Un estudio crítico de las configuraciones estructurales y las estrategias organizativas del sector bancario en España

R e s u m e n:Los actuales planteamientos teóricos sobre las configuraciones estructurales tienden a apostar por organizaciones de pequeño tamaño para evitar los problemas de la progresiva especialización de las ta - reas y la necesidad de recurrir a complejos sistemas de coordinación. Esta tendencia de reducción del ta - maño organizativo se contradice con los aconteci - mientos que están acaeciendo en el sector el banca - rio. El objetivo que persigue este trabajo es encontrar solución a los problemas de índole estructural que se plantean con las fusiones y adquisiciones en el sector bancario en España.El análisis se vale del estudio des - criptivo de los organigramas de 31 entidades banca - rias.Además, el trabajo muestra las consecuencias de la fusión de un caso real ante la necesidad de profun - dizar en otros aspectos de estas organizaciones más allá de los estrictamente estructurales. 1.Introducción A partir de la década de los 80,el crecimiento de la competitividad ha sido la nota predominante dentro de la economía en genera l ,y del sector bancario en p a rt i c u l a r, tanto en nuestro país como en la mayo r í a de los países desarr o l l a d o s . La intensificación de la competitividad en este sector tiene su origen en la d i s m i n ución de la regulari z a c i ó n ,el carácter global de los mercados y la innovación tecnológica,que han tenido sobre la banca un fuerte impacto (Ballarín,1 9 8 5 ) . Este crecimiento de la competitividad se intensifi c a - do por la debilitación de las normas de interm e d i ac i ó n , y ha supuesto la entrada en el sector bancari o de otros agentes con muy dive rsos orígenes como g randes almacenes, empresas de seguros, e m p r e s a s de serv i c i o s ,fi n a n c i e ras de consumo e hipotecari a s ,o empresas de bolsa,que han asumido papeles como i n t e rm e d i a rios fi n a n c i e r o s , t radicionalmente exclusivos de los bancos y las cajas de ahorr o s .Estos agentes han irrumpido en el sector,ofreciendo al públ i c o g ran variedad de nu e v os activos financieros indirectos y muy líquidos, apropiándose de parte de la cuota de mercado de la banca, como consecuencia p rincipalmente de su carácter más flexible y menos bu r o c r á t i c o. Esta situación está conduciendo a un f u e rte enfrentamiento entre estas organizaciones en un entorno complejo, dinámico y incluso hostil (Maeso Escudero y Moreno Lorente,1 9 9 8 ) . Ante este nuevo escenario más competitivo,el sector bancario se ha visto obligado,al igual que la mayor parte de los sectores,a adoptar nuevos rumbos, como el refuerzo de la orientación comercial, incrementando su preocupación por una mejor calidad de los servicios prestados (Interviwer,1993);y como el incremento de la gama de productos ofrecidos para satisfacer las necesidades de sus clientes y conseguir el aumento de su notoriedad (Vázquez 1987; Manso 1987; Decq 1991; Sanchís 1993).Además el sector se ha visto obligado a realizar grandes inversiones en innovación y desarrollo D-O UN ESTUDIO CRÍTICO DE LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Y LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS DEL SECTOR BANCARIO EN ESPAÑA CONCEPCIÓN RUBIO PICÓN MARÍA DEL CARMEN DÍAZ FERNÁNDEZ DPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE SEVILLA 12 tecnológico con el fin de desarrollar los procesos de t ra n s fo rmación de las instituciones y mercados fin a n c i e r o s ,dando origen a nu e vos instrumentos que han de ser coherentes con el juego de cuatro elementos del entorno en el que operan las instituciones fi n a n c i e ra s :la regulación,la automatización,la inestabilidad fi n a n c i e ra y la nueva demanda de serv i - cios por parte de los usuarios (Canals 1990;5 0 ) . Este cambio de rumbo ha lugar a importantes modificaciones dentro del sector financiero, destacando en nuestro país fundamentalmente,la expansión internacional de un buen número de entidades financieras y los procesos de concentración como las fusiones y las adquisiciones experimentados en las últimas dos décadas (Casilla Bueno,1999). Este hecho nos lleva a considerar que estas organizaciones encuentran puntos fuertes en estas estrategias para hacer frente a la situación actual del sector. Estas estrategias de concentración se contradicen con la estrategia de reducción del tamaño de la organización que proponen los investigadores en los estudios como el d ow n s i z i n g (Cameron 1994; McGoon 1994, Schmennes y Lackey 1994; Flynn 1994, Dreilinger 1994). El principal objetivo de nuestra investigación es realizar un análisis sobre los diseños estructurales del sector bancario,con el fin de comprobar las posibilidades estructurales de las fusiones y adquisiciones como estrategia válida desde las perspectivas teóricas más actuales. 2.La reducción del tamaño organizativo: Una estrategia para potenciar las capacidades dinámicas de las organizaciones Desde un punto de vista teóri c o,el marco en el que se ve envuelto el sector bancario en España hemos de defi n i rlo como un entorno dinámico y complejo. Te ó ri c a m e n t e,según los estudios de Burns y Stalke r ( 1 9 6 1 ) ,así como los de Lawrence y Lors h ,ante este tipo de entornos con gran dinamismo y complejidad se hace necesario flexibilizar las org a n i z a c i o n e s , a t ravés de confi g u raciones menos bu r o c r á t i c a s , q u e f avorezcan el uso de mecanismos de coordinación basados tanto en la comunicación info rmal como en la adaptación mutua (Minztbert , 1 9 8 8 ) .Además de una mayor descentralización que permita tomar decisiones en los puntos de la estru c t u ra donde aparezcan los probl e m a s , y donde se concentra la info rmación necesaria para resolve rl o s . Gran parte de la literatura sobre teorías de la organización pone de manifiesto la importancia del tamaño como un factor contingente del diseño de la estructura organizativa,que permite potenciar los necesarios cambios para flexibilizar las configuraciones estructurales. A lo largo de todos los escritos sobre el tema existe un acuerdo común sobre las consecuencias de poseer un gran tamaño en la organización como son los incrementos de gastos administrativos relativos al trabajo de cada individuo,el incremento de los procedimientos rutinarios que obstaculizan la gestión,la lentitud de los procesos de decisión,la dificultad de una gestión de recursos humanos personalizada,las dificultades para coordinar las acciones frente al cliente y los grandes problemas de comunicación debido fundamentalmente a los saturados sistemas de información. Los estudios de Aston (Pugh y otros,1968) obtienen como resultado una relación positiva entre el tamaño y el uso intensivo de la fo rmalización y de los resultados del individuo,que tienen como consecuencia la tendencia a diseños más burocráticos (Blau, 1 9 7 0 ) . Estos tienen una mayor especialización, l o que genera una mayor complejidad de los sistemas de coordinación que éstas han de utilizar.Lo mismo le ocurre a sus sistemas de control, que se fundamentan en el establecimiento de reglas, n o rmas y p r o g ra m a s ,que regulen los comport a m i e n t o s . Los numerosos problemas que ocasiona el gran tamaño de las organizaciones lleva a plantear como una de las opciones de futuro,la tendencia a la reducción del tamaño de la organización con estrategias como el downsizing o el outsourcing. En las estrategias de downsizing,esta reducción del tamaño debe producirse como consecuencia de la venta de las divisiones menos rentables.En ocasiones,cuando ésta opción no es posible pueden plantear otras alternativas, como dividir las empresas en unidades autónomas que funcionen como pequeñas organizaciones independientes o bien provocar un cambio cultural que obligue a los empleados a comportarse como en una organización más pequeña.También las organizaciones en su intento de incrementar el dinamismo de sus diseños estructurales, se apoyan en el outsourcing (López y otros 1998;Mata 1997;Morgade 1998;Quinn y Hilmer 1994), provocando la ruptura de la cadena de valor, abandonando los eslabones de la cadena menos productivos y contratándolos a otras organizaciones Los estudios de downsizing proponen una gestión de los flujos de trabajo a través de la constitución de equipos multifuncionales,compuesto por personal polivalente y con una gestión y un control autónomos.Con esta estrategia se evitaría muchas de las disfunciones provocadas por los diseños burocráticos al necesitar menos niveles jerárquicos para la supervisión y el control,así como una reducción de las necesidades de coordinación al estar estas satisfechas por los grupos (Rodríguez y Robles 1995;Cameron 1994;McGoon 1994,Schmennes y Lackey 1994;Flynn 1994, Dreilinger 1994). 1 1 6 Todos los estudios realizados en este sentido coinciden en que para tender a reducir el tamaño, determinados factores de contingencia han de estar definidos de una manera especifica.Entre estos factores es el entorno el que principalmente marca la pauta en las tipologías de organizaciones. Pero no sólo el entorno dinámico y complejo es determinante de las necesidades estructurales sino que hay que tener en cuenta otros factores, entre los que cabe destacar la tecnología. Según Hall (1976), las tecnologías utilizadas en el sector se caracterizan por una alta complejidad del conocimiento,por la posibilidad de automatización de determ i n a d a s operaciones que requiere de personal cualificado y expertos profesionales, puesto que el cliente tiene mayores conocimiento y en muchas ocasiones se interesa por los productos más diversos,por un alto grado de flexibilidad de las habilidades humanas, que permita adecuarse a las necesidades de estos clientes,con el fin de mejorar la calidad de los servicios prestados. Una tecnología así definida lleva a las organizaciones ha adecuarse a estructuras más orgánicas, con puestos definidos por una baja especialización, con un alto nivel de formación y con un sistema de decisiones más descentralizado. Tal como nos habíamos planteado al iniciar este est u d i o,las circunstancias del sector bancario favo r e c e n desde el punto de vista teórico la aplicación de las técnicas de reducción del tamaño de la org a n i z a c i ó n . 3.Cuestiones metodológicas: Objetivos y fases de trabajo El objetivo general del trabajo se enfoca a la exploración de las configuraciones estructurales de las entidades bancarias, con el fin de comprender las estrategias de con-centración y profundizar en las c a racterísticas estru c t u rales de estos procesos. Hemos ini-ciado el trabajo realizando un breve resumen de la orientación teórica del trabajo sintetizando las principales aportaciones. Estas han pues- to de manifiesto la contradicción entre las estrategias de concentración llevadas a cabo por estas organizaciones y las tendencias teóricas que enfocan la mejora de la gestión hacia la reducción del tamaño de las organi-zaciones con el fin de eliminar la necesidad de recurrir al desarrollo de complejos sistemas de coordinación, justificando así la necesidad del análisis. Los resultados que presentamos en las páginas siguientes tienen un carácter mera-mente descriptivo.El estudio de las consecuencias estructurales en las entidades bancarias es lo bastante complejo como para necesitar una primer análisis exploratorio sobre el estado de la cuestión,que nos permita orientar futuras investigaciones. La investigación presenta dos niveles de análisis. El primero nivel de análisis tiene un carácter global y abarca tanto a bancos como a cajas de ahorro; el segundo nivel segrega ambos tipos de entidades. Puesto que el objetivo general del trabajo es de índole descriptiva, parecía oportuno que la muestra seleccionada para el análisis contuviera el mayor número posible de entidades con más de cien sucursales, obviado las de un tamaño inferior.De este modo,y a partir del Anuario Estadístico de Cajas de Ahorros Confederadas y el Anuario Estadístico de la Banca Privada se realizó una selección de 50 cajas de ahorro y 107 bancos, con el fin de realizar una búsqueda exhaustiva. La muestra final de entidades está constituida por un total de 31 entidades bancarias (10 Cajas de ahorro y 21 Bancos),cuyos organigramas constituyen la fuente de datos secundarios utilizados en la investigación. La primera fase del análisis descriptivo de los organigramas de las entidades que componen la muestra es reflejar la composición departamental. Si los resultados obtenidos mostraran una convergencia de sus configuraciones estructurales pondrían de manifiesto la duplicidad y crecimiento de tamaño de los departamentos ante una posible fusión o adquisición. La segunda fase esta encamina a analizar de la posición jerárquica de las distintas unidades departamentales. Distintos posiciones jerárquicas ante una fusión o adquisición plantean la generación de conflicto internos en la organización. Considerando la necesidad un mayor profundización en el estudio descriptivo que nos ocupa,un segundo objetivo se centra en concretar las consecuencias estructurales de una posible fusión entre dos entidades.Para ello seleccionamos el caso de la fusión de dos cajas de ahorro:Caja de Ahorros San Fernando y El Monte Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla que según determinadas fuentes de información del mundo financiero puede producirse en un corto espacio de tiempo. 4.Análisis de resultados Los resultados que arroja la primera fase del análisis,realizada para Cajas de ahorro y Bancos conjuntamente,muestran la presencia de las cinco partes identificadas por Mintbertz (1988): ápice estratégico, línea media, staff de apoyo, tecnoestructura y núcleo de operaciones (tabla 2 del anexo). Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 1 del anexo,en la que se especifica la presencia de los departamentos y órganos en las distintas entidades,así como su dependencia o nivel jerárquico Tal como muestran la tabla 1,algunos departamentos están presentes en todas las entidades.Así,en el ápice aparece la figura del presidente en un 90,32% 1 1 7 4 5 de las entidades observadas; en la línea media,la dirección comercial está presente en el 100% de las organizaciones; igualmente en el staff, los departamentos de recursos humanos y asesoría jurídica se muestran en 100% de los organigramas analizados. Por último, el núcleo operativo de las 31 entidades coincidía en su composición. La importancia de los departamentos de staff viene justificada, en el primero de los casos, no sólo por la creciente importancia del capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible, sino además, por las nuevas políticas de contratación existentes dentro del sector bancario.La importancia de las asesorías jurídicas está claramente justificada por la amplia variedad de negocios financieros en los que se encuentran inmersos estas entidades. Por otro lado,este mismo análisis muestra las diferencias departamentales en la muestra. Mientras que la orientación al cliente y su satisfacción se percibe como un nuevo reto para el sector,tan solo un 67,74% de las entidades poseen un departamento de marketing y un 58,06% un departamento de atención al cliente.En este mismo sentido nos sorprende la baja presencia de departamentos de planificación estratégica (35,48% de la muestra) y de sistemas de información y organización (58,06%), ante la necesidad que muestra el entorno de un desarrollo profundo de estas actividades de gestión. El análisis de las dependencias jerárquicas para los resultados nos muestran como la característica común en todas las entidades es el amplio staff dependiente del ápice estratégico.Además presentan una desarrollada línea media de bajo nivel debido fundamentalmente a la agrupación por mercados y más concretamente a su agrupación por zona geográfica. La comparación de los resultados, cuando el estudio se realiza desagregando los datos en bancos y en cajas de ahorro,muestra diferencias significativas (tablas 3, 4,5 y6) Los Bancos muestran un mayor desarrollo de su staff de apoyo,principalmente por el departamento de marketing que está presente en un 76,19% frente al 50% de las cajas, también existen diferencias en cuanto a la presencia de los departamentos de atención al cliente,que tiene una presencia de tan solo un 40% en las cajas de ahorro frente al 66,66% en los bancos. Los departamentos de planificación estratégica y sistemas de planificación y organización tienen una presencia en ambos tipos de entidades de alrededor de un 40% y 60% respectivamente. En las otras partes de la organización la composición departamental es muy similar, al igual que, los niveles jerárquicos que se muestran en ambos tipos de entidades. Con los resultados obtenidos es posible presentar un modelo general de organigrama de las entidades bancarias en España (figura 1).Cabe destacar la presencia de una agrupación,orientada al mercado por zona geográfica, que comprende las unidades territoriales, y una funcional en los niveles elevados del staff de apoyo y de la tecnoestructura,así como en las demás unidades de la línea media. Ante la similitud de las estructuras de estas entidades,que ha permitido incluso presentar un modelo estructural general,cualquier estrategia de fusión o adquisición lleva a un incremento de los efectivos en todos los departamentos.Esto supone la necesidad de una reestructuración de la organización para evitar los problemas que las organizaciones de gran tamaño conllevan. Estas entidades han de buscar nuevas soluciones que no sean disminuir sus efectivos,por el gran desgaste organizativo y las pequeñas repercusiones sobre el tamaño definitivo de las entidades que supone. Entre las acciones de downsizing difícilmente podría producir una disminución del tamaño como consecuencia de la venta de las divisiones menos rentabl e s , pues ante los resultados obtenidos todas las unidades parecen necesarias para el funcionamiento e ficaz y eficiente de estas org a n i z a c i o n e s .Ante esta situación dos son las posibles opciones que se pueden plantear:la pri m e ra alternativa es dividir las empresas en unidades autónomas que funcionen como pequeñas organizaciones independientes;y la segunda alternativa es plantear provocar un cambio c u l t u ral que obligue a los empleados a comport a rs e como en una organización más pequeña. 5.Las estrategias organizativas a través del estudio de un caso real La siguiente fase,tal y como manifestamos al principio de nuestro trabajo, tiene como objetivo determinar la mejor alternativa entre las dos planteadas. Para ello y con el fin de profundizar en el estudio, ofrecemos un análisis de carácter descriptivo como el anterior mostrando un caso real de dos entidades como son las cajas de ahorros, El Monte Caja de Huelva y Sevilla y la Caja San Fernando,de las que en el ambiente financiero se “rumorea”su posible fusión.Para esta parte del estudio,los datos se han obtenido tanto en el análisis de los organigramas de las citadas entidades, como en una serie de informaciones que han sido proporcionados por las mismas, a través de entrevistas algunos de sus más altos directivos. La historia de ambas entidades es paralela.El Monte nace en 1842, siendo hoy en día la entidad financiera más antigua Andalucía, y la Caja San Fernando en 1930. Por su edad ambas entidades se encuentran en la fase de elaboración según los estudios del ciclo de vida,fase en la que se buscan nue- 1 1 8 4 51 1 9 vos mercados. Al igual que resto de las cajas de ahorro, las dos entidades objeto de estudio cambian su perfil del modelo de institución tradicional a partir de la década de los 90 debido a la desregulación que aparece como motor del cambio.Su incidencia fundamental es el incremento del nivel de rivalidad entre las demás entidades financieras y las cajas de ahorro que compiten con ventajas como liderazgo en el segmento de la banca al pormenor, el sistema de distribución, el dinamismo, la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la buena imagen (Egea, 1993). En el contexto de los nuevos cambios experimentados,surge el modelo genérico de caja de ahorros, entendida como institución dinámica, abierta y competitiva (González Cuervo,1995): dinámica, en cuanto a la capacidad de adaptación al medio y al mercado en el marco del desarrollo financiero; abierta a los cambios y los fenómenos exógenos que afianzan la realidad de la institución bajo las directrices de la Unión Europea; y competitiva, en tanto que desarrolla su actividad hábilmente en cualquier tipo de mercado financiero,ya sea nacional o internacional, primando su rentabilidad por encima de la expansión productiva. La Caja San Fernando y El Monte Caja de Huelva y Sevilla se Figura 1:“Modelo general del organigrama de las entiades bancarias en España” Consejo de Administración Comisión ejecutiva Presidente Auditoría Interna Consejero delegado Director General Secretaría General Análisis económico Financiero RRHH Atención clientes Marketing Control del gasto Asesoría Jurídica Gestión del riesgo Planificación Estratégica Administración Planificación Contabilidad Tesorería Sistemas informático y organización Directores Territoriales Directores de oficina Comercial Interventor 4 5 unen a estos nuevos modelos, consolidándose en sus mercados. Mientras que el Monte,tiene sus mayores índices de penetración en las capitales y zonas más industrializadas (Campiña Este de Sevilla,Andévalo,Minas y Costa de Huelva), la Caja de San Fernando se desarrolla su actividad mejor en zonas de menor tejido industrial como son el norte de la provincia y la Campiña Sur.Si bien es cierto,que ambas cajas posen una tipología de clientes muy parecida, El Monte tiene una oferta mayor de productos y servicio para los jóvenes, fundamentalmente a la comunidad universitaria a través de su sistema de información y comunicación de la Universidad de Sevilla. Respecto a sus funcionamientos internos y sus estructuras,ambas entidades presentan también similitudes. Las dos organizaciones se agrupan atendiendo a dos niveles de agrupación, por mercados, en la línea y el núcleo de operaciones, y por funciones, para el resto de los niveles, por lo que sus sistemas de control están caracterizados por la normalización de resultados. Las actividades de sus núcleos de operaciones son repetitivas y rudimentarias, muy formalizada, siendo el control y la reglamentación las notas predominantes. Finalmente, con respecto al personal laboral de ambas entidades, señalar que la mayor parte son universitarios de carrera o cursando los últimos años, sometidos a una contratación en la mayoría de las ocasiones de carácter temporal,mediante el empleo de becas o contratos en prácticas. Esta breve revisión a la organización de ambas entidades muestra la multitud de aspectos similares, pero presentan un punto fundamental a favor de la fusión que es la especialización en mercados diferentes que puede convertirse en el pilar fundamental para seguir una estrategia estructural de división en unidades que se gestionan de forma autónoma, obteniendo las ventajas de organizaciones de pequeño tamaño,que simplifican los sistemas de coordinación, reduciendo los niveles de formalización,mejorando la adecuación a las necesidades de los clientes e imprimiendo flexibilidad a la organización. 6.Conclusiones Dos tipos de conclusiones se han obtenido de este análisis descriptivo. En primer lugar,respecto a las configuraciones estructurales de las entidades bancarias en España, y en segundo lugar respecto a las consecuencias de las estrategias de concentración de este sector. Las configuraciones estructurales presentan una tendencia generalizada común caracterizado por: – Una agrupación por mercados en la línea media y el núcleo de operaciones,tendente a la consecución de una mayor captación y adecuación de clientes en las distintas zonas. – Una especialización horizontal,entendida como aquella en la que el trabajador se centra en la realización de una única actividad que realiza de forma repetitiva. – Una especialización vertical,o grado de control que cada empleado tiene sobre su actividad, que va disminuyendo sus cotas,se va haciendo más débil, a medida que nos acercamos al núcleo de operaciones, en las que el trabajador tiene un mínimo control sobre las actividades que realiza, al estar en la mayoría de las ocasiones,sometido a lo establecido por un inmediato superior. – Una larga cadena de autoridad formal que une el núcleo de operaciones con el vértice. Conforme vamos subiendo en esta cadena, se observa un menor grado de supervisión directa, y un mayor grado de normalización de resultados,ya que se les exige un rendimiento a cada uno de los departamentos. – La formalización más acentuada es la formalización según las reglas, programas y procedimientos. El establecimiento de un patrón integrado de comportamientos que dificultan la calidad de los productos y servicios ofrecidos, aun siendo la calidad uno de los objetivos prioritarios en el sector. – Una gran descentralización vertical,que se hace más evidente conforme se desciende en la organización, al tratarse de organizaciones tan complejas y amplias que no pueden concentrar el poder en manos de una sola persona, pero también selectiva con el fin de controlar la gestión, que produce la denominada “falsa descentralización”. Este panorama organizativo del sector bancario en España está muy alejado de las propuestas teóricas para organizaciones que ejercen sus actividades en entornos como el de la banca. Respecto a las consecuencias de las estrategias de concentración, la similitud estructural encontrada incrementa las dificultades de las estrategias de fusión y adquisición. Esto nos hace pensar,que para solventar los graves problemas de coordinación que supone un gran tamaño de la organización, la mejor estrategia estructural para estas organizaciones es la creación de unidades autónomas. En definitiva,se trata de determinar la mejor manera de gestionar y afrontar la adaptación al entorno, de forma eficaz y eficiente,con nuevas actitudes y habilidades directivas, así como por supuesto, nuevas formas de organización más dinámicas y flexi- 1 2 0 4 5 bles. Han de establecerse estructuras planas, en busca de una mayor capacidad operativa,procurando siempre la máxima horizontalidad posible en los niveles de decisión,con nulo componente burocrático. Para conseguir estos diseños estructurales, estas entidades han de apoyarse fundamentalmente en sus recursos humanos para el desarrollo y la potenciación de las capacidades dinámicas de la organización. Estas capacidades entendidas como el conjunto de habilidades desde una perspectiva dinámica, son origen de las competencias esenciales de la empresa y fuente de ventaja competitiva sostenible (Medina 1999). “...En gran medida la capacidad estratégica y competitiva de la organización reside en sus propios recursos, habilidades y competencias distintivas, al menos siempre que éstos reúnan los requisitos necesarios para convertirse en fuente vital de ventajas competitivas: que no sean fácilmente imitables ni superables por los competidores”(Rodríguez Escudero,A.I.y Gutiérrez Cillán,J.,pág.566,1998).Así,la capacidad de estas entidades para superar los factores críticos para la consecución del éxito y la supervivencia está en la menor dependencia del control burocrático de los recursos, y más en la integración del conocimiento especializado y de la gestión de las competencias organizativas (Prahalad y Hamel,1990;Hague,1991; Drucker, 1993;Florida y Kenney,1993). En defi n i t i v a ,las consecuencias del incremento del tamaño como consecuencia de las estrategias de fusión y adquisición pueden ser solventadas siempre y cuando estas entidades estén dispuestas a ser organizaciones integra d o ras de conocimiento, con capacidad para aprender y renov a rse de fo r ma continu a , con el fin de adaptarse a los camb i o s . 1 2 1 :La presencia y dependencia jerárquica departamental (niveles de frecuencia) Departam.Apice Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Estratégico Existe No Existe Consejo Admón Órganos gobierno Presidente otros Comisión ejecutiva 9 22 9 Consejero delegado 15 16 15 Presidente 28 3 18 10 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Staff Apoyo Existe No Existe Director General Consejero delegado Presidente otros RRHH 31 22 3 6 Marketing 21 10 12 3 6 Secretaría 16 15 10 6 Asesoría jurídica 31 20 11 Departam Presencia del Departam. Dependencia del departamento Tecnoestructura Existe No Existe Director General Consejero delegado Presidente otros Análisis econ y fro 31 31 Control gasto 24 7 24 Gestión riesgo 27 4 24 3 Atención clientes 24 7 15 9 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del departamento línea Existe No Existe Director General Consejero delegado Presidente otros Planificac. estratégica 11 20 11 Comercial 31 26 5 Sist.inform.y organ. 18 13 14 4 Admón 14 17 14 Departam.Nivel Presencia del Departam. Dependencia del departamento operativo Existe No Existe Director General Consejero delegado Presidente otros Contabilidad 31 31 Tesorería 31 31 Otros niveles Presencia Dependencia jerárquica jerárquicos Existe No Existe Director general Consejo admón Director oficina Director territorial Director Territorial 31 31 Director oficina 31 31 Interventor 31 31 ANEXOS Tabla 1. Sector bancario:Bancos+Cajas de Ahorros Fuente:Elaboración propia 4 51 2 2 :Presencia y Representación porcentual de los niveles jerárquicos y sus departamentos sobre el total de la muestra.Presencia/ ausencia de los niveles jerárquicos Niveles Ápice Staff Tecnoestructura Línea Núcleo de jerárquicos estratégico de Apoyo Media operaciones Nivel de Existencia 100% 100% 100% 100% 100% Nivel de ausencia Análisis departamental por niveles jerárquicos DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DEL ÁPICE ESTRATÉGICO Comisión ejecutiva Consejero Delegado Presidente 29.03% 48.38% 90.32% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DEL STAFF DE APOYO RRHH Marketing Secretaría Asesoría Jurídica 100% 67.74% 51.61% 100% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DE LA TECNOESTRUCTURA Análisis econ.y fro Control del gasto Gestión del riesgo Atención clientes 100% 77.41% 87.09% 58.06% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DE LA LÍNEA Planif.estratégica Comercial Sist.Inform.y organ Administración 35.48% 100% 58.06% 45.16% DEPARTAMENTOS NIVEL OPERATIVO Contabilidad Tesorería 100% 100% Tabla 2. Sector bancario:Bancos+Cajas de Ahorros Fuente:Elaboración propia :: La presencia y dependencia jerárquica departamental (niveles de frecuencia) Departam..Apice Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Estratégico Existe No Existe Consejo Administr. Órganos gobierno Presidente otros Comisión ejecutiva 9 12 9 Consejero delegado 15 6 15 Presidente 18 3 18 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Staff Apoyo Existe No Existe Consejo Administr. Órganos gobierno Presidente otros RRHH 21 18 3 Marketing 16 5 9 7 Secretaría 13 8 8 5 Asesoría jurídica 21 12 9 Departam Presencia del Departam. Dependencia del departamento Tecnoestructura Existe No Existe Consejo Administr. Órganos gobierno Presidente otros Análisis econ y fro 21 21 Control gasto 17 4 17 Gestión riesgo 19 2 19 Atención clientes 14 7 8 6 Departam.línea Presencia del Departam. Dependencia del departamento Existe No Existe Director General Consejero delegado Presidente otros Planificac. estratégica 8 13 8 Comercial 21 18 3 Sist.inform.y organ. 12 9 12 Admón 7 14 7 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del departamento Nivel operativo Existe No Existe Director General Consejero delegad. Presidente otros Contabilidad 21 21 Tesorería 21 21 Otros niveles Presencia Dependencia jerárquica erárquicos Existe No Existe Director General Consejo administr. Director oficina Dir.territorial Director Territorial 21 21 Director oficina 21 21 Interventor 21 21 Tabla 3. Bancos Fuente:Elaboración propia 4 51 2 3 :Presencia y Representación porcentual de los niveles jerárquicos y sus departamentos sobre el total de la muestra.Presencia/ ausencia de los niveles jerárquicos Niveles Ápice Staff Tecnoestructura Línea Núcleo jerárquicos estratégico de Apoyo Media de operaciones Nivel de Existencia 100% 100% 100% 100% 100% Nivel de ausencia Análisis departamental por niveles jerárquicos DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DEL ÁPICE ESTRATÉGICO Comisión ejecutiva Consejero Delegado Presidente 42.85% 71.42% 85.71% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DEL STAFF DE APOYO RRHH Marketing Secretaría Asesoría Jurídica 100% 76.19% 61.90% 100% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DE LA TECNOESTRUCTURA Análisis económico y financiero Control del gasto Gestión del riesgo Atención clientes 100% 80.95% 90.47% 66.66% DEPARTAMENTOS INTEGRANTES DE LA LÍNEA Planificación estratégica Comercial Sist.Inform.y organ Administración 38.09% 100% 57.14% 33.33% DEPARTAMENTOS NIVEL OPERATIVO Contabilidad Tesorería 100% 100% Tabla 4.Bancos Fuente:Elaboración propia :La presencia y dependencia jerárquica departamental (niveles de frecuencia) Departam.. Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Apice Estratégico Existe No Existe Consejo Administr. Órganos gobierno Presidente otros Comisión ejecutiva 10 Consejero delegado 10 Presidente 10 10 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del Departamento Staff Apoyo Existe No Existe Director General Consej.delegado Presidente otros RRHH 10 4 6 Marketing 5 5 5 Secretaría 3 7 3 Asesoría jurídica 10 8 2 Departam Presencia del Departam. Dependencia del departamento Tecnoestructura Existe No Existe Director general Consej.delegado Presidente otros Análisis econ y fro 10 10 Control gasto 7 3 7 Gestión riesgo 8 2 5 3 Atención clientes 4 6 4 Departam.línea Presencia del Departam. Dependencia del departamento Existe No Existe Director General Consej.delegado Presidente otros Planificac. estratégica 3 7 3 Comercial 10 8 2 Sist.inform.y organ. 6 4 2 4 Admón 7 3 7 Departam. Presencia del Departam. Dependencia del departamento Nivel operativo Existe No Existe Director General Consejero delegad. Presidente Otros Contabilidad 10 10 Tesorería 10 10 Otros niveles Presencia Dependencia jerárquica jerárquicos Existe No Existe Director General Consejo admon. Director oficina Director territo. Director Territorial 10 10 Director oficina 10 10 Interventor 10 10 Tabla 5.Cajas de Ahorro Fuente:Elaboración propia