Periodistas deportivos e inversores estadounidenses en LaLiga: desintermediación y "disneyización" en el RCD Mallorca

Artículo PERIODISTAS DEPORTIVOS E INVERSORES ESTADOUNIDENSES EN LALIGA: DESINTERMEDIACIÓN Y “DISNEYIZACIÓN” EN EL RCD MALLORCA https://doi.org/ - En este lugar se ubicará el DOI una vez asignado Dr. Xavier Ginesta Universitat de Vic-Universitat Central de Catalunya, Vic, España [email protected] ORCID iD: https://orcid.org/0000-0002-2433-6209 Dr. José Luis Rojas-Torrijos Universidad de Sevilla, Sevilla, España [email protected] ORCID iD: https://orcid.org/0000-0002-7390-9843 Lic. Nahuel Ivan Faedo* Universitat de Vic-Universitat Central de Catalunya, Vic, España [email protected] ORCID iD: https://orcid.org/0000-0001-5158-7882 *Autor de correspondencia. Recibido el 2023-02-10 Revisado el 2023-04-18 Aceptado el 2023-04-26 Publicado el 2023-05-31 Resumen LaLiga es una de las competiciones profesionales de fútbol con menor presencia de capital estadounidense. En Primera División (temporada 2021-22), solo el RCD Mallorca era de capital norteamericano. Este artículo analiza los cambios del modelo de gestión del RCD Mallorca después de que lo comprara ACQ Legacy Partners LLC en 2016, como también estudia las interacciones producidas entre periodistas deportivos y el departamento de Comunicación del club. El método aplicado es un grupo focal con ejecutivos no deportivos Perspectivas de la Comunicación Página 2 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl de la entidad, entrevistas en profundidad con el CEO del RCD Mallorca, su director de comunicación y con el Consejero de Turismo del Consell Insular de Mallorca, y entrevistas semiestructuradas con periodistas que cubren la información del club. Los resultados constatan la progresiva “disneyización” del fútbol profesional, la creciente desintermediación de los clubes con la prensa que cubre su actualidad y la importancia de nuevos valores corporativos, como la sostenibilidad ambiental, en la conceptualización de una marca futbolística. Palabras clave: Deporte, periodismo, comunicación, entrevista. Perspectivas de la Comunicación Página 3 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile Article SPORTS JOURNALISTS AND NORTH AMERICAN INVESTORS IN LALIGA: DISINTERMEDIATION AND “DISNEYIZATION” IN RCD MALLORCA Abstract LaLiga is one of the professional football competitions with the least presence of US capital. In the First Division (2021-22 season), only RCD Mallorca was owned by a North American corporation. This article analyses the changes in the management model of RCD Mallorca after ACQ Legacy Partners LLC purchase in 2016, as well as studies the interactions that occur between sports journalists and the club's Communication department. A methodological triangulation has been applied: a focus group with non-sports executives of the entity, in-depth interviews with the CEO of RCD Mallorca, its director of communication and with the Tourism Regional Minister of Mallorca, and semi-structured interviews with journalists who cover the club's information. The results confirm the progressive "disneyization" of professional football, the increasing disintermediation of the clubs with the press that covers their news and the importance of new corporate values, such as environmental sustainability, in the conceptualization of a football brand. Keywords: Sports, journalism, communication, interview. Perspectivas de la Comunicación Página 4 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl 1. Introducción Al finalizar la temporada 21-22, medio centenar de clubes en Europa tenían un accionista mayoritario con origen en Estados Unidos. Pese a que inversores estadounidenses han apostado en diferentes momentos por el fútbol europeo, principalmente a partir de 2005 por el fútbol inglés (Lee-Ludvigsen, 2019; Millward, 2011; Rohde & Breuer, 2016), el fútbol español ha despertado menos interés por parte de las corporaciones norteamericanas: en España solo la UD Alcorcón, el CD Leganés y el Real Zaragoza, en Segunda División, y el RCD Mallorca en Primera, cuentan al terminar la temporada con un máximo accionista norteamericano. Las normas por las que se rige el management deportivo estadounidense son distintas a las del ámbito europeo (Sloane, 1971). Mientras que en Estados Unidos ha prevalecido un modelo de competición cerrado que, a partir de franquicias y mecanismos que mejoran el balance competitivo (drafts, topes salariales y venta centralizada de derechos audiovisuales), sitúa la maximización del beneficio como principal objetivo, en Europa, producto de una pirámide competitiva con ascensos y descensos, se ha apostado por el rendimiento deportivo como prioridad absoluta, aunque esto supusiera caer en múltiples crisis de endeudamiento de sus organizaciones (Szymanski, 2015). Hoy en día, son menos perceptibles estas diferencias. La globalización de los flujos de capital, que ha permitido a múltiples holdings del sector deportivo y el entretenimiento invertir en mercados exteriores (Millward, 2011), así como la necesidad de garantizar la supervivencia de las competiciones europeas ha llevado a pensar que maximización del beneficio y del rendimiento deportivo son ambos principios rectores de los modelos de management deportivo en Europa, como mínimo, en el fútbol (Ginesta, 2021). 2. Objetivos y preguntas de investigación El objeto general de este estudio es la llegada de capital estadounidense en el fútbol profesional español, y su relación con los medios de comunicación locales, en la temporada 2021-22. De este objetivo general se despliegan tres preguntas de investigación: 1. ¿Cuáles han sido los cambios en el modelo de gestión del RCD Mallorca con la llegada de ACQ Legacy Partners LLC como máximo accionista? 2. ¿Cuáles son y cómo han cambiado las relaciones entre los periodistas que habitualmente cubren la información del RCD Mallorca y los ejecutivos del departamento de Comunicación con la llegada del nuevo inversor? Perspectivas de la Comunicación Página 5 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile 3. ¿Cuál es el nuevo rol que asumen los gabinetes de comunicación de los clubes de fútbol en un entorno de digitalización de la comunicación y el deporte? 3. Marco teórico 3.1. La globalización del deporte: teorías críticas, de la modernización o la “glocalización” No hay unanimidad al plantear cuál ha sido, y de qué manera se configura, la influencia de la cultura occidental, principalmente de herencia norteamericana, en el deporte. La perspectiva crítica entiende que el deporte contemporáneo está estructurado “con una política económica en la que las multinacionales “occidentales” juegan un papel decisivo” (Maguire, 1999, p. 35), y profundiza en el concepto de “americanización” del deporte; Donnelly (1996), o Bernstein y Blain (2002), lo relacionan con la idea de “deporte corporativo”: la introducción de las rutinas del management en la gestión de las organizaciones deportivas y su obsesión para atraer audiencias masivas y promover ideas como la competición o la eficacia corporativa. La popularidad del fútbol y algunos mega eventos (el Mundial de la FIFA o los Juegos Olímpicos), todos ellos de origen europeo, ponen en duda “la hipótesis de la americanización” en el contexto global (Bernstein & Blain, 2002). “Seguramente no es extraño que muchos sociólogos del deporte hayan sido poco proclives a defender las tesis de la americanización y, si algunos han elegido esta perspectiva, la han modificado en función de las necesidades particulares” (Bairner, 2001, p. 15). Wagner (1990) ha sido el representante más conocido de aquellos que entienden la globalización del deporte desde el punto de vista de la “modernización internacional”: “La acentuación de las capacidades de la gente para elegir y remover como quieran los rasgos de la cultura global del deporte y ver este desarrollo como señal de progreso” (Maguire, 1999, pp. 27-28). Según Wagner (1990), no solo destacan los flujos de influencia que van desde Estados Unidos hacia el exterior, sino también la influencia europea transmitida a través del fútbol. El fútbol es una metáfora del triunfo de un imaginario global (Waalkes, 2017). Finalmente, hay quien parte de la sociología figuracional para analizar la globalización del deporte (Curry & Dunning, 2015; Elias & Dunning, 1992; Maguire, 1999): la necesidad de poner el foco en las redes de poder, equilibrios e interdependencias entre los actores. Estos Perspectivas de la Comunicación Página 6 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl autores adoptan una perspectiva multidimensional, que permite entender la globalización del deporte desde el punto de vista “glocal”: teniendo en cuenta la universalización de lo particular y la particularización de lo universal (Robertson, 1992; Robertson & Giulianotti, 2006). Bryman (2004) relaciona la “glocalización” con el proceso de “disneyización” de la sociedad y del deporte, situando la “disneyización” como un proceso por el cual los actores en una sociedad global e hipercomercializada buscan diferenciarse. Analizando el funcionamiento y la influencia que The Walt Disney Company ha tenido en la sociedad contemporánea, éste identifica cuatro dimensiones básicas del proceso de “disneyización”: la tematización de la experiencia de consumo, que relativiza la objetiva calidad del producto o servicio por parte del cliente y crea nuevas narrativas que permiten su diferenciación; la hibridación de los espacios de consumo, diluidos en diversos entornos que conducen a la ciudadanía a una intensificación del gasto, incluso de forma compulsiva; el auge del merchandising, entendido como un mecanismo para aprovechar valores y usos adicionales de las imágenes previamente conocidas y, finalmente, la teatralización del trabajo o “el trabajo emocional” como base para tratar a los clientes (Bryman, 2004). Sin embargo, veinte años después parece necesario examinar este concepto. Algunos cambios sociales nos lo piden: la imprescindible revisión de las teorías de la globalización (Axford, 2022), la digitalización de la sociedad (Moragas et al., 2003), la consolidación de potentes medios corporativos que dotan a las organizaciones de capacidad para llegar directamente a sus públicos o, también, el cambio de CEO en The Walt Disney Company en 2005, cuando Michael Eisner deja paso a Robert Iger. Iger (2019) es el responsable de situar la compañía como el primer holding del entretenimiento global a partir de cuatro ideas: maximización del contenido, maximización de la distribución, maximización de la tecnología y gestión de una marca global. 3.2. Los clubes de fútbol como multinacionales del entretenimiento Los clubes de fútbol compiten en un mercado global del entretenimiento donde sus competidores han dejado de ser los otros clubes para competir, también, con otras multinacionales: The Walt Disney Company, Comcast o Universal. Vivimos un proceso de integración entre la industria del deporte, la de la comunicación y la del entretenimiento, en el marco del entorno digital. Un conjunto de interrelaciones y sinergias entre actores que han configurado un “complejo mediático y deportivo global” (Helland, 2007). Perspectivas de la Comunicación Página 7 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile Los grandes clubes de fútbol europeos han aprovechado las oportunidades del nuevo entorno digital para abrirse a nuevos mercados, buscar nuevos públicos y patrocinadores. El pionero fue el Manchester United, a final de los años noventa (Andrews, 2004; Szymanski, 1998). Lo siguieron el Real Madrid y el FC Barcelona, entre otros como el Bayern de Múnich o el Manchester City, aunque el volumen de negocio de estos clubes aún está lejos del de las principales empresas del sector del entretenimiento global (Lee-Ludvigsen & Petersen- Wagner, 2023; Menchén, 2021; Soriano, 2009). El fútbol profesional en Europa crece a partir de una lógica capitalista (James, 2019). Podríamos cuestionarnos si también abraza las mismas dinámicas corporativas que históricamente han regido el modelo de las grandes ligas de los Estados Unidos (Sloane, 1971) o, como se plantean Dixon (2014) o Ginesta (2021) después de analizar el crecimiento de The Walt Disney Company, si el fútbol se ha “disneyizado”. La transformación de los fans en prosumers gracias a la tecnología (Crawford, 2004; Dixon, 2014; Gantz & Lewis, 2016), la búsqueda de audiencias familiares, la transformación de los clubes en fábricas de contenidos para la industria audiovisual, la creación de nuevas OTT propias de los clubes en partenariado con compañías intensivas en TIC, los smart stadiums y su consecuente monetización del tiempo o el modelo de franquicias futbolísticas del City Football Group (CFG), son ejemplos que nos permiten pensar que el fútbol profesional ha situado la maximización del beneficio al mismo nivel que su histórica voluntad para maximizar el rendimiento deportivo (Ginesta, 2021). De hecho, el consumo de productos deportivos está marcado por variables de comportamiento diferentes a las de otros sectores: el deporte tiene un consumo emocional y frente a un equipo de fútbol no existen productos sustitutivos; la fidelidad del consumidor o aficionado hacia su club no se cuestiona (Ginesta, 2021). Por un lado, por este motivo podemos hablar de que el deporte, y concretamente el fútbol en Europa, se ha convertido en un producto driver (Whannel, 1992) para la estrategia de negocio de las compañías del sector del entretenimiento. Por el otro, aquí radica una de las premisas básicas del nuevo modelo de entretenimiento global promovido por los grandes clubes de fútbol: la creación de productos de ocio vinculados a unas fidelidades incuestionables por parte de sus usuarios, el consumo del cual genera ingresos suficientes para volver a invertir en mejorar el producto principal de la organización, el equipo (Soriano, 2009). Perspectivas de la Comunicación Página 8 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl Todo esto con una salvedad: en comparación con lo que pasa en algunas competiciones de Estados Unidos, reducir la distancia entre las estrellas del fútbol en Europa y sus seguidores continúa siendo una petición de los aficionados hacia los clubes, que éstos les cuesta mucho atender (Ginesta, 2021). En la NFL, las experiencias en los estadios que permiten a los aficionados tener contacto con los jugadores son de las más caras (Ginesta, 2021). 3.3. El proceso de desintermediación en la comunicación deportiva La conversión de los clubes de fútbol en multinacionales del entretenimiento se ha producido de manera paralela a un proceso de cambio global en las maneras de gestionar la comunicación dentro de estas entidades deportivas a través de la profesionalización creciente de sus departamentos específicos (Olabe, 2015) y el impulso y la creación de toda una estructura de medios propios, desde la radio y la televisión oficiales hasta publicaciones impresas y digitales y una presencia estratégica en redes sociales (Ballesteros, 2021; Galán- Arribas et al., 2021), con las que trata de influir en la construcción de la agenda temática y contribuir a la forja de una reputación de marca global para favorecer el negocio. Estos últimos años hemos asistido a una transformación radical en las maneras de producir y consumir contenidos informativos en entornos digitales (Steensen & Westlund, 2021). La diversificación de los circuitos de distribución de las noticias más allá de los medios tradicionales ha desdibujado las fronteras conceptuales entre periodismo y otras formas de comunicación (Carlson & Lewis, 2015; Eldridge, 2019). Periodistas y medios informativos, que ya han dejado de ser la principal fuente informativa para esas audiencias sociales y digitales, han de redefinir su rol a uno cada vez más cercano al de moderador que no al de guardabarreras tradicional, ante la emergencia de nuevos actores comunicativos en actividades que podrían ser entendidas y valoradas como periodísticas al compartir técnicas, procedimientos, espacios y audiencias (Maares & Hanusch, 2020; Perreault & Bell, 2020). La proliferación de creadores de contenido provenientes de la periferia del periodismo (Schapals et al., 2019) que actúan sobre todo en las plataformas digitales ha hecho reaccionar a los informadores de los medios tradicionales para desmarcarse y defender su profesión (Deuze, 2005; Lewis, 2012; Peters & Broersma, 2013) apelando a la vigilancia y el cumplimiento de las normas y las rutinas de siempre (Waisbord, 2013), a valores como la labor crítica y la independencia respecto a las fuentes (Revers, 2014) o a la aplicación de los códigos éticos como salvaguarda de la misión de servicio público (Singer, 2003). Asimismo, los entornos digitales han propiciado la creación de espacios para la adopción de nuevas Perspectivas de la Comunicación Página 9 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile rutinas periodísticas más alejadas del normativismo profesional y que tienden a buscar soluciones híbridas (Ferrucci & Canella, 2021) en un escenario cada vez más social y participativo. En este contexto de impacto tecnológico, de incorporación de otras voces a la producción de contenidos multiplataforma y de fragmentación de las audiencias (Rojas-Torrijos & Pérez- Curiel, 2020), también se ha modificado sustancialmente la relación entre medios y organizaciones deportivas (Lobillo-Mora & Smolak-Lozano, 2019; Moragas et al., 2003; Sanahuja-Peris, 2012). En un entorno digital, la puesta en marcha de medios corporativos, primero, y luego la definitiva conversión de los clubes en factorías de contenidos que controlan su distribución hasta el consumidor final, genera un distanciamiento entre profesionales de la información deportiva y organizaciones, en lo que algunos autores definen como “proceso de desintermediación” (Becerra, 2014). Ginesta et al. (2019) han analizado la relación entre el RCD Espanyol, propiedad del holding chino Rastar Group desde 2016, y la prensa deportiva barcelonesa. Concluyen que, aunque la entidad barcelonesa hace esfuerzos para equilibrar la complicidad con la prensa y la necesaria construcción de una narrativa propia liderada por el club a través de la creación de contenidos en sus medios corporativos, existe la percepción entre los profesionales de la información de que, con la nueva propiedad, el club se ha distanciado de ellos y se ha hecho menos transparente (Ginesta et al., 2019). De hecho, también se deduce que, aunque el club es de una nueva propiedad extranjera, los periodistas no han incrementado el interés por conocer su origen y entorno de referencia (el mercado chino). Esto nos lleva a nuevas relaciones entre las organizaciones deportivas y sus públicos, mucho más complejas y que también pueden ser más tensas en algunos casos (Junghagen, 2018; Welch-Suggs, 2015). Por lo tanto, Becerra (2014) asume que el proceso de desintermediación de los medios tradicionales consiste en la progresiva desprogramación de los usos sociales de los medios y en una simbiosis entre el tiempo de vida y el tiempo de conexión y exposición a redes en las que conviven, conflictivamente, los medios tradicionales con servicios provistos por actores corporativos de nuevo cuño y, en muchos casos, escala global (Google, Facebook, YouTube, Twitter). (Becerra, 2014, p. 4) Este proceso de desintermediación periodística a la que aspiran y, en muchos casos protagonizan, los gabinetes de comunicación de las organizaciones deportivos ha de Perspectivas de la Comunicación Página 16 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl cambiar radicalmente el diseño de las oficinas, creando espacios abiertos y de coworking. Antes de la llegada de la nueva propiedad, el club era “de momentos aislados, de gente trabajando en sus pequeñas isletas sin saber qué está haciendo el compañero que teníamos justo al lado de la mesa o al despacho de al lado, sin un proyecto concreto” (Participante 4). Explica Alfonso Díaz que “somos una organización que trabaja de manera colaborativa y abierta”, tanto dentro de la propia organización como en relación con los otros activos propiedad de los accionistas mayoritarios. Por ejemplo, el RCD Mallorca se ha beneficiado, hasta 2022, del know-how acumulado por los Phoenix Suns (NBA), tanto en la captación de patrocinios (PayPal y Footprint), sus activaciones, como en la generación de nuevas experiencias comercializables a diferentes públicos. Tanto el CEO como los participantes del grupo focal también asumen que la nueva propiedad ha respetado la identidad corporativa del club: “Creo que el valor intrínseco del club lo han respetado y se han adaptado” (Participante 2); “hemos definido los valores con el plan estratégico trienal, y son resistencia, persistencia, integridad, salud, deporte y sostenibilidad” (Participante 5). Concluye el CEO: “No tenemos que ser un clon de los Phoenix Suns, sino que la propiedad se adapta a las circunstancias de nuestro club” (A. Díaz, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). 5.2. De un club de fútbol a una empresa de fútbol: prioridad en la maximización de ingresos La dirección por objetivos también pasa por enfocar la gestión de todos los departamentos a la maximización de sus ingresos. “Toda la industria del deporte está transitando hacia un modelo más empresarial” (Participante 3). En el caso del RCD Mallorca, las nuevas fuentes de ingresos que el club estudia desde 2016 se resumen en cuatro ámbitos: monetización de experiencias, desestacionalización del producto futbolístico, internacionalización de la marca y creación de nuevos contenidos. En primer lugar, monetizando las experiencias que los aficionados pueden tener dentro del Visit Mallorca Stadium, que ha iniciado el proceso de remodelación en mayo de 2022 y se espera acabarlo en 2024. A parte de los 32 palcos VIP que hay en el estadio, y concretamente desde 2016, se han diseñado estas otras: un espacio de cóctel en la tribuna presidencial durante la previa de los partidos; un pequeño túnel club con servicio de aperitivo para que los aficionados puedan acompañar y fotografiar los jugadores mientras saltan al terreno de juego antes del partido; un espacio de experiencias gastronómicas con chefs mallorquines Perspectivas de la Comunicación Página 17 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile galardonados con la estrella Michelín durante el tiempo de descanso de los partidos y servidas en la sala de trofeos del club; una sala de congresos para empresas y, finalmente, un VIP córner para poder seguir el partido desde el mismo nivel del terreno de juego, con espacio de meet and greet postpartido entre aficionados y jugadores del primer equipo. Ginesta (2021) explica cómo algunos de estos servicios ya están normalizados en recintos de la NFL o la NBA, así como el “túnel club” es uno de los servicios VIP más valorados del Etihad Stadium del Manchester City. Todo ello, nos lleva a cuestionar que en la gestión de las instalaciones es imprescindible pensar en cómo monetizar tiempo y distancia cuando mejoramos la experiencia del fan: cuanto más tiempo los aficionados pasan dentro del estadio, más probabilidades de incrementar los ingresos por matchday, así como entender que el aficionado puede pagar más por reducir la distancia entre estrellas deportivas y el público (Ginesta, 2021). En segundo lugar, la monetización de estas experiencias también pasa por “desestacionalizar la actividad del club, salir a buscar el negocio fuera” (Participante 4). Durante el grupo focal con ejecutivos de la entidad balear, quedó claro que la propiedad buscará vincular el club con el negocio turístico de la isla de Mallorca: Sabemos que hay mucho turismo y hemos de trabajar con los puntos de información turísticos, hoteles y restaurantes. Veníamos de años trabajando hacia dentro, sin mirar qué había fuera, y esto ha cambiado en todos los departamentos [con la nueva propiedad]. Tenemos stands informativos del RCD Mallorca en más de 300 hoteles de la isla. (Participante 4) El cambio de denominación del estadio, de acuerdo con el Ayuntamiento de Palma (que es el propietario y que lo tiene cedido al club por 50 años), de Son Moix a Visit Mallorca Stadium, a raíz de la pandemia de la COVID-19 y la necesidad de incentivar el turismo para recuperar la economía de la isla, es una declaración de intenciones del club ante su sociedad de referencia. Asimismo, la firma del patrocinio con Specialized en febrero de 2021, uno de los principales productores de bicicletas del mundo, permite vincular el cicloturismo –con una media de 200.000 visitantes en Mallorca practicantes al año antes de la pandemia de la COVID-19 (Barceló et al., 2010; López-Egea, 2017)– con la oferta de servicios que pueden encontrar en el estadio del RCD Mallorca. Explican desde el departamento Comercial y de Marketing: “Además de ofrecer el club como institución, ofrecemos la isla como destino turístico y todo Perspectivas de la Comunicación Página 18 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl esto tiene que ir acompañado de activaciones constantes para que los patrocinadores tengan un retorno tangible” (Participante 2). El acuerdo con Specialized también ha permitido al club posicionarse como un club favorable a la movilidad sostenible, incentivando que el aficionado se desplace en bicicleta desde la ciudad al estadio (A. Díaz, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). Con el acuerdo para denominar Son Moix como Visit Mallorca Stadium, y el patrocinio de Specialized, el club alinea su posicionamiento de marca con la estrategia turística de la isla de Mallorca, que gestiona el Consell Insular. Ésta se basa en tres vectores: “Calidad, economía circular y sostenibilidad, e inteligencia turística” (A. Serra, comunicación personal, 31 de enero de 2022). Por un lado, el club se convierte en embajador de unos valores que intentan fomentar la transición turística en Mallorca, de un turismo de masas a uno de calidad: De hecho, el Consell Insular está fomentado una oferta turística que tiene el deporte como uno de sus principales productos, sea el cicloturismo, los deportes de raqueta bajo el paraguas de la marca Rafa Nadal, el senderismo en la Serra de Tramuntana, los deportes acuáticos o el golf. (A. Serra, comunicación personal, 31 de enero de 2022) Por otro lado, el Consell Insular puede “usar el fútbol como gran canal de comunicación” de su posicionamiento turístico, ya que, aunque el fútbol no sea el deporte que más posicionamiento de marca ha dado a la isla “éste es el deporte más seguido por televisión y tenemos un club que lleva por nombre el mismo nombre que la isla” (A. Serra, comunicación personal, 31 de enero de 2022). En tercer lugar, el RCD Mallorca afronta un proceso de internacionalización de su marca, concretamente a mercados asiáticos aprovechando que en la temporada 2021-22 cuenta con dos jugadores, uno de Corea del Sur (Kang-in Lee) y otro de Japón (Take Kubo) que ya ha había militado la temporada 2019-20 en la misma entidad. “Trabajamos juntamente con LaLiga para poder penetrar en estos mercados, somos una oportunidad para ellos. Somos el club más visto en Japón después del Real Madrid y el FC Barcelona”, expone el CEO del club (A. Díaz, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). La penetración en los mercados asiáticos está siendo exitosa a tenor de las cifras de audiencia de los partidos del Mallorca en Corea del Sur y Japón, y de los seguidores en las redes sociales del club: al finalizar la temporada 2021-22, la cuenta de Twitter en japonés del club tiene 23.600 seguidores y el Perspectivas de la Comunicación Página 19 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile club cuenta también con un perfil en Yahoo Sports. No tiene cuentas en coreano. Además, en agosto de 2021 el club pudo firmar un acuerdo de patrocinio con la empresa japonesa de innovación tecnológica Taica Corporation, que usa la parte frontal de la camiseta del primer equipo para anunciar la tecnología multifuncional Alpha Gel. Finalmente, como teóricamente apuntan Daum y Scherer (2018), así como Lobillo-Mora (2018), Vannier-Borges (2018) y Mirer (2021), la creación y comercialización de nuevos contenidos audiovisuales también se ha convertido en una nueva vía de ingresos. Diversos autores ya han apuntado a la transformación de los gabinetes de comunicación de los clubes en factorías de contenidos (Ginesta, 2009, 2021; Sanahuja-Peris, 2012; Welch-Suggs, 2015), y el RCD Mallorca no es una excepción. El departamento de Comunicación cuenta con una productora audiovisual propia para generar contenidos en YouTube y monetizarlo, entre ellos un programa especial de cuatro horas para comentar los partidos del primer equipo (“Venim a Ca Teva”), así como mantiene listas específicas de reproducción para Japón y Corea del Sur; vende contenidos audiovisuales propios para plataformas over-the-top (OTT) y cadenas de televisión (los documentales “El plan perfecto” para Movistar Plus y la cadena de televisión autonómica IB3, y “From Paradise” para Amazon Prime Video) y comercializa espacios de patrocinio personalizables según públicos dentro de los contenidos de sus redes sociales y durante la retransmisión del partido que hace en YouTube. En resumen: “Tenemos que transformar las métricas en ingresos” (A. Salas, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). Además, el club está desarrollando una plataforma propia de contenido audiovisual de pago (RCD Mallorca Plus) que, durante el trabajo de campo de la presente investigación, era en abierto a efectos de mejorar su posicionamiento entre los potenciales suscriptores y patrocinadores. Todo esto, y de acuerdo con Ferrucci y Canella (2021), teniendo en cuenta que “hace falta ser disruptivo en el lenguaje utilizado, ya que hemos de romper el tradicional lenguaje audiovisual para poder adaptarnos a los nuevos públicos, entre ellos los jóvenes” (A. Salas, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). Perspectivas de la Comunicación Página 20 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl 5.3. La relación del RCD Mallorca con los medios: desintermediación y nuevos roles del departamento de Comunicación El cambio de rutinas profesionales que implicó la llegada de la propiedad estadounidense en el RCD Mallorca, en 2016, afectó directamente a la manera como, históricamente, se habían relacionado los medios de comunicación y el club. Los periodistas deportivos entrevistados en el trabajo de campo asumen que, antes de la llegada de la actual propiedad, medios de comunicación y club compartían un entorno poco profesionalizado, de comunicación informal, y con un alto nivel de filtraciones. De hecho, los entrevistados explican haber tenido los teléfonos de los diferentes miembros de las anteriores juntas directivas, haber tenido acceso fácilmente a jugadores y a cuerpo técnico. En un entorno muy tensionado y enrarecido como el que vivió el club antes de la llegada de los norteamericanos, durante la presidencia de Utz Claassen, los periodistas explican que “teníamos información de cómo evolucionaban las juntas directivas antes que terminaran porque nos comunicábamos con los diferentes directivos que había dentro por mensajes de teléfono” (Entrevistado 2). Igualmente, para acceder a información sobre el estado de salud de los jugadores del primer equipo era sencillo. Recuerdan: “Antes, llamabas al club y te cogía el teléfono el entrenador y, después, hablabas con el presidente” (Entrevistado 4). La llegada de la propiedad norteamericana “modernizó el club y sus instalaciones” (Entrevistado 5), así como “profesionalizó la relación entre éste y los medios de comunicación” (Entrevistado 6). Desde 2016, algunos periodistas explican que el club vive un proceso de “’bunquerización’ de la información” (Entrevistado 2), que trabaja con una “discreción absoluta” o que vive “en una burbuja” (Entrevistado 4), mientras que el club explica que el control de la información es algo habitual “de una empresa” en la industria del fútbol actual. Por ejemplo, el club concedió 500 entrevistas durante la temporada 2020-21 a periodistas, y 165 en el último trimestre de 2021 (A. Salas, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). Desde el RCD Mallorca, se asume que “la profesionalización de la entidad” (Entrevistado 6) que han liderado los accionistas norteamericanos obliga al departamento de Comunicación a cambiar sus rutinas de trabajo. Gracias al entorno digital, el departamento deja de ser pasivo y actuar como nexo entre el sistema mediático y el club para convertirse en un departamento activo en la relación con diferentes públicos (medios, fans, patrocinadores o productoras de contenidos), que tiene que marcar la agenda informativa (McCombs, 2013; Perspectivas de la Comunicación Página 21 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile McNamara, 2014) y ha de contribuir a la generación de ingresos. Previamente, en LaLiga, esta transformación del departamento de comunicación ya la vivieron otros clubes que afrontaron un proceso de internacionalización de sus marcas –como el Real Madrid, el FC Barcelona o el Sevilla FC (Ginesta, 2009; Lobillo-Mora, 2018)– o bien cambiaron de propiedad y adoptaron nuevos modelos de gestión, como fue el caso del RCD Espanyol y la compra por parte del grupo chino Rastar (Ginesta et al., 2019). De esta manera, en el RCD Mallorca el departamento de Comunicación ha de crear contenidos que te conecten con la gente, tanto a nivel nacional como internacional. Tenemos redes sociales para comunicar directamente. No queremos eliminar el intermediario que representa la prensa, pero esta también ha de entender que se tiene que reinventar. Nosotros tenemos muchas otras maneras de llegar a más gente. (A. Salas, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021) Este planteamiento va vinculado a las nuevas expectativas de los fans: “Hay una parte de los fans que te pidan cosas nuevas, que ya no solo quieren ver fútbol” (A. Salas, comunicación personal, 9 de diciembre de 2021). Así pues, los periodistas entienden que “el gabinete de comunicación se ha convertido en un medio de comunicación más. El gabinete no trabaja para los medios, sino para los fans” (Entrevistado 3). De hecho, siguiendo a Sherwood et al. (2017a) y a Vannier-Borges (2018), los periodistas participantes al trabajo de campo asumen que “los medios corporativos del club son competencia nuestra; no hacen ruedas de prensa para presentar los jugadores, lo emiten en sus medios y los periodistas cogemos las declaraciones de los canales oficiales del club” (Entrevistado 2). Aun así, asumen que con la llegada de los norteamericanos se han incorporado “nuevas herramientas de comunicación más originales que transcienden el comunicado de prensa” (Entrevistado 2) o que el club sigue la dinámica de otros clubes de LaLiga: “No es una cosa vinculada a la llegada de capital norteamericano, sino al nuevo modelo que impone LaLiga potenciando los clubes a nivel comunicativo” (Entrevistado 5). Como explican Perreault y Belt (2020), o Ferrucci y Canella (2021), el entorno digital contribuye a redefinir el rol de los periodistas deportivos que, si no adecuan su perfil a los nuevos patrones de consumo de las audiencias, pueden ser excluidos del proceso de comunicación entre organizaciones deportivas y sus fans. La transformación de los clubes de fútbol en empresas de fútbol, en un entorno totalmente digitalizado, contribuye al proceso de desintermediación (Ginesta et al., 2019; Junghagen, Perspectivas de la Comunicación Página 22 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl 2018; Welch-Suggs, 2015). Un proceso que, tal y como asume Becerra (2014), en este estudio de caso también resulta conflictivo, entre periodistas de los medios y periodistas corporativos del club. En el RCD Mallorca, se le suma otro aspecto: la actual estructura ejecutiva del club carece de “un referente institucional” (Entrevistado 1) de larga trayectoria mallorquinista que haga de portavoz. Falta una figura que en los momentos que el mallorquinismo reclame atención pueda salir, no hay un referente. Los norteamericanos han salvado al club de una situación muy complicada, pero sí que deberían tener una voz más institucional para generar vínculo emocional con los seguidores. (Entrevistado 1) En síntesis, los departamentos de comunicación de los clubes de fútbol –ejemplificado con el del RCD Mallorca– han alcanzado un nuevo estatus. Por una parte, se observa una clara evolución desde su tradicional labor de intermediario o facilitador de información a periodistas hasta una visión más corporativa o institucional, desde la que priorizan la monitorización de los mensajes, intervienen en la agenda temática y enarbolan una comunicación deportiva vinculada a estrategias comerciales. Por otro lado, con la creación de los team media o in-house reporters (Mirer, 2021), los departamentos de comunicación de clubes de fútbol profesional, así como de otras organizaciones deportivas, han pasado de ser fuente a competidor directo de los medios periodísticos (Evans, 2021; Lambert, 2018). 6. Conclusiones y futuras líneas de investigación El análisis del proceso de americanización del RCD Mallorca nos permite comprobar que el club, a través de un nuevo modelo de gestión centrado en la maximización de ingresos, adopta dinámicas propias de lo que Bernstein y Blain (2002) y Donnelly (1996) han denominado “deporte corporativo”. El RCD Mallorca, a través de la incorporación de un CEO de negocios y otro deportivo, es un claro ejemplo de cómo un cambio de propiedad puede adoptar dinámicas de gestión profesionales que buscan compatibilizar dos tipos de éxito en la industria del fútbol: el deportivo y el económico. La entidad, en las temporadas 2020-2021 y 2021-2022, ha disparado su facturación con unos ingresos medios anuales de 47,7 millones de euros, tres veces más respecto a la 2018-2019 (2Playbook, 2022). La profesionalización de la gestión del club sucede en un momento en que la desintermediación entre medios de comunicación y organizaciones deportivas es cada vez más recurrente. En el RCD Mallorca, al igual que en el RCD Espanyol (Ginesta et al., 2019), Perspectivas de la Comunicación Página 23 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile puede verse un claro distanciamiento entre los medios de comunicación y el club. Este proceso se observa de dos maneras diferentes: por un lado, y de acuerdo con los periodistas deportivos entrevistados, se ha limitado el acceso a la información del club y se percibe un proceso de “desmallorquinización”, el cual se debe principalmente a no contar con un referente y portavoz dentro de la institución. Este distanciamiento, de acuerdo con Sherwood et al., (2017a) y Mirer (2019), podría deberse a que los clubes, al tener sus propios medios de comunicación corporativos, pueden controlar la información y comunicar aquello que tiende a beneficiar a la organización. Por otro lado, según el departamento de Comunicación de la entidad, es necesario diversificar mensajes y productos comunicativos para alcanzar tanto a medios de comunicación como también a otros públicos (visitantes, fans o patrocinadores). Asimismo, la llegada de los inversores norteamericanos se puede analizar a partir de la perspectiva teórica de la “disneyización” (Bryman, 2004; Ginesta, 2021), principalmente radiografiando la incorporación de nuevas experiencias VIP en el Visit Mallorca Stadium, redenominado Estadio Mallorca Son Moix en diciembre de 2022 después del acuerdo de patrocinio cerrado entre el club y el Consell Insular de Mallorca, ya fuera del tiempo que duró el trabajo de campo de la investigación. De todas maneras, es muy temprano para afirmar que este proyecto norteamericano en el club sea un ejemplo exitoso del proceso de “disneyización” de la sociedad (Bryman, 2004). No hay suficiente perspectiva histórica, desde su llegada en 2016, para analizar el impacto de los cambios que los nuevos propietarios han planteado. Además, el producto futbolístico puede ser efímero, y activos comerciales que en la temporada 2021-22 eran esenciales para abrir nuevos mercados, pueden desaparecer del portafolio comercial del club. Por ejemplo, Take Kubo, que en la temporada 2022-23 ha fichado por la Real Sociedad. Este estudio nos permite plantear nuevas perspectivas de investigación, de carácter multidisciplinar. En primer lugar, debido a que los medios de comunicación propios de los clubes actúan como competidores de los periodísticos (Evans, 2021; Lambert, 2018), se constata la necesidad de profundizar en las relaciones entre periodistas deportivos y departamentos de comunicación de los clubes. Como hemos visto, existen estudios muy focalizados en cómo se produce este “proceso de desintermediación” (Becerra, 2014) en determinadas organizaciones deportivas, pero es bueno monitorizar la globalidad de participantes en las competiciones y su relación con sus sistemas de medios. En segundo lugar, el eje de la sostenibilidad que el RCD Mallorca incorpora en su posicionamiento de Perspectivas de la Comunicación Página 24 Universidad de La Frontera ISSN 0718-4867 www.perspectivasdelacomunicacion.cl marca nos da indicios de la necesidad de investigar la intersección entre sostenibilidad ambiental y comunicación deportiva. Finalmente, y debido a que en la sociedad española ir a ver un partido de fútbol representa mucho más que un simple entretenimiento, es posible cuestionarnos hasta qué momento la propiedad estadounidense mantendrá el nivel de inversión en el club. Más todavía en una competición que no cuenta con “grandes multinacionales locales patrocinando a los equipos, ni multimillonarios de bolsillo sin fin” (Menchén, 2022), a diferencia de otras competiciones como la Premier League que en 2023 tendrá el 50 % de propietarios de los clubes de capital norteamericano. Financiamiento Esta investigación no recibió financiamiento externo. Conflicto de interés Los autores declaran que no existe conflicto de interés. Declaración de autoría - CRediT Dr. Xavier Ginesta: Conceptualización, análisis formal, investigación, metodología, redacción - borrador original, redacción - revisión y edición. Dr. José Luis Rojas-Torrijos: Conceptualización, redacción - borrador original, redacción - revisión y edición. Lic. Nahuel Ivan Faedo: Curación de datos, análisis formal, investigación, redacción - borrador original, redacción - revisión y edición. Derechos de autor Los derechos de autor corresponden a los tres autores: Dr. Xavier Ginesta, Dr. José Luis Rojas-Torrijos y Lic. Nahuel Ivan Faedo. Perspectivas de la Comunicación Página 25 Universidad de La Frontera Perspectivas de la Comunicación – Vol. 16 – Nº 1 – 2023 Universidad de la Frontera – Chile Referencias bibliográficas 2playbook (28 de noviembre, 2022). El RCD Mallorca prepara una nueva ampliación de capital de 15 millones para dejar atrás la Covid. 2Playbook. https://www.2playbook.com/clubes/rcd-mallorca-prepara-nueva-ampliacion-capital-15- millones-dejar-atras-covid_10255_102.html Andrews, D. L. (Ed.) (2004). Manchester United: A thematic study. Psychology Press. Axford, B. (Ed.) (2022). Why Globalization Matters: Engaging with Theory. Routledge. Bairner, A. (2001). Sport, nationalism, and globalization. SUNY Press. Ballesteros, C. (2021). La narrativa digital del fútbol. Desintermediación de la agenda a través de las redes sociales de los clubes. Hipertext.net, (22), 85-96. https://doi.org/10.31009/hipertext.net.2021.i22.08 Barceló, C., Alemany, B., Ruiz-García, J. C., & Suau, C. (2010). Estudio sobre productos turísticos emergentes en las Islles Balears. Cámara de Comercio de Mallorca. https://www.cambramallorca.com/documentos/Desp_1862.pdf Becerra, M. (2014). Comunicación y medios a 30 años de 1983. 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