo se reúne? Pertenecer a un grupo es una necesidad humana vital y probablemente signifique algo diferente para cada individuo. Aun así, algunos efectos casi universales de un fuerte sentido de pertenencia incluyen sentirse genuinamente bienvenido a participar, seguridad entre el grupo y seguridad en los roles de las personas. Vemos pertenencia en acción cuando el lugar de trabajo puede considerarse una comunidad, donde las personas sienten una sensación de comodidad, conexión y contribución. La decisión entonces de adoptar políticas de Diversidad e Inclusión y Pertenencia en la empresa es una que, no solo tiene sentido financiero, sino que asegura el futuro de la organización.” (Benavent, 2022) Nuestra Política de diversidad e inclusión tiene como objeto estableces unos compromisos y principios que garanticen la igualdad de oportunidades sin discriminación y consiguiendo diversidad en nuestra plantilla, así como la inclusión de nuestros trabajadores. 36 Es primordial construir un entorno inclusivo en el que todos seamos iguales. Esta Política se basa en el respeto de la individualidad, la valoración de las diferencias y una cultura inclusiva que garantice la no discriminación por razón de género, edad, nacionalidad o cualquier otra condición personal física o social. Para lo cual establecemos los siguientes compromisos: COMPROMISOS DIVERSIDAD E INCLUSIÓN - Fomentar una cultura inclusiva en la cual haya respeto y colaboración en el entorno de trabajo, rechazando cualquier discriminación directa e indirecta a todos los niveles. - Establecer unas políticas y prácticas de contratación, retribución, evaluación del desempeño, formación… que garanticen la igualdad de oportunidades entre nuestros empleados. - Promover la integración de personas con perfiles diversos (género, capacidades, orientación sexual, edad, nacionalidad…) - Impulsar la contribución de las mujeres en la empresa, promoviendo la presencia femenina en posiciones de liderazgo. - Contar con planes de integración específicos para personas con discapacidad, proporcionando los ajustes necesarios. - Establecer objetivos concretos de diversidad e inclusión para garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos, de forma que contemos con sistemas para medir la diversidad y valorar el impacto de ésta. - Desde arriba de la organización aseguran la diversidad, inclusión, bienestar y progresión de los trabajadores de su plantilla. Son los responsables de alcanzar los objetivos establecidos, pudiendo tomar decisiones que contribuyan al cumplimiento de estos. Tabla 3–5. Compromisos diversidad e inclusión (Elaboración propia) 3.7 Presupuesto RRHH En este apartado vamos a indicar el salario anual para cada uno de los puestos de trabajo de nuestra empresa, aumenta cada año según el IPC (2,3%). Se comienzan a pagar salarios a partir del segundo año como se comentó anteriormente. Puesto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Director general - 30.000,0 30.690,0 31.395,9 32.118,0 Jefe Desarrollo y Producción - 23.000,0 23.529,0 24.070,2 24.623,8 Jefe MKT y Ventas - 23.000,0 23.529,0 24.070,2 24.623,8 Jefe Financiero y Administrativo - 23.000,0 23.529,0 24.070,2 24.623,8 Asistente director 23.000,0 23.529,0 24.070,2 37 Puesto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Operario Desarrollo 18.000,0 18.414,0 18.837,5 Operario MKT 18.000,0 18.414,0 18.837,5 Operario Ventas 18.000,0 18.414,0 18.837,5 Operario Administrativo 18.000,0 18.414,0 18.837,5 TOTAL 99.000,0 196.277,0 200.791,4 205.409,6 Tabla 3–6. Presupuesto RRHH primeros 5 años (Elaboración propia) 44 Tras realizar este estudio ya tenemos definidos muchos de los puntos necesarios para la creación de nuestro negocio, de forma que sabemos a quién dirigirnos, de qué manera y cómo hacerlo. También podemos establecer un orden para la creación de nuestro negocio y una lista de prioridad en cuanto a las actividades clave y los recursos necesarios. Otro factor importante es ir creando las alianzas necesarias que facilitarán en un futuro nuestra introducción en el mercado. 4.2 Análisis DAFO El Análisis DAFO es una herramienta para analizar las características internas de la empresa a la vez que la su situación externa. Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las fortalezas y las debilidades al ámbito interno. • Debilidades: Constituyen los aspectos limitadores de la capacidad de desarrollo de tu negocio, debido a sus características internas. • Amenazas: Son todos aquellos factores externos que pueden llegar a impedir la ejecución de tu estrategia empresarial o poner en peligro la viabilidad de tu negocio. • Oportunidades: Son cualesquiera factores ajenos a tu negocio que favorecen su desarrollo o brindan la posibilidad de implantar mejoras. • Fortalezas: Reúnen el conjunto de recursos internos, posiciones de poder y cualquier tipo de ventaja competitiva propia de tu negocio. Como resultado del informe que obtengas de tu DAFO, deberías estar en condiciones de establecer diversas estrategias que te permitan sacar el máximo partido de las circunstancias de tu empresa. La mayor parte de las estrategias a implementar pueden resumirse en: (Infoautonomos, s.f.) • Supervivencia: Las cuales se centran en afrontar las amenazas, evitando que las debilidades aumenten. • Defensa: Su objetivo es preservar las fortalezas propias de tu negocio y afrontar las amenazas que presente el mercado. • Ataque y Posicionamiento: En este caso se hace todo lo posible por exprimir al máximo las fortalezas, aprovechando cuantas oportunidades ofrezca el mercado. • Reorientación: En ocasiones resulta necesario cambiar de rumbo, y para ello has de sacar partido de las oportunidades que surjan y corregir así las debilidades intrínsecas de tu negocio. Tras esta breve introducción sobre lo que es un análisis DAFO y su significado, vamos a realizarlo para nuestro negocio. 4.2.1 Debilidades • Poca experiencia en el sector: al ser una empresa de nueva creación no tenemos un pasado productor en los perfumes, por tanto, partimos de cero en este sentido. • Poca experiencia en la creación de perfumes: relacionado con lo anterior, al ser una empresa nueva no habíamos participado antes en el proceso necesario para la creación de perfumes, pero pese a ello vamos a conseguir estar a la altura del sector y poder producir unos perfumes de alta calidad. • Pocos contactos con proveedores: uno de los primeros pasos necesarios para la creación de nuestros perfumes sería establecer contacto con unos proveedores que nos abastezcan de las materias primas necesarias para la creación de nuestras esencias. Tenemos que conseguir proveedores de Andalucía y que nos comercialicen productos típicos de la tierra, de la mejor calidad posible. 45 • Rango limitado de productos: no tendría mucho sentido crear una empresa con un rango ilimitado de productos, por tanto, vamos a limitar la producción a 8 perfumes distintos. Primero vamos a comenzar con la comercialización de 1 de los perfumes para poder observar cómo lo reciben en el mercado, y poder así posteriormente ir introduciendo los restantes de manera gradual. 4.2.2 Amenazas • Alto coste materias primas: para poder proporcionar un producto de buena calidad un factor importante es la calidad de sus materias primas, que, al ser de una calidad mayor, también es mayor su precio. • Alta exigencia: pese a ser una empresa de nueva creación, se espera mucho de nuestra empresa y de la calidad y durabilidad de nuestros productos, ya que prometemos ofrecer un perfume único y personalizado de cada provincia. • Cambio de tendencias: hoy en día cambian muy rápido las modas, por lo cual, hay que adecuarse en la medida de lo posible a ellas, sin perder y nunca mejor dicho, nuestra esencia. • Creación de alguna ley que limite nuestra producción: hay que tener muy en cuenta los residuos y los impactos que van a producir en el medioambiente el proceso productivo para obtener nuestros perfumes. Tenemos que estar en constante contacto con las actualizaciones y creaciones de nuevas leyes, para comprobar que respetamos los límites establecidos. 4.2.3 Fortalezas • Originalidad y exclusividad de nuestros productos: es una empresa que proporciona unos perfumes distintos a los que se encuentran ya en el mercado, debido a que ninguna empresa existente produce y comercializa perfumes con los diferentes olores de Andalucía, considero que es un factor que hay que explotar y maximizar para poder conseguir las mejores fragancias. • Consciencia Ambiental y su correspondiente reducción de residuos: un factor intrínseco en nuestra empresa es la sostenibilidad, por tanto, uno de nuestros propósitos es conseguir que nuestros clientes y en general la sociedad, adquiera una consciencia ambiental y conozca acerca del cambio climático o incluso sobre la huella de carbono. Promovemos un estilo de vida ecológico, que minimice la producción de residuos. • Libertad de crueldad animal: como bien se especifica en los valores de nuestra empresa, las materias primas utilizadas para la creación de nuestros perfumes están extraídas de una manera no invasiva, y nuestros perfumes no prueban en animales. Hay que cuidar nuestro entorno para poder conseguir un mundo mejor. 4.2.4 Oportunidades • Mejora en la sostenibilidad: nuestro proceso productivo está creado de forma que se minimice la huella de carbono. • Conseguir una clientela fija: lo más importante para conseguir que avance un negocio es tener clientela fija a la que poder vender nuestros productos. Esto se puede conseguir mediante publicidad, y colaboraciones con influencers o personas influyentes de cada provincia. Es importante que se conozca sobre la existencia de nuestra empresa, y conseguir crearles la necesidad de probar nuestros perfumes. • Conseguir ampliar nuestra línea de productos: como se ha hablado anteriormente, al principio solo vamos a comercializar el perfume de Sevilla, y posteriormente los 7 restantes. Si en el futuro ha tenido mucho éxito los perfumes de Andalucía, se podría plantear la expansión a otra comunidad autónoma, o sacar una segunda fragancia de cada provincia. 46 Figura 4-4. Análisis DAFO (Elaboración propia). 4.3 Análisis PESTEL El análisis PESTEL hace referencia a los factores: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Se utiliza para identificar las fuerzas externas que influyen sobre un negocio y, por tanto, determinar su evolución. - Factores Políticos: Analizan las políticas del país donde operan. Incluyen elementos como bien son la estabilidad política, políticas fiscales, regulaciones laborales o el grado de intervención gubernamental en la economía del país. Otro factor para tener en cuenta son los acuerdos comerciales tanto a nivel nacional como internacional ya que junto con el resto de los factores pueden influir en la confianza de los inversores y en la dirección que toma una empresa. - Factores Económicos: Los cambios en indicadores como pueden ser la tasa de interés, inflación o tasas de cambio pueden afectar a la demanda de los productos de la empresa. También se consideran aspectos como el crecimiento económico del país donde opera o el nivel de desempleo y deuda. - Factores Sociales: Comprenden aspectos tanto demográficos como culturales y educativos. A la vez que analizan cambios en el comportamiento de los clientes y en las tendencias de consumo. Comprender estas variables es vital para adaptar la oferta de la empresa a las necesidades del mercado. - Factores Tecnológicos: Recogen todos los avances tecnológicos existentes, la adopción a las nuevas tecnologías y la inversión en investigación y desarrollo. Analizando estos factores podemos identificar oportunidades o amenazas derivadas de la innovación tecnológica. - Factores Ecológicos: Influyen todas las consideraciones sobre sostenibilidad, conciencia ecológica, políticas ambientales y cambios climáticos, son factores que como mencionamos anteriormente están en auge y actualmente son muy relevantes. Las empresas deben adaptarse a estos factores para cumplir ser socialmente responsables y cumplir con las expectativas del mercado. 47 - Factores Legales: Consideran todas aquellas leyes que afectan a la empresa y limitan su actuación, desde regulaciones laborales hasta aquellas de regulaciones comerciales y de protección al consumidor y patentes. Un cambio en el entorno legal puede tener un gran impacto en las operaciones de la empresa. (ESIC, s.f.) El análisis PESTEL para nuestra empresa sería el siguiente: 4.3.1 Factores Políticos En este apartado nos vamos a basar en el Real Decreto 85/2018 por el que se regulan los cosméticos en la Unión Europea (UE). (BOE, 2018) - Regulaciones gubernamentales: El citado Reglamento establece que los productos cosméticos han de ser seguros en las condiciones de utilización normales, o razonablemente previsibles, debiendo respetar las normas de composición y etiquetado previstas. El reglamento también prohíbe el uso de pruebas con animales y restringe el uso de determinadas sustancias como bien son los alérgenos en productos cosméticos. - Acuerdos comerciales: En el Capítulo VI del mismo decreto tenemos establecidas las actividades de fabricación e importación de productos cosméticos. Los acuerdos comerciales pueden tener un impacto significativo en cuanto a la disponibilidad y calidad de los productos utilizados en perfumería. 4.3.2 Factores Económicos - Estabilidad económica: El poder adquisitivo y los hábitos de gasto de nuestros consumidores son factores que afectan directamente a la industria del perfume. Cuanto más alto sea este nivel de ingresos más caras y de mayor calidad pueden permitirse las fragancias. Pueden limitar las elecciones y preferencias de nuestros consumidores. - Panorama competitivo en el sector: En la industria del perfume hay que tener en cuenta el nivel de competencia existente en el mercado, así como las estrategias de precios que utilizan nuestros consumidores. La industria se caracteriza por tener un alto grado de diferenciación y fragmentación, debido a la gran variedad de marcas y productos existentes. 4.3.3 Factores Sociales - Tendencias del mercado: La industria del perfume se adapta constantemente a las cambiantes tendencias culturales y expectativas de los consumidores. También refleja los valores y creencias de los consumidores, o sus estilos de vida y aspiraciones. - Demografía: hay diferentes segmentos demográficos de los consumidores como pueden ser la edad, los ingresos o su educación. Los más jóvenes tienden a experimentar más a la hora de elegir sus fragancias, mientras que los más mayores tienden a ser más conservadores y leales a sus perfumes. De la misma forma, cuanto mayor sean los ingresos más lujosos y exclusivos son los perfumes a los que tienden los clientes. 48 4.3.4 Factores Tecnológicos - Avances en la tecnología de distribución: Gracias a la tecnología tenemos de manera más sencilla y accesible la entrega de nuestros productos. Se pueden comprar perfumes online gracias a las plataformas de comercio electrónico o páginas webs. - Optimización en el proceso de producción: Debido a los avances existentes en la tecnología, se pueden crear nuevas fragancias o mejorar algunas ya existentes, pudiendo optimizar sus procesos de fabricación. También existen prácticas sostenibles como puede ser la biotecnología, mediante la cual conseguimos reducir impactos ambientales y producir alternativas libres de crueldad animal - Marketing y experiencia del cliente: La tecnología potencia la promoción y comunicación de nuestros productos mediante plataformas como pueden ser las redes sociales. Colaboraciones con influencers pueden alcanzar unos niveles de audiencia muy elevados, por lo que permiten a las marcas darse a conocer en el mercado. La inteligencia artificial (IA) puede ser una herramienta que proporciona recomendaciones a los consumidores, así como a predecir anticipando sus necesidades y deseos. 4.3.5 Factores Ecológicos - Auge de la perfumería sostenible: Como comentamos al principio de este trabajo, el sector de la perfumería sostenible está en expansión debido a que los consumidores son cada vez más conscientes del impacto ambiental que pueden tener los productos que consumen, por tanto, cada vez más buscan que sus productos sean sostenibles, libres de crueldad animal y hechos con ingredientes naturales y orgánicos - Escasez de ciertas materias primas: Debido al cambio climático encontramos escasez de algunos ingredientes como son rosas, jazmín o sándalo. Su cultivo se ha alterado y por tanto cada vez son más escasos y caros lo que obliga a los fabricantes a utilizar alternativas o incluso productos sintéticos. Estos últimos tienen un uso restringido o incluso prohibidos algunos de ellos en la UE. - Gestión de residuos: Encontramos limitaciones en cuanto a la cantidad de residuos que se pueden desechar al medio ambiente, al usar ciertos productos químicos existe la posibilidad de tener que verter nuestros residuos a un punto limpio. 4.3.6 Factores Legales - Leyes y reglamentos: Como hemos comentado en los factores políticos, en la UE existe un reglamento que debe cumplir el sector de los cosméticos. Las leyes y regulaciones establecen los requisitos necesarios en cuanto a seguridad, calidad, etiquetado, comercialización de perfumes… Por ejemplo, el Reglamento sobre cosméticos de la UE exige que todos los productos cosméticos, incluidos los perfumes, deben ser registrados en el Portal de notificación de productos cosméticos de la UE (CPNP) antes de comercializarse. También hay que cumplir con las leyes laborales. - Derechos de propiedad intelectual: esto sirve para proteger los productos o marcas, de forma que mediante las patentes se protegen las innovaciones de los perfumes y se evitan imitaciones. - Licencias y permisos para operar: En España como en la mayoría de los países es necesario contar con una serie de licencias y permisos para operar con tu empresa. Es necesario realizar un registro sanitario ante la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), que garantice el cumplimento de las normas y la calidad de tus productos. 49 En la siguiente figura podemos observar un resumen de nuestro análisis PESTEL. Por tanto, a la hora de crear una empresa es muy importante tener en cuenta los factores externos que hemos estudiado en este apartado. Consideramos que es muy importante estudiar el mercado al que nos queremos dirigir, lo cual se trata en los factores económicos y sociales. A la vez que cumplir con todas las leyes y regulaciones existentes para nuestra empresa, se tiene en cuenta en factores políticos, ecológicos y legales. Y, por último, pero no menos importante, adaptar a nuestra producción nuevas tecnologías y prácticas sostenibles. Figura 4-5. Análisis PESTEL (Elaboración propia). 4.4 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter Las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta de gestión y análisis competitivo creada por Michael Porter en 1979. En esta matriz Porter habla de 5 factores o fuerzas que determinan, a su parecer, la posición de cualquier empresa respecto al mercado y su competencia. Ayuda en la definición de la estrategia de negocio efectiva a largo plazo, así como la rentabilidad de una empresa. (Euncet Business School, s.f.) Estas son las 5 Fuerzas de Porter: • Poder de negociación de los clientes: Cuanto mayor sea el número de la oferta en el mercado, mayor poder de elección tendrán los clientes. Lo mismo sucede con el grado de organización de estos, ya que cuanto mayor sea, más exigentes serán con la relación de precios y calidad del producto o servicio. • Poder de negociación de los proveedores: Cuanto menor sea el número de estos, mejor poder de negociación tendremos. Es importante que, para que sea atractivo, exista una gran variedad de proveedores para poder así variar precios, plazos de entrega, formas de pago y otras actividades. • Amenaza de productos o servicios sustitutivos: Los mercados evolucionan y con ellos los productos. Las innovaciones y tecnologías sirven para mejorar la calidad y prestaciones de los productos, así como hacerlos más eficientes y rentables. Como empresa es importante estar al corriente de todas las nuevas tendencias para analizar los mercados o segmentos desde el punto de vista de los productos ofertados y compararlos así con los propios. 50 • Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si las barreras para entrar en el mercado no son accesibles, entonces no supone una oportunidad. Entre las barreras de entrada en la cuota de mercado más relevantes destacan: economías de escala, inversión de capital, experiencia acumulada de empresas ya establecidas entre otras. • Rivalidad de los competidores actuales: El grado de competencia que existe entre las propias empresas también es un factor a tener en cuenta. Existen mercados poco competitivos o bien porque la demanda inicial no es muy alta o porque el producto se está volviendo obsoleto. 4.4.1 Poder de negociación de los clientes En cuanto al poder de negociación de los clientes hay que tener en cuenta que existen otras muchas empresas que ofrezcan productos sostenibles, pero ninguno específico de los olores de Andalucía. Por tanto, los clientes pueden esperar un precio similar al de otros perfumes sostenibles, pero al ser algo menos común y de calidad quizás podrían pagar un poco más. Todo depende de la calidad de nuestro producto, ya que si opinan que no tiene calidad suficiente no van a volver a comprarlo. También es cierto, que muchos clientes tienen en cuenta también la ética y sostenibilidad de la empresa, por lo que, están dispuestos a pagar más siendo productos sostenibles. Por tanto, consideramos que el poder de negociación de los clientes es medio-bajo, ya que existen muchos competidores que ofrezcan perfumes de calidad sostenibles, pero ninguno como los nuestros ya que nuestra empresa se especializa en cuanto producto. 4.4.2 Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores en este caso es bajo ya que existen pocas posibilidades en el mercado que ofrezcan los productos necesarios para la creación de nuestros perfumes, es importante destacar que estos productos tienen que ser naturales, de alta calidad y extraídos de una forma sostenible del medioambiente. Por tanto, es importante que nuestros proveedores compartan los mismos valores que tenemos en nuestra empresa como bien son la sostenibilidad, no crueldad animal o concienciación. Como Andalucía es una comunidad autónoma con mucha biodiversidad, es más fácil encontrar productos autóctonos y, por tanto, establecer contacto con proveedores locales para conseguir las esencias necesarias. 4.4.3 Amenaza de productos sustitutivos Pese a que nuestra empresa ofrezca perfumes únicos, inspirados en las distintas esencias de Andalucía, hay que tener en cuenta que los clientes pueden considerar otras opciones de perfumes, por tanto, la amenaza de productos sustitutivos es baja. Como productos sustitutivos encontramos los perfumes convencionales que, al tener más trayectoria, se pueden encontrar a precios más bajos ya que han conseguido minimizar procesos y costes. Es cierto, que si lo que buscan es obtener perfumes al menor precio posible nuestra empresa no es la indicada. Pero también hay que tener en cuenta que nuestros clientes comparten nuestros valores, y por tanto en general, están dispuestos a pagar el precio de la sostenibilidad. Lo más importante es estar en continuo desarrollo, investigando e innovando para poder crear nuevas creaciones o incluso estudiando el proceso productivo para minimizar y optimizar los costes y el uso de la maquinaria. 4.4.4 Amenaza de entrada de nuevos competidores La realidad es que para la creación de perfumes sostenibles es necesaria una gran inversión de capital, para poder obtener toda la maquinaria necesaria para el proceso de creación de éstos. Un factor importante también muy importante sería tener experiencia en el sector y en la creación de perfumes ya que puede facilitar muchos aspectos. Otro factor para tener en cuenta es la materia prima utilizada, ya que para garantizar perfumes de calidad y sostenibles, también tendrá que ser de calidad la materia prima lo cual cuesta más caro. 51 Por tanto, podemos concluir que la amenaza de entrada de nuevos competidores sería medio, depende del nivel de calidad que quieran ofrecer con sus perfumes, ya que depende de esto puede ser más o menos caro. Es importante tener en cuenta a los nuevos competidores que vayan existiendo, ya que pueden introducir nuevos conceptos en el mercado, y, por tanto, hay que cuidar y garantizar nuestra posición en el mercado mediante la innovación y calidad de nuestros productos. 4.4.5 Rivalidad de los competidores actuales Un factor importante a la hora de analizar el mercado es realizar un análisis de nuestros competidores, pudiendo identificar así técnicas o tipo de productos más demandados por el mercado. Vamos a exponer algunos de los competidores existentes que hemos encontrado más interesantes: • MAAR Fragances: Es una empresa cosmética marina, creen que las pequeñas acciones impulsan grandes cambios, por tanto, dan mucha importancia a la sostenibilidad de su packaging así como a los ingredientes que utilizan para la creación de sus perfumes. Todos sus productos son reciclables por partes, de forma que una vez terminado el producto puedas desmontarlo y así poder separar el vidrio del plástico y así poder reciclarlo correctamente. Usan siempre frascos de vidrio, debido a que es el material más sostenible que existe y siempre se recicla. Cierran sus productos con etiquetas de papel par así reducir la utilización de plásticos de un solo uso. Tienen todos sus productos también disponibles en formato refill y usan materiales innovadores para envolver los productos, usan un material compostable hecho con pepitas de madera. Los envíos los hacen con cajas de cartón, las cuales provienen de talas de árboles controladas y certificadas por FSC. Utilizan alcohol ecológico, proviene de trigo orgánico cultivado sin químicos ni semillas modificadas genéticamente. Se obtiene un alcohol más neutro que potencia los matices de la fragancia. Tienen proveedores locales, un 89% de componentes que utilizan están fabricados por proveedores españoles, esto es debido a su preocupación por minimizar su huella de carbono a la vez que apoyan a la industria local. Destinan el 2% de sus ventas a la fundación Save the Med, que busca la regeneración del mar Mediterráneo. 2 • Àuria Perfumes: es una empresa que crea principalmente perfumes eco-friendly, con un packaging ecológico. Sigue una política de compras responsable donde priman la calidad y la responsabilidad social como la proximidad y la sostenibilidad en la selección de proveedores. Origen de los productos: Dando preferencia a productores locales para minimizar la huella de carbono en el transporte de materiales. Condiciones de elaboración de materias primas: Seleccionan a sus proveedores atendiendo a protocolos de elaboración de materias primas con métodos sostenibles. Ciclo de vida de los productos: Evalúan el ciclo de vida de los productos que fabrican para reducir su impacto Ambiental. Buscan llegar a la Economía circular, por tanto, en sus proyectos seleccionan las opciones de packaging más sostenibles, eligiendo materiales naturales, reciclados y reciclables que reduzcan la huella Ambiental de los productos: reducción de consumo de energía, de agua y de materias. 3 Tienen certificaciones y sellos de calidad. 2 https://maarfragrances.com/pages/sostenibilidad 3 https://auriaperfumes.com/eco-friendly-2/ 52 • Delisea Parfume: es una empresa con una gama de perfumes veganos certificados y respetuosos con el medioambiente. Tienen fragancias tanto masculinas como femeninas, inspiradas en el mar Mediterráneo. Para la creación de sus perfumes usan ingredientes de origen vegetal, ningún ingrediente de origen animal. Apuestan por la sostenibilidad y para ello tienen un empaquetado totalmente sostenible. Tanto la madera como el papel que usan proviene de bosques gestionados de manera sostenible. Las etiquetas tienen alto contenido de fibras recicladas y las tintas que usan son ecológicas. Algo destacable es que puedes plantar la etiqueta de papel de semilla ya que es biodegradable. Sus fragancias contienen alta concentración de esencia, y prometen que permanezca en la piel más tiempo. Es la única marca de perfumes en España certificada por la V-Label, lo cual asegura que cumplen con todos los criterios de calidad necesarios para asegurar que nuestros productos son totalmente veganos. Donan el 2% de sus compras a la Asociación de Naturalistas del Sureste (ANSE). Se trata de una organización social sin ánimo de lucro que desde 1973 se dedica a la divulgación, estudio y defensa de la naturaleza, los animales y el Medio Ambiente. Cabe destacar la protección de especies silvestres amenazadas y el control de los efectos contaminantes en fauna y flora. 4 Por tanto, podemos observar que la rivalidad entre competidores es alta y que existen varias empresas de perfumes sostenibles o ecológicos, pero teniendo en cuenta que nuestra empresa se especializa en crear perfumes de Andalucía, siendo algo diferente a lo ya existente se puede sacar provecho de esta situación, ofreciendo un perfume singular que no podrán encontrar en la competencia. Es importante estar en continuo estudio sobre las tendencias que se van creando en el mercado, ver cómo actúa la competencia para poder nosotros también adaptarnos a estas nuevas tendencias. Pese a esto nos especializaríamos en cuanto a producto, procurando no perder nuestra esencia. Figura 4-6. Análisis 5 Fuerzas Porter (Elaboración propia). 4 https://deliseaparfum.com/ 53 4.5 Marketing Mix El Marketing Mix es un conjunto de herramientas que ayudan a una empresa a alcanzar sus objetivos y a tomar mejores decisiones de mercado. Mediante diferentes variables, se realiza un esfuerzo conjunto para influir en los consumidores y motivarlos a elegir un producto o servicio determinado. Figura 4-7. 4P´s Marketing Mix (Byjus). 4.5.1 Estrategia de producto En primer lugar, tenemos el análisis de la situación en el mercado de los productos y contribución a los resultados. Nos podemos posicionar con respecto a la competencia a los siguientes factores: precio, calidad, diseño, prestaciones, imagen de marca, promoción, servicio o red comercial. Nuestro producto líder que es sobre el cual se construye la gama y el que proporciona mayores ventas y beneficios, sería el perfume de Sevilla ya que va a ser el primero en entrar en el mercado. Es importante conocer el ciclo de vida de los productos el cual consiste en las siguientes fases: - Fase de Introducción: es la fase de lanzamiento al mercado, se quiere dar a conocer el producto, generar demanda y expandir el mercado. Desde el punto de vista de la clasificación de la Boston Consulting Group (BCG), a esta clase de productos con una baja participación en el mercado y un alto potencial de ventas se les denomina "interrogantes” ya que pueden ser un éxito o un fracaso. - Fase de Crecimiento: las ventas comienzan a crecer y con ello también los beneficios. Según la BCG, los productos con una elevada tasa de crecimiento y un elevado potencial son "estrellas”. - Fase de Madurez: el producto ya se encuentra perfectamente consolidado en el mercado, hay que conseguir mantener esa participación en el mercado. Los productos de esta fase se corresponden con los productos “vaca” según la matriz BCG. Son productos que tienen una elevada participación en el mercado, pero una baja tasa de crecimiento. - Fase de Declive: llegado este punto las ventas del producto comienzan a bajar y por tanto hay que dejar de fabricar el producto o innovar. A este tipo de productos con baja participación en el mercado y bajo potencial de crecimiento se les denomina “perros” según la matriz BCG. El ciclo de vida está muy relacionado también con la matriz BCG, que es una matriz que nos ayuda a tomar estrategias de negocio gracias al análisis de factores tanto internos como externos que afectan a nuestra organización. 60 61 5 PLAN FINANCIERO n este capítulo vamos a realizar el plan financiero necesario para la creación de nuestra empresa de perfumes sostenibles, para lo que es necesario crear un plan de inversión, detallar la estructura de costes y realizar el balance de situación. Hay que tener en cuenta tres distintos escenarios: el pesimista, el normal y el optimista. Vamos a tener en cuenta los siguientes supuestos para realizar la evaluación financiera: - La proyección temporal va a ser de los primeros 5 años de actividad productiva de la empresa. - La moneda empleada para el proyecto es el Euro. - Asumimos una inflación constante durante el período que vamos a analizar (IPC de un 2,3%) - La tasa de Impuesto sobre sociedades es del 25% - La estructura del capital está formada por un 61,5% de inversión propia y un 38,5% de préstamo bancario. - La participación de los socios consiste en un 55% el director general, y un 15% cada uno de los 3 jefes existentes. 5.1 Estrategia de financiación “Lo único imprescindible para montar una empresa propia es tener una idea, pero, para que esta tenga éxito y no se acabe convirtiendo en un problema económico para quien emprende, es necesario contar también con acceso a algún tipo de financiación. Esto es algo que además será habitual en distintos momentos de la vida de la empresa. Según los últimos datos disponibles, en 2022, el 56,2% de las pymes españolas tuvo necesidades de financiación, según datos de la Confederación Española de Sociedades de Garantía Recíproca (CESGAR). Pero hay buenas noticias: existen muchas formas de financiar un proyecto empresarial.” (BBVA, s.f.) 1) Pedir un préstamo al banco 2) ‘Bootstrapping’: financiarse con recursos propios 3) Pedir dinero a amigos y familia 4) Campaña de ‘crowdfunding’: financiación colectiva que se suele hacer en plataformas online especializadas. E El camino hacia el éxito y el camino hacia el fracaso son exactamente el mismo camino - Colin R Davis - 62 5) Incubadoras o aceleradoras de ‘startups’: son instituciones que ayudan a crear el modelo de negocio deseado y poder captar así su financiación. 6) Presentar el proyecto a concursos 7) ‘Business angels’: son inversores privados, personas físicas con mayor capacidad de inversión que las tres efes que apuestan por el emprendedor y su idea. 8) Fondos de capital riesgo: la característica fundamental es que la mayor parte de los casos suele invertir en empresas no cotizadas. Suelen pedir a cambio una participación en la empresa que puedan vender posteriormente por un precio mayor. 9) ‘Corporate partner’ o socio industrial 10) Subvenciones y ayudas públicas: hay que estar pendientes de las distintas convocatorios y cumplir una serie de requisitos. 11) ‘Factoring’: ofrece liquidez inmediata a las empresas al adelantarles el importe de las facturas que tienen pendientes de cobro. En el caso de nuestra empresa vamos a comenzar con autofinanciación y un préstamo bancario, y con intención de conseguir a medida que avance el proyecto tanto subvenciones como ayudas públicas, ya que para optar a estas es necesario tener muy detallado el proyecto y su actividad. El préstamo bancario va a ser de 11000 € con unos intereses del 7% en un período de retorno de 3 años. A continuación, encontramos una tabla informativa sobre el cuadro de amortización del préstamo bancario que va a recibir nuestra empresa. MES CUOTA MENSUAL CAPITAL (11000 €) INTERÉS (7%) CAPITAL RESIDUAL 1 339,65 275,48 64,17 10.724,52 2 339,65 277,09 62,56 10.447,43 3 339,65 278,7 60,94 10.168,73 4 339,65 280,33 59,32 9.888,4 5 339,65 281,97 57,68 9.606,43 6 339,65 283,61 56,04 9.322,82 7 339,65 285,26 54,38 9.037,55 8 339,65 286,93 52,72 8.750,62 9 339,65 288,6 51,05 8.462,02 10 339,65 290,29 49,36 8.171,74 11 339,65 291,98 47,67 7.879,76 12 339,65 293,68 45,97 7.586,07 13 339,65 295,4 44,25 7.290,68 63 MES CUOTA MENSUAL CAPITAL (11000 €) INTERÉS (7%) CAPITAL RESIDUAL 14 339,65 297,12 42,53 6.993,56 15 339,65 298,85 40,8 6.694,71 16 339,65 300,6 39,05 6.394,11 17 339,65 302,35 37,3 6.091,76 18 339,65 304,11 35,54 5.787,65 19 339,65 305,89 33,76 5.481,76 20 339,65 307,67 31,98 5.174,09 21 339,65 309,47 30,18 4.864,62 22 339,65 311,27 28,38 4.553,35 23 339,65 313,09 26,56 4.240,27 24 339,65 314,91 24,73 3.925,35 25 339,65 316,75 22,9 3.608,6 26 339,65 318,6 21,05 3.290,01 27 339,65 320,46 19,19 2.969,55 28 339,65 322,33 17,32 2.647,22 29 339,65 324,21 15,44 2.323,02 30 339,65 326,1 13,55 1.996,92 31 339,65 328 11,65 1.668,92 32 339,65 329,91 9,74 1.339,01 33 339,65 331,84 7,81 1.007,17 34 339,65 333,77 5,88 673,4 35 339,65 335,72 3,93 337,68 36 339,65 337,68 1,97 0 TOTAL 12.227,33 11.000 1.227,33 0 Tabla 5–1. Cuadro de amortización del préstamo bancario (Elaboración propia) 64 De la tabla que encontramos arriba nos gustaría destacar los siguientes datos, ya que nos van a ser útiles más adelante en el capítulo. · Intereses del año 1: 661,86 € · Intereses del año 2: 415,06 € · Intereses del año 3: 150,43 € 5.2 Inversiones y gastos iniciales Al principio de la creación de nuestra empresa de perfumes sostenibles es necesaria una inversión necesaria que sirva para lograr la viabilidad de nuestro proyecto. Inversión inicial: - Acondicionamiento de nave: sabiendo que el m2 de reforma ronda entre 70 y 300 €, y que la zona de oficina está operativa tal y como está, vamos a destinar 10.000 € al acondicionamiento necesario para que la nave pueda ser utilizada para nuestra producción. - Mobiliario y maquinaria: en cuanto al mobiliario, como la zona de oficina se queda así no hace falta nada más ahí. En cuanto a la maquinaria necesaria para la creación de nuestros perfumes tendríamos: 1 KIT (Gafas de seguridad, guantes y bata): 40 € Balanzas de precisión (5kg precisión 0,1): 105 € /ud Vasos de precipitado (pruebas): 15,99 € / 5 uds Matraz Erlenmeyer (producción): 42,95 € /ud Pipetas de cristal graduadas (10 mL): 4 € /ud Agitadores magnéticos (40mmx8mm): 4 € /ud Base agitador magnético: 54,45 € /ud Equipo informático: 1.000 € - Licencia de apertura y gastos de constitución: a la hora de crear un negocio, son necesarias unas ciertas licencias y gastos de constitución, lo cual hemos calculado que costará aproximadamente unos 500 €. - Página web: al igual que para crear un negocio, para crear una página web también son necesarios unos permisos y gastos que rondan los 2.000 €. - Stock inicial: hemos considerado un stock inicial que corresponde con el pedido mínimo de todas las materias primas establecido con los proveedores, por tanto, corresponde con 308 €. INVERSIÓN INICIAL IMPORTE TOTAL (€) Acondicionamiento nave 10.000 Mobiliario y maquinaria 1.266,39 Licencia de apertura y gastos de constitución 500 Página web 2000 Stock inicial (Pedido mínimo) 308 TOTAL 14.074,39 Tabla 5–2. Inversión inicial (Elaboración propia) 65 En este apartado también vamos a calcular y detallar los gastos iniciales que vamos a tener en la creación de nuestra empresa. Gastos iniciales: - Materia prima: para calcular los costes de materia prima necesarios para la producción de nuestros 1.000 perfumes hemos hecho la diferencia entre lo que nos costaba la materia prima necesaria para el total restándole el pedido que realizamos al inicio, es decir unos 1.762,1 €. - Licencias y registros: unos 1.500 € aproximadamente - Dominio y gastos página web (400 € al año) - Publicidad y colaboraciones: para este apartado hemos destinado unos 3.000 € - Limpieza y seguridad: 2.000 € al año - Suministros (agua, luz, internet y teléfono): 3.600 € anuales GASTOS INICIALES IMPORTE TOTAL Materia prima 1.762,1 Licencias y registros 1.500 Dominio y gastos página web 400 Publicidad y colaboraciones 3.000 Limpieza 1.200 Suministros 3.600 Seguridad 800 TOTAL 12.262,10 Tabla 5–3. Gastos iniciales (Elaboración propia) El dinero necesario inicialmente sería aproximadamente 27.000 € (Para ser exactos 26.336,49 €). De los cuales van a ser 16.000 € propios y 11.000 € préstamo bancario con un interés de 7% y tasa de retorno de 3 años. GASTOS ANUALES Están divididos en costes fijos y costes variables. Costes fijos: - Coste mantenimiento nave: para lo cual se va a destinar 1.200 € - Coste Seguridad/Seguros: para este apartado se destinan 800 € - Coste Personal: este coste aparece a partir del año 2, siendo 99.000 € ese mismo año 66 COSTES FIJOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Coste mantenimiento nave 1.200 1.227,60 1.255,83 1.284,72 1.314,27 Coste Seguridad/Seguros 800 818,40 837,22 856,48 876,18 Coste Personal - 99.000 196.277 200.791,4 205.409,6 TOTAL 2.000 101.046 198.370,06 202.932,57 207.600,02 Tabla 5–4. Costes fijos durante los primeros 5 años (Elaboración propia) Costes variables: - Coste suministros (agua, luz...): aproximadamente 3.600 € en el primer año que van a aumentar según la producción de perfumes que se realice cada año. - Coste materia prima: en el primer año este coste es de 2.071,1 € siendo esto lo que cuesta producir los 1.000 perfumes de Sevillanía. Este coste se va aumentando cada año en función del número de perfumes que se produzcan de cada tipo. - Coste envíos: 1 paquete un perfume con su respectiva caja (160 g) Aproximadamente 250 g teniendo en cuenta el contenido del perfume, el envase, y las respectivas cajas. Paquete ligero – entrega a domicilio (clientes) Zona 1, 2, 3 y 3+ (Envíos Intra Peninsulares o Andorra): (Correos) Hasta 250g: PVP=5,76 € Más de 250 hasta 500g: PVP=7,20 € Más de 500 hasta 1.000g: PVP=10,09 € Más de 1 hasta 2 kg: PVP=12,04 Para las tiendas de productos naturales (Distribución: 20 perfumes): esto se utilizará en un futuro Más de 1 hasta 5kg: PVP=20,76 € - Coste publicidad: para este apartado se destinan 3.000 € en el primer año, aumentando según la cantidad de perfumes que se encuentren en el mercado y si son de nueva incorporación o no. COSTES VARIABLES Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Coste suministros 3.600 7.200 14.400 28.800 57.600 Coste materia prima 2.071,1 11.140 20.210 38.400 56.590 Coste envíos 4.384 21.920 39.456 74.528 109.600 Coste publicidad 3.000 12.000 18.000 24.000 48.000 TOTAL (€) 13.055,1 52.260 92.066 165.728 271.790 Tabla 5–5. Costes variables durante los primeros 5 años (Elaboración propia) 67 5.3 Producción y ventas anuales A continuación, vamos a detallar el número de unidades producidas y vendidas cada año, para así poder observar el beneficio anual existente. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Nº unidades producidas 1.000 5.000 9.000 17.000 25.000 Nº unidades vendidas 800 4.000 7.200 13.600 20.000 Precio cliente 50 50 50 50 50 Ingresos 40.000 200.000 360.000 680.000 100.0000 Coste producción 2.071,1 11.140 20.210 38.400 56.590 Beneficio (€) 37.928,9 188.860 339.790 641.600 943.410 Tabla 5–6. Beneficio de las uds vendidas por año (Elaboración propia) En la tabla anterior podemos observar que se ha establecido una venta del 80% de los perfumes producidos. Siendo el primer año 1.000 perfumes los que se producen ya que solo hay un perfume en el mercado. No obstante, en el año 2 se ha tenido en cuenta que se introducen tres perfumes nuevos en el mercado (1.000 perfumes de cada uno) y del perfume Sevillanía ya existente en el mercado se duplica la producción (Por cada año que lleve el perfume en el mercado se aumenta en 1.000 unidades su producción). En el tercer año de producción no hay ninguna incorporación nueva, por tanto, se producirían 3.000 perfumes de Sevillanía y 2.000 perfumes de cada uno de los tres restantes. Ya en el cuarto año es cuando se introducen los cuatro perfumes restantes, por lo cual tendríamos 4.000 perfumes de nueva incorporación de los 4 perfumes nuevos. 3.000 perfumes de cada uno de los perfumes de Cádiz, Granada y Córdoba y 4.000 perfumes de Sevillanía. Por último, en el quinto año se producen 5.000 perfumes de Sevillanía, 4.000 de cada uno de los perfumes de Cádiz, Granada y Córdoba y 2.000 de cada uno de los perfumes de Huelva, Jaén, Málaga y Almería. 5.4 Flujo de caja El Flujo de Caja se refiere a la cantidad que obtiene realmente una empresa teniendo en cuenta entradas y salidas de dinero. De manera que, el capital que se recauda ya sea con la venta de sus productos o con cuentas por cobrar es lo que se conoce como las entradas. Por otro lado está el capital que se paga como bien son los impuestos, préstamos o el alquiler, lo que conforma las salidas. Todo esto queda registrado en uno de los estados financieros básicos de la contabilidad de las organizaciones, el flujo de caja, el cual muestra los ingresos y gastos de la empresa durante un período de tiempo determinado. 𝐹𝐿𝑈𝐽𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝐽𝐴=𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 𝑁𝐸𝑇𝑂𝑆+ 𝐴𝑀𝑂𝑅𝑇𝐼𝑍𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆+ 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝑆𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 + 𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝑃𝐴𝐺𝐴𝑅− 𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝐶𝑂𝐵𝑅𝐴𝑅 68 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Ingresos 40.000,00 200.000,00 360.000,00 680.000,00 1.000.000,00 Gastos 15.055,10 153.306,00 290.436,06 368.660,57 479.390,02 Flujo de caja (€) 24.944,90 46.694,00 69.563,94 311.339,43 520.609,98 Tabla 5–7. Flujo de caja durante los primeros 5 años (Elaboración propia) De la tabla anterior podemos destacar que el flujo de caja es positivo desde el primer año en el que opera la empresa. Los primeros dos años no es un valor muy alto, pero es normal debido a que está en su fase inicial. Sin embargo, el crecimiento más notable es entre el año 3 y 4, ya que de no pasar los 100.000 de flujo de caja, sobrepasa los 300.000. En el año 4 ya están los 8 perfumes en el mercado y esto también es un factor para tener en cuenta, ya que podemos ver como en el año 5 sigue aumentando exponencialmente este flujo de caja generando unos ingresos muy significativos. Esta evolución más que positiva refuerza la gran viabilidad de nuestro proyecto y su potencial éxito en el mercado. 5.5 Estructura de costes 5.5.1 Punto de equilibrio “El Punto de Equilibrio, es aquel volumen de ventas, en valores monetarios o en unidades de productos o servicios, en el cual la empresa no obtiene utilidades ni genera pérdidas. En este punto se da la siguiente igualdad: INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES O bien: INGRESOS TOTALES – COSTOS TOTALES = CERO Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se puede saber cuántas unidades de productos hay que producir para ello. En una empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar (u otras unidades de medida identificables según sea el caso) para cubrir los costos. Para calcular el Punto de Equilibrio se deben conocer: - Los Costos Fijos (CF): son aquellos costos que no sufren variaciones ante modificaciones en los niveles de producción o de ventas, por ejemplo: los sueldos fijos del personal y sus cargas sociales, el alquiler del local y/o depósito, la amortización de maquinarias y equipos, los seguros, los servicios de seguridad y limpieza, el costo del sitio web y conexión a Internet, los cargos fijos de los servicios públicos como la energía eléctrica, gas, agua, el cargo básico del servicio de telefonía y celulares, los honorarios del contador, los útiles de oficina, impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles, etc. - Los Costos Variables (CV): son aquellos que varían en función de cambios en los niveles de producción y de ventas, por ejemplo: la materia prima, los insumos y materiales, los fletes, el alquiler de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos, los combustibles, las horas extras del personal, la mano de obra contratada en forma temporal, las reparaciones y mantenimientos, las llamadas telefónicas, los gastos de viajes, las comisiones de los vendedores, los envases los embalajes, las etiquetas, etc. 69 Sabiendo que: Los Costos Totales (CT) = Costos Fijos + Costos Variables El Precio de Venta Unitario (PVU) = resultado de dividir las ventas en valores monetarios sobre la cantidad de bienes y/o servicios vendidos El Costo Variable Unitario (CVU) = resultado de dividir los costos variables totales sobre la cantidad de bienes y/o servicios vendidos Las Ventas (V) = precio de venta del bien o servicio multiplicado por la cantidad de bienes y/o servicios vendidos” (Faur, 2018) 𝑃𝑈𝑁𝑇𝑂 𝐸𝑄𝑈𝐼𝐿𝐼𝐵𝑅𝐼𝑂= 𝐶𝑂𝑆𝑇𝐸𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆 𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝐸 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸 𝑈𝑁𝐼𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 𝑃𝑈𝑁𝑇𝑂 𝐸𝑄𝑈𝐼𝐿𝐼𝐵𝑅𝐼𝑂= 2000 50−2,07=41,72 𝑢𝑑𝑠 Para obtener el punto de equilibrio, es decir, el punto donde no se generan ni pérdidas ni ganancias en la empresa se deben vender al menos 42 unidades del producto. Figura 5-1. Punto de equilibrio (Faur, 2018). Por tanto, nos encontraríamos en situación de pérdida si se vendieran menos de 42 unidades, y en situación de beneficio si hay ventas mayores a 42 unidades. Teniendo en cuenta que hemos considerado que se van a vender 800 unidades el primer año, significa que existe un gran margen de seguridad en la empresa y sólo habría que cubrir los costos variables por unidad extra que se venda. 5.6 Cuenta de pérdidas y ganancias Tras analizar factores como son los ingresos y los gastos existentes, es necesario realizar la cuenta de pérdidas y ganancias o también conocida como la Cuenta de Resultados. La Cuenta de Resultados es uno de los principales documentos contables, el cual se realiza para comprobar el desempeño económico que ha tenido la empresa durante un período determinado de tiempo. Si el resultado obtenido es positivo significa que se han obtenido ganancias, si por el contrario es negativo, habría pérdidas. En este apartado explicaremos detalladamente cómo se realiza la Cuenta de Resultados, así como los distintos Beneficios que encontramos en ésta que es necesario conocer antes de realizarlo. 76 Para el ratio de solvencia encontramos también valores superiores a los óptimos que son entre 1,5-2; siendo nuestros valores entre 5-22. Esto significa que al tener mucha cantidad de activo corriente podría acabar perdiendo su valor, lo más recomendable en estos casos es invertir con vista de conseguir sacarle rendimiento, o incluyo pagar los bienes a crédito y no al contado como veníamos haciéndolo, de forma que aumente así el pasivo total. Con respecto al ratio de liquidez, nuestra empresa obtiene unos valores entre 6-13, siendo los óptimos entre 1- 2. Lo que significa que existe un exceso de recursos el cual puede afectar negativamente a la rentabilidad de nuestra empresa en un futuro. Pese a esto, no es un resultado muy dispar, ya que desde el segundo año el capital total ha sido superior a las inversiones realizadas. (El primer año no tenemos este ratio ya que no hay ningún tipo de inversión a corto plazo). El resultado del ratio de endeudamiento de nuestra empresa es bastante inferior al óptimo, siendo este entre 0,4-0,6 y el de nuestra empresa entre 0,22-0,05. Esto es indicador de que la empresa dista mucho de tener una deuda que pueda peligrar la situación de la empresa y que está preparada para poder hacer frente a nuevas posibles deudas. Otro ratio relacionado con el anterior es el ratio de apalancamiento financiero, con un valor óptimo por encima de la unidad, si los valores obtenidos son positivos deberíamos plantearnos recurrir a inversiones ajenas que podrían ser significantes para el crecimiento de nuestra empresa. Ratios económicos: - Return on equity (ROE): mide el rendimiento de la empresa según la relación existente entre los beneficios y los fondos propios que posea la empresa, es decir, el patrimonio neto. 𝑅𝑂𝐸= 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂 𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂∗100 El ROE debe ser superior a la rentabilidad mínima que exija el accionista, para indicar que la empresa está en un nivel óptimo de operación. - Return on assets (ROA): mide el rendimiento de la empresa según la relación existente entre los beneficios y todos los bienes y servicios que posee, es decir, el activo total. 𝑅𝑂𝐴=𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 ∗100 Para considerar una empresa como rentable el ROA debe superar el 5%. Se pueden dar tres supuestos: 1) ROE < ROA: apalancamiento negativo, no interesa endeudarse financieramente ya que esto perjudica a los propietarios. 2) ROE > ROA: apalancamiento positivo, por lo que sí interesa endeudarse ya que beneficia a los propietarios e impacta positivamente en la rentabilidad. 3) ROE = ROA: no hay efecto de apalancamiento o éste es nulo, lo cual implica que en su totalidad los activos han sido financiados por fondos propios, sin tener que recurrir a deudas. - Margen operativo: 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝑂= 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂 𝐵𝑅𝑈𝑇𝑂 𝐼𝑁𝐺𝑅𝐸𝑆𝑂𝑆 𝐸𝑋𝑃𝐿𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 ∗100 77 RATIOS ECONÓMICOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 ROE 53,23 46,89 42,40 64,59 53,49 ROA 43,57 40,78 39,69 61,40 51,16 MARGEN OPERATIVO 63,36 23,35 19,32 45,79 52,06 Tabla 5–15. Ratios económicos de los primeros 5 años (Elaboración propia) Podemos observar que en todos los años del horizonte de planificación que hemos impuesto el ROE es mayor que el ROA, por lo tanto, nos encontramos ante una situación de apalancacmiento positivo en la cual endeudarse resulta un factor positivo para los propietarios e impactando positivamente en la rentabilidad de nuestra empresa. En cuanto al margen operativo, el primer año encontramos un valor superior a 60% ya que el coste de personal es nulo. Del año 2 al año 3 disminuye a su vez por el aumento del coste del personal, que comienza a existir a partir del año 2. Sin embargo, a partir del año 4 este margen aumenta ya que los beneficios son extremadamente mayores y los costes de personal se mantienen igual. Ratios de rentabilidad: - Valor Actual Neto (VAN) 𝑉𝐴𝑁=−𝐼0∑𝐹𝑛 (1+𝑘)𝑛 𝑁 𝑛=1 Siendo I0 la inversión inicial, Fn el flujo de caja en el período n y k la tasa de descuento, que para los socios se ha establecido en un x%. (Siendo N el número de períodos que se van a analizar, 5) Para el cálculo de la tasa de descuento se conocen el coste del préstamo bancario (11.000€), con su interés del 7%, la aportación inicial de los socios de la empresa (16.000€) y se ha estimado una tasa de interés vinculada a los socios del 7. A continuación, se calculará la tasa de descuento con la siguiente fórmula: 𝑇𝐴𝑆𝐴 𝐷𝐸 𝐷𝐸𝑆𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝑂=(11.000∗0,07)+(16.000∗0,07) 27.000 ∗100=7% a) VAN = 0. Sí el resultado es igual a cero, se determina que el proyecto no dará ganancias ni perdidas. b) VAN > 0. Cuando el valor obtenido es mayor a cero se asume que el proyecto será rentable. c) VAN < 0. Si el valor obtenido es menor a cero se considera el proyecto no viable. 𝑉𝐴𝑁=−27.000+ 24.944,90 (1+0,07)1+46.694 (1+0,07)2+69.563,94 (1+0,07)3+311.399,43 (1+0,07)4+520.609,98 (1+0,07)5 En nuestro caso el resultado del VAN es 702.635,09 € > 0, por tanto, nos encontramos ante una situación en la cual obtendremos ganancias y, por tanto, el proyecto será viable. 78 - Tasa Interna de Retorno (TIR) 𝑇𝐼𝑅=∑𝐹𝑛 (1+𝑘)𝑛=0 𝑁 𝑛=1 0=−27.000+24.944,90 (1+𝑘)1+46.694 (1+𝑘)2+69.563,94 (1+𝑘)3+311.399,43 (1+𝑘)4+520.609,98 (1+𝑘)5 𝑘= a) Si la TIR es > k se concluye que debemos rechazar el proyecto b) Si la TIR es < k entonces el proyecto será viable y puede ser aprobado. En nuestro caso el resultado es 176% que como hemos comentado anteriormente es un valor muy alto, lo cual significa que nuestro proyecto es extremadamente rentable y puede ser muy atractivo para los accionistas. 79 6 PLAN DE RIESGOS E IMPACTO AMBIENTAL omo bien introdujimos al principio del trabajo el proceso productivo de nuestra empresa puede producir unos riesgos e impactar en el medioambiente. Por tanto, vamos a definir los riesgos ambientales existentes, centrándonos en la huella de carbono, definiendo los que va a producir nuestra empresa y cómo se puede medir la criticidad de estos. También vamos a tratar la Responsabilidad Social Corporativa y las posibles colaboraciones con organizaciones no gubernamentales. 6.1 Riesgos ambientales “El riesgo ambiental puede definirse como un daño o catástrofe potencial en el medio ambiente, debido tanto a un fenómeno natural como a la acción antrópica.” (Novillo, 2014) Según la Ley 26/2007, se define como riesgo ambiental la función de la probabilidad de ocurrencia de un suceso y de la cuantía del daño ambiental que puede provocar. Se considera daño ambiental el cambio adverso y mensurable de un recurso natural o el perjuicio de un servicio de recursos naturales, tanto si se produce directa como indirectamente. Como hemos mencionado en la definición, los riesgos ambientales pueden clasificarse en naturales y antrópicos. Los riesgos ambientales naturales se dan por fenómenos naturales que escapan a nuestro control, pero que provocan un gran daño en el ecosistema igualmente. Los riesgos ambientales antrópicos son aquellos provocados por la acción del ser humano, como vertidos de aguas residuales o de agentes químicos, explosiones, incendios... Algunas de las consecuencias más graves de no tener en cuenta los riesgos ambientales son: - Degradación del suelo: por ejemplo, con una mala gestión de las infraestructuras. - Degradación de la calidad de las aguas: sobre todo durante vertidos, que también afectan al suelo. - Daño en los ecosistemas y pérdida de la biodiversidad: todos los daños ambientales tienen impactos negativos en los ecosistemas y su biodiversidad. - Degradación de la calidad del aire: sobre todo por la emisión accidental de diversos contaminantes. Posiblemente, esto afecte de forma más directa y visible a nuestra salud que el resto de los daños. C Somos lo que hacemos día a día; de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito - Aristóteles - 80 Los riesgos medioambientales consisten en posibles peligros o amenazas hacia los ecosistemas, los recursos naturales y la salud humana. Estos riesgos pueden provenir de varias fuentes. Se incluye la contaminación del agua, del aire, la deforestación, el cambio climático o la pérdida de biodiversidad entre muchos otros. Como bien dice la Tercera Ley de Newton: “Para cada acción hay una reacción igual y en el sentido opuesto”. Lo que significa en nuestro caso que cualquier acción puede tener una consecuencia negativa en el medioambiente, ya sea a corto o a largo plazo. Las consecuencias se pueden extender desde la salud de los ecosistemas a la salud propia de las personas, ya que la exposición a ciertos contaminantes puede causar graves problemas de salud. De forma que hay que gestionar y prevenir el máximo de riesgos medioambientales posible. Para ello hay que implementar leyes, regulaciones y prácticas sostenibles, de forma que consigamos reducir la contaminación, promover un uso responsable de las materias primas y fomentar procesos ecoamigables en grandes industrias como la de los cosméticos. El objetivo principal es conseguir minimizar los impactos negativos de nuestros actos en el medio ambiente para así proporcionar seguridad y salud a todos los biosistemas de nuestra tierra. Fases que involucran a un Análisis de Riesgos Ambientales: (CIRCE - Centro tecnológico) Figura 6-1. Fases del Análisis de Riesgos Ambientales (Circe). - Fase 1.1: Recogida y análisis de información técnica y medioambiental, - Fase 1.2: Identificación del peligro (sustancias peligrosas, almacenamiento de sustancias, estado de los suelos…), - Fase 1.3: Factores condicionantes, - Fase 1.4: Diagnóstico del entorno (medio físico y medio biótico), - Fase 1.5: Escenarios accidentales, - Fase 2: Estimación del índice de daño ambiental (mediante la metodología de cálculo del IDM), - Fase 2.1: Cálculo de los riesgos asociados, 81 - Fase 2.2: Selección del escenario de referencia, - Fase 3: Cuantificación del daño ambiental (a través de la herramienta MORA), - Fase 4: Estimación de la cuantía de la garantía financiera. 6.1.1 Definición de la huella de carbono Hemos considerado importante la huella de carbono ya que en los ODS en específico en el 13 que es el que trata sobre Acción sobre el Clima, se comenta sobre un plan de descarbonización en el sector, por tanto, vamos a definir qué es la huella de carbono. Figura 6-2. Huella de carbono de una organización a lo largo de su cadena de valor (Iberdrola). “La huella de carbono representa el volumen total de gases de efecto invernadero (GEI) que producen las actividades económicas y cotidianas del ser humano. Conocer el dato —expresado en toneladas de CO2 emitidas— es importante para tomar medidas y poner en marcha las iniciativas necesarias para reducirla al máximo, empezando por cada uno de nosotros en nuestro día a día. El rastro de gases de efecto invernadero (GEI) que dejan las actividades humanas se conoce como huella de carbono. Este indicador ambiental mide tanto las emisiones directas como indirectas de compuestos como el metano (CH4), el óxido de nitrógeno (N2O), los hidrofluorocarburos (HFCs), los perfluororcarburos (PFCs), el hexafluoruro de azufre (SF6) y, sobre todo, del más abundante y que más ha contribuido al calentamiento global desde 1990: el dióxido de carbono (CO2). La huella de carbono personal es la que origina un solo individuo en su vida cotidiana al desplazarse, consumir, alimentarse y utilizar recursos como la energía. Desde The Nature Conservancy señalan que la huella de carbono personal debe reducirse a menos de dos toneladas anuales para 2050. Al igual que las personas, las entidades también realizan actividades que producen gases de efecto invernadero como, por ejemplo, durante la fabricación, el transporte o el consumo energético. La huella de carbono corporativa mide todas las emisiones GEI de las empresas y su alcance, tanto si son directas y pueden controlarlas como si no. 82 En este sentido, las compañías suelen tener la opción de reducir o compensar su huella de carbono. ¿Cómo? Mejorando su eficiencia energética, consumiendo energía de origen 100 % renovable, realizando campañas de sensibilización, invirtiendo en proyectos medioambientales, abonando impuestos verdes o comprando toneladas de CO2 en el mercado internacional de emisiones, entre otras acciones. La Huella de carbono en un producto: Los servicios y los bienes de consumo también emiten gases de efecto invernadero antes, durante y después de su vida útil. La contaminación se da, por tanto, desde la obtención de materias primas, el procesado, la producción y la distribución hasta la etapa de uso y su transformación en un residuo que se reutilizará, se reciclará o se desechará en un vertedero. La huella de carbono de los eventos, como conciertos, espectáculos o competiciones deportivas, entre otros, también resulta considerable debido a elementos como el transporte, el consumo de energía, la basura generada, etc.” (Iberdrola , s.f.) 6.1.2 Riesgos medioambientales de nuestra empresa Como hemos introducido anteriormente existen varios tipos de riesgos medioambientales. Por tanto, vamos a numerar aquellos que se dan en el proceso productivo de nuestra empresa. Partimos de la base de que como bien está establecido en nuestros valores, elegimos a proveedores que extraigan las materias primas de forma no invasiva. Nuestros procesos están minimizados para poder conseguir así la menor huella de carbono posible. Pese a esto, existen algunos riesgos, como bien pueden ser los vertidos de aguas residuales o vertidos químicos. Hay que tener en cuenta la legislación existente para controlar las cantidades máximas que podríamos vertir. Estos riesgos podrían derivar en una degradación de la calidad del agua debido a dichos vertidos, lo cual también afectaría a los suelos y con ello a los ecosistemas existentes en ellos. También podría degradar la calidad del aire, por la emisión de gases contaminantes, como es el caso de aquellos de la huella de carbono, puesto que son los gases que provocan el efecto invernadero. Para medir la criticidad de los riesgos de nuestra empresa se va a utilizar un método semicuantitativo. (Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en gestión de activos : desarrollo y aplicación práctica de un modelo de gestión del mantenimiento (MGM), 2012) La fórmula es la siguiente: 𝐶𝑅𝐼𝑇𝐼𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷=𝐹𝑅𝐸𝐶𝑈𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴∗ 𝐶𝑂𝑁𝑆𝐸𝐶𝑈𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝑆 El valor de consecuencias se obtiene de la siguiente expresión: 𝐶=(𝐼𝑂∗𝐹𝑂)+𝐶𝑀+ 𝑆𝐻𝐴 Siendo: C= Consecuencias IO = Factor de impacto en la producción FO = Factor de flexibilidad operacional CM = Factor de costes de mantenimiento SHA = Factor de impacto en seguridad, higiene y medio ambiente Cada uno de los criterios que se tienen en cuenta en la expresión del riesgo son ponderados de la siguiente manera: Factor de Frecuencia de Fallos (FF) (escala 1-4): - 4: Frecuente: mayor a 2 eventos al año - 3: Promedio: 1 y 2 eventos al año 83 - 2: Bueno: entre 0,5 y 1 evento al año - 1: Excelente: menos de 0,5 eventos al año Factor de Consecuencias Impacto Operacional (IO) (escala 1-10): - 10: Pérdidas de producción superiores al 75% - 7: Pérdidas de producción entre el 50 y 74 % - 5: Pérdidas de producción entre el 25 y 49 % - 3: Pérdidas de producción entre el 10 y 24 % - 1: Pérdidas de producción menos al 10% Impacto por Flexibilidad Operacional (FO) (escala 1-4): - 4: No se cuenta con unidades de reserva para cubrir la producción, tiempos de reparación y logística muy grandes - 2: Se cuenta con unidades de reserva que logran cubrir de forma parcial el impacto de producción, tiempos de reparación y logística intermedios - 1: Se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de reparación y logística pequeños Impacto en Costes de Mantenimiento (CM) (escala 1-2): - 2: Costes de reparación, materiales y mano de obra superiores a 20.000 € - 1: Costes de reparación, materiales y mano de obra inferiores a 20.000 € Impacto en Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) (escala 1-8): - 8: Riesgo alto de pérdida de vida, daños graves a la salud del personal y/ó incidente ambiental mayor (catastrófico) que exceden los límites permitidos - 6: Riesgo medio de pérdida de vida, daños importantes a la salud, y/ó incidente ambiental de difícil restauración - 3: Riesgo mínimo de pérdida de vida y afección a la salud (recuperable en el corto plazo), y/ó incidente ambiental menor (controlable), derrames fáciles de contener y fugas repetitivas - 1: No existe ningún riesgo de pérdida de vida, ni afección a la salud, ni daños ambientales La matriz de criticidad mostrada a continuación permite jerarquizar los sistemas en tres áreas: - Área de sistemas no críticos (NC) - Área de sistemas de media criticidad (MC) - Área de sistemas críticos (C) Figura 6-3. Matriz de criticidad propuesta por el modelo CTR (MGM). 84 Vamos a realizar unos ejemplos para comprobar como funcionaría este método: 1) Tenemos un riesgo, que es la fuga de gases de efecto invernadero que ocurre 3 veces al año, tiene unas pérdidas en la producción aproximadas de 40%, se cuenta con unidades de reserva intermedios para estos casos poder continuar con la producción, en cuanto a los costes de mantenimiento son aproximadamente unos 15.000 € y puede generar daños importantes de difícil restauración. 𝐶=(5∗2)+1+6=16 𝐶𝑅𝐼𝑇𝐼𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷=4∗16=64 Lo cual lo sitúa en el área de medio críticos. 2) Tenemos un riesgo, que es la fuga de elementos químicos peligrosos que ocurre entre 1 y 2 veces al año, tiene unas pérdidas en la producción aproximadas de 50%, para lo cual no se cuenta con unidades de reserva, en cuanto a los costes de mantenimiento son aproximadamente unos 25.000 € y genera un riesgo alto de pérdida de vidas o incidentes ambientales mayor. 𝐶=(7∗4)+2+8=38 𝐶𝑅𝐼𝑇𝐼𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷=2∗38=76 Lo cual lo sitúa en el área de críticos. 3) Tenemos un riesgo, que el derrame del aceite utilizado en maquinaria que ocurre como mucho 1 vez al año, tiene unas pérdidas en la producción aproximadas de 20%, para lo cual existe unas unidades de reserva medias con las que poder seguir operando, en cuanto a los costes de mantenimiento son aproximadamente unos 10.000 € y genera un riesgo mínimo tanto a la salud como al medio ambiente. 𝐶=(3∗2)+1+3=10 𝐶𝑅𝐼𝑇𝐼𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷=2∗10=20 Lo cual lo sitúa en el área de no críticos. Resumiendo, de los tres riesgos que hemos identificado sobre nuestra empresa, del más crítico al que menos tenemos: 1) Fuga de elementos químicos peligrosos (crítico): 76 2) Fuga de gases de efecto invernadero (medio crítico): 64 3) Derrame de aceite de maquinaria (no crítico): 20 Por tanto, los riesgos tienen que ser gestionados según su nivel de criticidad, siendo aquellos más críticos a los que hay que prestarle más atención, pudiendo ser un punto de inversión en un futuro cercano para mejorar su criticidad. 6.2 Responsabilidad Social Corporativa Todo comienza a principios de la década de los 1990, cuando la globalización era un factor detonante para el desarrollo económico mundial. Se esperaba que todos los países fueran beneficiados, tanto aquellos con economías desarrolladas como los que tenían unas economías más débiles. No obstante, no podía distar más de la realidad, ya que con el tiempo sólo han ido creciendo las desigualdades. 85 Un aumento del poder de empresas gracias a la globalización ha hecho que se acentúen los procesos de deslocalización y externalización. Con el tiempo, han ido surgiendo preocupaciones sobre distintos ámbitos, como pueden ser la contaminación, la calidad, le gestión de recursos o los derechos laborales entre muchos otros. Simultáneamente, encontramos desafíos como son el cambio climático, el derecho a privacidad, la desigualdad o la pérdida de biodiversidad. Con este contexto se ha visto favorecido el auge de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) siendo ésta una representación de cómo se gestionan las actividades empresariales de manera socialmente responsable. Se caracteriza por considerar todos y cada uno de los impactos que sus actividades generan sobre distintos ámbitos como bien pueden ser sus consumidores, empleados, socios, medio ambiente y sobre todo en la sociedad. Esta gestión no sólo implica la obligatoriedad de cumplir la legislación tanto a nivel nacional como internacional en ámbitos como son condiciones laborales, social, medioambiente o de derechos humanos, sino también acciones adicionales que la empresa quiera implementar para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, de las comunidades y de la sociedad en que la empresa opera. Como bien hemos comentado anteriormente en este trabajo y específicamente en este capítulo, a lo largo del proceso productivo de las empresas se generan impactos en el medio ambiente. Estas actividades se ven afectadas por hechos como la escasez de materias primas o el cambio climático, provocado por GEI explicados anteriormente y siendo este fenómeno el principal reto medioambiental existente en la actualidad que además genera grandes pérdidas económicas. Por tanto, para conseguir resultados es necesario un desarrollo tecnológico sostenible para lo cual podríamos empezar a explotar fuentes de energía renovables. Por lo cual, las empresas implicadas con la sociedad tratan de reducir al máximo su impacto en el medio ambiente, un uso de energía y recursos moderados lo cual afecta positivamente en su competitividad ya que producen la misma cantidad, pero con una cantidad inferior de recursos. Nuestra empresa busca como resultado tener una RSC: - Compromiso con el Impacto Ambiental: esto se consigue desde la elección de nuestros proveedores, los cuales extraen los ingredientes naturales de manera responsable. También hemos seleccionado los procesos productivos de forma que la huella de carbono de nuestra actividad sea mínima. Por último, utilizamos envases reutilizables y queremos promover el uso del refill. - Compromiso con el Impacto Social: comienza también con la elección de los proveedores ya que queremos apoyar al comercio local, y también es importante las condiciones en la que éstos trabajen a la vez que las de nuestros trabajadores. Otro factor importante, del que hablaremos en el siguiente apartado es nuestro compromiso con la sociedad, colaboramos con organizaciones no gubernamentales que apoyen las mismas causas medioambientales que nosotros. 6.3 Colaboraciones con organizaciones no gubernamentales “Tras la fuerte caída de la financiación pública, en 2013 dio comienzo un periodo de leve crecimiento hasta situarse en niveles anteriores a la crisis. Ante esta situación de incertidumbre, muchas organizaciones se han visto obligadas a explorar vías dentro de la financiación privada para hacer frente a la disminución de recaudación. Es aquí donde surge la colaboración empresarial como una fuente de financiación viable. Un tipo de colaboración cada vez mejor visto tanto por las ONG como por las empresas, y que se incluye dentro de la agenda de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible para 2030, que apunta a la necesidad de llevar a cabo estas alianzas para poder alcanzar todas las metas propuestas. Existe una gran diversidad de formas de colaboración y no todas ellas son dinerarias. Por ejemplo, la donación de productos y servicios (equipamiento informático, consultoría pro-bono, transporte o donación de alimentos) o el voluntariado corporativo. Las donaciones puntuales, aunque siguen teniendo importancia, cada vez pierden más peso. Por ello las organizaciones deben tener en cuenta que la colaboración dineraria está cada vez más aparejada a otro tipo de colaboraciones. 92 Standpa. (2019). Obtenido de https://www.stanpa.com/sector-en-cifras/mercado-cosmetico-ue/cosmeticaunion-europea/ Standpa. (2019). Obtenido de https://www.stanpa.com/somos-responsables/medio-ambiente-y- sostenibilidad/cosmetica-y-ods/ Standpa. (2022). Obtenido de https://www.stanpa.com/wp-content/uploads/2022/11/estudio-pyc-stanpa-2022- resumen-ejecutivo.pdf Valls, A. V. (2017). El perfume: los secretos de la elaboración del perfume. Badalona: Parramón Paidotribo S.L.