El papel del aprendizaje del mercado en la creación de valor para el cliente

Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 7 El papel del aprendizaje del mercado en la creación de valor para el cliente 1 Carolina Ruiz Moreno • Carmen Barroso Castro Universidad de Sevilla RECIBIDO: 16 de octubre de 2008 ACEPTADO: 1 de febrero de 2009 Resumen: Dentro del campo de la estrategia, en general, y de la perspectiva de los Recursos y Capacidades (RYC), en particular, una de las mayores críticas planteadas es la escasa atención prestada a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente. Este trabajo se desarrolla dentro de la reciente línea de investigación que apunta la necesidad de analizar la perspectiva de la demanda, es decir, cómo los recursos de la empresa se utilizan para crear valor para el cliente. En concreto, se analiza el papel que juega la capacidad para percibir el mercado en la generación de un valor superior para el cliente y, en la consecución de unos resultados superiores. Para alcanzar dicho objetivo se desarrolla, en primer lugar, una revisión del marco teórico de la investigación. En segundo lugar, se expone la investigación empírica desarrollada en el ámbito de las entidades aseguradoras. Palabras clave: Creación de valor / Capacidad de percepción del mercado / Resultados empresariales / Sector asegurador. The Role of Market Learning in Customer Value Creation Abstract: One of the main criticisms in the strategy field, in general, and the resource-based view (RBV) in particular, is the poor attention paid to the question about customer value creation through organizational resources. This paper takes place in the new research line that points out the need to analyse the customer view, that is, how business resources are used to create value for the customer. Specifically, the role that market-sensing capability plays in superior customer value generation and its effects on superior performance are analysed. To reach this objective, first we develop a theoretical revision. Second, empirical research developed in the Spanish Insurance sector is put forward. Key Words: Value creation / Market-sensing capability / Business performance / Insurance sector. INTRODUCCIÓN La creación de valor ha estado muy presente en el campo de la estrategia de la empresa, en general, y de la perspectiva de los Recursos y Capacidades (RYC) en particular, si bien es cier- to que se ha analizado desde un punto de vista exógeno. Así, una de las mayores críticas planteadas al enfoque de RYC es la escasa atención que se ha prestado a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Zander y Zander, 2005; Sirmon et al., 2007). La denominada perspectiva de la demanda ha sido de este modo, un aspecto olvidado (Adner y Zemsky, 2006), infravalorándose el papel de los clientes de cara al desarrollo de la estrategia de la empresa (Zander y Zander, 2005; Priem, 2007). En concreto, la literatura señala la existencia de un gap de investigación en torno al análisis sobre cómo los recursos de la empresa se utilizan para crear valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Adner y Zemsky, 2006; Priem, 2007; Sirmon et al., 2007). De este modo, con nuestra investigación, trataremos de alcanzar un doble objetivo: por un lado, analizar si la capacidad para percibir o comprender el mercado influye en la generación de un valor superior para el cliente y, por otro lado, si esto se traduce en la consecución de una ventaja competitiva sostenible. En este trabajo se considera dicha capacidad como determinante de una capacidad de orden superior orientada a la creación de valor para el cliente. Como veremos, los resultados alcanzados con esta investigación ponen de manifiesto la influencia positiva del aprendizaje sobre el mercado en la creación de valor para el cliente. Esto es, las empresas que prestan una adecuada atención a su entorno y aprenden de él, consiguen generar mayores niveles de satisfacción y lealtad. Asimismo, cuando la empresa crea un valor superior para sus clientes, obtiene unos resultados de mercado más elevados, y unos resultados financieros superiores. Para alcanzar dicho objetivo desarrollamos la siguiente estructura. La primera parte de este trabajo, que abarca los dos primeros epígrafes, está dedicada a plantear el marco teórico de la investigación. Por un lado, se analiza el enfoque de creación de valor para el cliente y, por otro, el papel que juega la capacidad de percepción del mercado en dicha entrega de valor. Como desarrollaremos con posterioridad, la capacidad de Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 8 aprender o percibir el mercado se erige en algunos trabajos como la fuente principal o, incluso, única de la ventaja competitiva (Slater y Narver, 1995). De este modo, la generación de conocimiento sobre las necesidades y gustos de los clientes, así como, sobre la competencia, permitirá que la empresa genere productos y servicios con un mayor valor para el cliente (Day, 1994b; Slater y Narver, 2000; Spiteri y Dion, 2004). Una capacidad de percepción superior a la de los rivales va a permitir no sólo responder a las necesidades de los clientes, actuales o emergentes, sino también detectar nuevas ideas, y con ello, resolver problemas e incrementar la flexibilidad en el desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Como resultado de esta revisión teórica, en el epígrafe cuarto se plantea el modelo objeto de estudio junto con las hipótesis de trabajo que se van a contrastar a través de la investigación empírica. Dicha investigación se recoge en la segunda parte del trabajo. En el apartado quinto se describe tanto la metodología del estudio como los instrumentos de medida empleados para cada una de las variables. En el epígrafe seis se plantean los resultados alcanzados, así como algunas implicaciones para las empresas del sector asegurador, en el que se enmarca nuestro estudio. Finalmente, el trabajo concluye con la exposición de las limitaciones del trabajo y las futuras líneas de investigación. LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE El concepto de valor para el cliente ha sido muy estudiado desde la perspectiva del marketing, A pesar de ello, son escasas las investigaciones que plantean analizar las capacidades organizativas necesarias en la empresa para la entrega de un valor superior para el cliente. Desde un punto de vista empresarial, crear valor conlleva la capacidad para percibir e implantar nuevas combinaciones de recursos que permitan desarrollar nuevas competencias y conocimien- to, y que sean capaces de incrementar la eficiencia alcanzada en el uso de los recursos presentes en el sistema económico (Mocciaro y Battista, 2005). Dicha eficiencia puede lograrse a través de dos caminos: 1) disponer de los recursos para otros usos, de manera que se reduzcan los costes de oportunidad, o bien, que se produzcan productos o servicios con mayores niveles de rendimiento y 2) nuevas combinaciones de recursos que lleven a producir bienes y servicios que satisfagan deseos y necesidades que no era posible satisfacer o que no habían sido expresados previamente. En esta línea, Tuominen (2004) considera la creación de valor como una capacidad organizativa que, junto con la capacidad de apropiación de valor, son necesarias para alcanzar una posición de ventaja competitiva en el mercado (figura 1). La superioridad de una empresa frente a la competencia, no puede basarse únicamente en la creación de valor, sino que tiene que ser capaz de apropiarse del valor creado a través de la cuota de mercado y los beneficios (Mizik y Jacobson, 2003; Tuominen, 2004). Desde la perspectiva de la empresa, la creación de valor comienza generando valor para los clientes, de forma que les permita ser capaces de obtener una ventaja competitiva que, a su vez, contribuya a incrementar la riqueza de los accionistas (Priem, 2007; Sirmon et al., 2007). En todo caso, es probable que dichas ventajas sean de carácter temporal, dado el dinamismo e incertidumbre de los mercados, lo que provoca no sólo la necesidad de crear nuevo valor de forma continua, sino también la necesidad de mantener el valor creado en períodos previos (Eisenhardt y Martin, 2000; Morrow et al., 2007; Sirmon et al., 2007). Figura 1.- Creación y apropiación de valor Recursos organizativos Ventaja competitiva sostenible Rendimiento financiero superior Capacidades de creación de valor superior para el cliente Capacidades de apropiación de valor FUENTE: Mizik y Jacobson (2003, p. 64). La creación de valor supone el desarrollo de un conjunto de capacidades relacionadas con la creación y renovación de los caminos para la Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 9 ventaja competitiva. Por otro lado, la apropiación de valor supone el desarrollo de una serie de capacidades orientadas a extraer los beneficios derivados de la creación de valor. Por tanto, va a centrarse en la apropiación de las rentas del mercado generadas por la posesión de determinados recursos o capacidades diferenciales (Mocciaro y Battista, 2005). Para que la apropiación de beneficios se pueda producir, será necesario la existencia de mecanismos de aislamiento que restrinjan las fuerzas competitivas dado que, en ausencia de éstos, no existirán incentivos para crear valor para el cliente (Mizik y Jacobson, 2003). En todo caso, la distinción entre la captura de valor y la creación de valor es un aspecto que se ha considerado, por parte de los académicos, muy recientemente (Priem, 2007). En esta investigación, y a la luz de los trabajos previos, vamos a considerar la creación de valor para el cliente (CVC) como un conjunto de capacidades que poseen las empresas para desarrollar nuevas combinaciones de recursos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una mayor prestación para el cliente, a través de los productos y servicios que éstas desarrollan. Por tanto, la creación de valor se configura como una capacidad de orden superior, que va a permitir alterar la estructura y configuración de capacidades para crear valor, adaptándose a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios de la competencia. La premisa básica de partida de nuestro argumento es la siguiente: para que un recurso o capacidad sea fuente potencial de ventaja deberá actuar: 1) aumentando o mejorando los beneficios que percibe el cliente, en términos de atributos del producto/servicio o bien consecuencias derivadas del mismo; 2) reduciendo los sacrificios monetarios o no monetarios que el cliente percibe y soporta en la adquisición de dicho producto/servicio; o 3) sobre una combinación de ambas. Bajo la perspectiva RYC, serán los recursos y capacidades basados en el mercado los que pueden contribuir a una mayor generación de valor (Hoffmann, 2000; Srivastava et al., 2001). Entre las capacidades distintivas más relevantes destacan la orientación al mercado, la capacidad de percepción y la capacidad de relación con el mercado (Day, 1994a, 1994b; Fahy y Smithee, 1999; Day, 2000a, 2000b; Hoffmann, 2000; Hunt y Lambe, 2000; Hult y Ketchen, 2001; Hooley et al., 2005; Hult et al., 2005). Debemos señalar que la propia naturaleza del valor para el cliente (VC) provoca que los recursos y capacidades más relevantes para la creación de valor puedan cambiar entre segmentos de clientes, entre sectores, así como, a lo largo del tiempo. Se trataría, por tanto, de identificar los determinantes, también denominados en la literatura como medios o conductores, del VC. Esto supone trasladar las demandas del mercado a competencias o capacidades de la organización (Harmsen y Jensen, 2004). Por tanto, el éxito de las empresas depende de la medida en que éstas sepan encajar las oportunidades relacionadas con el valor, con aquellas capacidades o competencias que hacen mejor (capacidades distintivas), de manera que dichas capacidades les permitan distinguirse de la competencia y atraer a aquellos segmentos de clientes donde mejor se ajusten sus competencias y las expectativas de valor (Cravens et al., 1998). Es en esta relación en la que la habilidad para aprender de los mercados de forma continua va a desempeñar un importante papel, al permitir vincular las capacidades de la empresa con las necesidades de los clientes (Sirmon et al., 2007). Así, las empresas deberán ser capaces de percibir o comprender el mercado, determinando las necesidades actuales y futuras e, incluso, sus necesidades latentes, si desean proporcionar al cliente una oferta de mayor valor que la competencia. En el siguiente epígrafe pasamos a analizar dicha capacidad con mayor profundidad. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO DEL MERCADO: LA CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN DEL MERCADO En el epígrafe anterior se ha puesto de manifiesto cómo las organizaciones que deseen obtener una posición de ventaja, deberán desarrollar ofertas competitivas que creen un valor superior para el cliente. Bajo el marco de la perspectiva RYC, han sido numerosos los trabajos que apuntan el papel de las denominadas capacidades de marketing o capacidades basadas en el mercado en dicho proceso de CVC. Entre estas capacidades se encuentra la capacidad de percepción del Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 10 mercado (McNaughton et al., 2001; Srivastava et al., 2001 y McNaughton et al., 2002). Dicha capacidad va a permitir no sólo crear nuevo valor, sino también mantener el valor creado por la empresa a través del aprendizaje continuo sobre el mercado. Este aprendizaje permitirá adaptar la oferta a los cambios en los deseos y necesidades de los clientes e, incluso, anticiparlos. Igualmente, va a permitir mejorar los atributos de la oferta o generar nuevas y mejores consecuencias para el cliente, así como, reducir determinados costes que puedan suponer un decremento de valor. La capacidad de percepción se basa en el concepto de aprendizaje organizacional. Siguiendo a Huber (1991), podemos decir que el aprendizaje organizacional es el proceso de información que posibilita el cambio de comportamientos potenciales, y que permite mejorar el resultado basado en la experiencia (DiBella et al., 1996). Dicha variable se encuentra integrada por cuatro dimensiones: adquisición de información, distribución de información, interpretación de la información y memoria de la organización. Este concepto, al igual que otros, se ha integrado bajo el contexto de la información del mercado. En este sentido, el aprendizaje organizativo del mercado se puede definir como un proceso a través del cual las organizaciones aprenden mediante la interacción con sus entornos (Sinkula, 1994). Es este tipo de aprendizaje el que más nos interesa de cara a la CVC, dado que permitirá conocer y satisfacer los deseos y necesidades del cliente, así como conseguir, a través del conocimiento sobre la competencia, mejorar la oferta de la empresa. En esta línea, Zander y Zander (2005) destacan el papel de las estrategias inside track1. Se trata de estrategias basadas en el cliente consistentes en el conocimiento exhaustivo de sus necesidades y en el mantenimiento de una relación continuada con éste. Señalan el papel de los clientes como fuente de nuevas ideas, de forma que mejoran la capacidad para resolver problemas e incrementan la flexibilidad de la empresa a la hora de asimilar y desarrollar nuevos recursos y capacidades necesarios para generar valor al cliente. El despliegue de dicha estrategia supondrá, no sólo acumular conocimiento sobre las necesidades de los clientes, sino también explotarlo y profundizar en él. En la figura 2 recogemos las diferentes fases o procesos que componen el aprendizaje del mercado, que debe tener como base una cultura orientada al mercado. Figura 2.- Percepción del mercado: procesos para el aprendizaje del mercado Cuestión iniciada o continuada Adquisición de información Distribución de información Interpretación Utilización de información Evaluación de resultados Cuestión adicional Aumento de la memoria Memoria organizacional FUENTE: Day (1994b, p. 43). En este sentido, el proceso de aprendizaje en las organizaciones orientadas al mercado posee las siguientes características (Sinkula, 1994; Day, 1994b; Slater y Narver, 1995): i) las organizaciones están abiertas a la información tanto del cliente como de la competencia a través de diversos mecanismos de adquisición de conocimiento (experimentación, benchmarking, alianzas o colaboraciones, etc.) (Slater, 1997); ii) una diseminación de la información2 por toda la organización, de manera que se pueda aprovechar su efecto sinérgico y aumente su valor. De este modo, el aprendizaje del mercado es un aprendizaje colectivo y continuo (Day, 1994a, 2000a); iii) una interpretación de la información basada en modelos mentales actualizados y compartidos por toda la organización, buscándose un consenso sobre su significado y sus implicaciones (Slater y Narver, 1995); iv) existencia de una memoria organizativa accesible, de manera que el conocimiento de mercado almacenado pueda volver a ser utilizado (Day, 2000a, Slater y Narver, 1995). La mayoría de las organizaciones desarrollarán habilidades específicamente relacionadas con alguna de las fases de este proceso, dado que es difícil encontrar organizaciones que posean habilidades en todas ellas (Day, 1994a). Por tanto, si las organizaciones quieren aprender de sus mercados, deberán desarrollar lo que se denomina como capacidad de percepción (CP) o de se- Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 11 guimiento del mercado. Esta capacidad hace referencia al grado en que la empresa capta información sobre los clientes, la almacena, la comparte, etc. Dado que esta capacidad implica realmente un aprendizaje del mercado, también se ha denominado en otros trabajos capacidad de aprendizaje del mercado o basado en el mercado (Day, 1994a; Sinkula, 1994), debido a su estrecha relación con el aprendizaje organizativo y con la gestión del conocimiento en las organizaciones. La importancia de la capacidad de aprender y de generar inteligencia acerca del mercado radica en que ésta puede llevar a la empresa a generar un valor superior para el cliente (Slater y Narver, 2000). De hecho, la CP se considera como una de las capacidades esenciales de una empresa orientada al mercado3 (Hoffmann, 2000). Incluso, en algunos casos, la capacidad de aprender más rápido que la competencia se erige como la fuente, casi única, de ventaja competitiva (Slater y Narver, 1995). Esta capacidad implica ser capaz de percibir las oportunidades y mejorar continuamente el servicio que se presta al cliente, y de anticiparse a los movimientos de los competidores involucrándose en procesos de benchmarking. De este modo, esta capacidad va a suponer dos grandes tipos de actividades: actividades de percepción, es decir, aquellas orientadas a la percepción o captación de información, y actividades para dar sentido a la información (Day, 2000a). En lo que se refiere a la percepción, la información recogida sobre el mercado debe ser no sólo relativa a las necesidades actuales de los clientes, sino que también debe referirse a las necesidades futuras o latentes. Además, implica no sólo aprender de los clientes, sino también de los competidores, distribuidores y otras organizaciones, dado que éstos podrían influir en las preferencias y expectativas actuales y futuras de los clientes (Slater, 1997; Vázquez et al., 2001). En especial, el conocimiento sobre la competencia va a resultar fundamental para mejorar la posición de la oferta de la empresa, dado que el cliente compara dicha oferta con la de las empresas competidoras. En cuanto al segundo tipo de actividades, las relativas a la interpretación de la información, resulta fundamental para cualquier organización que la información captada sobre el mercado se transforme en conocimiento, y que éste se comparta en toda la organización. Esto va a permitir una actuación conjunta y coordinada para ofrecer al cliente un valor superior. El desarrollo de un análisis compartido requiere que toda la empresa se involucre en la percepción del mercado y que no sólo sea el departamento de marketing el que se centre en la generación de dicho valor (Slater y Narver, 1994; Cravens et al., 1998). LA CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN COMO BASE PARA LA CREACIÓN DE VALOR Entre los recursos y capacidades con una mayor influencia sobre el valor para el cliente hemos destacado, en esta investigación, el papel del aprendizaje sobre el mercado. Este aprendizaje permite que la oferta de la empresa se adapte a los deseos y necesidades de los clientes e, incluso, que los anticipe. Igualmente, va a permitir mejorar los atributos de la oferta o generar nuevas y mejores consecuencias para el cliente, así como, reducir determinados costes que puedan suponer un decremento de valor para el cliente. En este sentido, McNaughton et al. (2001) apuntan que los activos basados en el mercado (entre los que se encuentra la CP) pueden generar valor para los clientes reduciendo los costes de búsqueda, cumpliendo mejor los requerimientos de precio y rendimiento, mejorando el servicio, fomentando la confianza, innovando con nuevos productos o reduciendo el riesgo. En definitiva, la habilidad para aprender de los mercados de forma continua va a permitir conocer y satisfacer los deseos y necesidades del cliente, así como, mejorar la oferta competitiva de la empresa a través del conocimiento de la competencia (Sinkula, 1994). De hecho, la percepción o aprendizaje del mercado se ha erigido en numerosos trabajos como antecedente del valor para el cliente (Day, 1994b; Slater y Narver, 1995; Slater y Narver, 2000; Spiteri y Dion, 2004). A partir de estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis de trabajo: • H1: La capacidad de percepción del mercado de la empresa tiene una influencia positiva sobre la creación de valor para el cliente. Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 12 Por otro lado, dado que el aprendizaje se centra en la comprensión y satisfacción de las necesidades expresadas y latentes de los clientes, provocará mayores resultados relacionados con el éxito de los nuevos productos o el crecimiento de las ventas (Day, 1994b; Slater y Narver, 1995). Así, el aprendizaje sobre el mercado puede permitir detectar segmentos de mercado emergentes con mayores posibilidades de crecimiento (Slater y Narver, 2000). Además, la capacidad de aprender más rápido que la competencia permitirá a las empresas mejorar su posición competitiva (Slater y Narver, 1995). Por todo ello, planteamos la siguiente hipótesis de trabajo: • H2: La capacidad de percepción del mercado de la empresa tiene una influencia positiva sobre los resultados de mercado. Asimismo, hemos analizado que, bajo la perspectiva RYC, la creación de valor constituye un camino para la consecución de una ventaja competitiva (Tuominen, 2004; Mocciaro y Battista, 2005). Esta posición puede derivar no sólo de un incremento de las ventas, gracias al mayor atractivo de la oferta, sino también de unos beneficios superiores. De este modo, cuando un producto o servicio tiene un valor superior para el cliente, éste puede estar dispuesto a pagar un precio más elevado. Igualmente, una percepción superior de valor se podrá traducir en una mayor satisfacción y ésta, a su vez, en una mayor lealtad (Reichheld, 1996; McNaughton et al., 2001; McNaughton et al., 2002; Spiteri y Dion, 2004; Hooley et al., 2005). El incremento de los resultados financieros puede ser consecuencia, por tanto, del incremento de las ventas y de la posibilidad de obtener márgenes superiores. Estos argumentos nos llevan a plantear las siguientes hipótesis de trabajo: • H3: La creación de valor para los clientes por parte de la empresa tiene una influencia positiva sobre los resultados de mercado. • H4: La creación de valor para los clientes por parte de la empresa tiene una influencia positiva sobre los resultados financieros. • H5: Los resultados de mercado influyen positivamente sobre los resultados financieros de la empresa. Figura 3.- Modelo de creación de valor Capacidad de percepción Resultado de mercado Resultado financiero Creación de valor para el cliente H 1 H 2 H 4 H 5 H 3 En el siguiente apartado vamos a analizar la metodología de la investigación desarrollada para el contraste de las hipótesis de trabajo. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La investigación desarrollada en el presente trabajo tiene naturaleza causal, cuantitativa y transversal. El estudio empírico se desarrolla en el sector de las entidades aseguradoras dirigidas a particulares que operan en España. Tabla 1.- Ficha técnica Población objeto de estudio 74 entidades4 Ámbito geográfico Nacional Unidad muestral Entidades aseguradoras Método de recogida de la información Postal Nº de cuestionarios válidos 51 Tasa de respuesta 68,92% Porcentaje del mercado representado 57,88% La persona encuestada corresponde al perfil del director general, director regional o de zona o, en su defecto, al director de marketing. En todos los casos se considera un informante clave con una amplia perspectiva, tanto de la empresa en su conjunto, como de las diferentes actividades y estrategias desarrolladas por la misma. El proceso de captación de datos se inició en marzo de 2005 y concluyó en octubre de ese mismo año, habiéndose obtenido 51 cuestionarios válidos. La técnica de análisis utilizada para contrastar las hipótesis propuestas en la investigación es el modelo de ecuaciones estructurales a través de los programas informáticos AMOS 5 y SPSS 12. Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 13 ESCALAS DE MEDIDA Los constructos incluidos en nuestro estudio han sido medidos mediante escalas existentes en la literatura. Se trata, por tanto, de instrumentos cuya validez y fiabilidad ya ha sido probada en otras investigaciones. Todas las variables se midieron empleando una escala Likert cuyo rango de valores variaba del valor 1 “En ninguna medida” al valor 7 “En un grado máximo”, en el caso de las capacidades, y del valor 1 “Mucho más bajos” al valor 7 “Mucho más altos”, en el caso de los efectos o resultados. Pasamos a analizar y justificar cada una de las escalas de medida empleadas5. ♦ Capacidad de percepción del mercado (6 ítems): Nuestro modelo parte de los planteamientos de Day (1994a, 2000a), por ello optamos por la escala utilizada por Mazaira (2002, 2004) en un estudio con variables similares, que fue elaborada a partir de las propuestas de Huber (1991), Sinkula (1994) y Day (2000a), entre otros. La razón fundamental para elegir esta escala fue que se trataba de un modelo de capacidades basado en el aprendizaje. ♦ Creación de valor para el cliente (3 ítems): La escasez de propuestas de medición en relación con la CVC ha supuesto una dificultad añadida a la hora de seleccionar el instrumento más adecuado. Entre los pocos trabajos que realizan una aportación en este sentido podemos citar el de Tuominen (2004), el de Hooley et al. (2005) y el de Tuominen et al. (2006). Dado que las propuestas que se realizan en los tres trabajos son muy similares en cuanto a los indicadores utilizados (satisfacción y lealtad), optamos por la propuesta de Hooley et al. (2005), dado que es algo más completa, se refiere concretamente a la creación de valor para el cliente –frente a otras propuestas que analizan la creación de valor para todos los stakeholders– y esta más cercana a nuestro enfoque de capacidades organizativas. ♦ Resultado financiero y resultado de mercado (2 y 3 ítems, respectivamente): Para medir los resultados de la empresa, en concreto, el resultado financiero (RF) y el resultado de mercado (RM), optamos por la propuesta de Hooley et al. (2005). ANÁLISIS DE RESULTADOS En primer lugar, comenzamos analizando las distintas escalas de medición utilizadas en nuestro trabajo a través del AFC. Dado que las escalas de Creación de Valor y las de Resultados están compuestas por un reducido número de indicadores (3, 2 y 3, respectivamente), optamos por depurarlas en el modelo global. Tras este proceso nos centramos en el contraste de las distintas hipótesis de trabajo. La escala de partida relativa a la capacidad de percepción (Mazaira, 2002) está compuesta por seis indicadores. El estudio de la fiabilidad de la escala, según el coeficiente del α de Cronbach, no planteó la necesidad de eliminar ningún ítem, alcanzando un valor de 0.894. A continuación se han estimado las cargas estandarizadas, los ratios críticos y la fiabilidad individual de cada ítem (tablas 2 y 3). Tabla 2.- Validez y fiabilidad de los ítems de la escala CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN Indicadores Cargas Est. C.R. Fiabilidad CP1 0,746 * 0,556 CP2 0,833 6,008 0,694 CP3 0,689 4,860 0,474 CP4 0,812 5,735 0,659 CP5 0,896 6,363 0,803 CP6 0,620 4,361 0,384 * La carga inicial se fijó igual a la unidad. La fiabilidad de los ítems CP3 y CP6 resultó inferior a los límites aconsejados, por lo que fueron eliminados. Las cargas finales, una vez eliminados dichos ítems aparecen recogidas en la tabla 3. Tabla 3.- Validez y fiabilidad de los ítems de la escala (2) CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN Indicadores Cargas C.R. Fiabilidad CP1 0,729 * 0,531 CP2 0,822 5,725 0,676 CP4 0,836 5,691 0,700 CP5 0,903 6,103 0,816 Fiabil. del constructo=0,8030 Varianza extraída=0,5062 * La carga inicial se fijó igual a la unidad. Una vez depurada la escala, el AFC permite estimar la fiabilidad del constructo y la varianza extraída, cuyos valores superan los niveles recomendados (tabla 2). Las medidas de bondad Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 14 del ajuste final de esta escala aparecen en la tabla 4. Tabla 4.- Ajuste del modelo de medida de la escala depurada “capacidad de percepción” MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO ESCALA DE CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN Grados de libertad 2 Valor ji-cuadrado y nivel de significación 1,481 (p=0,477) Noncentrality Parameter (NCP) 0,000 Goodness of Fit Index (GFI) 0,985 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,039 Root Mean Square Error Appro. (RMSEA) 0,000 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,927 Normed Fit Index (NFI) 0,988 Comparative Fit Index (CFI) 1 Como podemos ver, las medidas de ajuste, tanto absolutas como incrementales, superan los valores recomendados. La escala final está compuesta por cuatro indicadores: CP1, CP2, CP4 y CP5. Respecto al contraste de las hipótesis propuestas en la investigación debemos señalar que el método de estimación es ML o Máxima Verosimilitud (Luque, 2000). Comenzamos el estudio analizando el modelo de medida. La tabla 5 recoge los resultados finales relativos a la validez y a la fiabilidad de cada uno de los indicadores, una vez eliminado el indicador PC1 cuya fiabilidad era inferior a 0,5. Como se observa, los resultados alcanzados muestran que las cargas son todas significativas al nivel α = 0,05. Por su parte, las medidas de bondad del ajuste se muestran en la tabla 6, mientras que las correlaciones entre constructos, la fiabilidad compuesta de cada uno de ellos, así como, su varianza extraída se muestran en la tabla 7. Como se puede observar, se demuestra la validez discriminante de cada uno de los constructos. Tabla 6.- Ajuste del modelo de medida MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO MODELO DE MEDIDA Grados de libertad 37 Valor ji-cuadrado y nivel de significación 28,641 (p=0,836) Noncentrality Parameter (NCP) 0,000 Goodness of Fit Index (GFI) 0,913 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,101 Root Mean Square Error Appro. (RMSEA) 0,000 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,844 Normed Fit Index (NFI) 0,935 Comparative Fit Index (CFI) 1,000 Tabla 7.- Correlaciones, fiabilidad compuesta y varianza extraída CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN CREACIÓN DE VALOR RESULT. DE MERCADO RESULT. FINANC. Capacidad de percepc. 1 Creación de valor 0,472 1 Resultado de mercado 0,330 0.569 1 Resultado financiero 0,355 0.382 0,739 1 Fiabil. del constructo 0,8055 0,8796 0,7182 0,9144 Var.extraída 0,5108 0,7878 0,5611 0,7809 Finalmente, la tabla 8 muestra las cargas estandarizadas y los ratios críticos de las relaciones que permanecen en el modelo tras su depuración. Asimismo, la tabla 9 resume la fiabilidad de los constructos. Tabla 5.- Validez y fiabilidad de los ítems del modelo de medida CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN CREACIÓN DE VALOR RESULTADO DE MERCADO RESULTADO FINANCIERO Indicadores Carg. Est. C.R. Fiab. Ind. Carg. Est. C.R. Fiab. Ind. Carg. Est. C.R. Fiab. Ind. Carg. Est. C.R. Fiab. Ind. CP1 0,711 * 0,505 - - - - - - - - - CP2 0,819 5,604 0,670 - - - - - - - - - CP4 0,853 5,763 0,727 - - - - - - - - - CP5 0,922 6,170 0,850 - - - - - - - - - PC2 - - - 0,962 * 0,926 - - - - - - PC3 - - - 0,746 7,430 0,556 - - - - - - PM1 - - - - - - 0,914 * 0,835 - - - PM2 - - - - - - 0,816 6,634 0,665 - - - PF1 - - - - - - - - - 0,900 * 0,809 PF2 - - - - - - - - - 0,939 11,119 0,881 PF3 - - - - - - - - - 0,943 11,364 0,888 * La carga inicial se fijó igual a la unidad. Ruiz, C.; Barroso, C. El papel del aprendizaje del mercado... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 4 (2010), pp. 7-20 ISSN 1019-6838 15 Tabla 8.- Modelo estructural RELACIONES CARGA ESTAND. C.R. Creación de valor ← Capacidad de percepción 0,484 3,143 Resultado de mercado ← Creación de valor 0,561 4,085 Resultado financiero ←Resultado de mercado 0,743 5,326 df = 41; χ2/df = 0.870; GFI= 0,8937; NFI= 0, 919; CFI = 1,00; RMSEA = 0,000. Tabla 9.- Fiabilidad de los constructos CONSTRUCTO CREACIÓN DE VALOR RESULTADO DE MERCADO RESULTADO FINANCIERO Fiabilidad 0,234 0,315 0,552 DISCUSIÓN E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN De los resultados alcanzados podemos concluir que la relación entre la Capacidad de Percepción y la Creación de Valor se contrasta, tal y como habíamos argumentado. De este modo, se comprueba la influencia positiva del aprendizaje sobre el mercado en la creación de valor para el cliente (H1). Con ello se contrasta como las empresas que prestan una adecuada atención a su entorno y aprenden de él, consiguen generar mayores niveles de satisfacción y lealtad. Asimismo, cuando la empresa crea un valor superior para sus clientes, obtiene unos resultados de mercado más elevados, tal y como planteábamos en H3 y, estos últimos, facilitan unos resultados financieros superiores (argumentado en H5), traducidos en cuota de mercado, márgenes superiores, etc. Por el contrario, las hipótesis 2 y 4 no han podido ser contrastadas. En el primer caso (H2), se comprueba cómo la capacidad de percepción no presenta un efecto directo sobre el resultado de mercado, debiendo producirse dicha relación a través de la CVC. Esto supone que si se pretenden alcanzar unos resultados de mercado superiores, esto es, mayores ventas y cuota de participación en el mercado, deberá hacerse creando mayor valor para los clientes. Igualmente, dicha CVC no presenta un efecto directo o inmediato sobre los resultados financieros (H4), sino indirecto a través de los resultados de mercado. A partir de estos resultados, podemos apuntar una serie de recomendaciones para la gestión de las empresas, concretamente del sector asegurador, que pasamos a resumir a continuación. Ciertamente, las condiciones del entorno actual dificultan, cada vez más, la búsqueda y el mantenimiento de una ventaja competitiva. En este escenario, la CVC se convierte en unos de los caminos principales para alcanzar un resultado superior. Siguiendo la literatura, las empresas tienen que ser capaces de desplegar un conjunto de capacidades específicas que les permita crear un valor adecuado para sus clientes. Entre estas capacidades destacan las denominadas basadas en el mercado, dada su estrecha relación con la generación de valor vía beneficios que recibe el cliente o vía sacrificios que soporta. De todas las capacidades basadas en el mercado, hemos destacado el papel de aquellas relacionadas con el aprendizaje sobre el cliente y los mercados. Así, la capacidad de percepción o aprendizaje del mercado va a permitir a la empresa aprender sobre el cliente, no sólo sobre sus gustos y necesidades actuales, sino también sobre sus necesidades latentes o futuras. Igualmente, este aprendizaje deberá fundamentarse en la competencia, lo que le permitirá anticiparse y mejorar su oferta. Este aspecto es especialmente importante de cara a adaptarse a un entorno dinámico. Como muestran los resultados, cuanto mayor sea el nivel en el que se desarrolle dicha capacidad, mayor será el potencial para crear valor. Así, aquellos productos o servicios que han sido desarrollados basándose en dicho aprendizaje, serán más susceptibles de tener éxito en el mercado. En todo caso, dado que la capacidad de percepción del mercado se ha definido como el grado en que la empresa capta información sobre los clientes y la gestiona adecuadamente, sólo en la medida en que ésta se traslade a los productos y servicios se podrá percibir más valor. Esto es especialmente importante para las empresas del sector asegurador, que no sólo deben disponer de bases de datos completas sobre el cliente, sino que también deberán utilizar o aplicar dicha información y conocimiento para mejorar los pro-