Perfil competitivo de las empresas del subsector de la impresión en serigrafía e ID gran formato en la Comunidad de Madrid. Análisis basado en la tipología de estrategias de Miles y Snow (1978)

Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Perfil competitivo de las empresas del subsector de la impresión en serigrafía e ID gran formato en la Comunidad de Madrid. Análisis basado en la tipología de estrategias de Miles y Snow (1978) Rubén Esteban Bermejo Universidad Carlos III de Madrid e-mail: [email protected] Enrique Nieto Carramiñana Universidad Carlos III de Madrid e-mail: [email protected] Julio García del Junco Universidad de Sevilla e-mail: [email protected] Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Abstract Miles & Snow´s typology, along with Porter´s, are the most popular and contrasted ones. They have been used in multiple researches for the characterization of the competitive and strategic behaviour of companies in different sectors. In this study we aim to describe the competitive profile according to the generic strategy of Miles and Snow (1978) in the companies of serigraphic impression and digital impression in big size in the Madrid region. In that aim we conducted an empirical study with a sample of 136 companies of the mentioned sector in the Madrid Region. In the descriptive analysis, based in the medium values provided by the executives of the companies to the different questions, we will find enough information to obtain the prevailing competitive profile (prospector, defender and reactor). At the same time, a series of minor goals and recommendations have been established. The minor goals consisted in determining the relation between the size, the age and years of career of executives with the competitive profiles of Miles and Snow (1978). The results obtained show that the companies orient themselves towards an analyzing profile, that invests on machinery, but due to the crisis and the permanent evolution of the sector, analyzes in detail the risks. Resumen La tipología de Miles y Snow, junto a la de Porter, son las más populares y contrastadas. Han sido utilizadas en múltiples investigaciones para la caracterización del comportamiento estratégico competitivo de las empresas en diferentes sectores. En este estudio tratamos de describir el perfil competitivo según la estrategia genérica de Miles y Snow (1978), en las empresas de impresión en serigrafía e impresión digital en gran formato en la Comunidad de Madrid. Para ello llevamos a cabo un estudio empírico con una muestra de 136 empresas del nombrado sector situado en la Comunidad de Madrid. En el análisis descriptivo, basado en los valores medios facilitados por los directivos de las empresas a las diferentes cuestiones, encontraremos la información suficiente para obtener el perfil competitivo que predomina (prospector, analizador, defensor y reactor). Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Por otro lado se ha llevado a cabo una serie de subobjetivos y unas recomendaciones. Los subobjetivos consistían en determinar la relación entre el tamaño de la empresa, la edad del directivo, y la antigüedad del directivo, con los perfiles competitivos de Miles y Snow (1978). Los resultados obtenidos nos indican, que las empresas se orientan hacia el perfil analizador, que invierte en maquinaria, pero debido a la crisis y a la continua evolución del sector, analiza detenidamente los riesgos. Palabras clave: Miles y Snow – Srategic Management– Serigrafía e Impresión Digital – Innovación- Crisis. Key words: Miles y Snow – Strategic – Serigraphic and Digital Impression – Innovation - Crisis. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  1. Introducción En el mundo empresarial actual, existe gran competencia para asentarse en los mercados. Por eso una de las más importantes decisiones que debe tomar la empresa al iniciar una actividad es la elección de la estrategia a seguir. El éxito que pueda alcanzar la empresa se basa en la estrategia marcada ya que puede condicionar de manera trascendental su resultado. La elección de estrategia debe analizarse adecuadamente y en profundidad para marcar los objetivos empresariales a los que se quieren llegar, de manera que la empresa debe conocer sus características así como sus recursos y fijar un límite que pueda conseguir para poder llevarlo a cabo. La estrategia se puede clasificar en diferentes niveles, dependiendo de su campo de acción: corporativo, competitivo y funcional. Será en el segundo de ellos, el nivel competitivo, donde contrastaremos la propuesta teórica de Miles y Snow (1978) sobre estrategia, aplicado a un sector convulsionado por un profundo cambio tecnológico, el de la impresión y serigrafía. Para ello, a continuación, haremos un breve repaso de la evolución del concepto de estrategia en la literatura, para, posteriormente, detenernos en la tipología de Miles y Snow (1978), que será la aplicada en la fase de análisis de nuestro trabajo. En el tercer punto, analizaremos el diseño de la investigación y la metodología aplicada. Por último, desgranaremos los resultados obtenidos, las principales conclusiones y enumeraremos ciertas recomendaciones que consideramos importantes para futuras investigaciones. 2. El concepto de estrategia para Miles y Snow 2.1. Evolución del término El término estrategia empresarial actualmente es sin duda uno de los temas más estudiados en el mundo de los negocios, sin embargo, el inicio a este campo de estudio solamente tiene algo más de medio siglo. El concepto de estrategia se limitaba al campo militar (Strategos, jefes de ejército), el cual se refiere a la manera de derrotar a uno o varios Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  enemigos. Además son considerables las diferencias para definir este término, así como innumerables (Chandler, 1962; Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Mintzberg, 1978, Porter, 1985; por citar solo algunas más relevantes), lo que indica que no existe una definición única aceptada a nivel mundial. Aunque no se sepa con exactitud el nacimiento del concepto estrategia, una de las primeras definiciones se le atribuye a Alfred Chandler, que en su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, afirmaba que las empresas debían fijar esta antes de fijar su propia estructura. La estrategia era definida como la fijación de metas y objetivos a largo plazo, la determinación de las vías de acción y la asignación de recursos para alcanzarlo. Otra de las definiciones clásicas es la de Andrews (1971), quien define a la estrategia como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Posteriormente, se elegirá una estrategia haciendo hincapié en la adecuación entre las oportunidades externas y las competencias de la empresa, que posteriormente serán aplicadas, aunque fuera necesario cambiar la estructura de la empresa para propiciar la estrategia. Como se ha mencionado anteriormente, no sabemos con precisión su nacimiento, pero lo cierto es que su apogeo se le atribuye a la década de los 60 y podemos destacar a Levitt (1960) en su obra “Marketing Myopia”. En 1965 apareció uno de los grandes manuales de la estrategia, la famosa obra de Ansoff, “Corporate Strategy”, en la que realizó un profundo análisis de los objetivos de las empresas, de la posición de mercado de sus productos y de su asignación de recursos. Henry Mintzberg en (1987) en su libro “five Ps for strategy”, plantea la definición más completa con cinco variedades con "p". La primera de ellas hace referencia al Plan, definido como; curso de acción desarrollado conscientemente, como un guión para enfrentarse a una situación. La segunda la llama Ploy, que en español significa maniobra, y va dirigida a derrotar un competidor. El tercero, Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Cuarta, Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) y la última, Perspectiva, en la que relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consiguiendo así ventajas para la organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca de en qué negocios se compite, delimitan el entorno específico de la empresa y fijan los límites de la misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Hax y Majluf (1991) implican a tres niveles de la organización en el concepto de estrategia: corporativo, competitivo y funcional. Así, una estrategia corporativa, consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios. Por lo que, una estrategia corporativa permite que toda la empresa represente algo más que la suma de sus diferentes negocios. Una estrategia de negocio es una entidad que comercializa una línea de productos en un determinado mercado. La estrategia de negocio define cómo crear y reforzar la competitividad a largo plazo del negocio, precisamente será en este nivel en el que se desarrolle el análisis aplicado en el presente trabajo. La estrategia funcional, por su parte, es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar los recursos de un departamento concreto. Debe apoyar y reforzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva. La estrategia funcional de un departamento debe complementar y ser coherente con el resto de estrategias funcionales. Como hemos dicho, el análisis del presente artículo se centrará en este tipo de estrategias denominadas competitivas o de negocio. En este punto resaltaremos, previamente, dos aportaciones sumamente contrastadas, como son las de Michael E. Porter y Henry Mintzberg, para, a continuación, explicar en mayor profundidad la tipología de Miles y Snow (1978) que ha sido la aplicada a la investigación llevada a cabo en el presente trabajo. Siguiendo primero a Porter (1980), estrategia competitiva sería la suma de acciones, tanto defensivas como ofensivas, entre las que las empresas optan para posicionarse dentro de una industria y que el autor resume en cinco fuerzas (la amenaza de entrada de nuevos competidores y nuevos productos sustitutivos, la rivalidad entre los competidores existentes, el poder de negociación de proveedores, así como también el de los compradores) (Porter, 1980). En base al análisis de estas cinco fuerzas, el autor nos propone tres tipos de estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación (Porter, 1980, 1987). En definitiva, el éxito de una de las estrategias competitivas requiere diferentes recursos. Según Porter, la dedicación constante a una de las estrategias, como objetivo primario, es generalmente necesaria para alcanzar el éxito (Porter, 1980). La aportación de Mintzberg (1988) surge como reacción precisamente a la teoría de Porter, aumentando el número de estrategias comerciales a seis, siempre en torno al concepto de diferenciación. Así tenemos estrategias de: indiferenciación, diferenciación en imagen, en calidad, en diseño, en precio y en soporte. Para este autor, no existe diferencia entre estrategia de diferenciación y segmentación, debido a que al definir la primera se define la segunda. Respecto al liderazgo en costes opina que no es más que una forma de diferenciarse, en este caso en precios. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  2.2. Tipología estratégica de Miles y Snow (1978). La tipología de Miles y Snow es igualmente una clasificación estratégica muy contrastada a lo largo de las últimas décadas. Esta tipología se basa en tres hipótesis: a) La primera de ellas es que las organizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al entorno. Bajo esta premisa, se destaca el “ciclo adaptativo” como la representación de “una filosofía general de comportamiento organizativo” (Miles y Snow, 1978: 27). Este ciclo de adaptación refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de empresa, relacionados con la definición de las combinaciones productomercado en las que operan; problemas de ingeniería, centrados en el sistema técnico de la organización; y problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y procesos (González, 2001). b) La segunda premisa es que existen cuatro orientaciones estratégicas dentro de cada industria. El descubrimiento de estos patrones de comportamiento se realizó basándose en estudios de campo en cuatro industrias diferentes -electrónica, proceso de alimentos, salud y libros de texto-, identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no representaba un comportamiento estratégico coherente. Esta premisa ha sido probada posteriormente en múltiples estudios que han validado la existencia de estos tipos en diferentes sectores de actividad (Snow y Hambrick, 1980; Miller, 1986; Zahra, 1996; Lado, 1997). Las diferencias principales entre estos tipos se encuentran en la proporción de cambio en el dominio organizativo. Así, establecieron los siguientes patrones: defensores, analizadores, prospectores y reactivos. Las organizaciones defensivas poseen un dominio estrecho y controlan nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las empresas prospectoras, éstas buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desarrollo de productos. Las empresas analizadoras muestran características de los dos tipos anteriores. El último comportamiento identificado, el reactivo, supone un patrón disfuncional, ya que las organizaciones no siguen una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los tipos anteriores. c) La tercera premisa de esta tipología se refiere al resultado obtenido con cada estrategia. De este modo, Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensivo y analizador se implantan en la organización adecuadamente, esto llevará a un resultado efectivo. Por consiguiente los resultados que obtengan dependerá en gran medida de la correcta implementación de éstas y de la coherencia entre los tres elementos Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, de forma que cada uno de los patrones enfatizará en diferentes funciones para producir un conjunto de capacidades distintivas sostenibles. La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres elementos y por tanto no se adaptará al entorno; en consecuencia, sus resultados serán muy bajos. Como hemos citado, son varios los estudios empíricos que han analizado la validez de la tipología de Miles y Snow. De esta forma, se encontraron que los tipos estratégicos varían según diferentes características funcionales -principalmente I+D de producto y esfuerzo de marketing-, y que las diferencias en la efectividad de las diferentes estrategias dependían del entorno. Zahra y Pearce (1990), sin embargo, pusieron de manifiesto las limitaciones de este análisis donde no se ha prestado atención a la validación de las tipologías, y no se ha proporcionado excesiva información acerca de los procedimientos de clasificación. De forma similar, Hooley et al. (1992) indican las limitaciones del modelo en estudios inter-sectoriales donde las tipologías pueden resultar demasiado amplias para distinguir entre todos los posibles grupos estratégicos. - Los prospectores, llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas para las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de cambios ante los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en las innovaciones de productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser descentralizadas con estructuras divisionales. La fortaleza de las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades de mercado y para ello operan dentro de un dominio producto-mercado que sufre cambios continuos. El éxito del prospector depende de la posibilidad para desarrollar y mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para encontrar las oportunidades potenciales (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997). - Los defensivos, tratan básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen una estrategia de enfoque en la definición de la combinación productomercado. Como resultado de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes ajustes en su tecnología, estructura o procesos. Los directivos están altamente especializados en su área de operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La organización tiene una estructura funcional y centralizada. Los defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad. (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  García, 1997). También ignoran desarrollos y tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la penetración en el mercado y quizás a través de algún desarrollo limitado en productos y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de servicio relativamente estable, oferta de una gama más limitada de productos o servicios en relación con la competencia -alta calidad, mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la industria que no influyen directamente en las áreas normales de operación concentrándose en hacer el trabajo lo mejor posible en el área limitada. Tienen una inexistente visión del entorno para encontrar nuevas áreas de oportunidades los verdaderos defensores son capaces de crear y mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan impenetrables para los competidores (Pérez y García, 1997). - Los analizadores, son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000). La estrategia de analista intenta aprovechar lo mejor de ambas; pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por los prospectores. Así, el analista vive de la imitación, tomando las ideas de éxito de los prospectores y copiándolas. Suelen obtener menores márgenes de beneficios, pero son más eficientes que los prospectores. Los descriptores de la estrategia del analista hacen, por lo tanto, referencia a los siguientes aspectos: mantenimiento de una línea de productos o servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y determinadas evoluciones o desarrollos prometedores en la industria. - Los reactivos, no presentan una estrategia genérica consistente, no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia. Miles y Snow las consideran un tipo estratégico inestable en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus características no siempre son descritas (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997). La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situaciones inconsistentes e inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias mencionadas es seguida de manera incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con resultados pobres y, como consecuencia, tendrán que comprometerse con una nueva estrategia de cara al futuro. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Buscando motivos3 que justifique el perfil resultante del estudio, podemos destacar que a pesar de la actual coyuntura económica totalmente negativa, se están realizando inversiones tanto en nuevos equipos de producción como en innovaciones importantes en el producto final que se ofrece al mercado. Todo ello como resultado de la implantación masiva de la tecnología de impresión digital como complemento al sistema tradicional de impresión mediante el método de serigrafía. Este tipo de tecnología se ha venido desarrollando de una forma generalizada durante los últimos 10 años llegando a unos niveles de productividad óptimos en los últimos 3, en los que han aparecido máquinas de impresión con unos rendimientos bastante interesantes haciendo suficientemente rentables la impresión de tiradas cortas y personalizadas, cosa que hasta entonces era muy costosa de realizar y el precio por ejemplar producido era prohibitivo para el cliente final. La impresión digital se usa en trabajos de tirada corta, trabajos personalizados, únicos y sus costes son constantes. En el caso de la serigrafía los costes se van reduciendo cada vez que su volumen de producción es mayor. La impresión digital ha proporcionado la apertura hacia nuevos mercado donde el cliente busca algo único, personalizado, es decir la diferenciación en el producto para este tipo de empresas es mucho menos costosa. Por estos motivos se complementan a la perfección. Como consecuencia de esta tecnología hemos de destacar la aparición e implantación masiva de productos que hace unos años era posible realizar y realmente se llevaban a cabo mediante los procesos tradicionales, pero que tanto desde el punto de vista económico como de producción eran muy costosos cuando se trataba de un número de unidades pequeño, por lo que no tenían una importante incidencia en el mercado. Entre estos, podríamos destacar básicamente mensajes publicitarios, que el público en general sin darnos cuenta observamos todos los días en cualquier momento y lugar: - Circuitos de vallas publicitarias con un número pequeño de unidades por mensaje, incluso con comunicación personaliza según la zona de instalación. - Confección de grandes lonas publicitarias en edificios y espacios urbanos. - Decoración personalizada en centros comerciales con mensajes publicitarios dependientes de la época del año o campaña de promoción. - Decoración personalizada en establecimientos comerciales con continuos cambios de la misma, ajustándose a la oferta, lanzamiento o mensaje.  3Entrevista mantenida con Pablo Serrano, Secretario General de AEDES Fespa España y Moreno, Director General de SERICUM y Vicepresidente de AEDES Fespa España. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  - Decoración integral de todo tipo de vehículos. - Decoración de interiores personalizados y únicos. - Decoración de interiores y exteriores en edificios de oficinas. - Impresión digital sobre telas, lienzos, poliéster y un gran número de soportes impensable hace un tiempo. Todo no podía ser tan sencillo y como casi en todos los casos nada está exento de dificultad y en este sector uno de los problemas que esta encima de la mesa a la hora de realizar inversiones de este tipo es el elevado coste de las maquinas y como consecuencia de ello la financiación necesaria para adquirir las mismas. La tecnología de impresión digital gran formato está desarrollada y por tanto fabricada y comercializada por grandes empresas multinacionales, salvo raras excepciones, y tienen dominado todo el mercado mundial, como es el caso por ejemplo de Canon, HP, Fujitsu- Sericol, Agfa, Durhs, Vutek, Epson, Richoc etc. Estas empresas, especialmente en España se han visto obligadas a ponerse del lado del cliente a la hora de que las entidades financieras faciliten crédito a las empresas que decidan realizar inversiones de este tipo y la solución que han aportado está basada en dos opciones, bien han creado su propia financiera o bien van de la mano de entidades financieras especializadas en bienes de equipo para ofrecer al comprador instrumentos financieros, normalmente Renting o Leasing que hagan posible en la mayoría de los casos viable la operación. Como parte arriesgada de la tecnología digital se ha de reseñar los continuos y rápidos avances tecnológicos que se siguen produciendo, dejando en numerosas ocasiones obsoletas las máquinas que aún no han podido ser ni siquiera amortizadas y que pasan a no ser competitivas en el mercado. Todo esto obliga a realizar un análisis exhaustivo del tipo de máquina a adquirir. Otro factor a tener en cuenta por el que estas empresas manifiestan un perfil analizador es como consecuencia del cierre de aproximadamente el 11% de las empresas existentes en 2007 en la Comunidad de Madrid durante los últimos 4 años, favoreciendo este hecho un mayor equilibrio entre oferta y demanda en el sector y desapareciendo en una gran parte el sobredimensionamiento existente con anterioridad. Debemos destacar que el subsector estudiado camina paralelamente a todo el sector de las Artes Gráficas en general. Durante el año 2007 el sector gráfico en España hizo una inversión en maquinaria por valor de 1.877,6 millones de euros, de los cuales 1.567,3 Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  correspondieron a maquinaria importada, según cifras de ICEX, representando un aumento del 137% respecto al año anterior. Este hecho demuestra la necesidad del sector de invertir constantemente en nuevas tecnologías, al tratarse de una industria en que las mejoras y avances son constantes y constituyen, en muchos casos, una obligación si la empresa no quiere quedarse obsoleta o perder competitividad frente al resto de empresas del sector. En un mundo cada vez más globalizado y un sector cada vez más digitalizado, donde los mercados emergentes entran a competir a precios mucho más agresivo, la calidad y exclusividad de la tecnología se posiciona como un valor añadido imprescindible para mantenerse en una buena posición de mercado. Las empresas que se complementan con la impresión digital han ampliado su segmento de mercado, comprobando que la impresión digital tiene mucho que ofrecer y parece que será la tecnología de impresión del futuro, en detrimento de otros sistemas de impresión. Las empresas del sector en general están muy atentas a su continua evolución con el fin de posicionarse ante este reto, en el que se desea un producto lo más personalizado posible, lo que supone un mayor valor añadido y así ofrecer esa diferenciación que buscan las empresas para conseguir sus objetivos. El problema actual de este tipo de impresión es el coste de implantación que a día de hoy es bastante elevado, ya que tanto las propias máquinas como su mantenimiento son caros, pero se trata de una tecnología y un mercado en continuo crecimiento que permite ofrecer las mejores soluciones al consumidor. Los expertos y profesionales del sector vaticinan un estancamiento de los precios de la maquinaria e incluso una disminución de los mismos, así como un aumento de la productividad, a medida que el propio sistema se va desarrollando tanto cuantitativa como cualitativamente La gran mayoría de las empresas, de ahí el resultado obtenido del 70% analizadoras, se han dado cuenta que tienen que cambiar tanto el modelo de gestión de estas pequeñas pero maduras empresas como alguna de sus actividades y empezar a especializarse. Mientras, otras empresas siguen con su actividad tradicional pero acabarán afrontando esos cambios para evolucionar con los clientes, los mercados y el sector, o lamentablemente se quedarán en el camino. Adaptación proactiva del sector. Los cuatro tipos presentados por Miles y Snow (1978) se pueden considerar como una combinación de estrategias de liderazgo y orientación hacia el entorno donde opera la empresa. Por ejemplo, los prospectores suelen llevar a cabo una constante exploración de su entorno, diseñando sus estrategias en base al mismo (orientación hacia el negocio), mientras que las entidades defensoras están más centradas en mantener su área de servicio, Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  centrándose mucho más en parámetros de rentabilidad y sobre todo de eficiencia (orientación hacia la función). De esta manera, podemos resumir los cuatro perfiles según la tabla 2 Hacia el negocio o hacia fuera Hacia la función o hacia dentro Adaptación Proactiva Prospectora Analizadora Adaptación Reactiva Reactiva Defensiva Tabla 2: Perfil de liderazgo y relación con el entorno. Fuente: Elaboración propia. Si sumamos las estrategias tipo prospector y analizador, que seguirán la misma dirección si el entorno es el adecuado, tenemos que prácticamente 8 de cada 10 empresas adoptan una estrategia de adaptación proactiva, frente al 20% restante correspondiente al defensor, que lo harían de manera más reactiva. De acuerdo a Bateman y Crant (1993) la proactividad implica tener la capacidad de cambiar las cosas, lanzar nuevas iniciativas, generar cambios constructivos. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que quiere hacerse y cómo se va a realizar. Lo podemos decir de otra manera, el directivo con personalidad proactiva cree que la persona diseña su propio entorno. En la proactividad resaltan seis características principales: 1) Buscar oportunidades: detectar circunstancias que favorezcan a tu empresa. 2) Crear oportunidades: hacer de las circunstancias una buena oportunidad que difícilmente es destacada por los demás. 3) Iniciativa: actuar por motivación propia; proponer ideas y acciones a ejecutar. 4) Promotor de nuevas circunstancias: crear ideas y acciones distintas a lo tradicional; nuevas formas de operar en distintas áreas de una empresa. 5) Anticipar problemas: prever situaciones difíciles que se puedan suscitar como la situación económica, competencia, clientes, desabastos de materia prima, entre otros. 6) Actitud de control: forma de actuar donde sobresale el deseo de dirigir, mandar y organizar. (Frese, Brantjes y Hoorn, 2002). En relación con el sector, debido a la crisis las empresas han visto que la impresión digital es una oportunidad de inversión, costosa, pero a largo plazo rentable que con el tiempo Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  irá acabando con otros sistemas de impresión. Es una oportunidad para las empresas para atraer nuevos clientes, especializarse, abrirse a nuevos mercados, a otros países, y sobre todo lograr esa deseada diferenciación en el producto que no se producía con los otros sistemas. Otro aspecto fundamental del estudio es analizar el papel estratégico que siguen las empresas en su actividad colaboradora. Los directivos de las empresas, en estos tiempos de crisis toman decisiones muy complicadas para mejorar el rendimiento de las mismas. Estas decisiones implican interpretar el entorno en el que operan, desarrollar y ejecutar programas y servicios, y el diseño de procesos y estructuras para la coordinación y el control de los recursos. Las empresas que toman decisiones estratégicas de manera sistemática y racional han demostrado tener un mejor rendimiento (Ketchen y otros, 1997; Miles y otros, 1997). Creemos que por esta razón, debemos tener en cuenta el perfil estratégico que tienen los líderes de las empresas del sector a fin de comprender si las características de estas personas marcan una diferencia en la propensión que tiene una empresa para participar en procesos de colaboración. En nuestro estudio prevalece la estrategia analizadora sobre la defensora en las empresas de la muestra. Parece que este subsector cuenta con asociaciones a nivel provincial, nacional e internacional con el objetivo de intentar explotar las nuevas oportunidades que se presentar en su entorno. Estas empresas siempre se adaptan al cambio y se orientan hacia fuera, es decir hacia los servicios que prestan (Mintzberg 1994). Cuando el clima es el adecuado los analizadores adoptan la misma orientación que los prospectores. En este caso tenemos que un 80% adoptan una estrategia que pueda considerarse proclive a iniciar nuevos procesos de colaboración entre empresas. Por el otro lado, tenemos a las defensoras que un 20% de representación sobre la muestra, se orientan más hacia la función, lo que supondría un impedimento para nuevos procesos de colaboración. 4.2 Relación del tamaño de la empresas de la muestra con los perfiles de Miles y Snow (1978) El primero de los subobjetivos del estudio es determinar la relación del tamaño de las empresas de la muestra con los perfiles de Miles y Snow (1978). El motivo principal de esta subobjetivo es observar las diferencias de las empresas grandes con las empresas más pequeñas de nuestra muestra, al no realizar la selección con empresas de menos de 12 empleados. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Los resultados los basamos en tres bloques: 1) Empresas que tienen entre 12 y y 24 trabajadores, las cuales representan un 43 % de la muestra recogida. 2) Empresas que poseen entre 25 y 50 empleados, representando un 17%. 3) Finalmente empresas con más de 50 empleados, con un 40% de la muestra. Según los resultados obtenidos, tanto el primer como el segundo bloque siguen el mismo perfil medio. Un 50% se consideran analizadores, un 40% defensivas y tan solo un 10% prospectoras. Mientras que el último bloque, empresas de más de 50 empleados, siguen un perfil distinto; con un 60% analizadoras, 20% defensivas y 20% prospectoras. A continuación tratamos de relacionar los datos obtenidos según el gráfico 2. Gráfico 2: Perfil competitivo de las empresas según su tamaño. Fuente: Elaboración propia. A nivel general parece que los resultados son los esperados. Se observa que las empresas A nivel general parece que los resultados son los esperados. Se observa que las empresas de menos de 50 empleados siguen con similitud tanto el perfil analizador (50%), como el defensivo (40%). En la actual crisis, las empresas pequeñas debido a sus dificultades de crédito, optan básicamente por defender sus posiciones, buscan la estabilidad produciendo un limitado conjunto de productos y no son frecuentes los grandes ajustes en tecnología o procesos. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Aunque destacan las empresas defensivas, el porcentaje más alto corresponde a las analizadoras con un 50%. Existe un número considerable de empresas en la Comunidad de Madrid que ha sabido esquivar la crisis e invertir en tecnología, analizando muy bien el riesgo. La tecnología de impresión digital les ha proporcionado eficiencia y diferenciación por lo que tienden a crecer y encuentran nuevos mercados. Intentan imitar a las grandes empresas y mantienen una línea de productos limitada pero mejorada. Observando de manera conjunta el bloque de empresas de tamaño pequeño y el bloque de tamaño grande vemos que los porcentajes son iguales: 50% analizadora, 40% defensiva y 10% prospectora; pero si hemos encontrado diferencias entre ellas. Solamente en la mitad de las cuestiones (1, 2, 3, 4 y 9) obtienen una puntuación similar, es decir se corresponden con el mismo perfil, mientras que en el resto difieren. Las empresas de tamaño medio tienden más a centrarse en su objetivo estratégico, rara vez responden a la demanda recibida. Además suelen ofrecer una línea de productos más limitada intentando que sean los más exclusivos posibles. Mientras que las empresas pequeñas sí que responden ante la demanda recibida, porque con esta situación les interesa producir productos aunque no sean especialistas en ellos. Respecto a las preguntas 7 y 8 las empresas pequeñas son proclives a defender mientras que las de tamaño medio son más analizadoras. Las empresas pequeñas se centrar en una gama de productos y rara vez los modifican, mientras que los analizadores si intentan añadir ese valor al producto. Las empresas de tamaño medio buscan continuamente nuevas formas de financiación para sus inversiones e intentar obtener más margen de beneficio, mientras que las de tamaño pequeño se centran en el pago de sus créditos, leasing, renting, etc. En cuanto a las empresas de más de 50 empleados, observamos diferencias a tener en cuenta respecto a las pequeñas. Las grandes empresas del sector, tienden más a la inversión, innovación y desarrollo continuo de nuevos productos que a mantenerse en un nicho fijo. El perfil medio que domina en estas empresas sigue siendo el analizador con el 60%. Aunque tengan más medios y conocimientos que las empresas pequeñas, la crisis también les está afectando. En estos tiempos las empresas grandes analizan más los riesgos y reducen su inversión en maquinaria por miedo a quedarse anticuados ante la continua renovación de la maquinaria en impresión digital. La diferencia con las pequeñas es que éstas analizan los riesgos para no quedarse anticuadas, mientras que las pequeñas analizan los riesgos para no quedarse sin liquidez. Las empresas grandes han obtenido una puntuación a tener en cuenta en las preguntas 3 y 10. El perfil correspondiente es el prospector (con un 20% de empresas de tamaño grande). Las conclusiones a estas preguntas las podemos relacionar con la continua Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  búsqueda de nuevos productos y oportunidades de mercado. Estas empresas tienen más medios, más conocimientos que las pequeñas para poder examinar el entorno y encontrar esas oportunidades. 4.3 Relación entre la edad del directivo y el perfil competitivo de Miles y Snow (1978) El segundo de los subobjetivos del estudio es determinar la relación de la edad de los directivos de la muestra con los perfiles de Miles y Snow (1978). El motivo principal de este subobjetivo es observar las diferencias de los directivos más jóvenes con los más veteranos. Los resultados los basamos en tres bloques: 1) Directivos entre 18 y 35 años, representando un 11,25 % de la muestra. 2) Directivos entre 36 y 49 años, con un 57,5% de la muestra 3) Por último los directivos mayores de 50 años representados por un 31,25%. Los resultados medios obtenidos son los siguientes: Los directivos entre 18 y 35 años pertenecen claramente al perfil analizador con un 70%, le sigue con un 20% el defensivo y con un 10% el prospectores. Los directivos entre 36 y 49 años se consideran mcon un 60% analizador, 30% defensivos y un 10% restante para los prospectores. En el caso de los mayores de 50 años sorprende con un 50% defensivos, 40% analizadores y 10% prospectores. A continuación relacionamos los datos basándonos en el gráfico 3. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Gráfico 3: Perfil competitivo de los directivos según su edad. Fuente: Elaboración propia Observamos que en los 3 grupos existe un porcentaje de 90% de proactividad (sumando analizadores y defensivo en cada grupo). Este dato es muy significativo, y nos muestra que los directivos de las empresas de serigrafía e impresión digital son personas que toman la iniciativa, hacen que las cosas sucedan. Tienen muy marcada su línea de trabajo, los objetivos a conseguir, y tienen claro que en estos tiempos de crisis si tienen oportunidad invertirán para adelantarse a sus competidores. Los directivos jóvenes y los medios siguen prácticamente el mismo perfil. Son directivos con más conocimiento, más formados y saben que deben de invertir y diferenciarse para poder crecer. Analizan meticulosamente la situación de la empresa para saber donde y cuando invertir. Intentan generar nuevas ideas y estrategias para responder ante las adversidades. En el caso del tercer grupo, directivos mayores de 50 años, destaca el perfil defensivo con un 50%. Esto se debe a que esos directivos quizá tienen menos formación y ante situaciones de crisis son proclives a centrarse en su producción sin saber cómo evoluciona su alrededor. 4.4 Relación entre los años de antigüedad del directivo en la empresa y los perfiles competitivos de Miles y Snow (1978). El tercero de los subobjetivos del estudio es determinar la relación entre los años de antigüedad del directivo en la empresa con los perfiles competitivos de Miles y Snow (1978). En este punto se va a describir las diferencias entre los directivos más nuevos de las empresas con los más antiguos. Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  Los resultados se han dividido en tres grupos: 1) Los directivos que llevan entre 1-10 años en la empresa, representando el 23,75% de la muestra. 2) Los directivos que llevan entre 11 y 20 años en la empresa, representando un 50% de la muestra. 3) Los directivos que llevan más de 20 años en la empresa, representando un 26,25% de la muestra. Los resultados obtenidos son los siguientes: Los directivos que llevan entre 1-10 años en la empresa destaca con un 60% el perfil analizador, le sigue un 20% defensor y un 20% prospector. El segundo grupo varía un poco obteniendo un 60% analizador, 30% defensivo y 10% prospector. Mientras que el último grupo sigue exactamente la misma distribución que el primero. A continuación relacionamos los datos obtenidos con el gráfico 4. Gráfico 4: Perfil competitivo de los directivos según su antigüedad en la empresa Atlantic Review of Economics – 1st Volume - 2013  Revista Atlántica de Economía – Volumen 1 - 2013  New York: Free Press. 1985. 570 pp. Porter, Michael E. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”. Harvard Business School Review. Mayo 1987. pp. 43-59. Shortell, S.M. y Zajac, E.J. “Perceptual and archival measures of Miles & Snow´s Strategy types: a comprehensive assessment of reliability and validity”. Academy of Management Journal, 1990, vol. 33, nº 4, pp 817-832. Snow, Charles C. y Hambrick, Donald C. “ Measuring organizational strategies: Some theorical and methodological problems”. Academy of Managemet Review, 1980, vol 5 pp 227-238. Zahra, Shaker A. “Governance, ownership, and corporate entrepreneurship: The moderating impact of industry technological opportunities”, Academy of Management Journal, 1996, Diciembre, vol. 39, pp. 1713-1735. Zahra, Shaker y Pearce, John A. “Research evidence on the Miles-Snow typology”. Journal of Management, 1990, vol. 16, pp. 751-768.