Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal.
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Universidad de Sevilla Facultad de Ciencias Economicas y Empresariales Administración de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados (Marketing) Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. TESIS DOCTORAL Dirección de Empresas y Gestión de Marketing Presentada por: Rui Manuel Robalo Frade Dirigida por Dra. D. Carmen Barroso Castro e Dr. D. Antonio Navarro García Sevilla, Junio de 2015
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 2 de 240 AGRADECIMENTOS O terminar desta Tese de Doutoramento tem para mim um significado especial, só suplantado pelo nascimento há 9 meses, aos 49 anos, do meu primeiro filho, o Alexandre. Foi por ele e para ele que muitas vezes ganhei forças para ultrapassar os momentos difíceis da conclusão da Tese. Ao meu Pai, que sempre acreditou em mim e que sempre me incentivou ao longo destes anos. Sei que para ele o filho ter tido forças para concluir este objectivo é um motivo de orgulho e felicidade. À minha mulher Carla, que me apoiou incondicionalmente e prescindiu muitas vezes de mim, durante a gravidez e nos primeiros meses do nosso Alexandre, para que esta Tese fosse uma realidade. À minha Mãe, à Graça, ao Zé e ao Miguel. Aos meus grandes amigos Nuno e Orlando, que estiveram sempre comigo nos bons e maus momentos. Aos meus orientadores Prof. Dr. Antonio Navarro e Prof. Dra. Carmen Barroso pela sua competência e tempo que despenderam na execução deste projecto. Ao Prof. Dr. Casimiro Ramos, que sempre me incentivou e ajudou, acreditando em mim desde o início, contribuindo com indicações e esclarecimentos preciosos. À Mestre Sandra Barão, à Dra. Tânia Santos e à Dra. Marta Melrinho, pela disponibilidade demonstrada ao longo deste trabalho de investigação. Por fim, a todos os meus amigos e colegas que acompanharam este projecto de vida: o Leandro, as Madalenas, a Rafaela, o Arlindo, o Vítor, o João e a Ana. A todos o meu muito obrigado.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 3 de 240 ÍNDICE I PARTE – BASE DESCRITIVA E FUNDAMENTOS TEÓRICOS ..................... 12 CAPÍTULO 1 – APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA E OBJETIVOS DE INVESTIGAÇÃO ......... 13 1.1. Apresentação do problema. Justificação da investigação ........................................... 13 1.2. Procedimentos metodológicos .................................................................................... 15 1.3. Objetivos da Investigação ........................................................................................... 16 1.3.1. Objetivo Geral .......................................................................................................... 16 1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................... 16 1.4. Definição do Problema ................................................................................................ 17 1.5. Estrutura da Tese ......................................................................................................... 18 CAPÍTULO 2 – FRANCHISING. A GESTÃO DE CONDOMÍNIOS EM PORTUGAL ............... 20 2.1. Introdução ................................................................................................................... 20 2.1.1. Dados sobre os Sectores de Atividade ..................................................................... 20 2.1.2. Revisão de legislação sobre Franchising ................................................................. 22 2.2. Resenha história do Franchising ................................................................................. 25 2.3. Conceitos e definições de Franchising. ...................................................................... 27 2.4. O Franchising no sistema Comercial .......................................................................... 29 2.5. Os sujeitos da relação de Franchising. ....................................................................... 31 2.5.1. O Franchisador ......................................................................................................... 31 2.5.2. Os Franchisados ....................................................................................................... 32 2.6. Elementos de franchising mais relevantes para o trabalho de investigação. .............. 33 2.6.1. Marca e sinais específicos da empresa ..................................................................... 33 2.6.2. Know-How e serviços do franchisador .................................................................... 34 2.6.3. O contrato ................................................................................................................. 35 2.6.4. Os pagamentos ......................................................................................................... 36 2.6.5. Teorias explicativas sobre a expansão em franchising: Teoria dos Recursos Escassos, Teoria da Agência e Teoria da Extensão do Risco .................................................. 37 2.6.6. A investigação em Franchising e Clusters/Grupos. ................................................ 41 CAPÍTULO 3 – O MARKETING RELACIONAL .............................................................. 43 3.1. Conceitos genéricos sobre Marketing ......................................................................... 43 3.1.1. Introdução ................................................................................................................ 43 3.1.2. A evolução do Marketing ......................................................................................... 43
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 4 de 240 3.1.3. O conceito de Marketing Transacional no tempo .................................................... 46 3.1.4. O Marketing Transacional e o Marketing-Mix: Conceitos e suas consequências ... 48 3.1.5. A crise do Marketing Transacional .......................................................................... 50 3.2. O Marketing Relacional .............................................................................................. 52 3.2.1. Antecedentes do Marketing Relacional ................................................................... 52 3.2.2. Conceito de Marketing Relacional ........................................................................... 57 3.2.3. O Valor do ponto de vista da Empresa .................................................................... 62 3.2.4. O Valor do ponto de vista do Cliente ....................................................................... 64 3.2.5. Os pilares do Marketing Relacional ......................................................................... 66 3.2.5.1. Os Serviços ........................................................................................................... 66 3.2.5.2. Os diferentes tipos de Marketing de Serviços e os pilares do Marketing Relacional .................................................................................................................................................. 69 CAPÍTULO 4 – PRINCIPAIS VARIÁVEIS RELACIONAIS ABORDADAS NO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO ...................................................................................................................... 73 4.1. A Qualidade do serviço ............................................................................................... 73 4.2. A Satisfação do cliente ................................................................................................ 78 4.3. A Fidelidade ................................................................................................................ 84 4.4 A Confiança ................................................................................................................. 87 4.5. Imagem do Fornecedor de Serviço ............................................................................. 89 4.6. A Orientação para o Mercado ..................................................................................... 91 II PARTE - ANÁLISE EMPÍRICA DOS DADOS................................................... 94 CAPÍTULO 5 – MODELO CONCETUAL INICIAL E HIPÓTESES EM ESTUDO .................... 95 CAPÍTULO 6 – CONCEITOS METODOLÓGICOS .......................................................... 104 6.1. Opções Metodológicas adotadas ............................................................................... 104 6.1.1. A Elaboração do Questionário ............................................................................... 105 6.1.2. Escalas Utilizadas no Estudo ................................................................................. 107 6.2. Universo da investigação e processo de amostragem ............................................... 114 6.2.1. Realização de pré-teste do questionário ................................................................. 116 6.2.2. Codificação e tratamento preliminar dos dados recolhidos ................................... 117 6.3. Métodos e técnicas estatísticas de análise quantitativa dos dados ............................ 117 CAPÍTULO 7 – ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS OBTIDOS ..................................... 126 7.1. Resultados do pré-teste ao questionário .................................................................... 126
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 5 de 240 7.2. Análise descritiva ...................................................................................................... 131 7.2.1. Caracterização da amostra ..................................................................................... 131 7.3. Dimensões de análise por unidade de Franchising ................................................... 140 7.4 - Segmentação das Unidades de Franchising (Clientes e Franchisados) ................... 146 7.4.1. Descrição dos segmentos encontrados ................................................................... 147 7.5. Modelo Global a Estudar .......................................................................................... 168 7.5.1. Validação do Modelo Global ................................................................................. 169 7.5.2. Modelo Ajustado .................................................................................................... 171 7.5.2.1. Status Distorção Positiva .................................................................................... 172 7.5.2.2. Status Distorção Negativa ................................................................................... 175 7.5.2.3. Em “Equilibrium” ............................................................................................... 177 7.6. Análise suplementar às dimensões Satisfação, Imagem e Fidelidade....................... 180 7.7 Resumo da análise estatística ..................................................................................... 187 7.7.1. Resultados obtidos através do Modelo Global ....................................................... 187 7.7.2. Resumo dos resultados globais da análise estatística, incluindo análise suplementar ................................................................................................................................................ 190 III PARTE – CONCLUSÕES FINAIS, BIBLIOGRAFIA E ANEXOS ............ 197 CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E FUTURAS LINHAS DE INVESTIGAÇÃO.... 198 8.1 Conclusões ................................................................................................................. 198 8.1.1. Principais contribuições para a Teoria ................................................................... 198 8.1.1.1. Os Grupos de franchisados e clientes ................................................................. 198 8.1.1.2. Hipóteses operacionalizadas ............................................................................... 202 8.1.2. Principais contribuições para as Empresas ............................................................ 203 8.2 Limitações e futuras linhas de investigação ............................................................... 206 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 210 ANEXOS ................................................................................................................... 228
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 6 de 240 Índice de Gráficos Gráfico 1 – Peso da amostra e frações no Universo ............................................................... 131 Gráfico 2 - Coeficientes de fusão segundo critério Between-groups Average ...................... 146 Gráfico 3 - Coeficientes de fusão segundo o critério Ward ................................................... 147 Gráfico 4 – Distribuição dos valores médios dos segmentos encontrados por dimensões de análise ............................................................................................................................. 148 Gráfico 5 – Distribuição dos segmentos encontrados por unidade de Franchising ............... 150 Gráfico 6 – Distribuição dos valores da dimensão Orientação para Mercado pelos grupos em análise ............................................................................................................................. 153 Gráfico 7 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Orientação para o Mercado ............... 154 Gráfico 8 - Distribuição dos valores da dimensão Satisfação pelos grupos em análise ......... 154 Gráfico 9 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Satisfação .......................................... 155 Gráfico 10 - Distribuição dos valores da dimensão Imagem pelos grupos em análise .......... 156 Gráfico 11 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Imagem ........................................... 157 Gráfico 12 - Distribuição dos valores da dimensão Fidelidade pelos grupos em análise ...... 158 Gráfico 13 - Distribuição dos valores da dimensão Satisfação com o Serviço pelos grupos em análise ............................................................................................................................. 159 Gráfico 14 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Satisfação com o Serviço ................ 160 Gráfico 15 - Distribuição dos valores da dimensão Fidelidade pelos grupos em análise ...... 161 Gráfico 16 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Fidelidade ........................................ 162 Gráfico 17 - Distribuição dos valores da dimensão Imagem pelos grupos em análise .......... 162 Gráfico 18 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Imagem ........................................... 163 Gráfico 19 - Distribuição dos valores da dimensão Confiança pelos grupos em análise ....... 164 Gráfico 20 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Confiança ........................................ 165 Gráfico 21 - Distribuição dos valores da dimensão Qualidade do Serviço pelos grupos em análise ............................................................................................................................. 165 Gráfico 22 - Teste de Kruskal-Wallis para a dimensão Qualidade do Serviço ...................... 166
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 7 de 240 Índice de Quadros Quadro 1 – Percentagem Franchisados VS unidades próprias em Portugal ............................ 40 Quadro 2 – Mix de Marketing .................................................................................................. 49 Quadro 3 – Correspondência entre “ Pês” e “Cês” .................................................................. 51 Quadro 4 - Marketing Relacional VS Marketing Transacional ............................................... 59 Quadro 5 - Marketing Relacional VS Marketing Transacional. O modo-contínuo da estratégia .......................................................................................................................................... 60 Quadro 6 - Critérios utilizados na classificação dos serviços .................................................. 69 Quadro 7 – Resumo das hipóteses e sínteses da revisão da literatura por hipóteses estudadas ........................................................................................................................................ 102 Quadro 8 – Síntese da composição das escalas utilizadas no estudo ..................................... 113 Quadro 9 - Resumo de ligações encontradas entre variáveis ................................................. 190 Quadro 10 - Resumo de Hipóteses do Estudo ........................................................................ 195
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 8 de 240 Índice de Tabelas Tabela 1 – Síntese das escalas de medida de OM .................................................................. 107 Tabela 2 – Correlações itens – escala da dimensão qualidade de serviço .............................. 127 Tabela 3 – Correlação itens – escala da dimensão imagem ................................................... 128 Tabela 4 – Correlação itens – escala da dimensão confiança ................................................ 128 Tabela 5 – Correlação itens – escalda da dimensão fidelidade .............................................. 129 Tabela 6 – Correlação itens – escala da dimensão satisfação com o serviço ......................... 130 Tabela 7 – Universo de condomínios e frações VS amostra final de clientes ....................... 131 Tabela 8 – Unidade de Franchising por Dimensões Analisadas ........................................... 145 Tabela 9 – Designação e distribuição dos segmentos encontrados ........................................ 147 Tabela 10 – Teste de Normalidade ......................................................................................... 151 Tabela 11 – Teste de Kruskall – Wallis para Dimensões de “ Visão do Franchisado” ......... 152 Tabela 12 – Resumo do teste Kruskall – Wallis para a dimensão Orientação para o Mercado ........................................................................................................................................ 153 Tabela 13 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Satisfação ............................ 155 Tabela 14- Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Imagem ................................. 156 Tabela 15 - Teste Kruskall-Wallis para as Dimensões de “Visão do Cliente” ...................... 158 Tabela 16 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Satisfação com o Serviço .... 160 Tabela 17 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Fidelidade ............................ 161 Tabela 18 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Imagem ................................ 163 Tabela 19 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Confiança ............................ 164 Tabela 20 - Resumo do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Qualidade do Serviço .......... 166 Tabela 21 - Medidas de Bondade de Ajustamento para o Modelo Geral .............................. 170 Tabela 22 - Medidas de Bondade de Ajustamento para o Modelo Ajustado ........................ 171 Tabela 23 - Estimativas Modelo Geral para o segmento status Distorção Positiva ............... 172 Tabela 24 - Estimativas Modelo Geral para o segmento status Distorção Negativa ............. 175 Tabela 25 - Estimativas Modelo Geral para o segmento em “Equilibrium” .......................... 177 Tabela 26 - Matriz de Correlações Global ............................................................................. 180 Tabela 27 - Matriz de Correlações por Segmentos ................................................................ 181 Tabela 28 - Correlação entre as variáveis - Modelo Global ................................................... 182 Tabela 29 - Correlação entre as variáveis - por Segmentos ................................................... 183 Tabela 30 - Matriz de Correlações Global ............................................................................. 185 Tabela 31 - Matriz de Correlações por Segmentos ................................................................ 186
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 9 de 240 Tabela 32 - Confirmação das hipóteses iniciais ..................................................................... 186 Tabela 33 - Confirmação das hipóteses iniciais ..................................................................... 187 Tabela 34 - Matriz de Correlações Global ............................................................................. 239 Tabela 35 - Matriz de Correlações por Segmento .................................................................. 239
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 16 de 240 Desta forma, este trabalho aprofunda e analisa os conceitos sobre o desenvolvimento de estratégias relacionais num sistema de franchising no mercado de gestão de condomínios em Portugal. 1.3. Objetivos da Investigação 1.3.1. Objetivo Geral Estudo da importância e do impacto de estratégias de marketing relacional numa rede de franchising do sector de gestão de condomínios em Portugal. 1.3.2. Objetivos Específicos São objetivos específicos deste trabalho: Construir uma base teórica sobre marketing relacional, interligando os principais elementos desta área com o tema, o problema e o objetivo geral do estudo; Levantar junto à literatura especializada os principais conceitos sobre as dimensões: qualidade de serviço, satisfação, fidelidade, confiança, imagem do fornecedor dos serviços e orientação para o mercado; Compreender as características da prestação de serviços para identificar as principais categorias que influenciam a construção de um relacionamento com o cliente; Construir uma base teórica sobre franchising, relacionando os principais elementos desta área com o tema, o problema e o objetivo geral do estudo; Analisar os elementos oriundos da bibliografia sobre o sector de franchising em Portugal; Descrever de forma sucinta o sector de gestão de condomínios em Portugal; Desenvolver uma investigação empírica, estudando o resultado de inquéritos efetuados a franchisados e aos seus clientes; Com base no estudo dos dados obtidos, analisar a importância das diferentes dimensões relacionais nos franchisados e clientes de uma rede de franchising; Estudar a eventual existência de grupos na rede de franchising, com base em comportamentos relacionais distintos.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 17 de 240 1.4. Definição do Problema “O sistema de franchising continua o seu avanço imparável no mundo inteiro, tanto nos países mais desenvolvidos comercialmente, como naqueles que têm estruturas comerciais antiquadas. Portanto, não é uma surpresa que seja um tema que atualmente, centre as atenções da investigação na área dos negócios.” (Díez et al, 2008, p. 185). Existem inúmeras questões para analisar e perceber no mundo do franchising em Portugal. Temos algumas redes que se implantaram no mercado da gestão de condomínios, com franchisados por todo o território nacional. Estas estruturas trouxeram novos conceitos de negócios no âmbito do franchising e do sector da gestão de condomínios, melhorando a prestação de serviços e a credibilidade deste sector, comparativamente com o mercado empresarial tradicional. No entanto ainda existe muito por fazer nesta área específica. O que podemos observar neste mercado, é que não existem conceitos de fidelização para os franchisados, nem estes são orientados para o cliente enquanto elementos de uma rede. A fidelização do cliente não é valorizada, sendo os seus elementos ou dados pessoais tratados e utilizados somente para a efectivação de determinada operação ou prestação de serviços, desligados de um contexto mais abrangente. Pamies (2012) refere que apesar dos inúmeros estudos efectuados em diferentes sectores de actividade, realizados sobre a fidelidade e sobre as variáveis que têm influência sobre a mesma, ainda existe muito por descobrir e aprender. No caso deste trabalho de investigação, a análise da fidelidade no sector dos serviços na vertente do franchising, pode ser interessante para aprofundar esse conhecimento. Sendo uma área de serviços, ainda menos se compreende que não sejam aplicados os conceitos atuais relacionados com o marketing relacional e de serviços. No entanto, em estruturas franchisadas torna-se simples e eficaz a difusão de novos conceitos por todo o sector de gestão de condomínios. Para tal será fundamental que os franchisadores, donos dos conceitos e das marcas, transmitam aos franchisados elevados níveis de orientação para os
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 18 de 240 clientes, revelem nos seus manuais operacionais a importância dos conceitos relacionais, e que a rede no seu todo esteja organizada no sentido de fidelizar os clientes franchisados e os clientes destes últimos. Atendendo à importância da quota de mercado do sector de franchising na gestão de condomínios, este estudo assume assim a maior relevância. Os conhecimentos resultantes, revelando-se de interesse, poderão ter uma disseminação facilitada pelas características do sector em si. A fidelização será um conceito que poderá ser abordado, não só na ótica do próprio cliente, como também do seu círculo de influências. Transformar o cliente num promotor poderá ser um desafio aliciante, que poderá trazer a vantagem competitiva necessária ao sector do franchising na gestão de condomínios. Todas as pequenas unidades empresariais não franchisadas, terão dificuldades em utilizar esta ferramenta com a mesma intensidade da rede de franchising, perdendo cada vez mais quota de mercado. O objetivo do estudo centra-se desta forma no seguinte problema: As redes de franchising que operam na área da gestão de condomínios têm dificuldade em adotar conceitos relacionais que permitam a criação de valor acrescido para o negócio. 1.5. Estrutura da Tese Esta tese apresenta-se estruturada em três partes fundamentais, desenvolvidas ao longo de oito capítulos: A I Parte compreende quatro capítulos. No Primeiro Capítulo apresenta-se o tema e os objetivos da investigação, efetuando o respetivo enquadramento na realidade empresarial e sua caracterização, através da consideração da sua importância no atual contexto de actuação das organizações, conceito, características e tipologias. O Segundo Capítulo inicia-se descrevendo de forma breve a atividade de gestão de condomínios em Portugal. De seguida apresenta-se uma síntese teórica sobre o franchising, explanando os conceitos mais importantes, referindo a evolução histórica, principais estatísticas, conceitos relacionais e teorias de franchising.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 19 de 240 No Terceiro Capítulo analisamos os elementos mais importantes sobre o marketing relacional, primeiro de forma abrangente e depois com a evolução dos seus conceitos, as suas características e classificação. Fazemos também uma introdução à realidade dos serviços. No quarto capítulo abordamos as variáveis em estudo: qualidade de serviço, satisfação do cliente, fidelidade e confiança. Terminamos com a imagem do fornecedor e orientação para o mercado, que se apresentam como muito importantes no âmbito desta Tese. A II Parte inicia-se com o Capítulo cinco, que diz respeito ao modelo conceptual e hipóteses em estudo, seguido do Capítulo seis respeitante aos conceitos metodológicos aplicados nesta investigação. Termina com o Capitulo sete, com uma análise estatística pormenorizada dos dados obtidos. A III Parte é composta pelo capítulo oito, com as conclusões finais, limitações do presente trabalho de investigação e sugestão de linhas de investigação futuras. Termina com a bibliografia e restantes anexos da Tese.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 20 de 240 Capítulo 2 – Franchising. A Gestão de Condomínios em Portugal 2.1. Introdução 2.1.1. Dados sobre os Sectores de Atividade Segundo o INE – Instituto Nacional de Estatística (2012), o parque habitacional português foi estimado em 3,6 milhões de edifícios e 5,9 milhões de alojamentos, registando assim acréscimos, face ao ano anterior, de 0,4% e de 0,5% respetivamente. Na estimativa do parque habitacional são apurados todos os edifícios clássicos com pelo menos um fogo. O parque habitacional do país cresceu a uma taxa anual média superior a 1% até 2008. A partir desse ano as taxas de crescimento têm vindo a decrescer registando um mínimo de 0,4% em 2012. Entre 2001 e 2012, a região do Algarve registou o maior crescimento acumulado de edifícios (22,2%), seguida da Madeira (20,9%) e de Lisboa (14,3%), com valores superiores à média nacional (12,1%). A região que menos cresceu foi o Alentejo (9,4%). Não existem estimativas sobre os Condomínios em Portugal. Atendendo aos artigos 1414º a 1418º do Código Civil, sempre que existem duas frações independentes, que usem espaços comuns, existe um condomínio. O nº4 do 1435º do mesmo Código, refere que o Administrador desse mesmo condomínio, pode ser um Condómino ou um terceiro, sendo que neste caso esse terceiro, poderá ser uma empresa que preste esse serviço. O sector da atividade de Administração de Condomínios em Portugal, não tem regulamentação específica, existindo basicamente três Decretos-Lei, que definem algumas regras e conceitos básicos, que posteriormente vieram a dar lugar a artigos espalhados por legislação avulsa, como é o caso dos artigos citados no parágrafo anterior. São eles os Decretos-Lei 267, 268 e 269 de 25 de Outubro de 1994 (Chaves, 2011). Esta falta de regulamentação, será abordada posteriormente no âmbito desta tese, quando fizermos referencia à desregulamentação dos mercados e à importância que conceitos relacionais aportam nestas situações, nomeadamente a orientação para o mercado, imagem do fornecedor de serviços e a fidelização, entre outros. O franchising em Portugal no sector dos serviços de gestão de condomínios, teve a sua primeira rede em 2002, sendo que até há pouco tempo, as marcas que iam surgindo, tinham
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 21 de 240 pouca aceitação no mercado. Atualmente existem três marcas a operar neste sector de prestação de serviços: LDC, Charib e a GPC. O nosso estudo incide sobre a mais recente, a GPC, atendendo à impossibilidade em obter dados empíricos nas outras marcas. A GPC teve a sua origem em 2011, sendo uma das redes com maior crescimento em Portugal nos últimos anos. À data da realização do estudo empírico, conseguimos obter informação de 8 franchisados e de 327 Condóminos, residentes em condomínios administrados por estas unidades franchisadas. O franchising em Portugal é uma área que continua a carecer de estudo e investigação científica, sendo uma forma de expansão comercial relativamente recente, apresentando um elevado dinamismo e aceitação em todos os sectores do comércio, com especial evidência para á área dos serviços. O IIF – Instituto de Informação em Franchising, todos os anos emite um censo sobre o franchising em Portugal, sendo a única entidade que consegue obter estatística de forma consistente e credível, visto que a APF, Associação Portuguesa de Franchising, apenas se limita ao papel da representatividade do sector, a nível nacional e internacional. Segundo o 19º Censo do IIF, “Em 2013 eram 500 as marcas que operavam em Franchising no mercado nacional, tendo-se acentuado a tendência crescente de conceitos no setor dos serviços, bem como de negócios que implicam um investimento inferior a 50.000 euros, …” Segundo esta publicação, o “decréscimo em cerca de 10% do n.º de marcas pode ser explicado em grande parte pela maturação de algumas redes, que tendo alcançado o n.º de franqueados pretendido, deixaram de procurar ativamente novos parceiros.” É referido ainda que se manteve a importância do contributo do franchising no dinamismo da economia, com um volume de negócios gerado pelas redes de franchising no PIB nacional em 2013, de menos 0.4% em relação ao ano de 2012. O sector do franchising representa um volume de negócios de 4 373 milhões de euros, ou seja 2,6% do PIB, sendo responsável por 59 700 postos de trabalho, representando cerca de 1,3% do emprego em Portugal, diminuindo uma décima relativamente a 2012. Os censos referem ainda que os serviços representam 62% dos conceitos de franchising, com um acréscimo de 5 pontos percentuais face a 2012. Da análise efetuada, podemos concluir que o franchising continua a assumir um papel importante na economia nacional. Também é relevante para efeitos do nosso trabalho de
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 22 de 240 investigação, a importância assumida pelo sector dos serviços no âmbito do franchising. Certos sectores de serviços estão mais regulados do que outros. Conforme já referimos, a gestão de condomínios não tem nenhuma legislação específica que regulamente o exercício da sua atividade. Aliado a esse fator, acresce a inexistência de regulamentação sobre franchising em Portugal. O nosso trabalho incide desta forma, sobre dois sectores não regulamentados; condomínios e franchising. 2.1.2. Revisão de legislação sobre Franchising Em Portugal não existe legislação específica sobre franchising, sendo transpostas e aplicadas as normas Europeias que regulamentam os acordos verticais. Esta legislação europeia tem origem no Tratado de Roma, onde a União Europeia (EU) procurou defender os princípios da concorrência, através dos seus Artigos 85 e 86. De facto, o Artigo 85 proíbe no seu ponto 1, acordos entre empresas que prejudiquem a livre concorrência, nomeadamente os que consistem em: Fixar preços de compra ou venda; Limitar ou controlar a produção ou distribuição; Repartir os mercados; Aplicar condições desiguais em prestações equivalentes; Exigir prestações suplementares. O ponto 2, refere que acordos que contenham estas cláusulas passam a ser considerados nulos (acabando supostamente por abranger os contratos de franchising). No ponto 3, no entanto, cria-se isenções de aplicação aos acordos referidos em 1, se: Esses acordos visarem a melhoria da produção e da distribuição dos produtos; Se reservarem uma parte equitativa do benefício que daí resulte para os consumidores. Pode-se equacionar que neste ponto 3, estar-se-ia a considerar os contratos de franchising, até pelas sucessivas explanações atribuídas a este articulado, tendo por base o Regulamento nº. 19/65 de 2 de Março, relativo a acordos e práticas concertadas e o Regulamento 67/67 de 22 de Março, relativo a determinadas categorias de acordos de exclusividade.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 23 de 240 Assim sendo, Díez et al (2005), referem que os contratos de franchising reuniam os requisitos previstos no ponto 1 do artigo 85, constituindo uma limitação à concorrência, encontrando-se no entanto isentos pela aplicação do ponto 3 do mesmo artigo, através da aplicação do Regulamento 67/67. Surge entretanto o caso Pronuptia de Paris, em que se colocava em causa os contratos de franchising, obrigando a UE a legislar, criando o Regulamento (CEE) 4087/88 da Comissão, de 30 de Novembro de 1988, relativo à aplicação do ponto 3 do artigo 85 do Tratado de Roma a categorias de acordos de franchising (franchising de serviços e distribuição). Neste Regulamento são definidos vários conceitos: “Franquia: “é um conjunto de direitos de propriedade industrial ou intelectual relativos a marcas, nomes comerciais, rótulos de estabelecimento, modelos de utilidade, desenhos, direitos de autor, Know-how ou patentes, que devem explorar-se para a revenda de produtos ou prestação de serviços a clientes finais. Acordo de franquia: é um contrato em virtude do qual uma empresa, o franqueador, cede a outra, o franqueado, em troca de uma contraprestação financeira direta ou indireta, o direito a explorar um franchising para comercializar determinados tipos de produtos e/ou serviços.” O ponto 1 do mesmo Regulamento estabelece também os requisitos mínimos para que um acordo possa ser considerado de franquia, tendo que existir em simultâneo: a) O uso de uma denominação ou rótulo comum e uma apresentação uniforme dos locais e/ou dos meios de transporte objeto do contrato; b) Transmissão de Know-how do franqueador ao franquiado; c) Prestação contínua de assistência comercial ou técnica, do franqueador ao franquiado, durante a vigência do contrato. Definidos estes conceitos, o Regulamento definia a situação de exceção para as restantes particularidades características dos contratos de franquia, e que configuram situações de restrição à livre concorrência, nomeadamente a exclusividade territorial, a exclusividade do fornecimento, o pagamento de taxas e a concorrência depois do fim do contrato (Díez et al, 2005, p. 321:323). Foram posteriormente publicados os Regulamentos: Nº 4087/88, da Comissão, de 30 de Novembro de 1988;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 24 de 240 N.º 2790/1999, da Comissão, de 29 de Dezembro de 1999, que esteve em vigor até 31 de Maio de 2010. Em 20 de Abril de 2010 entrou em vigor o novo Regulamento 330/2010 da Comissão, também sobre o nº3 do Artigo 81 do Tratado EU e que se manterá em vigor até 2022. Este novo Regulamento mantem os mesmos princípios fundamentais: as empresas são livres de decidir a forma como os seus produtos são distribuídos, desde que: Os acordos não incluam restrições em matéria de fixação de preços ou outras restrições graves (por exemplo, definição de preços de venda e/ou “re-sale restrictions”; O fabricante e o distribuidor não detenham uma quota de mercado superior a 30%. Os distribuidores autorizados são livres de vender na internet sem limitações em matéria de quantidades e de localização dos clientes ou restrições no domínio dos preços (Comunicado de Imprensa, IP/10/445, Bruxelas, 20 de Abril de 2010). Surge também o Código Deontológico Europeu de Franchising, que foi elaborado pela Comissão da Comunidades em conjunto com várias associações nacionais de franchising, agrupadas na Federação Europeia de Franchising, tendo por objetivo ser um código de ética e de boa conduta para os utilizadores europeus, sem substituir os normativos nacionais e europeus. O atual Código Europeu corresponde a uma versão atualizada do Código elaborado inicialmente em 1972 pela EFF e que passou a ser aplicado em Portugal a partir de Janeiro de 1991. Do ponto de vista jurídico, a estrutura legal do Franchising na Europa assenta assim em dois instrumentos básicos: Código Deontológico Europeu e o Regulamento 330/2010 da Comissão.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 25 de 240 2.2. Resenha história do Franchising O termo franchising provem do francês “franc” que em francês antigo significava livre e do termo “le franc” que representava um privilégio outorgado. Na França medieval, o verbo “francher” significava conceder, mediante carta de franquia, um privilégio ou renunciar a uma serventia (Díez et al, 2005). As Cartas de Franchising mais antigas que existem são do século XI e eram concedidas aos nobres e cavaleiros que fundavam povoações e as governavam, sendo-lhes concedidos diversos tipos de privilégios. Pode-se assim afirmar que o franchising nas suas origens concebeu-se como uma figura que girava em torno de três conceitos: liberdade relativa ao trânsito de pessoas e bens; concessão para explorar um determinado território; e isenção de impostos e outros tributos (Bermúdez, 2002, p. 20). O franchising moderno como hoje o conhecemos, tem a sua origem em alguns momentos históricos fundamentais: nos Estados Unidos da América, no final do século XIX, no período pós guerra da sucessão; no primeiro quarto do século XX, nas ações desencadeadas pela Singer e pela General Motors,; na Europa no século XX, no desenvolvimento de franchising em Lainve-Pingouin. Segundo Díez et al (2004) a fórmula comercial do franchising nasce em 1929, nos EUA, através da General Motors e simultaneamente em França, através de J. Prouvost. Existem várias causas que podem explicar o surgimento do franchising moderno: Razões demográficas – o grande crescimento populacional motivou um forte aumento da procura de produtos e serviços. Surgiu assim a necessidade da criação de pontos de vendas espalhados geograficamente para atender ao forte crescimento da procura; Razões políticas e legais – Com o aparecimento de leis restritivas da concorrência, as empresas criaram a figura do pequeno empresário independente, expandindo assim os seus negócios e contornando as leis;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 32 de 240 Ter alcançado êxito na sua atividade. Deve ter explorado e tido êxito comprovado no seu conceito de negócio, em uma ou várias unidades piloto; Deve dispor de uma experiência sólida, adquirida pela antiguidade ou número de anos no exercício da atividade com resultados positivos; Deve dedicar recursos humanos e financeiros à investigação e desenvolvimento para garantir as vantagens competitivas do seu conceito; Deve dispor de uma organização adequada que permita o crescimento da rede e a atenção devida aos seus franchisados; Deve ter como objetivo a expansão utilizando o franchising, passando a maior parte dos proveitos aos seus associados (Bermúdez 2002, p. 117-118 e Díez et al, 2005, p. 36). Para Díez e Rondán (2004), as empresas adotam estratégias de crescimento por eficiência, pois uma maior dimensão permite obter maiores economias de escala e competir de forma mais eficiente no mercado. O franchising é uma das formas mais rápidas de crescimento, superior às outras conhecidas. Segundo Plá (2001), as vantagens de um franchisador passam por: poder expandir o seu negócio com recursos a terceiros; gerar economias de escala, pois com o crescimento da rede o custo de produção cai e o poder de argumentação com os fornecedores aumenta; diluir a sua responsabilidade com a concorrência, na medida em que as lojas ficam sobre administração de outros donos; e fortalecer a marca, pois a penetração e a lembrança da marca tornam-se mais fortes. As desvantagens dizem respeito: dificuldade em manter padrões operacionais e o controlo da disciplina do franchisado; dificuldade na quebra do vínculo com o franchisado, devido às condições contratuais; dificuldade na partilha dos ganhos visto que só vai receber uma parte; e por fim a potencialidade de estar a criar uma futura fonte de concorrência. 2.5.2. Os Franchisados Segundo Díez et al (2005) o segundo requisito para a existência de um franchising passa pela existência de um franchisado. Este é uma pessoa física ou jurídica que sendo independente e usando os seus próprios meios humanos e financeiros, responde perante terceiros pelos actos
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 33 de 240 que comete na exploração do seu negócio. Tem no entanto o dever da lealdade e de cumprir com as normas impostas pelo franchisador. Segundo Plá (2001, p.25) franchisado é a pessoa física ou jurídica que paga ao franchisador para aderir à rede de franchising e operar o seu próprio empreendimento, que tem todo o formato do negócio do franchisador – marca conhecida e know-how, operação e tecnologia já testados e aprovados. Já Bermúdez (2002) refere que existem inúmeras vantagens para um franchisado em pertencer a uma rede de franchising, nomeadamente de ordem comercial, de ordem financeira, na gestão do pessoal e na gestão e administração em geral. Existem duas teorias aceites na comunidade científica como explicativas do crescimento das redes de franchising; através de franchisados, ou através de pessoal próprio em unidades próprias. Existem mais conceitos que foram objecto de trabalhos de investigação, mas no nosso trabalho, iremos mais adiante abordar estas teorias em particular. 2.6. Elementos de franchising mais relevantes para o trabalho de investigação. Existem vários elementos que são objecto da relação de franchising e que são consensuais na bibliografia consultada. Vamos abordar de forma resumida, alguns dos mais relevantes, para efeitos de complemento ao nosso trabalho: 2.6.1. Marca e sinais específicos da empresa A marca e os seus sinais específicos, nomeadamente o logotipo, são nos nossos dias fatores de identificação e de diferenciação de organizações, nomeadamente as empresariais. Todos nós enquanto consumidores, associamos algumas marcas a bens e a serviços, com maior ou menor nível de perceção de qualidade em relação aos mesmos. No franchising a marca também identifica um conceito, o franchisador e seus franchisados, diferenciando-os ou não da concorrência.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 34 de 240 Segundo a AMA (1985) a marca é um nome, termo, símbolo, desenho, ou uma combinação destes, que identifica os bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferencia-os dos competidores. Segundo Díez et al (2005) a marca deve possuir algumas características tais como: nome breve, de fácil leitura e pronunciação, deve ser agradável de ouvir, de fácil memorização, de associação imediata ao produto ou serviço, deve distinguir os produtos ou serviços dos outros e por fim deve estar protegido pela lei. 2.6.2. Know-How e serviços do franchisador Conforme referido no ponto deste trabalho de investigação, “Conceitos e definições de Franchising”, a passagem do know-how e a prestação de serviços de rede, são garantidos pelo franchisador ao franchisado, como uma das características de relacionamento comercial, baseado no comércio associado e num contrato de franchising. Segundo Sen (1993) o franchisador garante serviços iniciais e serviços permanentes. Os iniciais poderão ser a escolha do local, apoio nas negociações para aquisição de equipamento e aconselhamento financeiro, antes de abrir a unidade. Os serviços permanentes ou contínuos, serão o controlo de inventário, centralização de processamento de dados e centralização de compras. O saber fazer ou know-how, é a base do sucesso de um negócio de franchising, constituindo uma vantagem competitiva, podendo ser definido como um conjunto de conhecimentos empíricos que não podem ser apresentados com precisão de uma forma isolada, mas que quando são postos em prática de uma determinada forma, baseada na experiência, facilitam aos que a aplicam, a aptidão para obter um resultado, que de outra forma não se poderia esperar com a exatidão necessária na eficácia comercial (Díez et al, 2005, p.87). Para Bermúdez (2002), o know-how deve ter as seguintes características: é um conjunto de conhecimentos (saber); deve ser prático (fazer); deve ser transmissível (saber fazer); estandardizado; provado ou experimentado com êxito; deve ser secreto; deve ser substancial; deve estar devidamente identificado; deve ser dinâmico e por fim deve ser original.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 35 de 240 Bricley (2002, p. 511) em relação aos serviços prestados pela rede, refere que “o franchisador fornece treino permanente, apoio, publicidade realizada centralmente e monitoriza o valor do nome da marca”. 2.6.3. O contrato O contrato formaliza os deveres e obrigações das partes, numa parceria de franchising, entre o franchisador e o franchisado. Juste e Redondo (2003), definem o contrato de franquia como relacional, atendendo aos elevados custos que implica a quebra do mesmo, considerando que o êxito do negócio, do ponto de vista do franchisado e do franchisador, depende significativamente do sucesso de cada um. Segundo o Código Europeu de Franchising, um contrato deve-se reger pelos seguintes princípios, devendo ser: Equilibrado – Para que o franchising tenha êxito, as duas partes devem obter benefícios comuns e superiores aos que obteriam se atuassem isolados; Completo – O contrato deve prever de forma exaustiva todas as situações, compreendendo direitos e obrigações, acautelando assim todas as circunstâncias, situações e problemas que afetem as relações entre franchisador e franchisado; Preciso – Não poderá ser ambíguo, garantindo uma única interpretação, evitando assim mal entendidos nas relações recíprocas entre as partes. Para Bricley (2002), um contrato de franchising típico, refere o pagamento de um valor inicial e de royalties, numa base permanente, do franchisado ao franchisador. Acrescenta também que um contrato contém definições especificando os direitos e as obrigações das partes contratantes. Para Díez e Rondán (2004), o contrato de franchising é o elemento chave que vai regular as relações entre franchisador e o franchisado, devendo também seguir os princípios enunciados pelo Código Europeu de Franchising, apesar de em muitos casos, os contratos favorecerem o franchisador em detrimento do franchisado.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 36 de 240 Atendendo à teoria da agencia, quanto maior for a duração de um contrato, maior será o período de recuperação do investimento, contribuindo de forma significativa para o desejo de um potencial franchisado aderir à rede (Rondán et al, 2012). 2.6.4. Os pagamentos Em troca do know-how e serviços, entre outros, o franchisado deve efetuar pagamentos ao franchisador, isto é, deve dar contrapartidas financeiras. Estes pagamentos devem assentar em três princípios: devem ser claros, objetivos e satisfazer as duas partes. Claros, visto que deve existir uma nítida correlação entre o que é pago e o que é recebido. Objetividade, uma vez que os pagamentos devem refletir de forma objetiva as contraprestações. Devem satisfazer as duas partes, evitando assim problemas nos relacionamentos dentro do franchising (Díez et al, 2005). Os pagamentos podem ser divididos em direito de entrada, referente ao pagamento inicial que permite ao franchisado iniciar a sua atividade, royalties que são os pagamentos periódicos e outros pagamentos, que podem incluir publicidade, financiamento e outros (Bermúdez, 2002). Para Rondán et al (2012), os pagamentos do franchisado decompõem-se em quatro variáveis: Custos iniciais; Direitos de entrada; Royalties; Taxa de publicidade. Do ponto de vista do franchisado, quanto maior for o investimento, menor será a probabilidade de aderir ao franchising. Do ponto de vista do franchisador, quanto maiores forem os pagamentos, maiores serão as probabilidades de as unidades serem franchisadas e não próprias. Segundo Sen (1993), os pagamentos podem ser divididos em duas partes: um primeiro pagamento inicial, que valerá até ao final do contrato e o pagamento de um valor mensal, que se divide entre royalties (que normalmente são definidos como uma percentagem das vendas) e um outro valor para publicidade.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 37 de 240 Grunhagen e Dorsh (2003) referem que os franchisados pagam ao franchisador um valor inicial, royalties e um valor para publicidade. Em troca recebem o direito para usar uma marca registada, o direito para usar um negócio completamente formatado e uma serie de serviços fornecidos pelo franchisador, que podem incluir, aconselhamento jurídico, assessoria na escolha do local, campanhas nacionais de publicidade, formação e outras. 2.6.5. Teorias explicativas sobre a expansão em franchising: Teoria dos Recursos Escassos, Teoria da Agência e Teoria da Extensão do Risco Lafontaine e Shaw (2005) chegaram à conclusão que franchisadores com marcas de elevado valor, necessitam de exercer maior controlo sobre a rede, tendo elevados níveis de unidades próprias, de forma a impedir que os franchisados utilizem de forma livre a marca. Resultando do facto de deterem elevados níveis de unidades da rede, os franchisadores tendem a apostar mais em publicidade e no desenvolvimento de novos produtos/serviços, de forma a incrementar ainda mais o valor da marca. Uma das questões mais estudadas no franchising, é a motivação que leva um empreendedor a optar pelo franchising, em vez de optar por uma empresa sua, sem ligações a nenhuma marca ou grupo. Também as razões para expansão em franchising são muito importantes para se entender o conceito do franchising, apesar de não ser o alvo direto do nosso estudo. No entanto, não se pode entender o franchising sem perceber a importância desta questão. Shane et al (2006) no seu estudo sobre novas estratégias no sistema de franchising, chegaram à conclusão de que os franchisadores que crescem mais seguem 5 diretrizes: A. Diminuem os royalties conforme o franchising envelhece; B. Têm direitos de entrada baixos, aumentando os mesmos com o tempo; C. Detêm uma pequena proporção de unidades próprias, que fazem diminuir com o tempo; D. Mantêm baixo o investimento inicial do franchisado; E. Financiam os franchisados.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 38 de 240 Segundo Díez et al (2007) as organizações que operam no sistema de franchising, adotam estratégias diferentes, sendo que algumas apostam no crescimento unicamente através de unidades franchisadas, à exceção das unidades piloto, sendo que outras adotam o sistema misto, entre próprias e franchisadas. Para explicar o porquê desta decisão, existem estas três teorias: a) Teoria dos recursos escassos: o franchisador que inicia a sua atividade, não dispõe de recursos humanos e financeiros, para se expandir, logo cresce através de franchisados; b) Teoria da agência: o franchisador opta por franchisar ou não, atendendo aos custos de supervisão das unidades; c) Teoria da extensão do risco: os franchisadores escolhem para unidades próprias, aquelas que consideram como mais interessantes e tendo menos risco. Díez et al (2008) acrescentam que também existem redes que estabelecem uma norma segundo a qual têm uma percentagem fixa entre unidades próprias e franchisadas, por exemplo, 20% e 80%, respetivamente. Segundo Castrogiovanni et al (2006) pela teoria dos recursos escassos, as empresas optam pelo franchising quando o desejo de obter economias de escala os pressiona para se expandirem para além de um nível, impossível de alcançar com os recursos internos. As empresas optam por crescer utilizando o franchising, porque não dispõem de recursos para se desenvolverem através de unidades próprias, o que segundo Díez e Rondán (2004) se explica através da teoria dos recursos escassos. Neste caso, com o passar do tempo, se o franchisador obtiver recursos com o crescimento da rede, tende a aplicar os mesmos na expansão através de unidades próprias, passando a existir maior número de unidades próprias do que franchisadas.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 39 de 240 Já para Díez et al (2007), esta teoria fundamenta o sistema de franchising, como uma busca pelos franchisadores dos recursos necessários para um crescimento rápido, que permita alcançar um tamanho de escala. No entanto, para Díez e Rondán (2004), a teoria dos recursos escassos não explica porque é que franchisadores que dispõem de capital suficiente para abrirem as suas unidades próprias, continuam a expandir-se em franchising. Daí surgirem outras teorias sobre a expansão em franchising, nomeadamente a teoria da agência. Para estes mesmos autores, a teoria da agência, acaba por entrar em oposição à teoria dos recursos escassos. O diretor da agência é pago pelo proprietário das unidades, normalmente com um vencimento com grande percentagem de valor fixo. No entanto se ele for franchisado, terá uma maior motivação no desempenho das suas funções, pois melhores resultados garantem-lhe melhor remuneração. Com base neste raciocínio, com a evolução do tempo, todos os estabelecimentos tendem a ser franchisados. Desta forma, estas duas teorias são complementares, acabando por contribuir para a expansão de uma rede de franchising. Rondán et al (2005) acabam por resumir este ponto de vista, “pode ser afirmado que a maioria das razões que estimulam o franchising são: escassez de recursos humanos e financeiros, motivação dos franchisados, conhecimento do mercado e controlo dos franchisados” Para Castrogiovanni et al (2006) a teoria da agência é um conceito que existe em qualquer acordo em que uma parte (principal), delega autoridade numa segunda parte (o agente). É assumido que ambas as partes têm interesses e objetivos individuais, de forma que o principal tem que utilizar os seus recursos para ter a certeza de que o agente atua nos interesses do principal. Para Díez e Rondán (2004, p.82) após analisarem os trabalhos de investigação realizados sobre motivos que levam à maior, menor ou não existência de unidades próprias, concluem que é discutível só analisar estas duas formas de expansão, referindo a “cadeia voluntária, concessionário, distribuição exclusiva, etc”
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 40 de 240 Existe ainda uma terceira teoria, a extensão do risco, segundo a qual o franchising permite que um franchisador, que não goste de arriscar, possa ficar a controlar as unidades que ele entenda como sendo mais interessantes, permitindo que os franchisados fiquem com as com maior nível de risco (Díez et al, 2007, p.8). Segundo Rondán et al (2012) ainda no âmbito da importância desta teoria, refere que o franchisador adverso ao risco, escolhe as unidades potencialmente mais lucrativas. Da outra parte, o franchisado que ao escolher o franchising em detrimento do comércio tradicional, optou por uma forma com maior taxa de sucesso, acaba por assumir no âmbito da rede de franchising, um risco mais elevado, ficando com unidades franchisadas com menor potencial. Díez et al (2007) com base no seu estudo realizado em Espanha, concluem que os franchisadores na altura em que têm que optar por escolher entre unidades franchisadas ou próprias, seguem os conceitos das teorias da extensão de risco e dos recursos escassos em detrimentos da teoria da agência. Já Rondán et al (2012), concluem que as razões que levam os franchisadores a utilizar o franchising como estratégia de distribuição, só podem ser entendidas, se forem considerados diferentes grupos de franchisadores, com diferentes motivações e estratégias, para a expansão do seu negócio. Quadro 1 – Percentagem Franchisados VS unidades próprias em Portugal Marcas Franchisadas Próprias Total % franchisados DIA/MINIPPREÇO 266 375 641 41% OPTIVISÃO 253 11 264 96% INTERMARCHÉ 215 18 233 92% 5 ÀSEC 214 14 228 94% RE/MAX 180 0 180 100% MULTIÓPTICAS 73 90 163 45% McDONALD'S 115 23 138 83% EQUIVALENZA 115 5 120 96% PARFOIS 32 74 106 30% SPAR 85 7 92 92% Fonte: O autor com base no 19º Censo do IIF (dados Dezembro 2013)
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 41 de 240 Este quadro tem os dados referentes às dez maiores redes a operar em Portugal, em franchising. Com base na sua análise, é interessante verificar que existem redes com um número significativo de unidades em Portugal, que adotam o mix de unidades próprias com franchisadas. Não se consegue através de uma análise simples do quadro, diferenciar se as percentagens mais baixas de franchisados, ocorrem em ramos de negócio, onde é mais predominante as vendas a retalho, ou no sector dos serviços puros. 2.6.6. A investigação em Franchising e Clusters/Grupos. Torna-se importante referir os principais trabalhos que procederam à análise e revisão da literatura científica na área do franchising. Neste âmbito, Elango e Fried (1997) agruparam a investigação em 3 grandes grupos: o franchising e a sociedade, criação do relacionamento de franchising e o funcionamento do franchising. Esta divisão foi feita com base nos trabalhos de investigação credíveis existentes à data. Já Díez e Rondán (2004) e Díez, Rondán e Navarro (2004), partindo da base que foi este trabalho de investigação de Elango e Fried, criaram quatro linhas de investigação. Basearamse em trabalhos já efetuados e acrescentaram áreas que entenderam que deveriam ser exploradas. Deste mix resultaram as seguintes propostas para áreas de investigação em franchising: a) Razões sociais para franchisar; b) Investigações sobre o franchisador; c) Investigações sobre o franchisado; d) A relação Franchisador – Franchisado. Róndan, Navarro e Díez (2005) referem a existência de grupos estratégicos de franchisadores no sistema de franchising em Espanha, tendo identificado quatro grupos distintos: franchising caros, reconvertidos, com maturidade e de crescimento rápido. Posteriormente, Rondán, Navarro e Díez (2007) analisam novamente a existência de grupos estratégicos em Espanha, confirmando a existência de grupos de franchisadores em Espanha, neste caso cinco grupos, concluindo os autores, que existem efectivamente grupos de franchisadores, mas que a sua tipologia irá depender da metodologia utilizada.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 48 de 240 definição vem agregar em torno das teorias transacionais, um grande conjunto de académicos, científicos e profissionais de marketing que julgavam ter encontrado resposta a todos os problemas relativos aos grandes mercados de consumo. 3.1.4. O Marketing Transacional e o Marketing-Mix: Conceitos e suas consequências Com base na definição da AMA de 1985, o conceito de Marketing Transacional sofreu um forte impulso, sendo considerada a principal corrente do pensamento do marketing. Deu na altura uma resposta adequada à problemática dos grandes mercados de consumo. Segundo Barroso e Armario (1999, p.15) o marketing transacional considera o intercâmbio como algo sem particularidade nenhuma, acontecimento curto no tempo em que o cliente é um ser anónimo e passivo, suscetível de ser tratado de qualquer forma. A função de marketing é função única exclusiva dos responsáveis que integram o departamento de marketing, que é o responsável por levar a empresa à satisfação dos clientes. Uma das linhas de pensamento do marketing transacional é o acreditar que a competição e o interesse próprio da parte dos produtores ou vendedores, são as bases da criação de valor. Através da competição é oferecido aos compradores uma escolha, e esta escolha de fornecedores motiva os marketers a criar uma oferta de alto valor no seu próprio interesse (Sheth e Parvatiyar, 2000, p.122). Barroso e Armario (1999, p.18) referem também que o conceito de Marketing Transacional se baseava no seguinte: (...) as empresas efetuavam estudos de mercado de forma a identificar e conhecer quais são as necessidades e desejos dos consumidores, identificando assim os segmentos de mercado. Com base neste input procedia-se à planificação, determinava-se o mercado meta, desenhando a oferta mais adequada para o mesmo. Os responsáveis do departamento de marketing formulavam e implementavam um programa de marketing mix que iria impulsionar a aceitação dessa oferta no mercado meta selecionado. Torna-se notório que estes conceitos relativos ao Marketing Transacional remetem para conceitos de vendas de massa, em grandes mercados, com necessidade de escoamento de
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 49 de 240 produtos de forma indiscriminada, através da aplicação de conceitos básicos de marketing entre os quais o marketing mix. Assim sendo, segundo Zeithaml e Bitner (2003) o marketing mix são os elementos que uma organização controla e que podem ser usados para satisfazer ou comunicar com clientes, sendo composto por 4 P´s, que são o núcleo das variáveis de decisão em qualquer texto de marketing ou plano de marketing: produto, preço, praça e promoção. Todas estas variáveis estão interrelacionadas e dependem umas das outras, havendo um mix otimizado, dependente de cada segmento de mercado e momento no tempo. Para Kotler (2000), o marketing mix é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para prosseguir os seus objetivos de marketing no mercado alvo. Agrupa as variáveis segundo cada P, conforme nos indica o quadro 1.1, considerando que decisões de mix de marketing devem ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais. Quadro 2 – Mix de Marketing PRODUTO PREÇO PROMOÇÃO PRAÇA Variedade produtos Preço de lista Promoção venda Canais Qualidade Descontos Publicidade Cobertura Design Concessões Força de vendas Variedades Características Prazo de pagamento Relações públicas Locais Nome da marca Condições financiamento Marketing direto Stock Embalagem Transporte Tamanhos Serviços Garantias Devoluções Fonte: Kotler, Administração de Marketing, 2000, p.37 Kotler considera que os profissionais de marketing utilizam estas ferramentas, para obter as respostas desejadas sobre os seus mercados alvos.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 50 de 240 Segundo Barroso e Armario (1999, p. 19), toda a orientação do Marketing Transacional baseia-se na procura e captura de clientes, sendo o ponto de contacto entre empresa e cliente um momento breve, baseado na transação simples de um produto. O interesse da empresa é a satisfação do cliente naquela transação única, não existindo continuidade de relacionamento entre ambos. Existe um objetivo claro e determinado das empresas, que passa permanentemente pela conquista de novos clientes, sem preocupação do pós venda. O cliente é um sujeito passivo, integrado num segmento de mercado específico, fazendo parte de uma quota de mercado que a empresa visa atingir ou manter. Este conceito de quota de mercado torna-se um dos indicadores básicos do rendimento comercial. 3.1.5. A crise do Marketing Transacional Recentemente, escolas de pensamento de marketing, começaram a questionar o paradigma transacional e a sua capacidade para explicar o fenómeno crescente dos acordos ou laços relacionais existentes entre empresas. Conforme é referido neste trabalho de investigação, os serviços na década de 90 representavam 50% do mercado, o que leva a uma insuficiência do modelo transacional em relação a estes mercados, onde a predominância da produção em massa deu lugar a um conceito mais abrangente como é o serviço. O conceito de marketing mix é assim fortemente questionado, apresentando várias lacunas. Conforme referem Barroso e Armario (1999), não contempla o pós-venda, o serviço ao cliente está diferenciado do resto da organização, não contempla como objetivo satisfazer os desejos e necessidades dos clientes e não inclui diferentes variáveis que são fundamentais. Kotler refere que concorda com a crítica em que os 4 “Pês” são insuficientes, sendo elaborados no ponto de vista do vendedor, esquecendo quem compra os produtos. Na sua opinião cada um dos “Pês” deveria ter um “C”.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 51 de 240 Quadro 3 – Correspondência entre “ Pês” e “Cês” Quatro “Pês” Quatro “Cês” Produto Valia para o consumidor Preço Custo para o consumidor Ponto de venda Conveniência Promoção Comunicação Fonte: Kotler, 1999, p.125 Ainda segundo Kotler, os especialistas de marketing deveriam primeiro debruçar-se sobre os 4 “Cês”, para então construírem a plataforma dos quatro “Pês”. Para Kotler os quatro Pês revelavam-se insuficientes, não contemplando as variáveis dos clientes. Grönroos refere que em mercados que estão em crescimento e a troca não exige nenhuma interacção especial entre o cliente e o fabricante dos produtos, a gestão do marketing baseado no modelo transaccional com os seus 4 Pês tem funcionado. No entanto à medida que os mercados amadurecem e a concorrência aumenta e em muitos casos se torna mais global, manter a conquista de clientes como foco principal do marketing, apresenta-se como algo muito limitado. Refere ainda que a dificuldade de identificar e conhecer os clientes nos grandes mercados de consumo começa a desaparecer com a evolução tecnológica. Para as empresas do sector dos serviços, ou que actuam em mercados industriais ou empresariais, considera que essa limitação já não existe (Grönroos, 2000). Já Alet (2001) acentua o caracter de exigência do cliente, o facto de ser conhecedor do que quer, apreciador da qualidade versus preço, sendo também o elemento raro do sistema. Refere que o próprio cenário familiar alterou-se, existindo novas forças emergentes, as mulheres, com gostos e vontades que fogem dos padrões habituais de consumo dos homens. Para este autor é fundamental que a empresa conheça os seus clientes de forma a poder comunicar com eles e a satisfaze-los. Torna-se prioritário para as empresas manter os seus clientes, dando-lhes mais valor nas transacções de forma a fidelizá-los. Segundo Gummesson (2002), no marketing transaccional o facto de um cliente comprar um produto não significa que vá continuar a comprar. Um cliente pode usar um serviço ou
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 52 de 240 comprar repetidamente devido aos elevados custos de mudança, sem se sentir próximo do fornecedor ou se sentir tentado a ter um relacionamento. Aponta ainda outra desvantagem do marketing transaccional; o facto de não ter como objectivo subir na escala de lealdade do cliente. Para este autor, limita-se a ser uma oferta de produtos com uma forma de entrega específica e com uma qualidade determinada. Gummesson acrescenta ainda que a definição da AMA de 1985, está na base do crescimento de teorias transaccionais, visto que é baseada no conceito do marketing mix. Para este autor, a AMA tem tendência para ser oficial e autoritária. Considera também que na prática, os 4 Pês conduziram a uma atitude de manipulação das pessoas não tendo a conotação moral positiva do Marketing Relacional. Efectivamente e conforme podemos constatar na literatura que descreve e estuda a evolução do marketing, o transaccional não consegue dar resposta a todas estas questões, dando lugar a um novo paradigma que emergiu nos anos noventa e que se apresenta como predominante neste novo século: o Marketing Relacional. 3.2. O Marketing Relacional 3.2.1. Antecedentes do Marketing Relacional Analisando as práticas de marketing antes do século 20, encontra-se uma prevalência do marketing relacional. Durante a era agrícola, produtores e consumidores interagiam directamente no seu mercado, criando e desenvolvendo laços emocionais no seu comportamento económico. Podemos assim referir que existia um comportamento relacional entre os agentes de marketing da era pré industrial. Agricultores e artesãos vendiam os seus produtos directamente em mercados locais, encontrando-se directamente cara a cara com os consumidores, criando laços emocionais com os mesmos. Para Sheth e Parvatiyar (2000, p. 126) os relacionamentos baseavam-se em conhecimento pessoal, confiança e cooperação. Muitas vezes estes relacionamentos continuavam por longos períodos, em que produtores e consumidores confiavam nas famílias e clãs ao longo das gerações.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 53 de 240 Figura 2 – Evolução da Orientação Relacional Fonte: Sheth e Parvatiyar, 2000, p.134 Este gráfico procura evidenciar como já foi referido, que existiram desde sempre conceitos de relacionamento comerciais, com um nítido decréscimo durante a época industrial. Para Juste e Redondo (2003) as investigações recentes orientaram-se para a manutenção das relações a longo prazo. Segundo estas autoras, as teorias que até agora estudavam os intercâmbios transaccionais, deram lugar às teorias que agora estudam os intercâmbios relacionais. Desta forma, do ponto de vista do marketing, o paradigma do marketing mix, dominante nos anos 60, tem perdido força relativamente ao marketing relacional. Sheth e Parvatiyar (2000, p.133), consideram como directrizes impulsionadoras do marketing relacional as seguintes 5 forças: - Avanços tecnológicos rápidos, especialmente na área da informação; - Adopção de programas de Qualidade Total pelas empresas; - O crescimento do papel dos Serviços na economia; - Desenvolvimento de processos organizacionais que conduzem ao crescimento e desenvolvimento de pessoas e equipas de trabalho, cada vez mais envolvidas no relacionamento com o cliente; - O desenvolvimento da intensidade competitiva leva a empresa a pensar na importância da retenção dos seus clientes.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 54 de 240 Segundo Swift (2001), na década de 90 os papéis de comprador e fornecedor inverteram-se, os clientes deixaram de ser caçados para passarem a ser tratados como especiais e dotados de conhecimento. A teoria de Henry Ford em que todos podiam ter a cor de carro que quisessem desde que fosse a preta acabou. Agora o cliente escolhe a cor a seu gosto. O cliente modificou-se e não está disposto a aceitar aquilo que o fornecedor entende que lhe deve oferecer. Exige do fornecedor flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preço vantajoso. Swift considera ainda que os clientes foram conquistados pela evolução dos mercados nos anos 90 e actualmente são eles que comandam o processo, comunicando ao fornecedor as suas exigências, examinando-o cuidadosamente, verificando se cumpre vários requisitos, entre os quais se encontram os de cariz social e ecológico entre outros. Para Kotler (1999, p. 17), (…) a estratégia vencedora do ano passado pode tornar-se a estratégia perdedora de hoje (…) A paisagem económica dos dias que correm está a ser definida por várias forças poderosas: a tecnologia, a globalização, a desregulamentação e a privatização. Este autor acrescenta ainda que muitos directores de empresas se queixam de que os departamentos de marketing não funcionam. A empresa gasta mais dinheiro em marketing e vende menos. O problema é estarem a usar o mesmo tipo de marketing que estão habituadas a usar, com defeitos básicos tais como: Confundir marketing com vendas; Dar mais importância ao que o cliente compra do que ao próprio cliente; Tentar o lucro em cada transacção; Preçário baseado num acumular de custos; Vender produtos em vez de tentar perceber as necessidades dos clientes. Por sua vez, Sheth e Parvatiyar (2000, p.122-123), referem as diferenças fundamentais entre o conceito transaccional e relacional (ver figura 3.): Um dos eixos fundamentais da doutrina do marketing transaccional, refere que o interesse próprio dos fornecedores e a competição e conflito entre os mesmos cria
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 55 de 240 ofertas de maior valor para os clientes. Existe no entanto um contraponto referido pelos defensores do marketing relacional, defendendo que a cooperação mútua leva à criação de um maior valor, visto que nesta óptica se considera que a competição é destrutiva e a mútua cooperação é mais produtiva. Relativamente ao segundo eixo fundamental dos conceitos transaccionais, que refere que a independência de escolha entre os protagonistas das acções de marketing cria um sistema mais eficiente de distribuição de valor, o marketing relacional contrapõe que a interdependência e as parcerias entre os participantes da cadeia de valor, reduzem custos de transacção e geram maior qualidade. Figura 3 – Eixos do Marketing Relacional e Transacional Fonte: Sheth e Parvatiyar, 2000, p.122 Kotler et al (2002, p.7) defendem que as empresas devem empreender grandes mudanças na sua estrutura organizacional e na sua mentalidade de negócios e de marketing, para que sejam capazes de operar com sucesso na economia digital. As alterações deverão ser as seguintes: Passar da assimetria da informação para a democratização da informação; De bens e serviços destinados às elites para bens e serviços destinados a todos; De produzir-e-vender para perceber-e-responder; Da economia local para a economia global; Da economia dos retornos decrescentes para a economia dos retornos crescentes; Da propriedade de activos à conquista de acessos; Da governação corporativa à governação do mercado;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 56 de 240 Do mercado de massa para mercado de um só cliente; Do just-in-time para tempo real. Para Kotler e Armstrong (2003, p. 7), o marketing de transacção é parte de um conceito maior: do marketing de relacionamento. Refere ainda que os profissionais de marketing, além da geração de transacções a curto prazo, necessitam de se preocupar em criar relacionamentos de longo prazo com clientes distribuidores e fornecedores. O marketing está cada vez mais deixando de tentar maximizar os lucros em cada transacção individual e partindo para a construção de relacionamentos mutuamente benéficos com consumidores e outros parceiros. Já para Alet (2001, p. 20), nos anos 90 existiram vários factores que impulsionaram o surgimento do Marketing Relacional, com os mercados a entrarem em rápida e profunda transformação, exigindo das empresas respostas rápidas e eficazes às novas necessidades e desejos dos clientes. Figura 4 - Fatores Impulsionantes do Marketing Relacional Fonte: Alet, 2001, p.21 Segundo este autor e conforme o diagrama exemplificativo, existiram várias variáveis que conduziram à implementação do Marketing Relacional. Os clientes foram um dos factores, no sentido em que o seu comportamento de compra tem sido cada vez mais difícil de enquadrar e estereotipar. No âmbito da família, todos passaram a ter papéis diferentes, modificando assim o peso das variáveis de decisão. A população envelheceu, gerando consumidores mais conhecedores e experientes. Aumentou também o número de solteiros e o nível educacional e cultural.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 57 de 240 Outro factor foi a distribuição ter-se tornado complexa, difícil e mais onerosa, com a diversidade de produtos a serem vendidos. O poder do distribuidor aumentou de forma significativa, sendo ele a ditar as leis ao fabricante. Por fim, também com relevância, a tecnologia tem estado a evoluir a uma velocidade maior que todos os outros sectores da sociedade. Os computadores acessíveis e em casa de cada cliente, a Internet de acesso fácil e imediato e toda a tecnologia digital, mudaram a face do relacionamento entre cliente e fornecedor. A ética e a privacidade são cada vez mais valorizadas e a sua violação um facto cada vez mais negativo para a imagem das empresas. O permission marketing representa um papel cada vez mais importante (Lindon et al, 2004, p. 42). Para Barroso e Armario (1999, p. 30-31), o marketing relacional surge e cresce a partir das reflexões que se vinham a suceder em distintas extensões de marketing e como resultado de diferentes correntes ou linhas de investigação. (…) Apesar de que o termo marketing relacional é da autoria de Berry em 1983, (…) existe um certo consenso em considerar que os antecedentes conceptuais primogénitos desta nova proposta se encontram nas contribuições que surgem, a partir dos anos setenta, das grandes linhas de investigação que se desenvolvem na Escandinávia e no Norte da Europa. 3.2.2. Conceito de Marketing Relacional Como já foi referido ao longo deste trabalho de investigação, o marketing relacional existe desde que existe comércio. No entanto o termo “Marketing Relacional” foi introduzido na literatura em 1983 por Leonard Berry. A definição de marketing relacional deste autor em 83 era a seguinte: Marketing de relacionamento é atrair, manter e – em organizações de multiserviços – intensificar relações com os clientes. Apresentamos de seguida outras definições de marketing relacional: Para Morgan e Hunt (1994, p. 22) – O marketing relacional refere-se a todas as actividades do marketing dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 64 de 240 com que contribui para a empresa. Este tipo de cálculo torna-se necessário quando a empresa começa a construir uma relação de longo termo com os seus clientes. Segmentando o mercado, existem cálculos que indicam que 20% dos clientes produzem 80% das vendas ou dos lucros de uma empresa. Um salto de 5% de retenção dos clientes certos, pode levar a cerca de 60% de aumento dos lucros de uma empresa. Ao mesmo tempo que as empresas estão a encontrar maneiras mais lucrativas de entregar valor aos seus clientes, começam também a avaliar cuidadosamente o valor dos seus clientes. O propósito é identificar os clientes lucrativos através de ofertas atraentes e adoptando estratégias especiais para capturar esses clientes e conquistar a sua confiança. Perder um cliente não significa perder uma só venda, significa perder toda uma corrente de compras que o cliente faria ao longo de uma vida inteira de consumo (Kotler e Armstrong, 2003). Segundo Kotler et al (2002, p.20-21), as empresas devem adoptar alguns princípios básicos decorrentes de uma filosofia virada para a atribuição de valor ao cliente: Operar como empresa centrada nos clientes; Concentrar a empresa no valor para os clientes e na satisfação dos mesmos; Desenvolver canais de distribuição compatíveis com as preferências dos clientes; Criar um Scorecard dos clientes e gerir com base nele; Lucrar com o valor vitalício dos clientes 3.2.4. O Valor do ponto de vista do Cliente Para Grönroos (2000, p. 178) o ponto de partida para entender valor é observar que valor é percebido pelos clientes em seus processos internos e em interacções com fornecedores ou prestadores de serviços ao consumirem ou fazerem uso de serviços, bens, informações, contactos pessoais, recuperação e outros elementos de relacionamentos contínuos. As definições de valor do cliente têm evoluído ao longo do tempo. Evidencia-se algumas importantes:
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 65 de 240 O valor para o cliente é uma preferência e uma avaliação percebida pelo cliente dos atributos do produto, dos resultados e das consequências derivadas do uso que facilita alcançar os objectivos e propósitos do cliente quando os utiliza (Woodruff, 1997 apud Barroso e Armario 1999, p. 96). Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.6), valor para o cliente é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisição. Considera que os clientes não julgam os valores e os custos do produto de maneira precisa e objectiva. Eles agem de acordo com o valor percebido. Os clientes desenvolvem em conjunto com as empresas novos produtos e serviços, ajudando a definir as expectativas e ajudando a criar a aceitação por parte do marketing a novos produtos e serviços. Da parte da empresa existe em permanência dialogo com os seus clientes, moldando as expectativas destes, tentando definir o valor para o cliente (Prahalad e Ramaswamy, 2000, p.4-5). Segundo Barroso e Armario (1999), o objectivo básico de qualquer empresa deve ser aumentar o valor do cliente, sendo que à medida que este aumenta, melhor situação competitiva terá a empresa. O valor do cliente deve ser considerado como a base da estratégia das empresas por três razões: o cliente é visto como investimento de capital, devendo assim ser devidamente cuidado e mantido; permite ver quanto vale cada cliente, possibilitando o cálculo do investimento a efectuar para novos clientes; ao incorporar o longo prazo, permite ter uma visão ampla das diferentes acções comerciais a desenvolver na empresa. Para Grönroos (2000, 179) o valor é criado por elementos em episódios ou encontros de serviço distintos e singulares, bem como por percepções do relacionamento em si. Isto significa que num relacionamento existem elementos inerentemente criadores de valor. Esses benefícios do relacionamento podem ser um sentimento de confiança num fornecedor ou prestador de serviços ou vínculos sociais e tecnológicos que foram estabelecidos entre as partes. Os sacrifícios de relacionamento existem num relacionamento contínuo, quando o cliente percebe que esses sacrifícios estão relacionados com esse mesmo relacionamento. Esses elementos podem ser descritos através da seguinte fórmula:
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 66 de 240 Figura 6 – Valor por esforço Fonte: Barroso e Armario, 1999, p.78 Todos os episódios, encontro de serviço ou compra de um produto físico produzem um benefício e exigem um sacrifício, normalmente sob a forma de um preço a pagar. A revisão teórica que fizemos aos conceitos de valor do cliente para a empresa e valor da empresa para o cliente, são uma primeira abordagem aos conceitos que pretendemos estudar no âmbito deste trabalho de investigação. Assume extrema importância que a empresa valorize o seu cliente e que este percecione valor recebido da empresa. Conceitos como satisfação, orientação para o mercado e qualidade do serviço, começam aqui a ganhar uma dimensão importante. 3.2.5. Os pilares do Marketing Relacional 3.2.5.1. Os Serviços Pamies (2012) refere que apesar das estratégias de marketing serem importantes em todos os sectores, são particularmente adequadas para os sectores dos serviços, porque estes pela sua natureza, oferecem melhores oportunidades para desenvolver a fidelidade dos clientes. Segundo Grönroos (2000), o valor criado pelos serviços na União Europeia cresceu de 47% em 1960 para 66% em 1995, continuando com uma tendência para uma subida acentuada. Nos países desenvolvidos essa percentagem está muito próxima dos 100%. O sector terciário (Serviços) teve um importantíssimo crescimento nos últimos anos, alcançando em numerosos países mais de 80%, estendendo-se a todas as actividades económicas, fomentando o aparecimento de relacionamentos em quase todos os mercados.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 67 de 240 Grönroos (2000, p.65) define serviço como: Um serviço é um processo, consistindo em uma série de actividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interacções entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente. Segundo Zeithaml (2003) serviços são actos, processos e procedimentos. Serviço ao cliente é o serviço fornecido como suporte aos produtos de uma empresa, podendo ser fornecido no local, via telefone ou Internet. Um serviço ao cliente de qualidade é fundamental para garantir um relacionamento entre empresa e cliente. Segundo a autora, a definição de serviço implica que a intangibilidade é o factor determinante da definição de uma oferta como serviço ou não. São poucos os produtos que são puramente tangíveis ou intangíveis, com os serviços a serem mais intangíveis que os produtos e os produtos a serem mais tangíveis que os serviços. Para Barroso e Armario (1999), existe uma enorme dificuldade em delimitar o conceito de serviço, visto que abarca numerosos significados, sendo cada vez mais as actividades quotidianas realizadas pelas empresas, que são consideradas como serviços, sendo que na actualidade, quase todos os produtos podem ser transformados em serviços, não existindo uma separação entre empresas dedicadas a bens tangíveis ou empresas dedicadas a serviços. Estes mesmos autores, distinguem cinco tipos de ofertas em função do seu conteúdo de serviços: Bem exclusivamente tangível, por exemplo o sal; Bem tangível com alguns serviços, como reparações em computadores; Um híbrido, como por exemplo os restaurantes; Um serviço fundamental, acompanhado por serviços ou produtos menos importantes; Um serviço puro, em que a oferta é exclusivamente constituída por serviços, como é o caso do ensino (Barroso e Armario, 1999, p.110).
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 68 de 240 Já segundo Zeithaml (2003) os serviços apresentam algumas características que os diferenciam dos produtos: Intangibilidade – Resulta de os serviços serem acções ou procedimentos e não objectos palpáveis com características físicas; Heterogeneidade – Deriva do facto de os serviços serem procedimentos efectuados por humanos, não existindo assim dois serviços iguais. Outro factor resulta de os clientes terem exigências e sentirem os serviços de maneiras diferentes; Produção e consumo são simultâneos – A maioria dos produtos são produzidos primeiro e vendidos depois. Os serviços são normalmente vendidos em primeiro lugar sendo produzidos depois; Perecibilidade – Os serviços não podem ser gravados, guardados, revendidos ou devolvidos, ao contrário de um bem, que inclusivamente pode ser inventariado. Para Grönroos (2000), existem três características básicas que podem ser identificadas na maioria dos serviços: Serviços são processos consistindo em actividades em vez de coisas, nos quais vários tipos diferentes de recursos – pessoas e outros – são utilizados muitas vezes em interacções directas com o cliente, de modo a encontrar uma solução para o cliente; Até certo ponto, os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Trata-se de processos que consistem numa série de actividades, sendo difícil gerir o controlo de qualidade e marketing no sentido tradicional, uma vez que não existe pré – produção. Até certo ponto, o cliente participa no processo de produção, não sendo apenas um recebedor do serviço, participando como um recurso de produção. Segundo Barroso e Armario o Marketing de Serviços é o ponto de partida do marketing relacional, passando por desenvolver três actividades: Realizar promessas reais ao mercado, isto é, que a empresa seja capaz de cumprir as promessas efectuadas - marketing externo; Manter essas promessas no momento em que leva a cabo a prestação de serviços - marketing interactivo;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 69 de 240 Que os empregados da empresa com os meios com que contam, possam levar a cabo as promessas efetuadas - marketing interno. Por fim pode-se falar dos principais critérios que são utilizados na classificação dos serviços. Quadro 6 - Critérios utilizados na classificação dos serviços Critérios citados Thomas (1978) Chase (1978) Kotler (1980) Lovelock (1983) Schmenner (1986) Silvestro et al. (1992) Grönroos (2000b) Serviços baseados nas pessoas ou nos equipamentos Grau de padronização da oferta Grau de contacto com o Cliente (necessidade da presença do cliente) Natureza da procura -Objecto da prestação (pessoas/ bens) -Relação entre empresas e clientes (discreta/contínua) -Extensão do desequilíbrio oferta/procura Grau de intangibilidade Amplitude de decisão do pessoal de contacto Focalização no produto ou no processo Fonte de valor acrescentado (front office ou back office) Número de clientes Servidos (Volume) Fonte: Pimenta da Gama, apud Lovelock (1983); Schmenner (1986); Silvestro et al. (1992); Grönroos (2000b) 3.2.5.2. Os diferentes tipos de Marketing de Serviços e os pilares do Marketing Relacional O nível de performance e qualidade dos serviços depende muito da competência e da postura do pessoal que assegura a sua prestação, considerando nessa óptica que o marketing de serviços é marketing relacional, quer do ponto de vista interno quer externo. É necessário
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 70 de 240 mobilizar energias permanentemente, quer no pessoal de contacto, quer em todos os outros colaboradores da organização, para que o marketing interno, externo e interativo funcione plenamente (Lindon et al, 2004, p.562). Segundo Barroso e Armario (1999) as três atividades de marketing (interno, externo e interativo), estão fortemente relacionadas e devem estar sempre presentes nas empresas, sendo que o grau de importância de cada uma delas vai depender do nível de serviços que a empresa ofereça. Figura 7 – Modelo de marketing de serviços Fonte: Barroso e Armario, 1999, p.123 Grönroos (2000) utiliza o mesmo modelo de marketing de serviços, sobre a forma triangular, com o mesmo tipo de análise, considerando que o conceito “empregados” é substituído por um conceito mais lato, considerado como sendo os recursos da empresa, divididos em cinco grupos: pessoal, tecnologia, conhecimento, tempo do cliente e cliente. Para este autor, grande parte das pessoas que representam a empresa entra em contacto com o cliente, criando assim valor, sendo chamados de “profissionais de marketing em tempo parcial”. As tecnologias, o conhecimento que os empregados possuem e a maneira como a empresa faz a gestão do tempo do cliente, influenciam a qualidade e o valor percebido pelo cliente, sendo por consequência importantes do ponto de vista do marketing.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 71 de 240 Considera ainda que outro elemento importante acaba por ser o cliente, tendo em conta que o impacto que a sua opinião tem para o desenvolvimento de uma solução técnica, ou sobre a pontualidade e oportunidade de uma atividade de serviço, pode ser critico para o desenvolvimento do valor percebido. De uma forma geral, o marketing externo é considerado como as promessas que são feitas aos clientes, o interno como a forma de tornar essas promessas possíveis e o interativo como a manutenção das mesmas. Toda a empresa que pretenda desenvolver uma estratégia de marketing relacional, deve estar consciente de que um dos passos iniciais fundamentais a esta tarefa, é conseguir um total empenhamento dos recursos humanos em relação a uma orientação da empresa para os clientes. Neste sentido, surge o conceito de gestão de empregados, que segundo Barroso e Armario (1999), é um dos pilares básicos do marketing relacional, que é efetuada pelos dirigentes da empresa, estando dependente do nível de competência e compromisso dos empregados, influenciando diretamente uma parte importante da formação do valor que é percebido pelo cliente. Conforme já foi referido no âmbito deste trabalho de investigação, quando abordamos, do ponto de vista do cliente, o conceito valor, consideramos que este pode ser considerado como a perceção que o cliente faz do que recebe e dá, numa relação de intercâmbio, sendo um conceito altamente subjetivo e muito dependente das suas expectativas. Segundo Zeithaml e Bitner (2003), as expectativas do cliente representam aquilo em que ele acredita sobre o serviço que vai receber e que irá funcionar como standard ou ponto de referência sobre o qual a performance da empresa irá ser julgada. Fazendo esta comparação, o cliente irá avaliar a qualidade do serviço, tornando-se assim fundamental para os gestores de marketing, o conhecimento das expectativas do cliente. Consideram ainda que existem diferentes aspectos que irão influenciar o serviço previsto pelo cliente: promessas explícitas de serviço, promessas implícitas, passa palavra e experiências já
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 72 de 240 vividas pelo cliente. Com base nestes fatores o cliente irá criar uma imagem de serviço esperado, tendo uma zona de tolerância.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 73 de 240 Capítulo 4 – Principais variáveis relacionais abordadas no trabalho de investigação 4.1. A Qualidade do serviço Já fizemos uma revisão sobre alguns conceitos relacionais, nomeadamente o valor do cliente para as entidades empresariais, o valor da empresa percecionado pelo cliente e a importância dos serviços. Pretende-se agora analisar as principais variáveis do marketing relacional. Desde que o termo marketing relacional surgiu, que se tornou claro que o seu grande objetivo passa por conseguir a fidelidade do cliente. Grande parte da literatura ressalva a relação entre qualidade de serviço, a satisfação dos seus clientes e a sua fidelidade. Segundo Pamies (2003), a qualidade de serviço, pode ser considerada uma das variáveis mais avaliadas em estudos clássicos sobre a formação de fidelização. Para Montebello (2003) a qualidade percepcionada não se refere nem à qualidade produzida nem ao seu preço único. A qualidade produzida não é o único fator que determina a compra, mas sim a perceção que o cliente tem dessa qualidade. Assim a única qualidade que importa salvaguardar é a qualidade relativa percecionada pelo cliente. Considera como características desta qualidade relativa percecionada as seguintes: é o cliente que a perceciona; abrange o serviço central e os periféricos associados; é sempre avaliada relativamente às ofertas recebidas e por fim não inclui o preço a pagar. Segundo Bitner (1990), Bolton e Drew (1991), a atitude do cliente corresponde a uma avaliação global do serviço em vez de uma avaliação de uma determinada operação. Barroso e Armario (1999, p.191) por sua vez, consideram que as empresas que conseguem que os clientes percecionem uma maior qualidade nos seus serviços, são aquelas que obtêm clientes satisfeitos, que por sua vez terão grande tendência para permanecer fiéis à organização, estabelecendo assim uma relação com a empresa de longo prazo.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 80 de 240 Oliver (1981) refere que a satisfação ou a insatisfação de um cliente, é determinada pela impressão ou reação emocional, que resulta das expectativas e sentimentos decorrentes da sua experiência com o fornecedor. Para Alet (2001, p. 107), a satisfação do cliente é o resultado da valorização que realiza sobre a qualidade percecionada no serviço ou produto entregue pela empresa, demonstrando que uma maior satisfação irá gerar uma maior lealdade. Para Kotler (2000) um elevado nível de satisfação cria um vínculo emocional com a empresa, para além da preferência racional. Tem como resultado um alto grau de fidelidade à empresa. Um cliente somente satisfeito muda facilmente de fornecedor quando aparece uma proposta melhor, ao invés de um cliente muito satisfeito. Para Zeithaml e Bitner (2003), do ponto de vista do cliente, a impressão mais viva que eles podem ter de um serviço é o momento da verdade, ou o momento em que existe contacto entre o cliente e a empresa. É nestes momentos que o cliente recebe um vislumbre do que é a qualidade de serviço da empresa, contribuindo para o nível global de satisfação do mesmo. A figura 11 mostra como as altas expectativas podem ser perigosas, desde que as perceções sobre o serviço recebido não venham a ser correspondidas, criando clientes descontentes. Expectativas baixas podem proporcionar clientes satisfeitos, mesmo para fracas percepções do serviço. Figura 12 – Satisfação dos Clientes Fonte: Barroso e Armario, 1999, p.198
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 81 de 240 O cliente ficará satisfeito quando receber ao menos o que esperava do seu fornecedor, estará insatisfeito quando o resultado da compra do produto ou da prestação de serviço seja no seu juízo inferior ao que esperava (Barroso e Armario, 1999, p.199). Somente clientes muito satisfeitos apresentam um elevado índice de recompra e uma grande propensão no passa-palavra positivo. A figura 12 demonstra os diferentes níveis de satisfação de clientes tendo por base a intenção de recompra e a disposição para recomendar. Figura 13 – Função de satisfação / Recompensa Fonte: Grönroos, 2000, p.165 Como a figura mostra, a curva de retenção sobe bruscamente a partir de um nível elevado de satisfação do cliente, levando a concluir que não basta satisfazer os clientes, é necessário que fiquem muito satisfeitos e que se torna importante separar internamente na empresa os clientes satisfeitos dos muito satisfeitos, visto que os níveis de fidelidade são muito diferentes, exigindo um tratamento diferente (Grönroos, 2000, p.165). Ainda segundo Grönroos (2000), outra conclusão importante a retirar da figura 12, prende-se com o facto de que somente um cliente muito satisfeito irá promover a empresa no passa palavra. Por outro lado, um cliente muito insatisfeito irá transmitir uma imagem muito negativa da empresa, actuando como terrorista.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 82 de 240 Segundo Barroso e Armario (1999), para determinar se um cliente está ou não satisfeito, utiliza-se novamente as expectativas e a perceção, como se fez para definir o conceito de qualidade de serviço, levando à conclusão, como já foi referido, de que satisfação e qualidade de serviço, apesar de serem diferentes, são modelos com indicadores comuns. A diferença entre ambos centra-se em que a qualidade de serviço é uma valorização global, semelhante a uma atitude, em relação com a superioridade de um serviço, enquanto que a satisfação está relacionada com uma transação específica. Pode-se dizer assim que a satisfação implica uma relação pontual e não continuada com a empresa, sendo que a qualidade de serviço deve ser analisada do ponto de vista de longo prazo. Figura 14 – Diferença na avaliação do cliente, entre qualidade percecionada e a satisfação Fonte: Barroso e Armario, 1999, P.201 Ainda segundo Barroso e Armario, outra das diferenças entre os dois termos também passa pela valorização que é feita às duas variáveis conforme se pode aferir pela figura 13. Assim sendo, a qualidade de serviço é valorizada por uma dupla comparação: entre serviço desejado e percecionado e outra entre serviço adequado e percecionado. Já a valorização da satisfação do cliente é feita pela comparação entre o serviço previsto e o percecionado. A qualidade de serviço pode ser assim considerada antecedente da satisfação do cliente.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 83 de 240 Figura 15 – Perceções do cliente referentes à qualidade e à satisfação Fonte: Adaptado pelo autor de Zeithaml e Bitner, 2003, p. 85 Segundo Zeithaml e Bitner (2003) e de acordo a figura 14, existem diversos fatores que definem os níveis de qualidade e satisfação percecionada pelo cliente. Para estas autoras, a satisfação é a avaliação que um cliente faz de um produto ou serviço em termos de saber se esse produto ou serviço correspondeu às suas necessidades e expectativas. A não correspondência leva a uma sensação de insatisfação. González e Brea (2006), no seu estudo no âmbito do Turismo rural, sobre os efeitos recíprocos destas variáveis, encontraram uma influência positiva da qualidade de serviço na satisfação, não existindo o mesmo efeito positivo significativo, da satisfação na qualidade de Serviço. A revisão bibliográfica demonstra que a maioria dos estudos sobre a satisfação dos clientes são relacionados com o paradigma da Conformidade / Desconformidade, em que a satisfação é o resultado do processo de comparação, entre as expectativas e o serviço recebido. Monroy e Santana (2009) concluem que o êxito do franchising, depende do resultado do relacionamento entre franchisador e os franchisados, medido em termos de satisfação, sendo que esta influencia a rentabilidade do investimento, aumento das vendas, níveis de satisfação e fidelidade dos clientes.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 84 de 240 4.3. A Fidelidade Segundo Barroso e Armario (1999) existem algumas consequências benéficas para as empresas, derivadas da utilização de uma estratégia relacional: Retenção de clientes Incremento do volume de compras Fontes de referências Custos de manutenção Melhoria das acções de marketing Na eficácia Na eficiência A retenção de clientes é lucrativa, derivado à relação de longa duração, com consequente incremento do volume de vendas, quer dos produtos da empresa quer de novos produtos que a empresa possa lançar. Estes clientes acabam também por referenciar os produtos da empresa a outros, tendo um custo de manutenção mais reduzido, que o correspondente a captar um novo cliente no mercado. Existe também uma melhoria de eficácia e eficiência das acções de marketing, visto que muitas das ferramentas que se utilizam actualmente dão origem a uma ineficiente aproximação do mercado, enquanto que no caso de clientes fiéis, as acções além de mais dirigidas, os seus custos são amortizados ao longo do período de vida do cliente. Já para Bermúdez et al (2002) “a fidelização dos clientes é uma das principais tarefas de uma empresa moderna, de forma a atingir os seus objectivos, no que diz respeito à criação e manutenção do valor.” Segundo estes autores, os vínculos de natureza estrutural, tais como a confiança, o compromisso, a distribuição do poder e a partilha de tecnologia, são alguns que mais contribuem para um maior grau de fidelização do franchisado. Os outros dois vínculos, financeiro e social, devem ser utilizados de forma coordenada com o estrutural, de forma a constituir uma base sólida de relacionamentos de qualidade na rede de franchising.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 85 de 240 Estes vínculos referem-se aos de natureza financeiros – direitos de entrada, outros pagamentos e investimentos, entre outros – assim como os vínculos sociais – personalização da relação, qualidade da comunicação, reputação da rede e o planeamento de actividades comuns, entre outros. Segundo Pamies (2003) existe um consenso de que a fidelidade do cliente é um dos principais objectivos das empresas, de forma a sobreviverem e a combaterem a saturação e a extrema competitividade dos mercados. Acrescenta ainda posteriormente, que clientes fiéis garantem às empresas vantagem competitiva que é sustentável no futuro, tornando-se desta forma como a chave do sucesso, sendo que poucos negócios poderão sobreviver sem a criação de uma base sólida de clientes fieis (Pamies, 2012). Segundo Barroso e Armario (1999), o objetivo final de uma estratégia de Marketing Relacional é alcançar a fidelidade dos clientes, sendo a penúltima etapa da cadeia de funcionamento de uma empresa, conforme a figura 15 retrata. Figura 16 - Relação qualidade de serviço, satisfação e fidelidade do cliente Fonte: Barroso e Armario, 1999, p.202 Segundo estes autores, a fidelização de clientes tem duas dimensões: uma subjetiva e outra objetiva. A subjetiva centra-se em estabelecer vínculos de tipo emocional com o cliente, para que ele se sinta bem com a empresa. A objetiva tem por base a análise do comportamento, atendendo a todos os aspectos que de uma maneira ou de outra, ajudam a medir de forma objetiva o relacionamento do cliente com a empresa.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 86 de 240 Para Kotler (2000, p. 70) a chave da retenção de clientes e da sua fidelização é a satisfação dos clientes, sendo que um cliente altamente satisfeito: Permanece fiel mais tempo; Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa os existentes; Fala favoravelmente da empresa e dos seus produtos ou serviços; Dá menos atenção às marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível ao preço; Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa; Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que os contactos entram na rotina. Czepiel e Gilmore (1987) referem que a fidelidade dos clientes é um conceito cujo significado muda conforme a sua utilização e ou aplicação sendo a sua base muito pouco consistente. Pamies (2003), refere que a fidelidade é um conceito de natureza complexa, que não permite aos “investigadores chegarem a uma conclusão sobre a sua definição nem sobre a sua medida.” Conclui que para se falar da fidelidade no serviço, é necessário que exista uma atitude favorável do cliente, que se manifesta através de indicadores como o cliente recomendar a empresa e a sua intenção de voltar a comprar. Barroso e Armario (1999) referem também, que a lealdade ou fidelidade têm sido muitas vezes confundidas com o conceito de retenção de clientes. A fidelidade é um conceito multidimensional muito mais amplo, podendo-se considerar que a retenção é um dos indicadores da primeira. Consideram também que uma estratégia de fidelização deve oferecer três resultados claros para a empresa: 1.º Os clientes continuam a repetir as suas compras apesar das ofertas atractivas da concorrência; 2.º Aumento do volume de negócio por parte do cliente; 3.º Novos clientes são atraídos à organização através das referências que recebem. Bermúdez et al (2002) consideram a fidelização dos clientes como uma das principais tarefas de uma empresa moderna, de forma a atingir os seus objectivos, relativamente à criação e manutenção de valor para o Cliente. Estuda as variáveis que incidem no processo de
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 87 de 240 fidelização do franquiado e no destaque que as mesmas têm nas acções estratégicas do franquiador. Vários autores na literatura sobre marketing, consideram que a fidelidade do serviço baseia-se em três dimensões: a fidelidade como comportamento, como atitude e a na vertente cognitiva. Na perspetiva do nosso estudo, interessa-nos a fidelidade como comportamento (Barroso e Armario, 1999; Zeithaml et al, 1996) nomeadamente na ótica da retenção dos clientes, em que estes através do Condomínio, renovam contrato com o franchisado, assinando novo contrato de prestação de serviços por mais um ano. 4.4 A Confiança Berry e Parasuraman (1991) referem que o relacionamento entre cliente e empresa, requer confiança e que o marketing de serviços depende da gestão da confiança, porque o cliente normalmente tem que comprar um serviço antes de o experimentar. Morgan e Hunt (1994) referem que existe confiança, quando uma das partes acredita que o parceiro de negócio é fiável e íntegro, o que estes autores associam aos conceitos existentes na literatura sobre o assunto, onde se refere a qualidades associadas, como ser coerente, competente, honesto, justo, responsável, útil e benevolente. Já Jap (2001) refere a importância de fatores como a confiança, nos resultados entre organizações. De forma semelhante, Moorman et al (1993, p.82) definem a confiança como “na boa vontade de se confiar na outra parte da troca, na qual se tem confiança”. Ainda Morgan e Hunt (1994), consideram que compromisso e confiança são fundamentais para o sucesso do marketing relacional, porque induzem as empresas a trabalharem para preservar os investimentos nos relacionamentos, colaborando com os parceiros de intercâmbio, resistindo à atracão de medidas de curto prazo em favor de benefícios esperados de longo prazo, ao manter os parceiros atuais e por fim, ao verem potenciais medidas de alto risco, a serem prudentes, por acreditarem que os seus parceiros não atuarão de forma oportunista.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 88 de 240 Referem que a confiança e o compromisso em conjunto, levam diretamente a comportamentos de cooperação que levam por sua vez a conceitos relacionais. Figura 17 – Modelo KMV do Marketing Relacional Fonte: Morgan e Hunt, 1994, p.22 A Confiança surge com o Compromisso, como variáveis de intermediação, com 5 variáveis dependentes e cinco independentes (Morgan e Hunt, 1994). Diversos estudos comprovaram a importância da confiança do fornecedor na obtenção de relacionamentos fortes e efetivos com os seus clientes e na fé que este por sua vez, tem no fornecedor do serviço (Ganesan, 1994 e Morgan y Hunt, 1994) Com efeito, na literatura de marketing abundam os estudos que abordam a confiança no contexto das relações de canal, demonstrando que a confiança é uma característica própria das relações de sucesso (Ganesan, 1994; Mohr e Spekman, 1994; Morgan e Hunt, 1994; Dwyer et al., 1987; Varadarajan e Cunningham, 1995). Já Aldrich e Fiol (1994) definem confiança como uma crença, de que tudo vai correr bem com a empresa. A confiança é definida como uma crença, um sentimento ou uma expectativa em relação à outra parte, advindo das capacidades desta, a sua fiabilidade e intencionalidade. Neste sentido, a confiança é o grau em que aquele que confia na outra parte, mantém uma atitude positiva relativamente à boa vontade e fiabilidade, numa situação de intercâmbio arriscada (Ganesan, 1994; Das e Teng, 1998).
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 89 de 240 Segundo Pamies (2003), a confiança do cliente em relação ao fornecedor do serviço também está listada como um precedente para a possível fidelidade. Refere também que as investigações realizadas na área de marketing e serviços centradas na confiança e no seu relacionamento com a fidelidade dos clientes não partilham a mesma tradição que as investigações em qualidade e satisfação. 4.5. Imagem do Fornecedor de Serviço Para Grönroos (2000, p.361), a “Imagem de uma empresa, representa os valores que clientes, clientes potenciais, clientes perdidos e outros grupos de pessoas, associam à organização.” Refere ainda que a imagem pode variar dependendo do grupo de pessoas em causa e inclusive pode variar de pessoa para pessoa. Considera serem quatro as funções da Imagem: Comunicar expectativas; Ser um filtro que influencia as perceções; Ser uma função das expectativas, bem como das experiências; Causar um impacto interno sobre os funcionários e externo sobre os clientes. Segundo Correia e Miranda (2010) existem estudos que utilizam a variável imagem, sendo: Mais numerosos aqueles em que surge como antecedente da satisfação e da qualidade do serviço (Selnes, 1993; Berry, 2000; Bigné et al, 2001; Pamies, 2003); Poucos, os que analisam a influência sobre a fidelidade (Selnes, 1993; Ostrowsky et al, 1993; Sándvik e Duhan, 1996). Esta análise tem especial interesse atendendo á necessidade que temos de estudar o impacto da imagem da rede, em diversas variáveis, nomeadamente ao nível do cliente e do franchisado. Nguyen e LeBlanc (2001) definem a imagem de uma organização como uma noção global estabelecida na mente do público sobre uma empresa. Esta imagem está relacionada com
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 96 de 240 Figura 19 – Modelo Conceptual Inicial Fonte: O próprio autor Assim, e tendo por base os trabalhos de diversos autores sobre marketing relacional e franchising, estabelecemos as seguintes hipóteses a serem testadas: Hipótese 1 - A orientação para o mercado (OM) do franchisado, tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. Numa rede de franchising do sector dos serviços, assume extrema importância a capacidade de uma empresa, ou o conjunto de várias empresas, isto é, franchisados, que funcionam debaixo de uma estrutura franchisada, poderem adotar atitudes homogéneas e permanentes de orientação para os seus clientes, com vista a proporcionar aos mesmos elevados níveis de satisfação. Kolhi e Jaworski (1990) defendem que a OM ao proporcionar um elevado nível de conhecimento do cliente e da concorrência, acaba por entregar um valor superior ao cliente, garantindo assim a sua satisfação. Por sua vez, Pamies e Vázquez (2002) referem que existe uma relação mais forte indireta do que direta, entre a OM e Satisfação, considerando que esta ligação é feita através da perceção da qualidade de serviço pelo cliente. Entendem que esta situação decorre pelo horizonte temporal a largo prazo que as consequências da OM apresentam. Estas hipóteses relacionadas com a Orientação para o Mercado e a Satisfação de clientes, estão defendidas pelos autores Pamies e Vázquez (2002); McCullough et al (1986); Kolhi e Jaworski (1990) e Barroso et al (2005). Atendendo a todas estas informações, pretendeu-se estudar a relação positiva entre a OM do franchisado e a satisfação dos clientes.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 97 de 240 Hipótese 2 - A orientação para o mercado do franchisado, tem um efeito positivo na qualidade percecionada pelos clientes finais. Segundo Barroso et al (2005), a literatura de marketing de serviços, estabelece que a qualidade de serviço é uma das variáveis que têm significativo impacto no desempenho das empresas. No seu estudo, estes autores confirmam o impacto positivo entre OM e a qualidade de serviço percecionada pelo cliente, realçando que estes esforços dos gestores, são compensados pelas boas avaliações dos clientes em relação aos serviços recebidos. Conforme referimos na hipótese anterior, uma rede que consiga que os seus franchisados estejam orientados para o seu cliente, poderá disso obter mais-valias, nomeadamente ao nível da qualidade percecionada pelos seus clientes. Lewis e Gabrielsen (1998) defendem que a qualidade percecionada depende de uma empresa vocacionada e orientada para o cliente, em que exista um comportamento organizacional que direciona a empresa para a qualidade de serviço. Söderlund (1995) afirma que se poderiam utilizar as dimensões da qualidade percecionada como dimensões de OM, visto que se tratam de formas de atender e prestar atenção ao cliente. Esta hipótese é também sustentada por Lewis y Gabrielsen (1998). Hipótese 3 - A orientação para o mercado do franchisado, tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes finais. A fidelização dos clientes assume-se como um dos fatores de sucesso de uma empresa, atendendo a que existe inúmera literatura que associa a fidelização à rentabilidade das estruturas empresariais. Trata-se de avaliar o impacto positivo da OM na fidelidade dos clientes da rede de franchising. Segundo Barroso et al (2005) existem ligações entre OM e a fidelidade, visto que através da criação de valor chegamos à satisfação do cliente e à sua fidelização. Pamies e Vázquez (2002) concluem que existe uma relação indireta entre OM e fidelidade, através da intenção do cliente via qualidade de serviço e satisfação do cliente. No entanto também referem a existência de deficiência na investigação sobre a satisfação do cliente e a qualidade percecionada no âmbito da OM, sendo que alguns trabalhos a relacionam com a fidelidade, enquanto retenção de clientes, tendo por referência Kolhi y Jaworski (1990),
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 98 de 240 Appiah-Adu et al. (2000), Balakrishnan (1996), Cossío (2000), Maydeu-Olivares e Lado (1998), Pelham (1993) e Trespalacios et al. (1997). Pretende-se assim avaliar se a OM do franchisado está positivamente relacionada com a fidelidade dos clientes finais da rede, existindo um efeito positivo de fidelização na orientação para o cliente, do comportamento do franchisado. Hipótese 4 - A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. A literatura tem estudado a importância dos conceitos de qualidade de serviço e satisfação. No âmbito do nosso trabalho de investigação, procuramos verificar se se verifica o impacto positivo de uma variável na outra. Barroso et al (2005) confirmam a importância da perceção de um serviço de qualidade, na satisfação dos clientes. Pamies (2012) no seu estudo sobre agências de viagens, conclui que a variável qualidade do serviço, tem um efeito positivo na variável satisfação do cliente, funcionando como antecedente e causa da mesma. Beerli et al (2000) referem que a Satisfação do cliente está relacionada com a qualidade de serviço sendo esta última antecedente da Satisfação. Atualmente existe uma orientação semelhante da maior parte dos investigadores, propondo que a qualidade do serviço é um antecedente da satisfação do cliente. Hipótese 5 - A satisfação dos clientes tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. Hipótese 6 - A satisfação dos franchisados tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. Segundo Pamies (2003) na maior parte das investigações anteriores explorou-se o efeito indireto da qualidade do serviço sobre a fidelidade, agindo através da satisfação do cliente. Pamies (2012), conclui que a variável satisfação do cliente, tem um forte impacto na fidelidade do cliente, funcionando como variável mediadora entre Qualidade do Serviço e Fidelidade. Pamies e Vázquez (2002) corroboram Beerli et al (2000) e Berné et al (1996), na satisfação do cliente enquanto fator essencial da Fidelidade.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 99 de 240 Numerosos investigadores referem assim a ligação entre a Satisfação e a fidelidade dos clientes, nomeadamente Parasuraman et al (1988 e 1996), Barroso e Armario (1999), Beerli et al (2000), Yu et al (2005) e Yieh et al (2007). No âmbito deste trabalho de investigação, interessa-nos estudar também a relação entre a variável satisfação e fidelidade, ao nível do franchisado. Queremos verificar se existe algum impacto positivo, entre a satisfação de um franchisados e a fidelidade do mesmo e entre a satisfação dos franchisados e a fidelidade dos seus clientes. Hipótese 7 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na confiança dos clientes. No franchising, a imagem do fornecedor de serviço, confunde-se com a imagem da rede e também com a imagem da marca. Alguns dos autores que aqui apresentamos, estudaram a existência deste impacto positivo, noutros sectores de actividade e também no comércio tradicional. Afigura-se relevante estudar a variável imagem, no âmbito da rede de franchising. Correia e Miranda (2010) no seu estudo no sector de urgências hospitalares, chegaram à conclusão que a Imagem ou Reputação do serviço de urgências, não contribuía para aumentar de forma significativa a Confiança no serviço, nem garantir a sua recomendação a outros utentes. Berry (2000) refere que a imagem da marca tem uma influência na confiança do cliente, permitindo percecionar e entender melhor o serviço. No nosso estudo, procuramos reavaliar esta ligação. Pamies (2003) refere que embora a maioria das investigações anteriores representarem um efeito direto da imagem corporativa na fidelização do cliente, poderia considerar-se também um efeito indireto atuando através de variáveis mediadoras como a confiança do cliente. Hipótese 8 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. Hipótese 9 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na fidelidade dos franchisados. O impacto da imagem da rede, na fidelização de clientes e franchisados, revela-se como importante, no sentido de que diversos autores entendem que uma marca cria clientes fiéis.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 100 de 240 Neste sentido, Andreassen e Lindestad (1998) examinaram o papel da imagem corporativa na fidelidade do cliente no setor de serviços e encontraram influência tanto direta quanto indireta da imagem sobre a fidelidade. Sándvik e Duhan (1996) e Selnes (1993) também referem a imagem ou a reputação do fornecedor de serviços como uma variável que pode ter alguma influência sobre a fidelidade dos clientes. Por sua vez, Hart et Rosenberger (2004) também encontraram um efeito significativo e positivo da imagem corporativa na fidelidade do cliente. Hipótese 10 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. Hipótese 11 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na satisfação dos franchisados. Bloemer et al (1998) e Zimmer e Golden (1988), encontram uma ligação positiva entre imagem corporativa e a satisfação dos clientes, apesar de se poder questionar se a variável satisfação, não poderá ser uma variável de mediação entre a imagem do fornecedor e a fidelidade do cliente. No entanto, através destas hipóteses, interessa-nos avaliar o impacto positivo direto, da imagem da rede de franchising na satisfação dos clientes e dos franchisados. Hipótese 12 - A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na qualidade de serviço percecionada pelos clientes finais. Inúmeros autores estudaram o impacto da qualidade de serviço percecionada pelo cliente, na imagem de um fornecedor de serviço nomeadamente Parasuraman et al (1988), Boulding et al (1993), Zeithaml et al (1996) e Gummesson (2002)) entre outros. No âmbito deste trabalho de investigação, entendemos como importante verificar se existe reciprocidade no impacto das variáveis imagem do fornecedor de serviço, neste caso a rede de franchising representada pelo seu franchisado e a qualidade de serviço percecionada pelos seus clientes. Grönroos (2004) aborda o conceito da imagem, como um filtro entre a qualidade técnica do resultado e qualidade funcional do processo e a qualidade total percecionada pelo cliente.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 101 de 240 Hipótese 13 - A Confiança dos clientes no prestador do serviço, tem um efeito positivo na fidelidade do cliente. A variável confiança, tem desempenhado um papel importante em termos de avaliação de conceitos relacionais. Pamies (2012) no seu estudo sobre agências de viagens, concluiu que a variável Confiança, tem impacto na variável fidelidade, apesar de o coeficiente ser mais reduzido do que entre Satisfação e Fidelidade do Cliente. Ibánez et al (2004) no seu estudo, referem que os resultados obtidos indicam que a confiança do cliente doméstico no fornecedor de energia, tem uma influência direta na fidelidade, superior à variável satisfação. Já Yieh et al (2007), concluem que a confiança tem um impacto positivo na fidelidade do cliente e autores como Moorman et al (1993), Garbarino e Johnson (1999) e Pamies (2003) entre outros, sugerem uma influência direta da confiança no prestador do serviço. Hipótese 14 - A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na fidelização dos clientes. Correia e Miranda (2010) defendem que a qualidade e a satisfação, são as principais variáveis antecedentes da fidelidade do cliente. Alguns autores, estudaram a influência da qualidade de serviço na fidelidade, ao nível das intenções comportamentais de forma direta - Parasuraman et al (1988), Boulding et al (1993), Zeithaml et al (1996), sendo que certos autores como Gummesson (2002) consideram que a qualidade de serviço tem uma influência direta na fidelidade. Atendendo à numerosa bibliografia existente sobre esta relação e à importância da sua análise no sector dos serviços de franchising, colocamos a hipótese da existência de uma relação positiva entre a qualidade de serviço e a fidelização do cliente. Hipótese 15 - A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na Imagem do fornecedor. Selnes (1993), Ostrowski et al (1993) e Aydin et Ozer (2005), referem que a qualidade de serviço tem efeito significativo na imagem corporativa, neste caso Imagem do fornecedor.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 102 de 240 Também Correia e Miranda (2010) corroboram a tese de que a qualidade e a satisfação são antecedentes da imagem do fornecedor de serviços. Silva et al (2013) no seu estudo sobre avaliação de clientes em comunicações móveis, referem que a imagem corporativa deriva de todas as experiências cliente, em que o consumo e a qualidade de serviço são representativos destas experiências. Existe bibliografia que aponta no sentido da nossa hipótese, em que a perceção da qualidade do serviço afeta diretamente a imagem corporativa. Em resumo, definiram-se 15 hipóteses, conforme se pode verificar no quadro seguinte: Quadro 7 – Resumo das hipóteses e sínteses da revisão da literatura por hipóteses estudadas Hipóteses Autores H1) A orientação para o mercado (OM) do franchisado, tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. Kolhi e Jaworski (1990), Barroso et al (2005) e Pamies e Vázquez (2002) H2) A orientação para o mercado do franchisado, tem um efeito positivo na qualidade percecionada pelos clientes finais. Barroso et al (2005), Lewis e Gabrielsen (1998) e Söderlund (1995) H3) A orientação para o mercado do franchisado, tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes finais. Pamies e Vázquez (2002), Barroso et al (2005), Kolhi e Jaworski (1990), Appiah-Adu et al (2000), Balakrishnan (1996) e Maydeu- Olivares e Lado (1998) H4) A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. Barroso et al (2005), Pamies (2012) e Beerli et al (2000) H5) A satisfação dos clientes tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. H6) A satisfação dos franchisados tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. Pamies (2003), Pamies (2012), Pamies e Vázquez (2002), Beerli et al (2000), Berné et al (1996), Parasuraman et al (1988), Zeithaml et al (1996), Barroso e Armario (1999), Yu et al (2005) e Yieh et al (2007) H7) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na confiança dos clientes. Pamies (2003), Berry (2000) e Correia e Miranda (2010) H8) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na fidelidade dos clientes. H9) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na fidelidade dos franchisados. Andreassen e Lindestad (1998), Selnes (1993), Sándvik e Duhan (1996) e Hart et Rosenberger (2004) H10) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na satisfação dos clientes. H11) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na satisfação dos franchisados. Bloemer et al (1998) e Zimmer e Golden (1988) H12) A imagem do fornecedor de serviços, personificada pela marca de rede, tem um efeito positivo na qualidade de serviço percecionada pelos clientes finais. Grönroos (2004), Parasuraman et al (1988), Boulding et al (1993), Zeithaml et al (1996) e Gummesson (2002) H13) A Confiança dos clientes no prestador do serviço, tem Pamies (2003), Pamies (2012), Ibánez et al
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 103 de 240 um efeito positivo na fidelidade do cliente. (2009), Yieh et al (2007), Moorman et al (1993) e Garbarino e Johnson (1999) H14) A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na fidelização dos clientes. Correia e Miranda (2010), Parasuraman et al (1988), Boulding et al (1993), Zeithaml et al (1996) e Gummesson (2002) H15) A qualidade de serviço percecionada pelos clientes tem um efeito positivo na Imagem do fornecedor. Selnes (1993), Ostrowski et al (1993), Aydin et Ozer (2005), Correia e Miranda (2010) e Silva et al (2013)
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 104 de 240 Capítulo 6 – Conceitos Metodológicos 6.1. Opções Metodológicas adotadas A presente investigação pretende avaliar a importância da Estratégia do Marketing Relacional no Franchising e sua aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. Neste capítulo procuramos efetuar um enquadramento sobre a metodologia utilizada nas diferentes etapas da investigação e ainda efetuar um enquadramento amostral. Finalmente, este capítulo irá ainda focar-se nos métodos e técnicas estatísticas para análise de dados. Quanto à metodologia da parte teórica desta investigação, após uma profunda reflexão sobre a temática e após a delimitação do âmbito da tese, seguiu-se a pesquisa bibliográfica e a revisão da literatura. Esta última foi por várias vezes revista e atualizada, permitindo elaborar o enquadramento teórico da tese e procurando responder às hipóteses teóricas, relacionando as áreas de marketing relacional e franchising. Esta investigação corresponde a um desenho quantitativo e por consequência baseia-se na medição, análise e interpretação de dados numéricos. O termo análise de dados quantitativos é aqui considerado preferível à designação análise estatística porque a ênfase está na compreensão e análise dos dados, mais do que na natureza das técnicas estatísticas propriamente ditas (Bryman e Cramer, 2003). Para a sua concretização terá sido utilizado o recurso ao método de recolha de pesquisa por questionário. O questionário é apropriado para os objetivos da investigação, baseada num conjunto de perceções individuais, e igualmente ajustado ao seu propósito principal, traduzido na pretensão de encontrar relações entre diversas variáveis e testar um modelo teórico previamente definido. Para além disso, este possibilita o conhecimento momentâneo de um universo de elementos, numa perspetiva descritiva e quantificada (Vicente et al, 2001). A pesquisa por inquérito é o estudo científico de uma parte de uma população com o objetivo de estudar atitudes, hábitos e preferências da população relativamente a acontecimentos, circunstâncias e assuntos de interesse comum (Ferreira e Campos, 2004). Segundo Vicente et al (2001) a conceção e o levar à prática uma pesquisa por inquérito é um processo complexo envolvendo diversas etapas, onde delinear o problema e especificar os
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 105 de 240 objetivos corresponde a uma fase inicial do mesmo. Tal deverá ser feito de forma precisa e concisa pois facilitará todo o trabalho posterior até à análise dos dados. Apesar de cada inquérito ser único, todos têm em comum várias tarefas que necessitam de ser concluídas para o seu sucesso. Vários são os autores que descrevem estas tarefas ou etapas na produção de um inquérito e é crucial pensar nelas desde o primeiro dia. Este estudo quantitativo consistiu na construção e aplicação de 3 questionários: (1) os franchisados da rede; (2) os clientes dos franchisados; (3) questões de caracterização dos respondentes, tendo sido construído através de um processo multifásico: Definição dos objetivos; Escolha do método de recolha dos dados; Definição do universo da investigação e do processo de amostragem utilizado; Desenho do questionário; Pré-teste do questionário; Recolha dos dados; Tratamento dos dados; Criação de novas variáveis e modificação das existentes; Análise dos dados e escrita do relatório; Revisão do processo para melhorar o inquérito seguinte. Podem-se identificar estas fases como sendo individuais, mas é crítico não as considerarmos como isoladas, visto que todo o processo é interdependente e dificilmente qualquer fase pode ser considerada isoladamente. 6.1.1. A Elaboração do Questionário A necessidade de procura de informação é definida pela procura sistemática de conhecimento que complete a lacuna de informação, sendo esta essencial ao suporte das atividades de investigação. Uma investigação por questionário é constituída por um conjunto de questões normalmente estruturadas e padronizadas, que visam reduzir o enviesamento do estudo, garantindo deste modo a validade, confiança e generalidade. Este tipo de pesquisa de informação é englobado na investigação quantitativa que representa a informação resultante de características
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 112 de 240 Conf 3 - Confio na agência. Conf 4 - A agência procura realmente o meu bem-estar. f) Fidelidade A escala utilizada na nossa investigação para medir a fidelidade do cliente baseia-se na escala de 13 itens, elaborada por Zeithaml et al (1996), que mede a fidelidade como intenção de comportamento. Esta escala foi posteriormente utilizada por Pamies (2003b) que estudou e confirmou a sua fiabilidade. Pretendemos avaliar níveis de fidelização do franchisado à rede e dos clientes às unidades franchisadas. Na adaptação da escala ao franchisado, esta ficou com 12 itens. Escala para o franchisado: Fidelidade do franchisado Fid 1 - Divulgo os aspetos positivos da rede com outras pessoas/clientes. Fid 2 - Recomendo a rede a alguém que procure o meu conselho. Fid 3 - Incentivo os meus amigos e parentes a fazerem negócios com esta rede. Fid 4 - Nos próximos anos realizarei mais negócios com esta rede. Fid 5 - Nos próximos anos realizarei menos negócios com esta rede. Fid 6 - Poderei executar algumas operações com uma outra rede que oferecer melhores preços. Fid 7 - Embora os preços sejam um pouco mais elevados, irei continuar com esta rede. Fid 8 - Estou disposto a pagar um preço mais elevado do que pagaria nas outras redes pelo serviço que recebo. Fid 9 - Mudarei de rede se tiver algum problema com o serviço que a rede me presta. Fid 10 - Se eu tiver uma experiência negativa com a rede irei dizer a outros clientes / pessoas. Fid 11 - Se eu tiver um problema com a rede alego a entidades como a Associação de consumidores e utentes. Fid 12 - Se eu tiver um problema com o serviço protestarei ao diretor da rede.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 113 de 240 O quadro seguinte apresenta de forma resumida a composição das diferentes escalas utilizadas no presente estudo. Quadro 8 – Síntese da composição das escalas utilizadas no estudo Variável Significado N.º Itens Fontes bibliográficas Orientação de Mercado Conjunto de atividades e processos interfuncionais destinados à obtenção e satisfação de clientes e franchisados através da avaliação contínua das suas necessidades. 10 Desphandé e Farley (1998) Narver e Slater (1990) Kohli et al (1993) Desphandé et al (1993) Qualidade do Serviço Perceção que os clientes têm do desempenho da rede, em termos de fiabilidade, capacidade de resposta, segurança, empatia e tangibilidade. 21 Parasuraman et al (1988b, 1991 e 1994) Zeithaml e Bitner (2003) Satisfação Satisfação dos clientes e franchisados com o desempenho da rede. 9 Ruiz, Barroso e Armario (2004) Pamies (2003) Imagem do fornecedor do serviço Avaliação dos clientes e franchisados quanto à imagem da rede de franchising. 2 Selnes (1993) Sándvik e Duhan (1996) Confiança Confiança dos clientes na rede. 4 Doney e Cannon (1997) Snehota e Söderlund (1998) Pamies (2003) Fidelidade clientes Intenção de comportamento dos clientes da rede. 13 Zeithaml et al (1996) Pamies (2003b) Fidelidade franchisados Intenção de comportamento dos franchisados da rede. 13 Zeithaml et al (1996) Pamies (2003b)
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 114 de 240 6.2. Universo da investigação e processo de amostragem Segundo Vicente et al (2001), conceber o plano amostral é tomar um conjunto de decisões conducentes à seleção da amostra. A seleção propriamente dita não deve ser feita sem que antes se definam alguns conceitos considerados chave, nomeadamente a definição da população alvo, a organização da base de sondagem, a definição do processo de amostragem, a determinação da dimensão da amostra e a seleção dos elementos para posterior recolha de informação. A população alvo da presente investigação consistiu no universo de redes de franchising de gestão de condomínios em Portugal e respetivos clientes. Em Portugal existem atualmente três grupos de redes a operar no sector da gestão de condomínios: a LDC, Charib e a GPC. No que diz respeito a este estudo, devido à dificuldade de constituição de listagens e obtenção de dados referentes a todos os elementos dos grupos mencionados, a população a inquirir refere-se aos elementos constituintes da rede GPC que terá sido a única rede de franchising a disponibilizar informação e a autorizar a participação no estudo. Quando um estudo é realizado com base em dados recolhidos de uma amostra, é fundamental que a população-alvo seja devidamente definida, uma vez que a qualidade dos resultados obtidos depende em grande parte desta etapa do processo de investigação. Uma amostra consiste num conjunto de elementos de uma população ou universo da qual se pretende obter determinada informação e/ou realizar determinado estudo. Esta deve ser extraída por um processo de amostragem, aleatório ou não aleatório e deve ser representativa da populaçãoalvo estudada. Figura 20 – População alvo VS População estudada Fonte: Vicente et al (2001)
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 115 de 240 Existem vários métodos de amostragem, porém dadas as características da população, neste estudo terá sido utilizada a técnica da amostragem por conglomerados, em duas etapas, com a seleção proporcional ao tamanho. A utilização de amostragem por conglomerados permite uma redução substancial nos custos de obtenção da amostra, sem comprometer em demasia a precisão e em alguns casos é a única alternativa possível. Este processo de amostragem é utilizado quando a população pode ser dividida em grupos homogéneos selecionados aleatoriamente. A amostragem é feita a partir dos grupos e não dos indivíduos da população. O processo de amostragem requer bases de sondagem que identifiquem individualmente os elementos da população. Elaborar ou aceder a este tipo de bases de sondagem é difícil na generalidade dos casos. Porém, pode não ser complicado conseguir as bases de sondagem que identifiquem os grupos de elementos individuais da população, sem que explicitamente se identifiquem individualmente os elementos (Vicente et al, 2001). O processo de amostragem por Conglomerados consiste na associação de elementos de uma população de acordo com um determinado critério. Este tipo de amostragem não deve ser confundido com a Amostragem Estratificada, que consiste na criação de subpopulações homogéneas entre si, escolhendo-se aleatoriamente em cada estrato os elementos a serem observados. A Amostragem por Conglomerados privilegia grupos heterogéneos entre si, atingindo assim maior precisão nas características que se pretendem conhecer. Estes grupos heterogéneos são normalmente designados por unidades primárias e os elementos que as compõem designados por unidades secundárias. A metodologia aplicada baseia-se na escolha aleatória das unidades primárias, sendo observadas todos as unidades secundárias que a constituem, isto é, as unidades de amostragem são reunidas em grupos, onde cada grupo é representativo da população e de seguida, seleciona-se de forma aleatória alguns grupos, sendo a amostra constituída por todos os elementos dos grupos escolhidos Numa 1ª etapa terá sido selecionada a GPC dentro do universo de redes de franchising. Assim, a unidade primária consiste no grande grupo a GPC, onde os seus franchisados e respetivos clientes foram selecionados.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 116 de 240 A seleção dos conglomerados na 2ª etapa (Franchisados) foi feita tendo em conta a probabilidade proporcional ao tamanho (PPS – Probability Proportional to Size). Este tipo de processo de amostragem é mais vantajoso pois é um processo de amostragem mais rápido e económico do que um processo aleatório simples. Simplifica a obtenção das bases de sondagem, sendo ideal que os conglomerados tenham uma variabilidade intraconglomerado próxima da variabilidade da população dos elementos. Quando existe tendência para a homogeneidade intra-conglomerados há perda de precisão nas estimativas. Para determinar a dimensão adequada da amostra para uma população finita, quando se pretende estimar a proporção da população (p), utiliza-se a equação (i) referente a uma amostra aleatória simples e que garante um nível de confiança 95% com um erro amostral de ± 5%. A população de onde se retirou a amostra relativamente aos franchisados, era representada pela totalidade de franchisados com condomínios contratualizados, tendo-se obtido na população que apresentava estas características, isto é, nos 8 franchisados da rede GPC. Relativamente aos clientes, os participantes foram escolhidos de forma aleatória com probabilidade proporcional ao tamanho. Existiam assim na rede 8 franchisados, num universo de 104 Condomínios e 2 126 Frações, tendo sido selecionados aleatoriamente 329 frações, garantindo um nível de confiança 95% com um erro amostral de ± 5%. 6.2.1. Realização de pré-teste do questionário O pré-teste do questionário consiste num estudo preliminar de grande utilidade, quando a investigação principal tem como objetivo a confirmação ou a extensão de um trabalho existente na literatura, para o qual ainda não existe um questionário adequado à investigação. Neste tipo de investigação, o objetivo do pré-teste do questionário é selecionar as questões mais adequadas a serem incluídas no questionário final, a fim de se utilizar na investigação principal. Terminado o questionário, este deve ser aplicado a uma amostra aleatória pequena, extraída do universo dos respondentes da investigação principal, devendo-se verificar quais as dificuldades encontradas (Hill & Hill, 2012).
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 117 de 240 O questionário deve conter um vocabulário simples, de forma a ser compreendido por todos e de acordo com as experiencias dos inquiridos. De forma a validar o mesmo, existe a fase de pré-teste, sendo nesta que é viabilizada a estrutura lógica do questionário e das questões. Neste sentido, o objetivo do pré-teste é assegurar ao investigador a qualidade do questionário, de forma a compreender se os resultados alcançados cobrem as necessidades de informação. É nesta fase que surgem as críticas ao questionário, no entanto são estas que permitem efetuar possíveis correções e deste modo aumentar a fiabilidade do mesmo. 6.2.2. Codificação e tratamento preliminar dos dados recolhidos Após todo o processo de recolha da informação, os questionários foram verificados e validados, obtendo-se uma amostra final com uma dimensão de 329 indivíduos. Posteriormente seguiu-se a codificação dos dados, onde a cada pergunta fechada do questionário correspondeu um número diferente para cada resposta possível. Cada questão não respondida e em que não foi possível conhecer a opinião do inquirido, considerou-se a resposta omissa (missing value) tendo sido introduzido o código 9 ou 99 – não resposta. 6.3. Métodos e técnicas estatísticas de análise quantitativa dos dados Neste tópico serão abordados os métodos de análise de dados que serão aplicados para testar as hipóteses de investigação. Através do tratamento de dados pretende-se analisar a relação entre os diferentes conceitos de Marketing Relacional e o impacto de estratégias de marketing numa rede de franchising do sector de Gestão de Condomínios em Portugal. Para o efeito houve necessidade de recorrer a um conjunto de métodos analíticos. Em primeiro lugar procedeu-se a uma análise descritiva dos dados, com vista a conhecer o comportamento das variáveis de forma isolada. Esta fase é fundamental para se obter insights para a realização posterior de uma análise multivariada que responda aos objetivos e hipóteses de investigação propostos.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 118 de 240 Num plano multivariado recorreu-se tanto a métodos de dependência como a métodos de interdependência (Malhotra e Birks, 2006). No primeiro caso é possível identificar uma variável ou um conjunto de variáveis como dependentes, passiveis de ser previstas ou explicadas através do recurso a um conjunto de variáveis consideradas como independentes / exógenas. Por outro lado nos métodos de interdependência, as variáveis são analisadas simultaneamente, estando na relação, todas num mesmo patamar. Procedeu-se ainda à validação dos instrumentos de medida e das escalas utilizadas. O tratamento e análise dos dados foi efetuado recorrendo à IBM SPSS STATISTICS versão 22 (análise exploratória da informação) e o AMOS (Analysis of Moment Structures) versão 22 utilizado no âmbito da modelização de equações estruturais. A opção realizada pela utilização destes dois programas prende-se com questões de usabilidade / fiabilidade associada ao software IBM SPSS para além da facilidade de integração e diálogo entre as duas ferramentas. De modo a validar o questionário, numa primeira etapa (fase de pré-testes), procedeu-se à validação dos instrumentos de medida como base na análise da qualidade das escalas, tendo em conta o indicador de consistência interna mais utilizado e consensualmente aceite pelos investigadores, o alpha de Cronbach (um indicador de fiabilidade das escalas) e a matriz de correlação dos itens. No que diz respeito ao alpha de Cronbach, é uma das medidas mais utilizadas para verificação da consistência interna de um grupo de itens, definindo-se como a correlação que se espera obter entre a escala usada e outras escalas hipotéticas do mesmo universo com igual número de itens e que meçam a mesma característica. Segundo Pestana e Gageiro (2005) o alpha de Cronbach varia entre 0 e 1, sendo tanto melhor quanto maior a sua proximidade da unidade. Consoante o valor do alfa, é possível classificar a consistência interna, sendo que para um alfa inferior a 0,6 esta não é aceitável. A consistência interna é fraca quando o alfa assume um valor entre 0,6 e 0,7; razoável para um alfa entre 0,7 e 0,8; boa quando o alfa está entre 0,8 e 0,9; e muito boa quando o valor do alfa é superior a 0,9. Por sua vez relativamente à matriz de correlações dos itens, irá ser considerado o valor do indicador de correlação Item Total Statistics, que mostra as relações entre cada item e o fator
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 119 de 240 em questão. Será tido em conta o efeito da eventual eliminação de cada item em particular no valor alfa da escala (alpha-if-item deleted). Posteriormente já com os dados da amostra final voltam a reavaliar-se os Alphas de Cronbach, acrescentando a validação das escalas de natureza latente através do recurso a análise fatorial confirmatória (AFC). A classificação é uma das tarefas do conhecimento humano de auxílio à compreensão do ambiente onde se vive sendo também uma das técnicas mais utilizadas. Num plano multivariado recorreu-se a métodos de interdependência (Malhotra e Birks, 2006). Nos métodos de interdependência as variáveis não são classificadas como sendo dependentes ou independentes, sendo analisado o conjunto de relações de interdependência. Aqui serão utilizadas técnicas para analisar a interdependência de variáveis, como a análise de clusters para estudar a similaridade inter-objetos. No marketing o estudo de segmentações e posicionamento de mercado são os que mais utilizam a técnica de análise de clusters. Um segmento de mercado é definido em termos gerais como um conjunto de consumidores com características homogéneas (Reis, 2001). Neste sentido, no nosso estudo tornou-se importante perceber também se existiam ou não grupos de clientes e franchisados com perfis de resposta semelhantes. Nomeadamente, procurou verificar-se a existência de grupos emergentes na área do Marketing Relacional aplicado ao Franchising tendo por base as dimensões estudadas. A análise de clusters, também designado por método de partição, analisa todo um conjunto de relações interdependentes, não fazendo a distinção entre as variáveis dependentes e independentes. O principal objetivo da análise de clusters é classificar os objetos em grupos relativamente homogéneos com base no conjunto de variáveis consideradas. Os objetos de um grupo são relativamente semelhantes em relação a essas variáveis e diferente dos objetos de outros grupos. Segundo Malhotra e Birks (2006) os procedimentos envolvidos numa análise de clusters são: a) formulação do problema, através da definição das variáveis sobre as quais o cluster será baseado; b) selecção da medida de distância, que determina como os itens se distanciam uns dos outros; c) Selecção do procedimento de clustering; d) Decisão do número de clusters; e)
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 120 de 240 Interpretação e caracterização dos clusters e por fim, f) Avaliação da confiabilidade e validade por parte do investigador. Na seleção da medida de distância, sendo o objetivo desta análise o agrupamento de objetos semelhantes, é necessário ter em conta uma medida de avaliação da semelhança/diferença entre os itens. Uma das medidas mais utilizadas em termos de semelhanças, é a medida da distância entre 2 itens. Itens com distâncias pequenas são considerados mais semelhantes do que itens com maior distância entre si. Existem diversas formas para determinar esta distância entre dois itens. A medida mais frequentemente utilizada é a distância euclidiana ou o seu quadrado. A distância euclidiana é a raiz quadrada da soma dos quadrados das diferenças em valores para cada variável. Se as variáveis são medidas em unidades demasiado diferentes, a solução de cluster será influenciada. Os procedimentos de Clustering podem ser hierárquicos ou não-hierárquicos. Os procedimentos hierárquicos são caracterizados pelo desenvolvimento de uma estrutura hierárquica em árvore ou semelhante e podem ser aglomerativos ou de divisão. Os Clusters são formados pelo agrupamento de itens em grupos cada vez maiores. Este método é frequentemente utilizado em pesquisas de marketing. A average linkage funciona de modo similar. Neste método no entanto, a distância entre os dois aglomerados é definida como a média das distâncias entre todos os pares de itens. Como pode ser visto, o método da average linkage utiliza a informação sobre todos os pares de distâncias e não unicamente as distâncias mínimas ou máximas. Desta forma é geralmente preferível que os métodos de ligação sejam individuais e completos. Por sua vez os métodos de variância tentam gerar clusters de forma a minimizar a variância no interior do cluster. O método mais utilizado é o procedimento de Ward. Para cada grupo são calculadas as médias para todas as variáveis. No método centróide, a distância entre dois clusters é a distância entre os seus centroides. Dos métodos hierárquicos, o método average linkage e o procedimento de Ward são os que apresentam melhor desempenho. Outro tipo de procedimentos de clustering é o método não hierárquico, mais propriamente dito o procedimento k-means.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 121 de 240 Uma das questões fundamentais numa análise de clusters é a decisão do número de clusters a incluir na investigação. Para tal não existem regras pré-definidas, mas sim apenas algumas orientações, nomeadamente: 1. Considerações teóricas, conceituais ou práticas podem sugerir um determinado número de clusters; 2. No método hierárquico, as distâncias de combinação entre os clusters podem ser utilizadas como critérios. Esta informação pode ser obtida a partir da obtenção do dendrograma; 3. No agrupamento não-hierárquico, a proporção da variância total within-group e between-group pode ser representada em função do número de clusters. Assim, o ponto onde surge uma curva acentuada é indicativo do número de clusters. Geralmente, não é vantajoso a consideração de um número de clusters para além deste ponto; 4. A dimensão dos clusters deve ser significativa. É aconselhável que haja um equilíbrio entre o tamanho dos diferentes clusters (Malhotra e Birks, 2006). Reis (2001) refere ainda neste ponto que a escolha de diferentes técnicas de análise de clusters pode produzir resultados diferentes mesmo quando se utiliza a mesma fonte de dados. A análise dos coeficientes de fusão é uma das escolhas propostas para selecionar o agrupamento e o número de grupos que se deve considerar. Uma vez que não é possível identificar um método de agregação como sendo o melhor critério, é habitual ensaiar a análise com vários critérios. Assim, a semelhança dos resultados sugerirá a estabilidade dos mesmos através da leitura dos coeficientes de fusão (Reis, 2001). A leitura dos coeficientes de fusão poderá tornar a partição dos clusters otimizada, surgindo quando um novo grupo não introduz alterações significativas ao coeficiente de fusão. Interpretar e caracterizar os clusters envolve analisar os centróides dos clusters. Estes representam os valores médios dos objetos contidos no cluster em cada uma das variáveis. Os centróides auxiliam na descrição de cada cluster, atribuindo-lhe um nome ou o rótulo.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 128 de 240 Esta tendência é acompanhada de perto pelos indicadores de correlação corrigida item – escala cujos valores estão compreendidos entre 0,54 a 0,78. Do ponto de vista de uma eventual melhoria do índice de consistência é de salientar que nenhum item mostrou que tal poderia acontecer por via da sua eliminação. Dimensão Imagem Nº itens: 2; alfa de Cronbach: 0,91 Xm = 3,00 e s = 0,76 Tabela 3 – Correlação itens – escala da dimensão imagem Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted A imagem corporativa ou a reputação desta rede de franchising entre os meus amigos e a minha família é boa. 2,94 0,72 0,61 - A imagem corporativa ou a reputação desta rede de franchising é tão boa ou melhor que as outras redes de franchising. 3,06 0,72 0,61 - Item-Total Statistics Relativamente ao segundo grupo de questões, que corresponde à dimensão Imagem da Rede, o valor de alfa obtido foi de α = 0,91 > 0,7 para 2 itens, valor que apesar da questão da dimensionalidade é considerado respeitável. Dimensão Confiança Nº itens: 4; alfa de Cronbach: 0,91 Xm = 3,09 e s = 0,91 Tabela 4 – Correlação itens – escala da dimensão confiança Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted A agência cumpre e mantém as suas promessas. 9,27 8,12 0,81 0,89 A agência preocupa-se realmente comigo. 9,38 8,22 0,80 0,89 Confio na agência. 9,18 7,85 0,79 0,89 A agência procura realmente o meu bem-estar. 9,28 8,16 0,82 0,88 Item-Total Statistics Para o grupo de questões relativo à dimensão Confiança, obteve-se um valor de α = 0,91 > 0,7 (para 4 itens) valor que é considerado muito bom.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 129 de 240 Esta tendência é acompanhada de perto pelos indicadores de correlação corrigida item. Do ponto de vista de uma eventual melhoria do índice de consistência é de salientar que nenhum item mostrou que tal poderia acontecer por via da sua eliminação. Dimensão Fidelidade Nº itens: 13; alfa de Cronbach: 0,85 Xm = 3,07 e s = 0,59 Tabela 5 – Correlação itens – escalda da dimensão fidelidade Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Divulgo os aspectos positivos da agência para com os outros. 37,23 48,55 0,57 0,75 Recomendo a agência a alguém que procure o meu conselho. 37,22 48,89 0,56 0,75 Incentivo os meus amigos e parentes para fazerem negocios com esta agência. 37,41 48,37 0,66 0,74 Para qualquer serviço que possa necessitar, considero esta agência como a primeira opção. 37,34 48,60 0,59 0,75 Nos próximos anos realizarei mais operações quero continuar a trabalhar com esta agência. 37,23 50,38 0,50 0,76 Nos próximos anos realizarei menos negócios vou trabalhar menos com esta agência. 37,14 54,55 0,23 0,78 Poderei executar algumas operações adjudicar serviços a outra agência que oferecer melhores preços. 36,69 54,81 0,20 0,78 Embora os preços sejam um pouco mais elevados, continuo com esta agência. 37,36 50,60 0,55 0,75 Estou disposto a pagar um preço mais elevado do que o praticado nas outras agências, para o serviço que recebo. 37,67 53,71 0,29 0,78 Mudarei de agência se tiver algum problema com o serviço. 36,34 53,86 0,27 0,78 Se eu tiver uma experiência negativa com a agência irei dizer a outros clientes / pessoas. 36,59 52,10 0,32 0,77 Se eu tiver um problema com a agência irei reportar a entidades oficiais o acontecido. 36,42 53,90 0,25 0,78 Se eu tiver um problema com o serviço protestarei junto do director da agência. 35,95 54,25 0,32 0,77 Item-Total Statistics Relativamente a outra dimensão estudada, a Fidelidade, obteve-se um valor de α = 0,85 > 0,7, para 13 itens o que de acordo com o referido anteriormente é considerado um valor muito bom. Dimensão Satisfação com o serviço Nº itens: 9; alfa de Cronbach: 0,96 Xm = 3,06 e s = 0,91
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 130 de 240 Tabela 6 – Correlação itens – escala da dimensão satisfação com o serviço Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Estou muito satisfeito com esta agência. 24,64 53,47 0,85 0,95 Esta agência cobre as minhas necessidades. 24,56 53,52 0,85 0,95 Esta agência é tão boa ou melhor que as outras agências. 24,63 56,72 0,69 0,96 As minhas reclamações ou problemas são sempre tratados de uma forma bastante boa. 24,50 52,96 0,83 0,95 Esta agência é muito competente. 24,50 53,63 0,87 0,95 Agradam-me os funcionários desta agência. 24,11 56,62 0,69 0,96 Esta agência presta o serviço que eu previ. 24,57 54,01 0,84 0,95 Esta agência presta um serviço excelente. 24,72 53,52 0,85 0,95 Em geral, a minha experiencia com a agência é positiva. 24,33 51,96 0,90 0,95 Item-Total Statistics Por sua vez no que diz respeito à dimensão Satisfação com o serviço, obteve-se um valor de α = 0,96 > 0,7 (para 9 itens) o que de acordo com o já referido, é considerado muito bom. Esta tendência é acompanhada de perto pelos indicadores de correlação corrigida item. Por fim e de modo a avaliar de forma global a consistência interna do questionário, determinou-se o α de Cronbach contemplando simultaneamente todos os itens. Assim, obteve-se para os 49 itens um valor de α = 0,97 > 0,7 valor este que nos indica uma muito boa consistência interna entre os itens incluídos no questionário. Em termos de valores corrigidos de correlação item – total da escala, estes variam entre um mínimo de 0,02 e um máximo de 0,85. No entanto existem alguns itens que no caso de serem eliminados, originariam melhorias ao nível do índice α.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 131 de 240 7.2. Análise descritiva 7.2.1. Caracterização da amostra A primeira parte da análise descritiva versa sobre a caracterização da amostra e compara-se com o universo. Ao nível de participação do presente estudo verifica-se que para os 8 franchisados, no universo total de 104 Condomínios e 2,126 Frações, foram selecionados aleatoriamente 329 frações, garantindo um nível de confiança 95% com um erro amostral de ± 5%. Tabela 7 – Universo de condomínios e frações VS amostra final de clientes Unidade Fracções Fracções N= (%) N= (%) n= (%) n= (%) Amoreiras 5 5% 78 4% 55% 12 4% Caldas da Rainha 7 7% 227 11% 77% 36 11% Coimbra 14 13% 267 13% 14 14% 43 13% Entroncamento 11 11% 208 10% 10 10% 31 9% Peniche 28 27% 356 17% 28 27% 54 16% Santo Ant.Cavaleiros 22 21% 374 18% 22 21% 59 18% Telheiras 11 11% 367 17% 11 11% 55 17% Torres Novas 6 6% 249 12% 66% 39 12% Total 104 100% 2126 100% 103 100% 329 100% Condomínios Universo Amostra Condomínios Podemos observar que existe um peso relativo semelhante quer nos condóminos quer nas frações da amostra face ao Universo. Verifica-se ainda que os valores da amostra acompanham os valores do universo dando segurança para a extrapolação dos resultados. Gráfico 1 – Peso da amostra e frações no Universo 329 2126 0500 1000 1500 2000 2500 Amostra Universo Frações Universo vs Amostra 15%
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 132 de 240 Segundo Hair et al (2010) em modelos de elevada complexidade deve começar-se por analisar individualmente cada um dos construtos do modelo, construindo assim um modelo de medida para cada um dos fatores latentes. Por este motivo começou a estudar-se cada uma das dimensões de análise de franchisados isoladamente antes de as testar num modelo global. Em seguida procede-se à análise descritiva dos itens para medir cada um dos constructos, realçando-se o α de Cronbach, médias, frequências e respetiva análise gráfica para uma maior facilidade na interpretação dos resultados. Dimensão Qualidade de Serviço Nº itens: 21; alfa de Cronbach: 0,98 Xm = 3,48 e s = 0,94 A dimensão Qualidade de Serviço é medida por 21 itens e reflete a perceção que os clientes da rede de franchisado têm sobre a qualidade do serviço, nas suas diferentes dimensões em análise. Considera-se qualidade percecionada como a diferença entre o que o cliente espera receber, isto é as suas expectativas e o desempenho do serviço que ele perceciona que recebe (Barroso e Armario, 1999). Parasuraman et al (1985, 1988 e 1991) criaram e testaram um modelo de qualidade de serviço, com uma escala multidimensional denominada Servqual, que adaptamos para o nosso trabalho de investigação. Esta dimensão apresenta um α de Cronbach = 0,98 > 0,7 valor este que é considerado muito bom. Os valores de CFI, NFI, GFI e AGFI estão dentro dos valores esperados, ou seja, entre 0,85 e 0,95.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 133 de 240 Figura 21 – Modelo do construto latente da Qualidade de serviço Figura 22 – Distribuição dos itens da dimensão de qualidade de serviço
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 134 de 240 Podemos observar que a questão “Os colaboradores da Agência têm boa apresentação”, que está enquadrada no âmbito da dimensão “tangibilidade”, é a que apresenta uma média superior (Xm = 4,00, s = 0,88). Do total dos 329 respondentes apenas 11 (~3,3%) (somatório das respostas discordo totalmente e discordo) são discordantes. Por outro lado o item “A agência possui instalações visualmente atrativas”, também pertencente à mesma dimensão, apresentando valores médios de 3,33. Em relação a outras questões que apresentaram uma média inferior, destaca-se a “A Agência presta corretamente o serviço à primeira” com uma média de 3,19 (s = 1,27) pertencente à dimensão “fiabilidade”. Se analisarmos os outros itens desta dimensão, nenhum ultrapassa os 3,50 sendo os três itens com valorações mais baixas da variável qualidade. Tendo em conta estes resultados e conforme refere Alet (2001), a medição da qualidade é algo complexo nos serviços devido à sua intangibilidade. Já referimos no nosso trabalho que este sector de atividade não está regulamentado, criando confusão, incerteza e dificuldade em estabelecer padrões de qualidade. Poderá ser uma explicação para que uma dimensão de fiabilidade, numa variável qualidade de serviço numa rede de franchising, possa obter valores médios inferiores face aos restantes. Dimensão Imagem Nº itens: 2; alfa de Cronbach: 0,91 Xm = 3,19 e s = 0,94 A dimensão Imagem é medida por 2 itens e reflete a perceção que os clientes da rede de franchising têm sobre a imagem da rede enquanto marca representativa de um determinado serviço no mercado e associando essa marca a um fornecedor de serviços específico, que é o franchisado a quem o cliente tem uma ligação direta e profissional. Existem dois conceitos que se associam e confundem, na perceção do cliente da rede de franchising: - A imagem do fornecedor do serviço, personificada no franchisado enquanto ponto de contacto físico directo com o cliente; - A marca de franchising, associada a um conceito de serviço global da rede de franchising;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 135 de 240 Numa marca de franchising de maior notoriedade, a expectativa dos clientes será sempre maior em relação ao serviço dos franchisados, atuando como um filtro em relação a outras variáveis (Grönroos, 2000). No caso da GPC, a análise desta variável será mais direta, visto que se trata de uma marca jovem, de origem nacional e ainda não completamente consolidada no mercado. Esta variável apresenta um α de Cronbach = 0,91 > 0,7 valor que é considerado muito bom. Este modelo é na sua estrutura confirmatória considerado saturado, isto é, com 0 graus de liberdade. Tal acontece quando o mesmo contêm o mesmo número de parâmetros que variâncias-covariâncias (Lei & Wu, 2007) pelo que não foi possível calcular as medidas de bondade de ajustamento do modelo optando por não apresentar a sua estrutura confirmatória. Figura 23 – Distribuição dos itens da dimensão imagem Podemos observar que relativamente às questões relacionadas com a Imagem, estas apresentam valores médios muito próximos, sendo a questão “A imagem corporativa (…) entre os meus amigos e a minha família é boa” a que apresenta valor médio superior (Xm = 3,21, s = 0,97). Do total dos 329 respondentes, 60 (~18,2%) são discordantes (somatório das respostas discordo totalmente e discordo). Dimensão Confiança Nº itens: 4; alfa de Cronbach: 0,96 Xm = 3,30 e s = 1,17 A dimensão Confiança é medida por 4 itens e reflete a crença, a expectativa e o sentimento que o cliente tem em relação ao franchisado GPC que lhe presta o serviço de administração de condomínio, considerando-o fiável e com boas intenções em relação a si. Apresenta um α de Cronbach = 0,96 > 0,7 valor que é considerado muito bom, com os valores de CFI, NFI, GFI e AGFI dentro dos parâmetros esperados, ou seja superiores a 0,90.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 136 de 240 Figura 24 – Modelo do constructo latente da dimensão confiança Figura 25 – Distribuição dos itens da dimensão confiança Verifica-se que a questão “Confio na agência” é a que apresenta uma média superior (Xm = 3,37, s= 1,28). Do total das 329 respondentes, 73 (~21,2%) são discordantes (somatório das respostas discordo totalmente e discordo). Aqui poderemos destacar que no âmbito de uma rede de franchising, faz sentido este item ser o mais pontuado, pois existem conceitos de confiança que são globais e intrínsecos a uma rede de franchising, isto é, a confiança na Marca. Relativamente às questões que apresentaram uma média inferior destaca-se a “A Agência cumpre e mantém as suas promessas” com uma média de 3,27 (s = 1,26). Mais uma vez será de referir que se trata de um sector de atividade não regulamentado, existindo inúmeras dúvidas em relação aos serviços que devem ser prestados por uma agência de administração de condomínios.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 137 de 240 Dimensão Fidelidade Nº itens: 13; alfa de Cronbach: 0,85 Xm = 2,87 e s = 0,80 A dimensão Fidelidade é medida por 13 itens e reflete a intenção de comportamento e de lealdade do cliente em relação ao franchisado que lhe presta o serviço. Esta intenção reflete-se na intenção do “passa-palavra” positivo sobre a agência, na intenção de continuar a trabalhar com o franchisado, mesmo com um preço superior à concorrência e por fim, na forma como o cliente irá reagir a situações ou problemas de mau serviço. Apresenta um α de Cronbach = 0,85 > 0,7 valor que é considerado muito bom, sendo de observar que os valores de CFI, NFI, GFI e AGFI estão dentro dos valores esperados, ou seja, entre 0,85 e 0,95. Figura 26 – Modelo do constructo latente da fidelidade global
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 144 de 240 Num primeiro momento e só comparando valores médios, surge como uma evidência que a qualidade de serviço não é acompanhada em termos de valoração pela componente Fidelidade, que em termos de bibliografia é apontada como consequência da primeira, sendo que segundo Pamies (2003), a qualidade de serviço pode ser considerada uma das variáveis mais avaliadas em estudos clássicos sobre a formação de fidelização. Como valores médios mínimos, são de destacar: “Estou disposto a pagar um preço mais (…) para o serviço que recebo.” – Dimensão Fidelidade (Xm = 2,53 e s = 1,27); “Mudarei de agência se tiver algum problema com o serviço.” – Dimensão Fidelidade (Xm = 2,41 e s = 1,12); “Se eu tiver um problema com o serviço protestarei junto do diretor da agência.” – Dimensão Fidelidade (Xm = 2,03 e s = XXX). Temos 3 itens da dimensão Fidelidade com as médias de pontuações mais baixas de todas as variáveis em estudo, sendo que os clientes assumem a sua não vontade de protestar problemas que tenham com a agência para escalões superiores, o que não é interessante para a rede, pois não permite uma recuperação de serviço do cliente, visto que a agência poderá não conseguir identificar más práticas de prestação de serviços. Os clientes também revelam que não estão dispostos a pagar mais pelo mesmo serviço, pressupondo o abandono do relacionamento em caso de aumento do custo do serviço prestado. Para além dos dados obtidos através dos questionários recolhidos aos Clientes, foi ainda analisada informação proveniente dos Franchisados. Neste caso, o objetivo seria avaliar diferentes níveis de perceção dos franchisados: Na Orientação para o Mercado, os níveis de preocupação e organização interna com os clientes em toda a estrutura da agência; Ao nível das variáveis Satisfação e Imagem da rede, a perceção que cada um dos Franchisados têm em relação à Rede de franchising; O grau de fidelização que o franchisado tem em relação à rede de franchising onde está inserido.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 145 de 240 Tabela 8 – Unidade de Franchising por Dimensões Analisadas Unidade Orientação Mercado Marketing Interno Satisfação Imagem Fidelidade Amoreiras 3,50 3,57 3,56 3,00 2,85 Caldas da Rainha 3,80 3,07 2,89 3,00 2,08 Coimbra 3,60 3,86 3,78 4,00 3,46 Entroncamento 4,20 3,14 2,56 3,50 3,77 Peniche 3,30 3,64 3,78 3,50 3,77 SAC 3,90 4,57 3,00 3,00 3,08 Telheiras 4,00 4,57 3,00 3,00 2,92 Torres Novas 4,00 4,00 3,33 4,00 3,23 Total 3,79 3,92 3,24 3,38 3,18 Podemos observar que as diferentes unidades de franchising apresentam diferentes valores médios para as diferentes dimensões analisadas. Numa primeira análise a variável que apresenta valores mais elevados é a Orientação para o Mercado. Os franchisados de uma forma global consideram que toda a sua estrutura e organização interna está devidamente orientada para o cliente da sua agência, sendo mais notória essa percepção nas Unidades de Telheiras e Torres Novas, com (Xm=4,00) e no Entroncamento (Xm=4,20). Relativamente às restantes variáveis em análise em que o franchisado avalia as diferentes dimensões sobre a rede onde está inserido, a que obtém melhores valores médios é a Imagem da Rede (Xm=3,38), seguida da Satisfação (Xm=3,24) e Fidelidade (Xm=3,18). Caldas da Rainha apresenta o valor médio mais baixo da rede, na variável Satisfação e Fidelidade. Por sua vez o Entroncamento tem a média mais baixa na variável Satisfação, mas em contraposição, apresenta em conjunto com Peniche, a maior média na variável Fidelidade.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 146 de 240 7.4 - Segmentação das Unidades de Franchising (Clientes e Franchisados) Dadas as diferenças que emergem naturalmente a partir dos dados através de uma análise descritiva aos mesmos, interessa perceber se estas diferenças são significativas e se estamos perante segmentos / grupos de unidades de franchisados com características distintas entre si. Isto é, se os dados que estamos a analisar traduzem um único perfil ou se a análise das dimensões de marketing relacional no franchising fazem emergir múltiplos perfis de Franchisados (Clientes e respetivas Unidades). No marketing, o estudo de segmentações e posicionamento de mercado são os que mais utilizam a técnica de análise de clusters. Um segmento de mercado é definido em termos gerais, como um conjunto de consumidores caracterizados por características homogéneas (Reis, 2001). No nosso estudo torna-se importante perceber se existem ou não grupos de clientes e franchisados com perfis de resposta semelhantes. Para determinar o número de grupos de clientes com base nas dimensões tanto da visão do franchisado como dos clientes, o número ótimo de clusters foi obtido através da análise dos gráficos dos coeficientes de fusão em função do número de grupos, para os critérios de agregação Between-Groups Average e Ward, conforme apresentado nos gráficos 2 e 3. Segundo Reis (2001) a escolha de diferentes técnicas de análise de clusters pode produzir resultados diferentes mesmo quando se utiliza a mesma fonte de dados. A análise dos coeficientes de fusão é uma das escolhas propostas para selecionar o agrupamento e o número de grupos que a considerar. Gráfico 2 - Coeficientes de fusão segundo critério Between-groups Average 0,000 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940 Coeficiente de Fusão Nº de Clusters Between-Groups
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 147 de 240 Gráfico 3 - Coeficientes de fusão segundo o critério Ward 0,000 500,000 1000,000 1500,000 2000,000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Coeficiente de Fusão Nº de Clusters Ward O coeficiente de fusão, isto é, o valor numérico para o qual vários casos se unem para formar um grupo é um dos critérios utilizados. Aqui a seleção ocorre quando um novo grupo não introduz alterações no coeficiente de fusão, o que indica que esta é uma partição considerada ótima, acontecendo quando a curva se começar a tornar paralela a um dos eixos. Os dados sugerem-nos uma solução a três clusters, pelo que se avançou com a mesma para análise. 7.4.1. Descrição dos segmentos encontrados Com base nos indicadores provenientes do questionário para Clientes e para Franchisados, foram encontrados os seguintes grupos: Tabela 9 – Designação e distribuição dos segmentos encontrados Grupos Designação Atribuída N % Grupo 1 Status de Distorção Positiva 53 16,11% Grupo 2 Status de Distorção Negativa 149 45,29% Grupo 3 Em "Equilibrium" 127 38,60% Total 329 100,00% Podemos observar que o grupo que apresenta uma maior dimensão é o grupo designado por “Status de Distorção Negativa” com 45,29% dos indivíduos.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 148 de 240 Gráfico 4 – Distribuição dos valores médios dos segmentos encontrados por dimensões de análise 3,97 3,25 3,68 3,15 1,44 1,75 2,10 1,41 2,06 3,83 3,13 3,37 3,08 4,32 3,45 3,90 4,35 4,35 3,68 3,36 3,26 3,31 2,92 2,67 2,82 2,87 3,08 Orientacao Mercado Satisfacao Imagem Fidelidade Satisfação Serviço Fidelidade Imagem Confiança Qualidade de Serviço Visão Franchisado Visão Cliente Distorção Positiva Distorção Negativa Em "Equilibrium" Pode-se observar que existem diferentes visões e perceções tanto em relação ao “Cliente” como ao “Franchisado”. Através das dimensões em estudo verifica-se claramente a existência de três grupos de indivíduos com comportamentos distintos, que designamos por: 1) Status de Distorção Positiva; 2) Status de Distorção Negativa; 3) Em “Equilibrium”. O grupo Status de Distorção positiva corresponde a franchisados que têm uma visão muito positiva do seu negócio, quer seja em termos da valorização que fazem da rede de franchising, quer seja em termos da organização interna da sua agência. Por sua vez, a valorização que os clientes fazem das diferentes dimensões em análise sobre estes franchisados são extremamente negativas. Pertence a este grupo o franchisado de Torres Novas. O grupo Status de Distorção negativa é o inverso do grupo Status Distorção Positiva, correspondendo a franchisados que não valorizam a rede nem a si próprios de forma muito positiva, tendo valores médios de apreciação por parte dos clientes bastante elevados. Pertencem a este grupo os franchisados de Caldas da Rainha, Coimbra e Entroncamento.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 149 de 240 Por fim, o grupo Em “Equilibrium” tem franchisados em que as pontuações médias das valorizações que fazem da rede e de si próprios, são semelhantes às valorizações feitas pelos seus clientes. Pertencem a este grupo os franchisados de Telheiras, SAC e Peniche. No segmento “Status de Distorção Positiva” o franchisado apresenta valores médios elevados quanto à Orientação para o Mercado (Xm = 3,97) e à Imagem da rede (Xm = 3,68). No entanto, relativamente à perceção do cliente deste grupo, apresenta valores médios bastante reduzidos para todas as dimensões, destacando-se a Confiança (Xm = 1,41) e a Satisfação com o Serviço (Xm = 1,44). No que diz respeito à visão do Franchisado apresenta valores marcadamente superiores face as dimensões estudadas do que a visão do Cliente que apresenta os valores mais baixos de todos os segmentos. Existe uma amplificação dos resultados, isto é, uma distorção positiva, que se traduz em Franchisados que são claramente os mais satisfeitos, com valores médios superiores versus a perceção tida pelos mesmos Clientes com níveis de insatisfação elevados em relação às dimensões estudadas. Já o segmento “Status de Distorção Negativa” enquanto franchisado, apresenta valores médios inferiores ao segmento anterior, mas por sua vez, os seus clientes têm uma perceção mais positiva do serviço, do prestador do serviço (franchisado), bem como da rede de franchising, pois os valores médios para as diferentes dimensões são de um modo geral, superiores a 3,5. Por fim o último segmento “Em Equilibrium", tal como o nome sugere, é o que apresenta um maior equilíbrio entre as perceções que os Franchisados têm e a visão do Cliente. Todos os franchisados dos 3 grupos são relativamente homogéneos quanto à análise que poderemos fazer sobre a forma como qualificam a Rede onde se encontram inseridos e no caso da OM, sobre a forma como qualificam a sua própria agência: Consideram que estão Orientados para o mercado, isto é, entendem que a sua agência tem bons níveis de organização, com o foco no cliente; Têm níveis de satisfação médios em relação ao serviço que a rede lhes presta; Consideram que a rede de franchising tem uma boa imagem;
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 150 de 240 Têm níveis suficientes, quase negativos quanto ao seu comportamento de lealdade em relação à rede. Apresentam níveis semelhantes de satisfação e fidelidade com a rede, considerando no entanto que a imagem da mesma é superior aos sentimentos de satisfação e lealdade. Gráfico 5 – Distribuição dos segmentos encontrados por unidade de Franchising Podemos observar que do total dos 329 Clientes analisados e respetivas avaliações efetuadas às unidades franchisadas, observa-se que o Segmento “Status de Distorção Positiva” pertence maioritariamente as unidades de Torres Novas. Neste caso o franchisado avalia a rede em termos de satisfação e fidelidade, com valores médios a rondarem os 3 pontos e qualifica a Imagem da rede em 3,68. Considera que a sua agência está Orientada para o cliente, com uma média de 3,87. No entanto os seus clientes atribuem valores inferiores a 2 pontos de média em quase todas as dimensões em análise, com especial evidência negativa na Satisfação no serviço e na Confiança. Onde existe alguma variabilidade intra-cluster é na unidade de franchising de SAC (Santo António dos Cavaleiros) em que se verificam perceções diferentes dos clientes da rede face ao que é percecionado pelo franchisado, sendo que na sua maioria, estas variações encontram-se no segmento em “Equilibrium”.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 151 de 240 O grupo com Distorção Negativa pertence essencialmente às unidades do Entroncamento, Coimbra e Caldas da Rainha, em que os Clientes têm um maior nível de satisfação e favorabilidade nas dimensões analisadas que as unidades de franchising a que pertencem. No sentido de se validar se estas diferenças são significativas e não representam apenas uma tendência, é importante aferir a Normalidade de forma a decidir a aplicação dos testes estatísticos mais adequados. O primeiro teste a efetuar é o da Normalidade da distribuição de cada uma das variáveis nos grupos em análise. Basta que se rejeite a hipótese nula num dos grupos para que se tenha de avançar com a versão não-paramétrica do teste de igualdade de kgrupos, o teste de Kruskall-Wallis. Tabela 10 – Teste de Normalidade Testes de Normalidade Segmentos Kolmogorov-Smirnov Statistic df Sig. Visão Franchisado Orientação Mercado Status de Distorção Positiva ,444 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,150 149 ,000 Em "Equilibrium" ,302 127 ,000 Satisfação Status de Distorção Positiva ,419 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,279 149 ,000 Em "Equilibrium" ,346 127 ,000 Imagem Status de Distorção Positiva ,431 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,318 149 ,000 Em "Equilibrium" ,346 127 ,000 Fidelidade Status de Distorção Positiva ,413 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,220 149 ,000 Em "Equilibrium" ,280 127 ,000 Visão Cliente Satisfação Serviço Status de Distorção Positiva ,165 53 ,001 Status de Distorção Negativa ,128 149 ,000 Em "Equilibrium" ,216 127 ,000 Fidelidade Status de Distorção Positiva ,096 53 ,200* Status de Distorção Negativa ,099 149 ,001 Em "Equilibrium" ,141 127 ,000 Imagem Status de Distorção Positiva ,247 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,156 149 ,000 Em "Equilibrium" ,388 127 ,000 Confiança Status de Distorção Positiva ,225 53 ,000 Status de Distorção Negativa ,198 149 ,000
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 152 de 240 Em "Equilibrium" ,209 127 ,000 Qualidade Serviço Status de Distorção Positiva ,109 53 ,167 Status de Distorção Negativa ,112 149 ,000 Em "Equilibrium" ,078 127 ,057 Visto rejeitar-se em todas as dimensões de análise a hipótese nula de que os dados seguem uma distribuição normal, irá ser aplicado o teste de Kruskall Wallis. Este é um teste não paramétrico, utilizado para a comparação de três ou mais amostras independentes, que indica se existem diferenças entre pelo menos dois destes k grupos em análise. As hipóteses do teste de Kruskall-Wallis são: Ho: os k grupos apresentam distribuições idênticas; Ha: pelo menos um dos k grupos difere na sua localização. Com um p-value superior a 0,05 nas variáveis em análise não se rejeita a hipótese nula de que as duas populações estudadas são idênticas nos grupos analisados. Tabela 11 – Teste de Kruskall – Wallis para Dimensões de “ Visão do Franchisado” Dimensão Test Statistics Graus de liberdade Asymp. Sig. Orientação para o Mercado 40,657 2 0,000 Satisfação 34,126 2 0,000 Imagem 30,255 2 0,000 Fidelidade 3,497 2 0,174 Pode observar-se que as dimensões Orientação para o Mercado, Satisfação e Imagem, possuem um p-value = 0,000 < 0,05 rejeitando-se a hipótese nula de que os diferentes grupos apresentam uma distribuição idêntica. Por sua vez, para a dimensão Fidelidade temos um p-value = 0,174 ≥ 0,05. Desta forma não se rejeita a hipótese nula, o que significa que os grupos apresentam uma distribuição idêntica. O Gráfico 6 evidência os valores do teste para a dimensão Orientação para o Mercado. Verifica-se que o grupo com maior orientação para o mercado é o grupo Status de Distorção Positiva, seguido do grupo Em “Equilibrium”, tendo este último uma maior variação entre as respostas obtidas.
Estratégia do Marketing Relacional no Franchising. Aplicação no sector de Gestão de Condomínios em Portugal. © Rui Manuel Robalo Frade, 2015 Pág. 153 de 240 No grupo status “Distorção positiva”, o franchisado considera que a sua agência está focada no cliente e na sua satisfação. No entanto os resultados obtidos nos seus clientes são contraditórios e podem revelar uma perceção errada ou uma má aplicação dos princípios de Orientação para o mercado, pois as pontuações obtidas via clientes são francamente más. Existe nesta dimensão em análise, uma efetiva distorção de perceção e aplicação de princípios fundamentais de organização estrutural orientada para o mercado. Gráfico 6 – Distribuição dos valores da dimensão Orientação para Mercado pelos grupos em análise A Tabela 12 apresenta um resumo acerca da análise do teste Kruskal-Wallis para a dimensão Orientação para o Mercado, evidenciando se as distribuições dos grupos são as mesmas, ou se pelo contrário se rejeita a hipótese nula e se afere que existem diferenças significativas. Através do teste Kruskal-Wallis pode observar-se que para a dimensão Orientação para o Mercado, os grupos Em “Equilibrium”, Status de Distorção Negativa e Status de Distorção Positiva diferem significativamente entre si (p-value=0,00 < 0,05). Tabela 12 – Resumo do teste Kruskall – Wallis para a dimensão Orientação para o Mercado Grupos Test Statistic D. Padrão Std. Test Statistic Sig. Adj. Sig. Em “Equilibrium” – Status de Distorção Negativa 30,540 11,267 2,710 0,007 0,020 Em “Equilibrium” – Status de Distorção Positiva 97,241 15,257 6,374 0,000 0,000 Status de Distorção Negativa – Status de Distorção Positiva 66,702 14,921 4,470 0,000 0,000