La sucesión en la alta dirección de la empresa y el origen del sucesor: variables moderadas

López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. La sucesión en la alta dirección de la empresa y el origen del sucesor: variables moderadas Francisco Juan López Martín* • José Luis Galán González** Víctor Jesús García Morales* • Rocío Llamas Sánchez* 1 'Universidad de Granada • "Universidad de Sevilla RECIBIDO: 24 de marzo de 2004 ACEPTADO: 16 de diciembre de 2004 Resumen: El objetivo de nuestro estudio es, por un lado, avanzar en el conocimiento de las causas que pueden provocar un cambio en la alta dirección de la empresa, y, por otro, conocer los factores que pueden influir en el origen del sucesor, considerando algunas de las variables que habitualmente han sido omitidas por la literatura previa: sucesión forzada o no forzada y poder del alto directivo dentro del gobierno corporativo de la empresa. Los resultados obtenidos indican que la principal variable que influye en la sucesión forzada y en el origen del sucesor, es el rendimiento previo. Esta relación, sin embargo, se encuentra moderada por el efecto interactivo o moderador que ejercen otra serie de variables indicativas del poder que dicho directivo posee dentro la empresa, como es el caso de la composición del Consejo de Administración, la participación de alto directivo en la propiedad de la empresa, su antigüedad en el cargo como directivo, el tamaño de la empresa o la edad de la empresa. Palabras clave: Sucesión I Alta dirección I Rendimiento previo. The Succession in Firm Top Management and the Successor Origin: Moderating Variables Abstract: The objective of our study is, on the one hand, to gain further knowledge into the causes that can bring about a change in firm top management, and, on the other, to know the factors that may have some influence on successor origin, considering some of the variables that have habitually been ignored by the previous literature: torced succession or non-forced succession and the power of the top manager inside the firm's corporative governance. The results obtained indícate that the main variable influencing the scenario of torced succession and the successor origin, is prior performance. This relation, however, is conditioned by the interactive or moderating effect exercised by another series of variables that are indicative of the power this manager has inside the firm, as is the composition ofthe board of directors, the top manager's participation in firm ownership, the number of years he has held the post, the firm size, or the age firm. Key Words: Succession I Top management I Prior performance. INTRODUCCIÓN A lo largo de estos últimos años, el tema de la sucesión en la alta dirección de la empresa ha sido objeto de estudio dentro de una amplia corriente de investigación, en la que se ha prestado una especial atención a dos temas centrales. Por un lado, el estudio de las causas de la sucesión iSalancik y Pfeffer, 1980; Alien, 1981; Alien y Panian, 1982; Wagner et al, 1984; Dalton y Kesner, 1985; Fredrickson et al, 1988; Puffer y Veintrop, 1991; Cannella y Lubatkin, 1993; Denis y Denis, 1995; Denis et al. 1997; Leker y Salomo, 2000; Shen y Cannella, 2002b), por otro, las consecuencias de la sucesión (Helmich y Brown, 1972; Alien et al, 1979; Brown, 1982; Carroll, 1984; Smith et al, 1984; Pfeffer y Da- >-Blake, 1986; Wiersema, 1992; Virany et al, 1992; Cannella y Hambrick, 1993; Denis y Denis, 1995; Tushman y Rosenkopf, 1996; Sakano ;• Lewin, 1999; Farrell y Whidbee, 2000; Shen y Cannella, 2002a). Junto a ellos, el debate mantenido entre selección de un sucesor interno o externo a la empresa, también ha sido abordado en muchos de los trabajos llevados a cabo sobre el tema de la sucesión directiva (Reinganum, 1985; Chung et al, 1987; Vancil, 1987; Chaganti y Sambharya, 1987; Wiersema, 1992; Cannella y Lubatkin, 1993; Datta y Guthrie, 1994; Worrell et al, 1997; Sakano y Lewin, 1999; Shen y Cannella, 2002 a y b), donde se ha prestado una especial atención al conjunto de variables que pueden influir en dicha elección. En cualquiera de estos temas, la nota común ha sido la obtención de unos resultados bastante contradictorios, dificultando la formulación de conclusiones acerca de las causas y consecuencias de la sucesión en la alta dirección de la empresa y acerca del origen del sucesor. Esta falta de consistencia en los resultados puede ser debida, entre otras razones, a las limitaciones que han estado presentes en la realización de las investigaciones, de entre las que podemos destacar la no distinción entre casos de sucesión forzada o no forzada y la consideración de un número reducido de variables explicativas. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 27 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. El objetivo de nuestro trabajo es por un lado, avanzar en el conocimiento de las causas que pueden provocar un cambio en la alta dirección, más concretamente, en la figura del Director General, considerando algunas de las variables que habitualmente han sido omitidas por la literatura previa: sucesión forzada o no forzada y poder del alto directivo dentro del gobierno corporativo de la empresa, y por otro, los factores que pueden influir en la determinación del origen del sucesor. Hay que destacar que una de las aportaciones de nuestro estudio es la forma de determinar la naturaleza de la sucesión (forzada o no forzada). La mayoría de estudios previos determinan esta variable mediante el uso de fuentes secundarias (revistas y anuarios), mostrando en ocasiones sus dudas sobre la fiabilidad de la información (Kesner y Dalton, 1994; Denis y Denis, 1995; Bommer y Ellstrand, 1996; Tushman y Rosenkopf, 1996; Ocasio, 1999; Shen y Cannella, 2002b). Nosotros hemos usado fuentes de información primarias (encuestas), preguntando directamente a las empresas los motivos que han impulsado la sustitución del Director General. Esto nos ha exigido un diseño metodológico más complicado que el empleado en estudios precedentes, pues previamente hemos tenido que determinar el conjunto de empresas que han tenido cambios directivos para posteriormente remitirles un cuestionario. La distinción clara entre los casos de sucesión forzada y no forzada, permite centrarnos exclusivamente en los primeros. También hemos considerado algunas variables que pueden ser indicativas del poder del alto directivo para evitar su despido por causas forzadas y hemos diseñado un modelo teórico y formulado una serie de hipótesis relativas a las causas que pueden provocar la sucesión forzada y a los factores que pueden determinar el origen del sucesor. Finalmente, sobre una muestra formada por empresas con sucesión y empresas sin sucesión, hemos aplicado un análisis de regresión logística para determinar las variables que pueden influir en la sucesión. El mismo procedimiento lo hemos utilizado para determinar los factores que pueden influir en el origen del sucesor, utilizando en este caso únicamente la muestra de empresas con sucesión, pero distinguiendo entre casos de sucesión forzada y no forzada. La sucesión en la alta dirección de la empresa... Los resultados obtenidos indican que la principal variable que influye en la sucesión forzada del Director General es el rendimiento previo, aunque esta relación se encuentra moderada por el efecto interactivo o moderador que ejercen otras variables indicativas del poder que dicho directivo posee dentro la empresa, como es el caso de la composición del Consejo de Administración, la participación del Director General en la propiedad de la empresa, o su antigüedad en el cargo como directivo. Por otra parte, la principal variable que influye en la determinación del origen del sucesor por causas forzadas, es el rendimiento previo, aunque esta relación se encuentra también moderada por el efecto moderador que ejercen el tamaño de la empresa, la edad de la empresa y la composición del Consejo de Administración. Además, con el fin de reforzar nuestros resultados, para determinar las causas de la sucesión forzada, hemos repetido el análisis de regresión logística sobre una muestra de control formada por empresas que han tenido sucesión no forzada y empresas sin sucesión, mientras que para determinar los factores que influyen en el origen del sucesor, hemos usado una muestra de control formada por empresas con sucesión no forzada. En función del esquema metodológico apuntado, el presente trabajo se descompone en los siguientes apartados. Tras esta introducción, en el segundo apartado se plantea el modelo teórico sobre las causas de la sucesión forzada y los factores determinantes del origen del sucesor, y se indican mediante hipótesis, las variables principales y las variables moderadoras que afectan a su acontecimiento. En el tercer apartado se explica la metodología seguida en la realización del estudio empírico. Un cuarto apartado recoge los resultados obtenidos en el análisis de regresión logística llevado a cabo. Por último, se presentan las principales conclusiones de este trabajo, así como también una serie de futuras líneas de investigación. TEORÍA E HIPÓTESIS TIPOS DE SUCESIÓN Y TIPOS DE SUCESORES Distinguimos dos tipos de sucesión: forzada y no forzada. Una sucesión se considera forzada 28 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 López. F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. cuando se produce sin el consentimiento o en a de la voluntad del directivo afectado. La decisión de llevar a cabo un cambio forzado del máximo directivo de la empresa es tomada por quien detenta el poder dentro de ella, generalmente el Consejo de Administración o el presidente de la compañía, y puede venir motivada por una diversidad de causas: conflictos con los propietarios u otros directivos, cambios en la propiedad de la empresa, bajos rendimientos sostenidos, etc. Por el contrario, se considera que la _ . sión es no forzada o natural cuando es de- a la muerte o enfermedad grave del alto di- o, a su jubilación, o a su abandono voluntario de la empresa (Parrino, 1997; Allgood y Farrell. 2000). Por otra parte, distinguimos dos tipos de sus res: sucesor que procede del exterior de la empresa, o sucesor extemo y, sucesor que prodel interior de la misma, o sucesor interno. I E ntras que un sucesor externo para un puesto en la alta dirección es considerado fundamentalmente como un portador de cambio para la empresa, un sucesor interno representa estabilidad y continuidad para la misma (Helmich y Brown, 1972; Alien et al., 1979; Vancil, 1987; Lubatkin et al, 1989; Walsh y Seward, 1990; Furtado y Karan, 1990; Worrell et al, 1997; Ocasio, 1999; Shen y Cannella, 2002a y b). Podemos definir al sucesor extemo como aquella persona que no ha trabajado nunca en esa empresa o lo ha hecho durante un corto periodo de . upo. Un sucesor interno, por el contrario, es aquella persona que lleva trabajando en la empresa desde hace tiempo. La sucesión extema suele ocasionar un mayor número de cambios y/o un reconocimiento de que en la empresa no existen candidatos internos con la suficiente capacidad como para desempeñar este puesto de dirección que se queda vacank Helmich y Brown, 1972; Kets de Vries, 1988). La sucesión interna, por el contrario, suele ocasionar una menor cantidad de cambios para la organización (Kets de Vries, 1988), ya que suele representar un mantenimiento de lo antiguo dentro de la empresa y una mayor probabilidad de que la sustitución sea menos drástica (Salancik y Pfeffer, 1980; Dalton y Kesner, 1983). Algunos estudios han concluido que puede ser considerada, principalmente, como una estrategia de mantenimiento para la empresa (Dalton y Kesner, 1985). No obstante, los sucesores extemos no siempre van a proporcionar ventajas a aquellas empresas que atraviesan por problemas de bajo rendimiento, puesto que se puede suponer también que, pueden contribuir menos a su organización que los internos, puesto que carecen de un completo conocimiento del negocio. Además, dado que el sucesor extemo suele tener una mayor influencia de ruptura dentro de la organización (Alien et al, 1979), esto puede ocasionar en algunos casos, resultados negativos para la empresa, que pueden concretarse en una disminución de la moral de los trabajadores y en un crecimiento de las rotaciones de los directivos. Por tanto, la existencia de una mayor incertidumbre, ocasiona que algunas empresas se resistan a seleccionar a un sucesor extemo para un puesto de la alta dirección. Por otra parte, Shen y Cannella (2002a) distinguen entre dos tipos de sucesores internos: "seguidor" y "competidor". Consideran a un sucesor interno como "seguidor" a aquel que sustituye al anterior directivo, por causas no forzadas, y continúa con sus mismas estrategias. Consideran a un sucesor interno como "competidor" a aquel que sustituye al anterior directivo, por causas forzadas, y no continúa con sus mismas estrategias sino que incorpora cambios. Esta distinción se apoya en la teoría de circulación de poder (Ocasio, 1994; Ocasio y Kim, 1999). En cuanto a la presencia de uno u otro tipo de sucesor, si nos fijamos en el trabajo de Vancil (1987), según una serie de estudios realizados, en la década de los 60 solamente el 7% de los nuevos miembros de la alta dirección provenían del exterior de la empresa. Sin embargo, en la década de los 80 el porcentaje de sucesores extemos había llegado a triplicarse. Los resultados del trabajo de Schwartz y Menon (1985), muestran una mayor presencia de la sucesión extema en empresas debilitadas que en empresas fuertes. En las primeras, en el 65% de las sucesiones producidas en la alta dirección se seleccionó a un sucesor extemo, mientras que en el 35% restante se seleccionó a un sucesor interno. En el caso de las empresas fuertes, el 44% de Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 29 ISSN 1019-6838 í'ACULAD DI &NCMS KóboMicAS t twr.sAsws m SWIPÁ6 DÍ SD/ÜA BlriLlOTEOA López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. las sucesiones fueron externas y el 56% restante, fueron internas. Lo primero que podemos destacar de estos trabajos de investigación es que utilizan diferentes definiciones para distinguir entre sucesor interno y externo, que varían únicamente en el número de años que esa persona lleva desempeñando su trabajo en la empresa. Así, se considera sucesor interno a aquella persona que lleva trabajando en la empresa desde hace más de dos años y pasa a ocupar un puesto en la alta dirección. Por el contrario, se considera sucesor externo al que no supera ese periodo (Cannella y Lubatkin, 1993; Worrell et al., 1997; Sakano y Lewin, 1999). En otros trabajos, (Vancil, 1987; Chaganti y Sambharya, 1987; Lubatkin et al., 1989; Datta y Guthrie, 1994) el plazo de tiempo utilizado para realizar esta distinción se amplia hasta los cinco años. Esta diferencia de criterios utilizados a la hora de identificar el origen del sucesor, provoca que las conclusiones obtenidas varíen de unos estudios a otros. PRINCIPALES CAUSAS DE LA SUCESIÓN FORZADA Y FACTORES INFLUYENTES EN EL ORIGEN DEL SUCESOR Aunque la variable considerada como causa principal de la sucesión forzada es el rendimien- to obtenido por las empresas en los años previos, consideramos que existen otra serie de variables que pueden influir en la misma cuando la empresa pasa por una época de bajo rendimiento. Por ello, y siguiendo la literatura sobre el tema, también hemos considerado el efecto interactivo o moderador que otras variables pueden tener en la relación rendimiento previo-sucesión. Este mismo planteamiento es el que vamos a seguir para determinar los factores que pueden influir en el origen del sucesor. De los distintos modelos propuestos sobre las causas de la sucesión forzada, y considerando el tipo de variables moderadoras que han tenido en cuenta, hemos destacado tres: el de Fredickson et al. (1988), el de Boeker (1992) y el de Ocasio (1999). En ellos se destaca al rendimiento previo de la empresa como la principal causa de la sucesión forzada dentro de la alta dirección, aunque esta relación va a estar moderada por la influencia de otros factores que podemos agrupar La sucesión en la alta dirección de la empresa... en características del Consejo de Administración, características de la organización, y características del miembro de la alta dirección que se sustituye. El modelo de Fredickson et al. (1988) no fue contrastado empíricamente. En el estudio empírico realizado por Boeker (1992), y en el realizado por Ocasio (1999) no se tuvieron en cuenta, para la contrastación del modelo, la separación entre los casos de sucesión forzada y no forzada. Por otra parte, de los distintos modelos propuestos por los investigadores sobre las variables que influyen en la determinación del origen del sucesor, y considerando el tipo de variables moderadoras que han tenido en cuenta, hemos destacado tres: el de Boeker y Goodstein (1993), el de Bommer y Ellstrand (1996) y el de Cannella y Lubatkin (1993). En todos ellos, se destaca al rendimiento previo como el principal factor que influye en la determinación del origen del sucesor, aunque esta relación va estar moderada por la influencia de otros factores que podemos agrupar en características del Consejo de Administración y características de la organización. En el estudio empírico realizado por Boeker y Goodstein (1993), y en el de Bommer y Ellstrand (1996), no se tuvo en cuenta para la contrastación del modelo, la separación entre casos de sucesión forzada y no forzada. En el modelo de Cannella y Lubatkin (1993), sí se consideró esta separación, aunque no se podía saber con seguridad en todos los casos. De las carencias descubiertas en estos estudios surge el interés que puede tener el presente trabajo, pues permite precisar con mayor rigor la relación entre rendimiento previo y sucesión, y entre rendimiento previo y origen del sucesor. A partir de estos estudios y con el fin de intentar superar algunas de las limitaciones que presentaban, hemos planteado un modelo teórico (figura 1) sobre las causas de la sucesión forzada del Director General y sobre los factores que determinan el origen del sucesor, modelo que pretendemos contrastar empíricamente. Hemos destacado dos perspectivas que tratan de buscar las causas de la sucesión forzada del Director General, así como también los factores que pueden influir en la determinación del origen del sucesor: La perspectiva adaptativa o racional, y la visión contingencial. 30 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 -•:<pez. F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. ra 1.- Modelo teórico sobre las causas de la sucesión forzada y sobre el origen del sucesor Participación en el Dualidad de cargos Antigüedad en el capital de la empresa Dualidad de cargos puesto capital de la empresa puesto La perspectiva adaptativa o racional es una --.sión de la teoría de la dependencia de los . i -sos (Pfeffer y Salancick, 1978). Sus defen- -::e> argumentan que las organizaciones cam- ?:an o se adaptan en respuesta a los cambios del entorno, y la decisión de llevar a cabo la sucesión de algún miembro de la alta dirección repre- >enta un importante mecanismo de adaptación «Pfeffer y Davis-Blake, 1986; Friedman y Singh, 1989; Lubatkin et al, 1989; Boeker y Goodstein, 1991). Según esta teoría, el rendimiento previo obtenido por la empresa sí influye en la decisión ¿e que se lleve a cabo una sucesión forzada en la lita dirección con el objetivo de poder cambiar esa situación desfavorable. Por tanto, este primer enfoque considera que los altos directivos controlan los resultados obtenidos por la organizaron (postura voluntarista). Además, existen algunas evidencias empíricas de que un bajo rendimiento previo de la empresa aumenta la probabilidad de que se lleve a cabo la sucesión forzada en la alta dirección (Schwartz y Menon, 1985; Puffer y Weintrop, 1991). Esta perspectiva señala también que ante un bajo rendimiento previo de la empresa, puede aumentar la probabilidad de seleccionar a una persona procedente del exterior de la misma para sustituir al alto directivo, ya que se considera que el sucesor externo tienen una mayor capacidad para iniciar los cambios estratégicos necesarios para salir de esa situación desfavorable por la que atraviesa la empresa (Walsh y Seward, 1990). Este hecho puede responder a que los directivos extemos poseen una mayor objetividad para evaluar las estrategias de la empresa que hay que abandonar y para iniciar los cambios necesarios (Boeker y Goodstein, 1991). Por el contrario, durante los tiempos de buen rendimiento empresarial, existe una mayor probabilidad de seleccionar a sucesores internos, ya que se considera que son más conservadores (Boeker y Goodstein, 1991). Hay que destacar que existen pocas investigaciones que apoyen los argumentos de esta perspectiva (Dalton y Kesner, 1985; Schwartz y Menon, 1985; Friedman y Singh, 1989; Boeker y Goodstein, 1993; Cannella y Lubatkin, 1993), de lo que se deduce que deben de existir otros factores que también influyan en la relación rendimiento previo-suce- sión forzada, y en la relación rendimiento previo-origen del sucesor. La visión contingencial está basada en un acercamiento sociopolítico al proceso de sucesión directiva. Podemos citar entre otros, los trabajos realizados por Vancil (1987), Fredrickson et al. (1988), Welsh y Dehler (1988), Walsh y Seward (1990), Boeker y Goodstein (1991), Puffer y Weintrop (1991); que han tenido en cuenta los planteamientos de esta segunda perspectiva. Sugiere que existen una serie de influencias sociopolíticas que van a moderar, por un lado, la relación rendimiento previo-sucesión y, por otro, la relación rendimiento previo-origen del sucesor. • Rendimiento previo: Un gran número de estudios ha sugerido la existencia de una relación inversa entre el rendimiento previo de la empresa y la sucesión forzada en la alta dirección. De esta relación parten la mayoría de los estudios realizados sobre la sucesión directiva (Salancik y Pfeffer, 1980; Osborn et al, 1981; Alien y Panian, 1982; Coughlan y Schmidt, 1985; Benston, 1985; Johnson et al, 1985; Samuelson et al, 1985; Beatty y Zajac, 1987; Warner et al, 1988; Jensen y Wamer, 1988; Morck et al, 1988; Puffer y Weintrop, 1991; Miller, 1991; Boeker, 1992; Kesner y Dalton, 1994; Datta y Guthrie, 1994; Denis y Denis, 1995; Bommer y Ellstrand, 1996, Denis et al, 1997; Fizel y D'Itri, 1997; Parrino, 1997; Drazin Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 31 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. y Rao, 1999). La explicación a este hecho es simple: cuando el rendimiento obtenido por la empresa no ha sido bueno en los años precedentes, existe una mayor motivación de la empresa para llevar a cabo un cambio drástico en la estrategia y en la estructura utilizada durante esos años, con el objetivo de salir de esta situación, pudiéndose traducirse en la sustitución del máximo dirigente. Por el contrario, cuando el rendimiento de la empresa en los años precedentes ha sido bueno, se tiende a otorgar a los directivos un premio de estabilidad y continuidad dentro de su puesto. Con estos razonamientos se está considerando que el rendimiento de la empresa es atribuible a la actuación que llevan a cabo los altos directivos de la misma, a lo que se ha llamado postura voluntarista (Astley y Van de Ven, 1983), dentro de la cual es posible incluir la teoría de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancick, 1978) y la teoría de recursos y capacidades (Barney, 1991; Foss, 1998; Brush y Artz, 1999; Priem y Butler, 2001; Lockett y Thompson, 2001). Según esas teorías se puede considerar que el directivo es un recurso que puede proporcionar alguna ventaja competitiva a la empresa, o que va a poder ejercer alguna influencia en los resultados obtenidos por la misma (Castanias y Helfat, 1991). Algunos de los estudios realizados han llegado a confirmar la relación inversa entre rendimiento y sucesión (Coughlan y Schmidt, 1985; Benston, 1985; Warner et al, 1988; Barro y Barro, 1900; Jensen y Murphy, 1990; Gibbons y Murphy, 1990; Boeker, 1992; Datta y Guthrie, 1994; Parrino, 1997; Cosh y Hughes, 1997; Conyon, 1998; De Fond y Park, 1999; Suchard et al, 2001; Brunello et al, 2002; Lausten, 2002). Otras investigaciones por el contrario no han podido confirmarla (Harrison et al, 1988; Puffer y Weintrop, 1991; Bommer y Ellstrand, 1996; Barroso et al, 1999) o la han confirmado solo parcialmente (Salancik y Pfeffer, 1980; Mikkelson y Partch, 1997). • Hipótesis 1: Un rendimiento relativamente reducido de la empresa es un antecedente para que se produzca la sustitución forzada del Director General Por otra parte, algunos estudios han sugerido la existencia de una relación inversa entre el rendimiento previo de la empresa y el origen externo del sucesor (Alien et al, 1979; Schwartz y Menon, 1985; Datta y Guthrie, 1994; Borokhovich et al. 1996). Ante una situación de bajo rendimiento previo de la empresa, un sustituto del Director General que provenga del exterior de la misma es considerado fundamentalmente como un portador de cambio que puede mejorar esa situación de bajo rendimiento (Helmich y Brown, 1972; Alien et al, 1979; Vancil, 1987: Lubatkin et al, 1989; Walsh y Seward, 1990: Furtado y Karan, 1990; Worrell et al, 199". Ocasio, 1999; Shen y Cannella, 2002a y b). Por el contrario, un sucesor interno representa estabilidad y continuidad para la empresa lo que se traduce en una menor cantidad de cambios para la organización y una mayor probabilidad de que la sustitución sea menos drástica que en el caso de la sucesión externa (Salancik y Pfeffer, 1980: Dalton y Kesner, 1983). Según la visión adaptativa, los sucesores externos se consideran más atrevidos para cambiar la misión, los objetivos y las estrategias de una organización, que los internos. (Virany et al. 1992; Whalsh y Seward, 1990). Además, gozan de una mayor objetividad para evaluar las estrategias e iniciar los cambios necesarios (Goodstein y Booker, 1991; Miller, 1991). En el estudio de Borokhovich et al. (1996) se concluye que si la sustitución es forzada por el bajo rendimiento previo de la empresa, se considera al sucesor externo más adecuado que el sucesor interno para cambiar esta situación, ya que es más probable que cambie la política seguida por el alto directivo previo. No obstante, también podemos destacar algunos otros estudios que presentan resultados opuestos (Dalton y Kesner. 1983; Friedman y Singh, 1989). En función de los argumentos precedentes es posible plantear la siguiente hipótesis: • Hipótesis 2: Un rendimiento relativamente reducido de la empresa está positivamente relacionado con el hecho de que se seleccione para la sucesión forzada del Director General a una persona procedente del exterior de la empresa. La explicación a la diferencia de resultados obtenidos en los estudios realizados sobre las causas de la sucesión y el origen del sucesor 32 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 Galán. J.L.: García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. m .-arse en dos razones, fundamentalmenrune. en la existencia de variables que la relación existente entre el rendiprevio obtenido por la empresa y la sus- • de los miembros de la alta dirección, acó. y entre el rendimiento previo y el dd sucesor, por otro. i. en la ausencia de separación que puese en muchos de los trabajos de inaacion entre sucesiones forzadas y no formaño de la empresa: Aunque habitual- I tamaño de la empresa se introduce en - como variable de control, en el preoso. podemos considerar que existe una • directa entre el tamaño de la empresa y ion directiva. Debido a que las fuerzas - son mayores en las grandes empresas, «s miembros de la alta dirección tienden r en los rendimientos obtenidos en menor i c_e en las pequeñas empresas. Aunque hados no son coincidentes, las investigaprevias indican que las grandes empresas a cambiar a sus altos directivos más frésente que las pequeñas (Warner et al., i La razón a este hecho la podemos encon- • que la sucesión es un hábito más normal - -.presa, ya que en ella se suelen pro- * tipos de cambios de forma más regutiempo. Algunos de los estudios realizañrmado esta relación (Salancik y 1980; Alien y Panian, 1982; Harrison et •8). mientras que otros no han podido enninguna relación significativa (Puffer y 1991; Boeker y Goodstein, 1993; •ery Ellstrand, 1996; Barroso et al., 1999), rrcontrado una relación negativa (Barker I. No obstante, en las empresas granatravesando por periodos de bajos se puede acelerar el proceso de - - r. en la alta dirección, aumentando así potabilidad de que ésta se produzca. Estos - nos permiten plantear las siguientes 3a: A medida que aumenta el tamaño empresa, se incrementa la probabilidad de que se produzca la sustitución forzada del Director General. • Hipótesis 3b: A medida que aumenta el tamaño de la empresa, se incrementa la probabilidad de que se produzca la sustitución forzada del Director General si la empresa está obteniendo un bajo rendimiento previo. En algunas investigaciones el tamaño también se ha considerado como una variable predictiva del origen del sucesor (Dalton y Kesner, 1983; Schwartz y Menon, 1985; Reinganum, 1985; Beatty y Zajac, 1987; Fredickson et al, 1988; Warner et al, 1988; Lubatkin et al, 1989; Friedman y Singh, 1989; Westphal y Fredrickson, 2001; Barker et al, 2001). De los distintos trabajos realizados, el de Schwartz y Menon (1985) no revela diferencias significativas en cuanto al tamaño de las empresas que seleccionan a sucesores internos o externos. Estos resultados no coinciden con los obtenidos en el trabajo de Dalton y Kesner (1983). La causa de esta divergencia puede encontrarse en que el tamaño de las empresas que se ha considerado en estos trabajos no coincide. En la investigación realizada por Lubatkin et al. (1989), se llegó a la conclusión de que, únicamente un 11,3% de los sucesores nombrados provenían del exterior de la empresa. Este bajo porcentaje de sucesores externos es consistente con los resultados de otros estudios llevados a cabo en grandes empresas. En concreto, Beatty y Zajac (1987), hallaron que un 12% de los sucesores provenían del exterior. Del mismo modo, en el trabajo de Friedman y Singh (1989), se concluyó que en un 15% de los casos los sucesores eran externos. Según esto, podemos establecer que las grandes empresas tienden a seleccionar a sucesores internos cuando llevan a cabo la sustitución del algún miembro de la alta dirección. Podemos destacar como hay dos factores que apoyan esta conclusión: • En primer lugar, estas empresas ofrecen mayores oportunidades de formación y desarrollo para los miembros que forman parte de la dirección de la empresa. Cuando la sucesión es necesaria, las grandes empresas suelen disponer de una mayor cantidad de candidatos con Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 33 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. cualificación y experiencia para ese puesto que se queda vacante, de manera que no tienen que recurrir a candidatos que provengan del exterior de la empresa. • En segundo lugar, las grandes empresas ofrecen más oportunidades de promoción interna. Por este motivo, los directivos con mayor cualificación van a estar más motivados para permanecer en la misma empresa durante un mayor número de años, sin necesidad de cambiar de entidad para mejorar su posición. (Dalton y Kesner, 1983; Reiganum, 1985). Podemos establecer la siguiente hipótesis: • Hipótesis 4a: El tamaño de la empresa influye en el origen del sucesor; de forma que a menor tamaño mayor será la probabilidad de que se seleccione a un sucesor externo. Además, en los casos en los que la empresa pasa por una situación de bajo rendimiento y se produce la sustitución forzada del Director General, es necesario que la empresa seleccione a un sucesor que tenga la capacidad suficiente para llevar a cabo los cambios necesarios que permitan a la empresa superar esa situación tan desfavorable. Por tanto, cuando se produce la sucesión forzada, la relación entre tamaño de la empresa y origen del sucesor debe acentuarse, de manera que las pequeñas empresas suelen buscan a sucesores extemos, mientras que las grandes empresas suelen seleccionar a un sucesor del interior. Esto nos lleva a establecer la siguiente hipótesis: • Hipótesis 4b: La relación entre rendimiento y origen del sucesor estará moderada por el tamaño de la empresa; de forma que a menor tamaño mayor será la probabilidad de que un bajo rendimiento de la empresa conduzca a la selección de un sucesor externo. GOBIERNO CORPORATIVO Y PODER DENTRO DE LA ALTA DIRECCIÓN En los estudios sobre gobierno corporativo, es posible identificar dos teorías que han constituido los fundamentos de la mayoría de las in- La sucesión en la alta dirección de la empresa... vestigaciones realizadas. La perspectiva teórica que domina la investigación sobre gobierno corporativo es la teoría de agencia (Dalton et al., 1998; Shleifer y Vishny, 1997; Dalton et al., 2003). Esta teoría es apropiada para conceptuar la función de control que tienen los consejeros. Los investigadores, basándose en esta teoría, enfatizan que el poder juega un papel central en el gobierno corporativo (Daily y Dalton, 1994; Finkelstein y D'aveni, 1994). Es más, el poder del alto directivo es el reflejo de su habilidad para mantener su puesto de trabajo. Una segunda perspectiva también ampliamente utilizada es la teoría de la dependencia de recursos, que debe considerarse como complementaria y no sustitutiva de la teoría de la agencia (Daily et al., 2003). Los seguidores de esta teoría argumentan que el poder del alto directivo depende de las habilidades ejecutivas para cubrir con éxito las demandas y contingencias competitivas (Pfeffer y Salancik, 1978). Junto a estas dos teorías, es posible mencionar algunas otras corrientes que también tratan de analizar el poder del directivo y su influencia en los procesos de sucesión, como por ejemplo la teoría de la circulación del poder. (Ocasio, 1994; Ocasio y Kim, 1999; Shen y Cannella, 2002b). Todas estas teorías señalan la importancia que tiene el poder del directivo. La perspectiva del poder examina el potencial conflicto de intereses existente entre ejecutivos, consejeros y accionistas (Jensen y Warner, 1988). La relación de poder entre directivos y consejeros ha sido de particular interés en las investigaciones sobre el gobierno corporativo (Daily y Johnson, 1997; Finkelstein y D'aveni, 1994; Mizruchi, 1983). Según recoge Shen (2003), otras investigaciones concluyen que junto con la experiencia directiva, el alto directivo adquiere poder o consigue reducir el poder que el Consejo tiene sobre él, de otra serie de fuentes (Daily y Johnson, 1997), de entre las que destacan el prestigio personal y el estatus social (Finkelstein, 1992), la participación en la propiedad de la empresa (Cannella y Shen, 2001), la dualidad de puestos (Daily y Dalton, 1994), el tiempo en el cargo (Wade O'Reilly y Chandratat, 1990), y la influencia en la selección de los consejeros (Westphal, 1998). 34 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 L: García. V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. tMmmme las decisiones organizacionales sue- .•r.ciadas por reglas institucionales •tora ? Oben. 1989; Pfeffer, 1981), la sustitu- - directivos está a menudo carac- ^^Hkpar manipulaciones políticas y luchas de isiderarse como un proceso so- H^tooco y su resultado está determinado por la t ?o de poder que existe entre las partes cker y Goodstein, 1993; Cannella ~mkm. 1993; Hambrick, 1994; Zajac y ^HppkaL 1996). Definimos el poder siguiendo ^HfcBer «19811, como un depósito de influencia IpBen». ¿i a través del cual algunos eventos pue- «to= lados. Dentro de la alta dirección, el ^•er ha sido evaluado usando siete indicadores 4tew.~ : - por Finkelstein (1992): número de ar: • : esempeñados, compensación, participa- - propiedad de la empresa, número de ^^•peres externos dentro del Consejo, expefimcional, nivel de educación y relación el fundador. De entre ellos, siguien- - stphal (1996), vamos a usar como medid poder, la composición del Consejo (Fre- ^•BOD et al, 1988; Weisbach, 1988; Boeker, . la participación del directivo en el capital empresa (Finkenlstein, 1992; Westphal y - 1995; Zajac y Westphal, 1995; Daily y .fchnBon. 1997), la existencia de dualidad de carc.rectivo y consejero) (Finkelstein, 1992) y 'güedad en el puesto (Drazin y Rao, 1999; Cordón et al, 2000; Westphal y Fredrickson, • Composición del Consejo de Administra- La teoría de la dependencia de recursos pwvee una base teórica sobre el papel de recurso Xtí : .implen los consejeros dentro de la empresa. Los proponentes de esta teoría hablan de la ooasribución de los miembros del Consejo como - que ponen el límite entre la organizasu entorno (Pfeffer y Salancik, 1978; n et al., 1996; Dalton et al., 1999; Hill- •» et al., 2000;). Según esta teoría, el conséjelo realiza también una función de provisión de •ocursos (Pfeffer, 1972; Pfeffer y Salancik, 1978: Boyd, 1990; Daily y Dalton, 1994; Gales -mer, 1994; Hillman et al, 2000), función gue cumplen cuando seleccionan a un nuevo directivo. Para el gobierno de la empresa, la relación entre alta dirección y Consejo de Administración es de central importancia. Dentro de las funciones del Consejo destacamos el despido de los miembros de la alta dirección de la empresa cuando ésta atraviesa por una situación de bajo rendimiento previo. Por tanto, las características que definen al Consejo de cada empresa deben influir de alguna manera, en la probabilidad de que se lleve a cabo dicho despido (Fredrickson et al, 1988; Johnson et al, 1993; Barker et al, 2001). Algunos estudios han examinado como la composición del Consejo, en función de la proporción de miembros internos o externos que tengan, influye en la frecuencia con la que se lleva a cabo la sucesión de los miembros de la alta dirección (Alien y Panian, 1982; Weisbach, 1988; Fredrickson et al, 1988; Boeker, 1992; Johnson et al, 1993; Barker et al, 2001). Además, los Consejos mayoritariamente extemos suelen estar más abiertos a los cambios para tratar de sacar a la empresa de esta situación negativa y, precisamente, la sustitución del Director General supone un cambio para la empresa (Denis y Denis, 1995). Se consideran consejeros extemos a aquellos que no son al mismo tiempo directivos de la empresa (Johnson et al, 1996). También hay evidencias de que bajo un Consejo de Administración poderoso, un bajo rendimiento previo aumenta la probabilidad de sustitución de los altos directivos (Fredrickson et al, 1988; Weisbach, 1988; Boeker, 1992). • Hipótesis 5: La relación entre rendimiento y sucesión forzada del Director General estará moderada por la composición del Consejo de Administración; de forma que a menor proporción de consejeros extemos menor será la probabilidad de que un bajo rendimiento de la empresa conduzca a una sustitución del Director General. Por otra parte, la composición del Consejo puede influir en la procedencia del sucesor, ya que como demuestra Finkelstein (1992) los miembros extemos del Consejo son una potencial fuente de poder. Hay que destacar que la relación composición del Consejo-origen del sucesor no ha sido extensamente explorada y de entre los escasos trabajos que lo han hecho podemos Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 35 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. Tabla 3.- Tabla de clasificación Valores observados Valores pronosticados %de aciertos Valores observados No sucesión (0) Sucesión (1) %de aciertos No sucesión (0) 83 21 79.8 Sucesión (1) 18 86 82.7 Total 81.2 Del análisis realizado podemos concluir que el modelo demuestra un ajuste excelente y una significación estadística tanto a nivel de modelo global, como de las variables incluidas en él. Para conocer la significación estadística de los coeficientes del modelo hemos tenido en cuenta el estadístico de Wald. En primer lugar, destacamos como son estadísticamente significativos los coeficientes de regresión del rendimien- to previo (P<0), y del tamaño de la empresa (P>0). En cuanto a las variables que tienen un efecto interactivo sobre la relación rendimiento previo-sucesión, destacamos como son estadísticamente significativos los coeficientes de regresión de la propiedad (P<0), de la composición del Consejo (P>0), de la antigüedad (P<0) y del tamaño de la empresa (P>0). El valor del estadístico de Wald nos indica que estas cuatro variables moderadoras tienen un efecto significativo sobre la relación rendimiento-sucesión. Para conocer de forma precisa el efecto que provocan estas variables moderadoras, hemos llevado a cabo un análisis individualizado de cada una de ellas. ' Con este objetivo, hemos analizado la relación principal rendimiento previo-sucesión forzada en los diferentes niveles de las variables moderadoras consideradas. De esta forma, en el caso de la variable participación del Director General en la propiedad de la empresa, hemos dividido la muestra total, formada por empresas con sucesión forzada y empresas sin sucesión en dos submuestras. En la primera, incluimos a las empresas sin sucesión y a las empresas con sucesión forzada donde el Director General tiene participación en el capital de la empresa. En la segunda submuestra, recogemos a las empresas sin sucesión y a las empresas con sucesión forzada donde el Director General no tiene participación en el capital de la empresa. En cada una de estas dos submuestras realizamos un análisis de regresión logística para ver la influencia que el ren- La sucesión en la alta dirección de la empresa... dimiento previo puede tener sobre la sucesión forzada. Aplicamos el mismo procedimiento para el resto de variables moderadoras que tienen un efecto significativo. Así, para la variable composición del Consejo de Administración4, las dos submuestras consideradas son, por un lado, empresas sin sucesión y empresas con sucesión forzada cuyo Consejo es mayoritariamente interno y por otro, empresas sin sucesión y empresas con sucesión forzada cuyo Consejo es mayoritariamente externo. Para la variable tamaño de la empresa5, la primera submuestra está formada por empresas sin sucesión y empresas más grandes con sucesión forzada (cuyo tamaño es superior al tamaño medio de las empresas con sucesión forzada) y la segunda submuestra está formada por empresas sin sucesión y empresas más pequeñas con sucesión (por debajo del tamaño medio). Por último, para la variable antigüedad del Director General en su puesto6, consideramos una primera submuestra constituida por empresas sin sucesión y empresas con sucesión forzada donde el Director General lleva un mayor número de años desempeñando su cargo (por encima de la antigüedad media) y una segunda submuestra formada por empresas sin sucesión y empresas con sucesión forzada donde el Director General lleva un menor numero de años desempeñando su cargo (por debajo de la antigüedad media). Los resultados de los análisis de regresión logística realizados sobre estas cuatro variables (tabla 4) nos muestran, en primer lugar, que la relación rendimiento previo-sucesión forzada es mas intensa en la submuestra que incluye los casos de sucesión forzada donde el Director General no tiene participación en el capital de la empresa, en la submuestra que incluye los casos de sucesión forzada donde la composición del Consejo es mayoritariamente interna, en la submuestra que incluye los casos de sucesión forzada donde la antigüedad del Director General en su puesto es más reducida, y por último, en la submuestra que recoge los casos de sucesión forzada donde el tamaño de la empresa es más grande. Por tanto, podemos concluir como la relación rendimiento previo-sucesión forzada se intensifica cuando el Director General no tiene poder dentro de la empresa y cuando el tamaño de la empresa es más grande. 42 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 Lapez- FJ.: Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. ^ACTORES DETERMINANTES DEL ORIGEN DEL SUCESOR i a tabla 5 recogemos la media, la desviatípica y las correlaciones de las variables ¡••aderadas. a determinar las variables que pueden te- •er alguna influencia en el origen del sucesor toemos llevado a cabo nuevamente un análisis de logística sobre una muestra de 104 con sucesión forzada. Comenzamos esalisis considerando, por un lado, el efecto - " - - ' que pueden tener las variables estudiadas «•reo posibles factores determinantes del origen jeesor, y, por otro, el efecto interactivo de •.bles consideradas como moduladoras 4- i re i ación existente entre el rendimiento pre- • • el origen del sucesor (tabla 6, modelo 1). - -iucción en el valor del logaritmo de la -militud del modelo base respecto del mofa final nos indica un buen ajuste del modelo. Aáanas. como nos indica el contraste chi-cua- faiáo realizado y el test de Hosmer y Lentecía reducción es estadísticamente signifi- - lo que nos ponen de manifiesto la bondad c - .«v del modelo. Nuevamente, hemos utilizado como variable •rol el sector de actividad al que pertenece oca empresa. No obstante, observamos que la •iacwn rendimiento-origen del sucesor no está -da por los sectores objeto de análisis. I modelo presenta una eficacia predictiva óptima tal y como se desprende de los resultados que ~ la tabla de clasificación (tabla 3). Pode- - "-luir que hay un 75 % de casos bien cla- •ficados (tasa de aciertos). De los 67 casos de •rasen interno del sucesor, el modelo predice co- •wamente el 85% y de los 37 casos de origen aaemo del sucesor el modelo predice correctameme el 64,9%. Del análisis realizado, podemos concluir que n ~ icio demuestra un buen ajuste y una signi- — ". estadística tanto a nivel de modelo glo- -omo de las variables incluidas en él. Para conocer la significación estadística de fe coeficientes del modelo hemos utilizado el •••distico de Wald. En primer lugar, destacamos como son estadísticamente significativos los «•eficientes de regresión del rendimiento previo *coo un P<0), y de la composición del Consejo La sucesión en la alta dirección de la empresa... de Administración (con un |3>0). De este modo y manteniendo constantes el resto de las variables, el valor estimado Exp (p) nos indica que una disminución unitaria de la variación de las ventas provocará un aumento multiplicativo por un factor 0,615 de la posibilidad de que se produzca la sucesión externa, mientras que el valor estimado Exp (P) de la composición del Consejo de Administración nos indica que el origen externo del sucesor con respecto al origen interno es 3,467 veces más probable que ocurra en las empresas que tienen Consejos constituidos en su mayoría por consejeros externos. En cuanto a las variables que tienen un efecto interactivo sobre la relación rendimiento previo-origen del sucesor, destacamos como son estadísticamente significativos los coeficientes de regresión de todas las variables moderadoras; la composición del Consejo (con un p>0), la edad de la empresa (con un P<0), y el tamaño de la empresa (con un P<0). En este caso, el valor del estadístico de Wald nos indica que estas tres variables moderadoras tienen un efecto significativo sobre la relación rendimiento-origen del sucesor. Con el fin de conocer de forma precisa el efecto que provocan estas variables moderadoras, hemos llevado a cabo un análisis individualizado de cada una de ellas. Para ello, hemos analizado la relación principal rendimiento-origen del sucesor en los diferentes niveles de las variables moderadoras consideradas. De esta forma, en el caso de la variable composición del Consejo de Administración, hemos dividido la muestra total, formada por empresas con sucesores externos y empresas con sucesores internos en dos submuestras. En la primera, incluimos a las empresas con sucesores internos y a las empresas con sucesores extemos cuyo Consejo es mayoritariamente interno. En la segunda submuestra, recogemos a las empresas con sucesores internos y a las empresas con sucesores extemos cuyo Consejo es mayoritariamente extemo. En cada una de estas submuestras realizamos un análisis de regresión logística para ver la influencia que el rendimiento previo puede tener sobre el origen del sucesor. Aplicamos el mismo procedimiento para el resto de variables moderadoras. Así, para la variable tamaño de la empresa, la primera sub- Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 43 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa... Tabla 4.- Análisis individualizados de las variables moderadoras Variable moderadora Submuestras 3 Participación del DG en el capital de la empresa Sin participación -4 062 (0,298) Participación del DG en el capital de la empresa Con participación -0,298 (1,692) Composición del Consejo de Administración Composición extema -4.323 * (0,663) Composición del Consejo de Administración Composición interna 2,115 (1,309) Antigüedad del DG en su puesto Con poca antigüedad -6,274 * (4,203) Antigüedad del DG en su puesto Con mucha antigüedad -0,347 (0,048) Tamaño de la empresa Tamaño grande -7,667 (1,506) Tamaño de la empresa Tamaño reducido -2,563 (0,699) Entre paréntesis recogemos el valor del estadístico de Wald. *p<0.05; **p<0.01. Tabla 5.- Estadística descriptiva Media Desv. típ. 1 2 3 4 5 1. Tamaño 4,28 0,399 1,000 2. Edad 36,31 25,49 0,218 1,000 3. Origen 0,37 0.48 -0,053 0,112 1,000 4. Composición Consejo 0.66 0,79 0,141 0,029 -0.1 12 1,000 5. Rendimiento previo -829,10 5655,90 0,350* -0,142 0.018 0,037 1,000 *p<0,05; **p<0,01. Tabla 6.- Resultado de la Regresión Logística LOGARITMO DE LA VEROSIMILITUD MODELO 1 MODELO 2 LOGARITMO DE LA VEROSIMILITUD Modelo base: 104,325 Modelo final: 77,567 Modelo base: 73,538 Modelo final: 52,825 VARIABLES 3 Exp(3) 3 Exp(3) Rendimiento previo -0,497** (5,183) 0,615 -0,026 (0,572) 0,974 Sector 0,593 3,902 Composición del Consejo 1,305* (4,213) 3,467 3,025** (4,373) 1,534 Tamaño 0,592 (0,522) 1,815 -0,615* (2,999) 0,962 Edad 0,018 (1,640) 1,015 -0,027 (0,131) 1,811 Rendimiento previo x Composición del Consejo 1,312* (3,003) 0,163 1,664 (1,700) 0,115 Rendimiento previo x Tamaño -0,231* (4,111) 0,790 -0,638 (0,321) 1,812 Rendimiento previo x Edad -0,627* (4,278) 0,548 -0,731 (0,549) 0,484 Constante -2,144 (0,394) 0,111 -2,421 (0,141) 0,092 Ajuste del modelo Ajuste del modelo y. del modelo 23,337 Sig.= 0,046 13,634 Sig.= 0,043 Test Cn de Hosmer-Lemeshow 72 =5,332 Sig.= 0,910 y2 = 3,717 Sig.= 0,832 ••' j~ R" Nagelkcrke 0,459 0,541 Muestra utilizada 104 81 Entre paréntesis recogemos el valor del estadístico de Wald. *p<0.05; **p<0.01. Tabla 7.- Tabla de clasificación Valores observados Valores pronosticados %de aciertos Valores observados Origen interno (0) Origen extemo (1) %de aciertos Origen interno (0) 57 10 85.0 Origen extemo (1) 13 24 64.9 Total 75,0 44 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 4 Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. > está formada por empresas con sucesoios y empresas más grandes con sucesoemos (cuyo tamaño es superior al tamaño de las empresas con sucesores externos) y submuestra está formada por emprecesores internos y empresas más pecon sucesores externos (por debajo del medio). Por último, para la variable edad empresa ', consideramos una primera sub- - Atituida por empresas con sucesores y empresas más antiguas con sucesores por encima de la edad media) y una submuestra formada por empresas con internos y empresas mas jóvenes con -\tcmos (por debajo de la edad meresultados de los análisis de regresión lorealizados sobre estas tres variables (tabla muestran, que la relación rendimiento Drigen extemo del sucesor es más intensa submuestra que incluye los casos de suceexternos en empresas cuyo Consejo es maente extemo, en la submuestra que inlos casos de sucesores extemos en empre- un tamaño más reducido y, por último, submuestra que recoge los casos de sucesosternos en empresas más jóvenes. resultados obtenidos en esta investígaos permiten comprobar el cumplimiento o las hipótesis planteadas. En cuanto a la hipótesis, existe una relación negativa «•re el aumento del rendimiento previo de la ••presa y la sucesión forzada del Director Ge- •eraL tal y como ya habían destacado los resultóos de algunos estudios previos (Wamer et al., 1988: Jensen y Murphy, 1990; Panino, 1997; fa«nello et al., 2002). En cuanto a la segunda hipótesis, concluimos que existe una relación positiva entre la disminución del rendimiento previo de la empresa y el hecho de que se seleccione a un sucesor proveniente del exterior de la misma, coincidiendo con los resultados de algunos estudios previos (Datta y Guthrie, 1994; Cannella et al, 1991; Schwartz y Menon, 1985; Boeker y Goodstein, 1993), y contradiciendo los resultados obtenidos en otros estudios (Dalton y Kesner, 1985; Friedman y Singh, 1989). Una razón que puede explicar esta diversidad de resultados podemos encontrarla en las distintas definiciones de sucesor extemo o interno que se han empleado en las investigaciones. Respecto a la tercera hipótesis, destacamos como existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y la sucesión forzada, por lo que concluimos que la sucesión es un hábito más normal en la gran empresa, y que suele producirse de una forma regular en el tiempo. A esta conclusión también llegan otros trabajos realizados (Salancik y Pfeffer, 1980; Alien y Panian, 1982; Harrison et al, 1988). Además, esta relación se acentúa en los casos en los que el tamaño modera la relación existente entre rendimiento previo y sucesión forzada del Director General, más concretamente, cuando el tamaño de la empresa aumenta esa relación se intensifica. Respecto a la hipótesis 4a, el tamaño de la empresa no tiene ninguna relación directa con el origen del sucesor, coincidiendo con los resultados del trabajo de Bommer y Ellstrand (1996), y contradiciendo los resultados del trabajo de Dalton y Kesner (1983), Fredickson et al. (1988), Wamer et al. (1988), Cannella y Lubatkin Tabla 8.- Análisis individualizados de las variables moderadoras Variable moderadora Submuestras 3 Composición del Consejo de Administración Composición externa - 0,772 * (2,582) Composición del Consejo de Administración Composición interna + 1,553 (1,539) Tamaño de la empresa Tamaño grande + 0,872 (0,956) Tamaño de la empresa Tamaño reducido - 1,047 (1,478) Edad de la empresa Mayor antigüedad + 1,965 (2,071) Edad de la empresa Menor antigüedad - 0,553 * (3,994) Entre paréntesis recogemos el valor del estadístico de Wald. *p<0.05; **p<0.01. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 45 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. (1993), y Zhang y Rajagopalan (2003), que encontraron una relación positiva entre tamaño de la empresa y origen externo del sucesor, y los resultados del trabajo de Schwartz y Menon (1985) que hallaron una relación negativa. No obstante, hemos comprobado como según la hipótesis 4b, el tamaño de la empresa modera la relación rendimiento previo-origen externo del sucesor, de manera que cuanto más reducido es el tamaño de la empresa más se acentúa esa relación. Según la hipótesis 5, la composición del Consejo modera la relación rendimiento previosucesión forzada del Director General, de forma que cuando el Consejo es mayoritariamente externo esa relación se acentúa, disminuyendo, por tanto, el poder de dicho directivo. Por lo que respecta a la hipótesis 6a, destacamos como la composición del Consejo tiene una relación directa sobre el origen del sucesor, de forma que cuando aquel es mayoritariamente externo se suelen seleccionar a un sucesor externo. A esta misma conclusión se llegó en el trabajo de Boeker y Goodstein (1993). Bommer y Ellstrand (1996), por su parte no encontraron ninguna relación significativa entre estas dos variables. Además, según la hipótesis 6b, concluimos que la composición del Consejo modera la relación rendimiento previo-origen externo del sucesor, de forma que cuando el Consejo es mayoritariamente externo esa relación se acentúa, coincidiendo con los resultados del trabajo de Boeker y Goodstein (1993). En cuanto a la hipótesis 8, la participación en el capital de la empresa por parte del Director General modera la relación rendimiento previosucesión forzada del mismo, de manera que cuando no existe participación por parte de dicho directivo en el capital de la empresa esa relación también se acentúa, disminuyendo, por tanto, el poder de dicho directivo, coincidiendo con las conclusiones de otros trabajos (Alien y Panian, 1982; Boeker, 1992; Brunello et ai, 2002). Respecto a la hipótesis 9, el tiempo de desempeño del puesto por parte del Director General modera la relación rendimiento previosucesión forzada del mismo, de forma que cuan- to más reducido es el tiempo de desempeño de ese puesto, más se acentúa dicha relación, disminuyendo de nuevo el poder del directivo, conclusión a la que también llegaron Gordon et al. (2000). En cuanto a la hipótesis 10a, la edad de la empresa no tiene ninguna relación directa con el origen del sucesor, coincidiendo con los resultados obtenidos por Datta y Guthrie (1994), y Boeker y Goodstein (1993). No obstante, según recogía la hipótesis 10b, la edad de la empresa modera la relación rendimiento previo-origen externo del sucesor, de forma que cuanto más reducida es la edad de la empresa más se acentúa esa relación. Por otra parte, centrándonos en la hipótesis 7, no encontramos indicios de que la participación del Director General en el Consejo modere la relación rendimiento previo-sucesión forzada, como han encontrado otros estudios (Boeker, 1992). Esta situación puede deberse a que nosotros hemos considerado los distintos cargos que pueden desempeñarse dentro de ese Consejo (presidente, vicepresidente y consejero delegado) y la influencia puede centrarse en el ejercicio de un puesto determinado como el de presidente, que implican un mayor poder dentro del Consejo. En este sentido se orientan los resultados de Goyal y Park (2002). Con el fin de reforzar los resultados obtenidos en este estudio, para determinar las causas de la sucesión forzada, hemos repetido el análisis de regresión logística sobre una muestra de control en la que incluimos los casos de sucesión no forzada junto con los casos de no sucesión. Nuestro objetivo es comprobar que las variables explicativas consideradas solo afectan a los casos de sucesión forzada, mientras que las sucesiones no forzadas no se ven influidas por esos factores. Los datos obtenidos (tabla 2, modelo 3), muestran que en el caso de considerar a empresas con sucesión no forzada, salvo la antigüedad del Director General y el tamaño de la empresa, el resto de variables explicativas no tienen una influencia significativa sobre la sucesión no forzada del alto directivo, lo que aporta gran va-lor a nuestros resultados. La influencia signifí-cativa de la variable tamaño (P>0) refuerza la hipótesis de que las empresas grandes suelen tener un mayor número de sucesiones ya sean forzada o no forzadas, puesto que éste es un hábito más nor- 46 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 -••itan. J.L.; García, V.J.; Llamas, R. ,! -A este tipo de empresas. Por otra ^Ht b afluencia significativa de la antigüedad ?r General (P>0) es contraria a la que v ¿" los casos de sucesión forzada, ¡•re tentó de la antigüedad del Director •«•" - puesto le permite retrasar su suce- Hk Ea el caso de la sucesión no forzada, el *e~ - • antigüedad favorece la sucesión lo - -xplicar el hecho de que la sucesión .•jad o retiro del Director General, sea la ••dad de sucesión no forzada que predomib muestra de empresas consideradas en Bttko estudio. Es cuanto a los factores determinantes del i del sucesor, hemos repetido el análisis de :<6n logística sobre una muestra de control que consideramos los casos de sucesión no fañada. Nuestro objetivo es comprobar que las - -« explicativas consideradas solo afectan • gen del sucesor en los casos de sucesión farada. mientras que el origen del sucesor, en Ire casos de sucesión no forzada, no se ve influi- ' esos factores. datos obtenidos (tabla 6, modelo 2) muestran que en el caso de considerar a empre- - . n sucesión no forzada, salvo la composición del Consejo y el tamaño de la empresa que presentan una relación directa, el resto de varialies explicativas no tienen una influencia signi- . «obre el origen del sucesor, lo que aporta irán valor a nuestros resultados. La influencia «gnificativa de la variable tamaño (P<0) rehierre la hipótesis de que las empresas grandes sue- en preferir a sucesores internos tanto en el caso de sucesiones forzadas (cuando existe un bajo •endimiento previo) como no forzadas, puesto que suelen tener una mayor variedad de candidatos internos bien preparados para desempeñar cuesto. Por otra parte, la influencia signiñ- • a de la composición del Consejo (P>0) tamrefiierza la hipótesis de que los Consejos mayoritariamente externos suelen seleccionar a sucesores externos. Por último, el hecho de que no exista ningún efecto interactivo significativo de las variables moderadoras, refuerza el hecho de que el rendimiento previo no tiene ninguna influencia en el origen del sucesor en los casos de sucesión no forzada. La sucesión en la alta dirección de la empresa... CONCLUSIONES En el presente estudio se han englobado los factores que han sido utilizados en las investigaciones precedentes como determinantes de la sucesión en la alta dirección, y del origen del sucesor, distinguiendo por un lado, aquellos que pueden tener un efecto directo y, por otro, los que pueden moderar dicha relación directa. De esta forma, comprobamos como la disminución del rendimiento de la empresa en los años precedentes, es un factor clave para que se produzca la sucesión forzada del Director General, y para que se seleccione a un sucesor externo, pero también comprobamos como existen ocasiones en las que la disminución del rendimiento previo se ve moderada por el efecto interactivo que provocan distintas características de la empresa, tales como el tamaño y la edad de la misma y la composición del Consejo de Administración, y algunos aspectos indicativos del poder del directivo dentro de la empresa, como puede ser su participación en el Consejo, y el número de años que lleve desempeñando su cargo en la empresa. Estas características ponen de manifiesto que el poder del directivo juega un papel relevante en el proceso de sucesión. Cuando éste tiene un elevado poder, bien porque lleva mucho tiempo en el puesto, bien porque participa en el capital o bien porque la composición del Consejo es fundamentalmente interna, tiene la posibilidad de atrincherarse en su puesto y reducir la probabilidad de su sustitución cuando la empresa está pasando por un periodo de bajo rendimiento. Por tanto, la sustitución forzada del máximo directivo de la empresa es un proceso altamente político donde el poder relativo del directivo y del Consejo de Administración juega un papel fundamental. Respecto a las investigaciones previas, el presente estudio aporta tres contribuciones relevantes. En primer lugar, la aportación más importante ha sido el haber conseguido separar los casos de sucesión forzada y sucesión no forzada, mediante la pregunta directa a las empresas que han llevado a cabo la sustitución del Director General, aspecto que no ha sido tenido en cuenta en la mayoría de estudios realizados y que nos ha permitido obtener una información más precisa y Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 47 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. que puede dar un mayor valor a los resultados obtenidos. En segundo lugar, dado que la metodología utilizada para obtener la muestra no suele ser la habitual en los trabajos sobre sucesión directiva, puesto que la mayoría de estudios se basan en las noticias publicadas en la prensa, creemos que el procedimiento utilizado para la obtención de la información nos permite conocer, de manera más precisa, el conjunto de grandes empresas españolas que han tenido sucesión del Director General y el origen del sucesor. Por otro lado, puesto que las noticias de prensa no suelen considerar como forzadas determinadas sustituciones de directivos para no perjudicar la imagen pública de la empresa o del propio directivo cesado, esto justifica, por otro lado, que el número de sucesiones forzadas obtenidas en nuestro estudio mediante el envío de cuestionarios sea más elevado que el considerado en estudios similares, debido al tratamiento confidencial que se le da a los datos obtenidos. Por ultimo, queremos destacar como tercera contribución, la repetición del análisis de regresión aplicado esta vez sobre una muestra de control, y que nos ha permitido reforzar los resultados obtenidos en esta investigación. En cuanto a las implicaciones que este estudio puede tener para la práctica empresarial, podemos destacar, por un lado, la importancia que adquiere la estructura de gobierno corporativo dentro de cada empresa a la hora de llevar a cabo decisiones de sustitución en la alta dirección. Por otro lado, destacamos también como los directivos que van haciéndose con poder dentro de la empresa (participación en la propiedad, antigüedad, o participación en el Consejo), pueden llegar a evitar su cese en una situación de malos resultados de la empresa, y que el Consejo considera la sustitución del alto directivo como un medio para cambiar la situación de la empresa. Por tanto, es necesario que la empresa sopese la posibilidad de establecer mecanismos que impidan el atrincheramiento del alto directivo cuando la evolución de la empresa no sea la deseada. A pesar de la robustez de los resultados obtenidos, reconocemos que hay que ser prudentes debido a las limitaciones que presenta el estudio empírico desarrollado. Por un lado, hemos utiliza sucesión en la alta dirección de la empresa... zado como medida exclusiva del rendimiento de la empresa, la variación de las ventas y sería conveniente emplear otros indicadores para analizar la consistencia de los resultados, aunque consideramos que la evolución de las ventas es una medida apropiada y visible para juzgar por parte del Consejo de Administración la actuación del directivo; sobretodo para aquellas empresas que no cotizan en bolsa. Por otro lado, consideramos que hay que mejorar la técnica de muestreo empleada para aumentar las posibilidades de generalización de los resultados. Finalmente, hay que señalar que la realización de este trabajo de investigación, nos ha permitido plantearnos unas líneas de investigación para el futuro. De este modo, sería interesante analizar cómo influye la sucesión y el origen del sucesor sobre el rendimiento posterior de la empresa y sobre la rotación directiva, analizar cómo influye el tipo de sucesión (forzada o no forzada) y el origen del sucesor escogido sobre la cultura existente en la empresa, estudiar como influye la sucesión en el cambio organizativo o analizar cómo influye el tipo de sucesión y el origen del sucesor escogido en las estrategias adoptadas por la empresa y en su estructura organizativa. NOTAS 1. Los autores agradecen muy sinceramente la financiación recibida a través del proyecto SEC 2003- 07755. 2. Distribución por sectores de actividad de las empresas en las que se produce la sucesión del Director General: sector primario (48 empresas), sector industrial (71), manufacturas (81), servicios (114) y servicios financieros (42). 3. Hemos realizado un test de diferencias de medias entre el grupo de empresas con sucesión forzada y el grupo de empresas sin sucesión, que nos ha permitido comprobar que el tamaño de estas empresas no presenta diferencias significativas. 4. Puesto que la composición del Consejo es una variable continua, para el estudio de las interacciones la hemos transformado en una variable dicotómica, para lo que hemos considerado al Consejo como extemo si la proporción de consejeros extemos es superior al 50% e interno si la proporción está por debajo de ese 50%. 48 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 14, núm. 2 (2005), pp. 27-54 ISSN 1019-6838 López, F.J.; Galán, J.L.; García, V.J.; Llamas, R. La sucesión en la alta dirección de la empresa. 5. Puesto que el tamaño de la empresa es una variable continua, también la hemos transformado en una variable dicotómica, para lo que hemos considerado el tamaño medio como punto de corte para distinguir las empresas con mayor o menor tamaño. 6. También hemos convertido esta variable en una variable dicotómica para lo que hemos considerado la antigüedad media como punto de corte para distinguir las empresas con Director General más o menos antiguo. 7. También hemos convertido esta variable en una variable dicotómica para lo que hemos considerado la edad media como punto de corte para distinguir las empresas más o menos antiguas. BIBLIOGRAFÍA ALLEN, M.P. (1981): "Managerial Power and Tenure in the Large Corporation", Social Forces, vol. 60, (December), pp. 482-492. ALLEN, M.P.; PANIAN, S.K. (1982): "Power, Performance, and Succession in the Large Corporation", Administrative Science Quarterly, vol. 27, núm. 4, pp. 538-547. ALLEN, M.P.; PANIAN, S.K.; LOTZ, R.E. 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