Análisis de las características de las incubadoras de empresas en Colombia: un estudio de casos

J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 1. Ph. D. in Economics and Business (Universidad de Sevilla). Investigador y profesor de la Universidad de Sevilla, España <[email protected]>. 2. Ph. D. (c) in Business Adiministration (Universidad de Sevilla). Consultor empresarial y profesor investigador de la Universidad Santiago de Cali y de Intenalco. <[email protected]> 3. Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (Universidad del Valle), Ingeniero Civil (Universidad del Valle). Consultor empresarial y profesor de la Universidad Santiago de Cali, Universidad Icesi y Universidad Javeriana. 4. Ingeniero Comercial (Universidad Santiago de Cali), Consultor de Empresas. Análisis de las características de las incubadoras de empresas en Colombia: un estudio de casos Jesús C. Peña-Vinces1 Saulo Bravo2 Félix A. Álvarez3 Duván A. Pineda4 Analysis of Characteristics of Business Incubators in Colombia: A Case Study Recibido: 11 de agosto, 2010 Aceptado: 28 de octubre, 2010 Resumen Sobre la base de la metodología de investigación del estudio de casos, este artículo analiza las principales características que condicionan la supervivencia empresarial de cuatro incubadoras de empresas en Colombia (Bucaramanga, Créame, ParqueSoft y Gestando). Para ello se utiliza como instrumento la guía de buenas prácticas de las incubadoras de empresas de “Nodriza” en el análisis exploratorio. Los resultados revelan que las empresas cumplen en un 70% con la guía de Nodriza, lo que les permite seguir sobreviviendo en el mercado nacional e internacional. Palabras clave: Incubadora de empresas, pilares de supervivencia empresarial, redes empresariales, desarrollo regional, emprendedurismo. Abstract Based on the research methodology of case study, in this article we analyze the main characteristics that condition business’s survival of four business’s incubators in Colombia (Bucaramanga, Créame, ParqueSoft and Gestando). The researchers applied the guide of best practices of the business’s incubators of Nodriza as a tool for the exploratory analysis. The results reveal that 70% of the companies comply with this guide, allowing them to continue surviving at the domestic and international market. Key words: Business’s incubators, pillars of business’s survival, business networks, regional develop, entrepreneurship. Journal of Economics, Finance and Administrative Science 14 June 2011 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 IntRoDuCCIón La evolución y logros alcanzados por las incubadoras de empresas en Colombia han servido de soporte para el desarrollo socioeconómico de este país. Sin embargo, se han presentado situaciones en las que no se ha logrado alcanzar los objetivos, y una muestra clara de esto, es el alto porcentaje de empresas creadas dentro del proceso de incubación, que no han logrado sostenerse en el mercado. Según GEM (2005), la tasa de mortalidad de empresas en Colombia es una de las más altas de Latinoamérica (10.35%), lo que indica que estos modelos de desarrollo empresarial aún requieren de ajustes para lograr un mejoramiento en el nivel de sostenibilidad de los emprendedores en los mercados, tanto locales como extranjeros (supervivencia empresarial). Según los conceptos que se manejan en esta investigación, una incubadora de empresas se entiende como una entidad que acompaña a personas emprendedoras en la creación, impulso y consolidación de empresas preponderantemente innovadoras (Lalkaka, 2002). Esto implica ofrecer apoyos de capacitación en la elaboración de un plan de negocio y en ofrecer ambientes propicios para desarrollar el pensamiento empresarial. Lo antedicho requiere, además, vínculos con redes de apoyo tanto públicas como privadas, a través de diferentes alianzas estratégicas (Hu, Liu & Qiu, 2009; López, Vallejo, & González, 2009). Esta investigación, mediante un estudio de casos, analiza las principales características −quizás las más importantes− de la supervivencia empresarial de cuatro incubadoras de empresas en Colombia: Bucaramanga, Créame, ParqueSoft y Gestando. Para ello utiliza la guía de buenas prácticas de incubadoras de empresas de Nodriza (2005). El desarrollo de este artículo se encuentra estructurado de la siguiente manera: en el primer apartado se hace una breve revisión de la literatura sobre las incubadoras de empresas que nos permitirá comprender el fenómeno de estudio. El siguiente apartado está dedicado a la muestra y metodología; es decir, aquí se detalla el marco teórico en que este trabajo se ha desarrollado, así como también los instrumentos de medida utilizados para el análisis de información cualitativa y que luego pudiera tener carácter cuantitativo. Con ello se quiere establecer un análisis comparativo para identificar cuál sería la incubadora que mejor cumple con los criterios de la guía Nodriza. En el penúltimo apartado, se presenta un resumen de los principales resultados obtenidos mediante el trabajo de campo. Finalmente, en la última sección se presentan las principales conclusiones, así como reflexiones e implicaciones para la gestión y la política. MARCo tEóRICo Las incubadoras de empresas actualmente se han convertido en una reciente línea de investigación por la importancia que tienen para el desarrollo económico de los países. Sus inicios, según diversos estudios, datan a partir de la década de los años 70 del siglo pasado, preponderantemente en los Estados Unidos de Norteamérica y Europa Occidental. La literatura revisada resalta la importancia que el tema va tomando como contribución al desarrollo socioeconómico y regional, mediante la creación y el fortalecimiento de empresas (Bravo, 2004; Hu, Liu & Qiu, 2009; Lalkaka, 2002). Al mismo tiempo también resalta el esfuerzo de muchos investigadores por profundizar en este tema (Schwartz, & Hornych, 2008; Walsh, Crockett & Sheikholeslami, 2008; Yu, & Nijkamp, 2009, y otros). Tal es así que en las incubadoras de empresas lo que se pretende es estimular a los emprendedores con el fin de dotar a sus ideas con las técnicas apropiadas para la creación de empresas sostenibles. Las incubadoras pueden describirse como entidades impulsoras de conocimiento e investigación, ciencia y tecnología, fuentes generadoras de redes interinstitucionales, de estrategias de sostenimiento en el tiempo, de especialización en sectores determinados, de clasificación de incubadoras, la relación de inversionistas ángeles, la formalización de negocios informales, y la agrupación de empresas en unidades de negocios por sectores (Hu, Liu & Qiu, 2009; Lalkaka, 2002). Pero las incubadoras no solo son desarrolladoras de conocimiento e investigación, también constituyen modelos Peña-Vinces et al: Analysis of Characteristics of Business Incubators in Colombia: A Case Study 15 Vol. 16, Nº 30 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 de desarrollo económico (Nodriza, 2005). Tal es así que este nuevo tipo de empresas ayudan a fortalecer los talentos empresariales basados en la investigación y la innovación, diseñando estrategias de investigación desarrollo, y de comercialización de los productos generados en las empresas incubadas (Bravo, 2004). Por otro lado, Lalkaka (2003) argumenta que una incubadora de empresas es una infraestructura limitada con profesionales, servicios e instalaciones, ayudas técnicas y comerciales. Una incubadora también es, pues, un programa que tiene por objetivo facilitar el surgimiento de emprendimientos o negocios de base tradicional y/o tecnológica. Ella brinda asistencia para que las nuevas empresas sobrevivan y crezcan durante su etapa de despegue, en la cual son más vulnerables (Hu, Liu & Qiu, 2009). En general, las incubadoras ofrecen por tiempo limitado un espacio físico compartido con otras empresas; una vez vencido este, las empresas graduadas pueden optar por una nueva localización e independizarse de la incubadora. Un ejemplo claro de esto se puede encontrar en las incubadoras ubicadas en el parque científico y tecnológico de Sevilla (España), o en los parques biotecnológicos de Shanghái. De este modo las incubadoras cumplen el papel de empresas matriz, ya que abrigan las ideas de los emprendedores y se enfocan en darle forma, desde sus inicios, invirtiendo principalmente en los estudios necesarios para la transferencia y la comercialización de tecnologías (Bravo, 2004; Hu, Liu & Qiu, 2009; Lalkaka, 2002). Además, estas incubadoras ofrecen los recursos necesarios para alcanzar el objetivo propuesto, el cual debe de ser el de convertirse con el tiempo en una empresa fuerte y sólida, con una base tecnológica iniciada a partir de la idea primigenia. Al mismo tiempo se convierten en impulsoras de desarrollo socioeconómico de la localidad donde operan, permitiendo así que las empresas nacientes se desarrollen, participen y se mantengan activamente en un buen nivel competitivo. No obstante, es una labor que se lleva a cabo por un período límite. Aquí los emprendedores deben tener presente el largo plazo. En efecto, los emprendedores participantes deberán sensibilizarse y tomar conciencia de que hay que desarrollar altos niveles de eficiencia para poder participar en los mercados globales. En definitiva, el éxito o supervivencia de una incubadora depende del aprovechamiento eficiente de sus recursos y capacidades para competir con éxito con otras empresas. En este sentido, las incubadoras de éxito prestan mucha atención al cumplimiento de criterios claves, como la buena gestión de personas, la gestión de sus recursos financieros, el desarrollo de redes empresariales, el desempeño organizacional, etc. (ver Figura 1) (Nodriza, 2005). En Colombia, donde se realizó esta investigación, el 85% de las empresas que han pasado por incubadoras sigue funcionando. Según el promedio mundial, cerca del 70% de las empresas nuevas fracasan; sin embargo, la tasa de fracaso de las empresas que pasan por una incubadora se reduce de entre el 10 y el 15% (Nodriza, 2005). Se estima que seis años es el tiempo promedio para la devolución de la inversión realizada por las empresas incubadas, vía pago de impuestos, creación de empleo y aportes parafiscales (Bravo, 2004). Al finalizar el año 2006 un total de 342 nuevas empresas colombianas de diferentes áreas productivas fueron creadas, gracias a la gestión de las 22 incubadoras de empresas de base tecnológica asociadas al proyecto Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA) (Bravo, 2004). Entre ellas generaron 1,871 empleos y reportaron un total de $21,514 millones de pesos en ventas. A través de la cofinanciación de proyectos del SENA con recursos provenientes del programa nacional de apoyo y fortalecimiento de incubadoras de empresas de base tecnológica perteneciente al Departamento Administrativo de Ciencia y Tecnología e Innovación de Colombia (COLCIENCIAS), se han beneficiado un total de 108 proyectos presentados por emprendedores a través de las diferentes incubadoras asociadas entre los años 1999 y 2003, alcanzando así un monto total de colocación de $10’245,662.116 (pesos colombianos). Desde 1999 hasta el 2006, el trabajo de las incubadoras de empresas asociadas al SENA se ve reflejado en la constitución de 982 nuevas empresas que generan 7,738 nuevos empleos y ventas por $173,154 millones de pesos. En resumen, la razón de ser de las incubadoras Journal of Economics, Finance and Administrative Science 16 June 2011 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 de empresas es, sin lugar a dudas, sus incubados y sus propuestas de negocios. Y, sobre todo, la creación de empresas sostenibles en el tiempo. MEtoDoLoGÍA y MuEStRA DE EStuDIo Para estudiar las características de las incubadoras de empresas en Colombia, se ha utilizado el estudio del “caso exploratorio” (Yin, 1994). La aplicación de esta metodología de investigación basada en la observación y la recogida de datos resulta imprescindible en las primeras etapas de una investigación, ya que permite contrastar y describir situaciones o hechos concretos (Cepeda, 2003). Las metodologías basadas en casos son habituales en investigaciones exploratorias sobre todo en entornos organizacionales complejos, y generalmente son empleados por investigadores de Administración de Empresas (Business Administration) (Cepeda, 2003; Marshall, 1985). Marshall y Rossman (1989) confirman la validez, lo apropiado y el valor de los métodos cualitativos, o estudios de casos, para los siguientes tipos de investigaciones: aquellos que examinan en profundidad cuestiones complejas y procesos; estudios sobre fenómenos poco conocidos o sistemas innovadores; análisis de las discrepancias entre principios y costumbres y comportamientos reales y conocimientos; estudios sobre relaciones poco estructuradas e informales y procesos en las organizaciones; investigaciones sobre objetivos organizativos reales (como opuestos a formales); trabajos en los que no se puede experimentar por cuestiones prácticas o éticas; e investigaciones sobre variables importantes que acaban de ser identificadas. En este sentido, con el propósito de llevar a cabo el proceso de evaluación, se han estudiado las características más relevantes de las incubadoras más representativas de Colombia: Gestando, Créame, ParqueSoft, y Bucaramanga. Dichas incubadoras están ubicadas en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga respectivamente. En el trabajo se han estudiado los siete pilares básicos que se deben tener en cuenta en una incubadora para su supervivencia empresarial: 1) la gestión administrativa; 2) la gestión financiera; 3) la gestión del talento humano; 4) las infraestructuras; 5) el modelo de incubación; 6) las redes (networks); y, 7) la evaluación del desempeño. Para realizar esta tarea se ha empleado la guía de buenas prácticas de las incubadoras de empresas de Nodriza. En definitiva, el estudio de caso realizado se construye sobre la evaluación de cada uno de los siete pilares propuestos por Nodriza. Donde se ha evaluado el cumplimiento o no de estos apartados. Para ello se ha utilizado la información contenida en cada una de las páginas web de las incubadoras nombradas. Por otro lado, se hizo necesario utilizar información adicional en algunos casos. Se empleó una escala dicotómica donde 1= Cumple y 0 = No cumple con cada criterio. Para determinar el nivel de cumplimiento de las prácticas de Nodriza era necesario contar con información cualitativa que luego pudiera tener carácter cuantitativo, con el fin de poder extraer, conclusiones y reflexiones. En este sentido, primeramente se sumaron cada una de las características que contiene Nodriza para cada empresa (ver Figura 1). Como criterio de evaluación general se tuvo en cuenta el total de características favorables identificadas en cada uno de los pilares de evaluación, para determinar porcentualmente si la incubadora realiza más o mejores acciones frente a las demás en el proceso emprendedor (ver Figura 2). Después de haber encontrado y seleccionado la información, se procedió a realizar el conteo de cada una de las características que cumple (identificadas), o no cumple (no identificadas) en cada incubadora. La cuantificación del cumplimiento se realizó teniendo en cuenta el número de características favorables sobre el número total de características evaluadas (Características Favorables /Total de Características*100). La cuantificación de incumplimiento se realizó teniendo en cuenta el número de características desfavorables sobre el total de características evaluadas (Características Desfavorables/ Total Características*100). Peña-Vinces et al: Analysis of Characteristics of Business Incubators in Colombia: A Case Study 17 Vol. 16, Nº 30 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 Figura 1. Los 7 pilares de análisis de las incubadoras de empresas s o c i o s Ingresos por arrendamientos y servicios (ingresos operacionales)• Servicios a personas externas a los miembros (otros ingresos)• Acuerdos con instituciones académicas• Voluntarios que apoyan operaciones de la incubadora (pasantes, practicantes, etc.)• Participación económica y accionaria en algún proyecto o empresa incubada• Donaciones recibidas• Fondos realizados por líderes empresariales conocidos• Apoyos estatales• Renta de otros espacios físicos de la incubadora• Fondos provenientes de entidades de fomento (ONUDI, BID, INFODEV, CAF, etc)• Aportes de empresas graduadas• Subsidios• Acuerdos de investigación de desarrollo• Gestión administrativa Plan estratégico (misión, visión, objetivos, políticas, • metas y estrategias) Estructura de procesos de agrupación (clúster)• Manual de incubadora• Uso de medios masivos para promoción• Estudios de mercado• Mantenimiento de archivos detallados programas • de referidos, seminarios y talleres Club de empresarios (fidelización)• Publicación sobre desarrollos científicos• Desempeño de las incubadoras Indicadores de medición de las acciones del incubado• Sistema de información de gestión que permita • recolectar estadísticas Recolección de información anualmente para evaluar • a los clientes Mecanismos de evaluación de las empresas• Sistema de información para evaluación periódica• Base de datos nacional de expertos como instrumento • de evaluación de las ideas de negocio Gestión del talento humano Perfil del director• Capacitación continua de la dirección y demás miembros • de la incubadora Gerentes expertos que apoyan los procesos de los incubados• Programas de apoyo con voluntarios expertos y • profesionales Evaluación continua de la gerencia a los incubados• Manual de funciones• Personal multidisciplinario y voluntarios generales • (estudiantes, comunidad e industriales con experiencia) Infraestructura Escenarios comunes• Áreas de producción comunes como laboratorios• Áreas de almacenamiento• Comunicaciones y redes (LAN, banda ancha, etc.)• Seguridad y sistemas eléctricos • Localización estratégica frente a los • stakeholders (académicos, bancos, etc.) Configuración del espacio • Networking Vínculos con universidades e instituciones de • investigación Red de especialistas colaboradores• Pool de mentores y directorios de consejeros con • la adecuada experiencia y conocimiento Red de proveedores de servicios especializados • pasantes/practicantes y empleados, etc. Vínculos con otros programas de incubación y • emprendimiento Asociaciones industriales y organizaciones • internacionales para compartir experiencias Publicaciones de investigación• Asociación de emprendedores e innovación• Eventos regulares y de promoción• Redes de negocio y clúster• Alianzas con profesionales de rubro tecnológico• clientes Capitales de riesgo• Inversionistas ángeles• Grupos de inversionistas• Programas de crédito de organizaciones comunales y del gobierno• Préstamos para capacitación de personal• Programas de subsidio• Instrumentos de fomento y fondos concursales• Capital semilla• Capital de acciones ordinarias• Capital de deuda• Fondos internos de capital• Socios corporativos• Modelo de incubación Portafolio de servicios• Procesos de Coaching• Mecanismos de participación y acuerdos de derechos de autor • Implementación de incubadoras virtuales• Laboratorios de ideas y un HELP DESK• Personalidades universitarias en la asesoría especializada • Centro de recursos legales• Centro de competencia y formación• Bolsa de trabajo• Tasa variable sobre el canon de arrendamiento• Apoyo gerencial• Entrenamiento y facilitación de servicios y consejo de asesores• Soporte para el desarrollo de la comercialización• Filtros para seleccionar a los emprendedores y empresas que • desean vincularse a la incubadora Contratos con los incubados• Políticas de graduación• Tiempo óptimo de incubación• Criterios de selección• Normas y procedimientos de admisión• Sistema de seguimiento y monitoreo • Programas de capacitación con universidades y colegios• Programas de apoyo a la internalización de empresas incubadas• Gestión de recursos para la internacionalización y globalización • de los incubados Gestión financiera Pilares de supervivencia empresarial de las Incubadoras de empresas Fuente: Elaboración propia con información de Nodriza (2005). Journal of Economics, Finance and Administrative Science 18 June 2011 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 RESuLtADoS DE LA InVEStIGACIón EXPLoRAtoRIA Incubadora Bucaramanga En pilar de la gestión administrativa, la información cualitativa nos revela que la corporación Bucaramanga Emprendedora (Bucaramanga) tiene un plan estratégico, a diferencia de las características de comercialización, de las cuales no se tiene información por ser primaria, además de la estructuración de procesos y su certificación. En otro de los aspectos relacionados con el marketing, a modo de ejemplo, esta empresa utiliza medios masivos de comunicación para su promoción como el Internet, la radio, la prensa y conferencias a gremios. Además, realiza estudios de mercado y competitividad a microempresas de diferentes sectores y diversas actividades de marketing, lo que garantiza a la corporación aumentar el impacto comercial frente al apoyo empresarial de otros emprendedores. En cuanto a su financiación y sostenibilidad (pilar de gestión financiera), el estudio contempla tanto las características del ingreso como los acuerdos de cooperación y los vínculos con las distintas universidades de la región. Entre estas entidades, la incubadora coopera con la Universidad Industrial de Santander, la Universidad Autónoma de Bucaramanga, la Universidad Pontificia Bolivariana, Colciencias, y Sena. En el sector privado trabaja con Coomultrasan, Penagos Hermanos, Corporación Financiera Santander, Cámara de Comercio de Bucaramanga, Fundación Corona, Fundeus, Metrogás, Gasoriente, Hugo Estrada Nieto y la Corporación Innova. En este pilar también se incluyen los recursos obtenidos por el arrendamiento de espacios físicos de la incubadora y los apoyos generados por el gobierno de Colombia; en este rubro se encuentran los acuerdos con la Gobernación de Santander y la Alcaldía de Bucaramanga. Otra característica que tiene que ver con la financiación y sostenibilidad son los acuerdos de investigación y desarrollo, y financiación bancaria, los voluntarios que apoyan operaciones de la incubadora (pasantes, practicantes, etc.), y los acuerdos con instituciones académicas. En lo concerniente con la capitalización y financiación procedente de clientes, se observa que la incubadora cumple con las características tales como el capital de riesgo y programas de crédito, sustentados por el servicio de acceso a fuentes de financiación de la innovación, gracias a los acuerdos obtenidos con los entes territoriales, por la suscripción de la incubadora al Sistema Nacional de Información Educativa de Colombia (SNIE) y al Fondo Emprender del Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA). La incubadora cumple con cada una de las características que exige la evaluación del pilar de la gestión del talento humano, concretamente en la dirección y estructura organizacional. No obstante, su gerencia y staff no cumplen totalmente con las características de evaluación. Ello se debe a la carencia de información primaria, sobre todo en la característica denominada perfil del director. La Tabla 1 resume cuantitativamente Tabla 1. Resultados del Análisis exploratorio de Bucaramanga emprendedora Pilares de Evaluación Cumplimiento (%) No Cumplimiento (%) Gestión Administrativa 91 9 Gestión Financiera 70 30 Gestión del Talento Humano 1 99 Infraestructura 71 29 Modelo de Incubación 96 4 Networks 91 9 Evaluación e Impacto 71 29 Fuente: Elaboración propia. Peña-Vinces et al: Analysis of Characteristics of Business Incubators in Colombia: A Case Study 19 Vol. 16, Nº 30 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 los resultados de la evaluación de los siete pilares de la incubadora Bucaramanga. Siguiendo con el análisis de los resultados, la capacitación continua de la dirección y demás miembros de la incubadora Bucaramanga, gerentes expertos que apoyan en los procesos de los incubados y programas de apoyo con voluntarios expertos y profesionales, se interpretó bajo el supuesto de que las acciones descritas en los diferentes medios de divulgación se están realizando en los programas de apoyo con voluntarios expertos y profesionales. Se aplicó el concepto de cumplido, gracias a los acuerdos de cooperación establecidos con las diferentes instituciones de educación superior de la región. Por otro lado, y con la finalidad de comprender mejor las diferentes prácticas y la relación entre incubadoraincubados, el proceso de selección y graduación de incubados contiene las características determinantes de este proceso. No obstante, una buena relación, así como un proceso adecuado y serio, permiten que se creen nuevos negocios con un alto nivel de éxito empresarial. En el caso específico de Bucaramanga, se podría interpretar de manera positiva el logro mayoritario en cada una de las características. Por ejemplo, aquí se trabaja con el establecimiento de un portafolio de servicios para sus incubados, la definición de procesos de coaching que acompañan el proceso del emprendedor, la fijación de mecanismos de participación, y acuerdos de derechos de autor y la implementación de incubadoras virtuales, entre otras. También se incluye el apoyo gerencial, el entrenamiento y facilitación de servicios, consejo de asesores y soporte para el desarrollo de la comercialización. En el caso del pilar de la infraestructura física, esta incubadora brinda espacios comunes, áreas de producción, tales como laboratorios, áreas de almacenamiento, comunicaciones y redes (LAN, banda ancha, etc.), seguridad, sistemas eléctricos, localización estratégica frente a los stakeholders (académicos, bancos, etc.), y configuración del espacio. Además, cumple con todas las características del pilar, teniendo en cuenta la descripción que hace la incubadora y las evidencias fotográficas de las instalaciones físicas. Por ejemplo, se advierte el uso de despachos comunes para los incubados, áreas de producción comunes, y el uso mancomunado de las tecnologías de la información y comunicación. Sobre el pilar de las redes y vínculos, así como sus relaciones con el entorno, se puede decir que en esta incubadora las variables han sido factores que han permitido mejorar las relaciones con los distintos grupos sociales o stakeholders del incubado; es decir, las redes tanto humanas como de organizaciones permiten dar soporte y sostenibilidad a las nuevas ideas de negocios; primero, sopesando la incertidumbre que genera el futuro, y segundo, prevaleciendo las acciones del proceso emprendedor que asume el incubado. En este caso se puede concluir que esta cuenta con una red que se adecúa a las necesidades del emprendedor, desde la relación con el gobierno, entidades del sector educativo, el sector privado y financiero y, por supuesto, su red primaria compuesta por proveedores, clientes y otros incubados. En el último pilar de evaluación, la medición e impacto de las incubadoras, se cuenta con las estadísticas e indicadores de la gestión que estas realizan para medir el nivel de competitividad y para analizar sí se están cumpliendo los objetivos previstos por la incubadora. Bucaramanga Emprendedora tiene un sistema de información de gestión que le permite recolectar estadísticas de los emprendedores, de las empresas vinculadas y de su clasificación o estado de vinculación (pre-incubación, incubación o post incubación), así como los aportes que sus asociadas hacen. Otras características inherentes son la recolección de información anual para evaluar el programa de la incubadora y a los clientes, así como el sistema de información para la evaluación periódica. Todo esto se realiza gracias al uso de las tecnologías de información como herramienta de soporte y control. Sin embargo, Bucaramanga Emprendedora no cumple con algunas de las características debido al bajo nivel de información virtual, en cuanto a los indicadores de medición de las acciones del incubado y mecanismos de evaluación de las empresas incubadas. De acuerdo con la evaluación general, Bucaramanga Emprendedora logró identificarse con el 85% de las acciones que la entidad realiza correspondientes a gestión administrativa, gestión financiera, infraestructura, Journal of Economics, Finance and Administrative Science 20 June 2011 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 modelo de incubación, redes y evaluación e impacto (ver Tabla 1). Entre ellos se perciben picos importantes donde la incubadora presenta una buena evaluación.Tal es el caso, por ejemplo, de modelo de incubación con un cumplimiento del 96% de las actividades requeridas para la evaluación. Le sigue la gestión administrativa con 91% y la gran red de la que dispone Bucaramanga (91%). Los grupos de infraestructura y evaluación e impacto llegan a 71%, de representatividad frente a estos factores. Sin embargo, algunas de las explicaciones hacen referencia a la carencia de indicadores de medición de las acciones del incubado y de mecanismos de evaluación de las empresas como herramientas de control, de la evaluación e impacto del proceso. Por otro lado, en cuanto a infraestructura, se desconocen algunas características como las áreas de almacenamiento y la configuración de espacios. Un aspecto preocupante de esta incubadora se relaciona con la gestión de sus recursos humanos que solo ha logrado obtener una puntuación del 1%. Incubadora Créame En el pilar de gestión administrativa, la información reveló que Créame ha estado desarrollando una serie de actividades administrativas que le han permitido poseer una clara visión de futuro y una buena retroalimentación de su entorno. En cuanto a la planificación, se ha identificado que la incubadora posee un alto nivel de estructuración y organización. La gerencia juega un papel muy importante en el proceso de planeación y orientación, frente a su estructura institucional. En cuanto estrategias de marketing, Créame realiza un buen trabajo frente a cada una de las actividades de marketing, sobre todo en el uso de Internet, la radio y medios de prensa escrita. En este último rubro, Créame utiliza canales de comunicación masivos para la interacción tanto de sus incubados como con los demás grupos de interés, así como la interacción e intercambio de información con los emprendedores a través de encuestas y test de evaluaciones. También programa y realiza eventos empresariales, y difunde publicaciones de investigación. En lo referido al pilar de financiación, Créame incluye otros subgrupos, tales como soporte, financiación y sostenibilidad, y capitalización y financiación de clientes. De acuerdo con la información disponible, se puede afirmar que esta incubadora cumple con el 63% del total de las características de evaluación (ver Tabla 2). Entre algunos aspectos destacados se pueden distinguir la tenencia de convenios y acuerdos con distintas universidades de la región (Universidades de Antioquia, Medellín, Nacional de Colombia, etc.). Asimismo, dentro de su estructura corporativa, se puede destacar la participación de la Gobernación de Antioquia y la Alcaldía de Medellín, así como otras entidades académicas y privadas que apoyan y financian la corporación, además de los diferentes acuerdos de investigación y desarrollo que mantienen con el sector educativo de la ciudad y la región. Sobre la capitalización y financiación de clientes, y según las características más relevantes, Créame cumple satisfactoriamente con las acciones de gestión de consecución de capitales de participación, como por ejemplo capitales de riesgo, inversionistas ángeles y grupos inversores, realizadas por la empresa Capitalia Colombia. En el caso de la financiación de los proyectos de incubados vía créditos, se encontró que existen socios corporativos financieros, capitales semilla, además de los programas de créditos tradicionales realizados y facilitados por los bancos asociados. Sin embargo, se ignora si existen fondos internos de capital, programas de subsidios, capital de acciones ordinarias, y otros. Por otro lado, en Créame se destaca la capacitación permanente de los asociados y demás miembros de la incubadora, así como los programas de apoyo de voluntarios y profesionales, técnicos, expertos, etc. Se debe considerar la firma de convenios y acuerdos de cooperación con las diferentes organizaciones de carácter académico. Este aspecto es propio de las incubadoras de empresas, especialmente de las denominadas intramuros, caracterizadas por ofrecer a los emprendedores en la fase de inicio espacios adecuados en los que se incluyen los servicios de secretaria, puestos de trabajo, acceso a Internet, particularmente necesarios en esta etapa de iniciación. Peña-Vinces et al: Analysis of Characteristics of Business Incubators in Colombia: A Case Study 21 Vol. 16, Nº 30 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 Aunque Créame ofrece servicios de asesoría y acompañamiento, no se sabe si existen infraestructuras para los emprendedores que deseen obtener un espacio dentro de la incubadora. Se asume que se cuentan con algunos espacios específicos como el dedicado a las capacitaciones de los incubados, el uso de tecnologías de comunicaciones y redes, seguridad y sistemas eléctricos entre otros. La incubadora también cuenta con un amplio portafolio de servicios, un proceso definido de coaching, un centro de recursos legales a través de su aliado A&G Auditoria y Gestión, además de un centro de competencia, formación y desarrollo comercial, a través de servicio de outsourcing comercial. Otro aspecto relevante es que la incubadora ha establecido un proceso para la selección y aprobación de proyectos empresariales exitosos. Este proceso se caracteriza por sus filtros de selección, criterios de selección, normas y procedimientos, contratos de incubación, políticas de graduación, tiempo de incubación, además de otras características. Por último, Créame apoya el proceso de internacionalización de cada una de sus empresas con potencial exportador a través de sus aliados internacionales, como por ejemplo Euroffice Services y Makaia. Una de las acciones más importantes es la constitución de una gran red de apoyo y cooperación (pilar de las redes). La red de Créame está formada por las Universidades de la región, el sector empresarial, los gobiernos locales, la banca y grupos de interés, entre otros actores. También cuenta con un proceso de réplica del modelo a través de nodos de apoyos establecidos en las principales ciudades del país, entre ellas Cafetero, Medellín, Cali, Cesar, Arauca y Barranquilla. En términos relativos a la organización, Créame tiene una estructura de evaluación de cada uno de sus procesos. Ya que esta estructura de evaluación es un mecanismo interno, la información obtenida es secundaria. Algunas de las características que se pudo obtener, aunque correspondiente a lo identificado, fueron las siguientes: la incubadora realiza el control a todo el proceso del incubado para conocer su estado; asimismo, aplica tecnologías de la información como herramienta de control y evaluación para obtener información estadística del estado de los incubados, del total de empresas, de los recursos generados y otros aspectos. Entre los rangos poco favorables para Créame, se pudo identificar que los grupos de gestión financiera e infraestructura no cuentan con características identificables que contribuyan a mejorar la función o consecución de los objetivos propuestos por la entidad. En el caso de gestión financiera (pilar de gestión financiera), Créame obtuvo 63%, donde la consecución de recursos para la sostenibilidad son reducidos de acuerdo con la gestión desarrollada por la entidad. En infraestructura obtuvo el 57% ya que no cuenta con espacios de almacenamiento, configuración del espacio y la localización frente a los diferentes grupos de interés. Sobre este aspecto, la Tabla 2 resume las puntuaciones obtenidas en cada uno de los pilares de la evaluación de la incubadora Créame. Tabla 2. Resultados del Análisis exploratorio de Créame Pilares de Evaluación Cumplimiento (%) No Cumplimiento (%) Gestión Administrativa 91 9 Gestión Financiera 63 37 Gestión del Talento Humano 90 10 Infraestructura 57 43 Modelo de Incubación 78 22 Networks 100 0 Evaluación e Impacto 100 0 Fuente: Elaboración propia. Journal of Economics, Finance and Administrative Science 28 June 2011 J. econ. finance adm. sci., 16(30), 2011 En este caso en particular, la incubadora ParqueSoft ha desempeñado un papel importantísimo al convertirse en una de las empresas líderes y con presencia internacional en el desarrollo de nuevas tecnologías. Pero, no solo han logrado la consolidación de empresas de base tecnológica, sino que también ha conseguido la especialización de sectores industriales. Por ejemplo, ese es le caso de Bucaramanga Emprendedora en biotecnología, gracias a la cooperación que consolidó con otros grupos empresariales. Bravo, S. (2004). Perspectivas de un desarrollo económico local basado en un sistema de incubadora de empresas y redes sociales en Santiago de Cali, Valle del Cauca. Proyecto de tesis doctoral no publicado, Dpto. de Administración de Empresas y Marketing. Universidad de Sevilla-España Centro Integral de Servicios Empresariales (Créame) (2005). Recuperado el 20 de diciembre de 2005 en <www.creame.com.co>. Cepeda, G. A. (2003). Gestión del conocimiento, capacidades diferenciales y ventaja competitiva: análisis de sus relaciones. Tesis doctoral, Dpto. de Administración de Empresas y Marketing, Universidad de Sevilla-España. Corporación Bucaramanga Emprendedora (Bucaramanga) (2005). 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