Evaluación de la gestión internacional y su impacto en la competitividad: un enfoque multidimensional

UNIVERSIDAD DE SEVILLA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES TESIS DOCTORAL EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD: UN ENFOQUE MULTIDIMENSIONAL Realizada por: LUZ DARY BOTERO PINZÓN Director: Dr. JOSE CARLOS CASILLAS BUENO SEVILLA, Abril de 2019 2 UNIVERSIDAD DE SEVILLA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES PROGRAMA DE DOCTORADO GESTIÓN ESTRATÉGICA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CONDUCENTE A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE DOCTOR EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD: UN ENFOQUE MULTIDIMENSIONAL Doctoranda: Luz Dary Botero Pinzón Director: Dr. José Carlos Casillas Bueno SEVILLA, Abril de 2019 3 AGRADECIMIENTOS Una tesis doctoral es un proceso que se aborda, se desarrolla y se culmina exitosamente no sólo por el esfuerzo individual. Durante este recorrido son muchas las personas e instituciones que convergen actuando como aliados, mentores y patrocinadores del trabajo académico que el doctorando realiza. A todos ellos, mi más profunda gratitud. Muy especial reconocimiento a: • A mi Director de tesis, Dr. José Carlos Casillas Bueno: No hay palabras que puedan expresar mi infinita gratitud por acogerme y guiarme. Su sabiduría, bondad y su sonrisa alentadora acompasada con una férrea exigencia y una clara dirección me permitieron ir mucho más allá de lo que había considerado. Gracias por no dejarme decaer y por estar ahí acompañándome e iluminándome en los momentos más difíciles. Gracias por mostrarme caminos que yo no habría recorrido por mi misma. • A la Universidad de Sevilla: Por brindarme la posibilidad maravillosa de realizar este proceso doctoral en una institución caracterizada por su altísimo nivel académico, evidenciado en la calidad excepcional de sus profesores y del personal administrativo que hace posible que sus alumnos tengamos acceso a oportunidades y procesos formativos de vanguardia. • A la Universidad Pontificia Bolivariana, institución a la que he estado vinculada laboralmente durante muchos años y que me ha brindado una sólida formación académica desde el pregrado hasta el doctorado. Gracias por las distintas becas que me ha otorgado y por facilitarme las condiciones de tiempo y de trabajo que me han permitido desarrollar mi consolidación personal, investigativa y profesional. • A la Alcaldía de Medellín - Programa Enlazamundos-Sapiencia, por su apoyo para el desarrollo de varios de los viajes implicados en el proceso de formación doctoral. • A la Cámara de Comercio Aburrá Sur y al Zeiky Aburrá Sur, en Colombia: por facilitarme el acceso a muchas de las empresas y de los empresarios que participaron en la investigación para la tesis doctoral. 4 • A cada una de las Empresas participantes, por la generosidad al compartir su información y por el tiempo de dedicación al diligenciamiento de los instrumentos solicitados en el transcurso del trabajo investigativo. • A los Directivos de empresas y Expertos que colaboraron en la investigación y en el desarrollo y pilotaje de instrumentos • Entidades y personas que suministraron bases de datos empresariales para el desarrollo de este estudio con lo cual facilitaron mi contacto con los directivos de las empresas. • A los Profesores de la Escuela de Economía, Administración y Negocios de la Universidad Pontificia Bolivariana y de otras universidades, por su invaluable asesoría en muchos aspectos teóricos y aplicaciones técnicas necesarias para el desarrollo de mi trabajo investigativo, así como por el tiempo que dedicaron a escucharme y a darme sus opiniones desde los diferentes campos de especialidad en los que se desempeñan. A ellos mi más profunda gratitud. Especial reconocimiento a los profesores: Juan Carlos Zapata Valencia, Roberto Camargo, Iván Montoya, Jesús Alonso Cardona López, Eduardo Pérez Schile, Fernando José Restrepo Escobar. De manera especial agradezco a los profesores Diego Chávez y sobre todo a la profesora Doctora Marisol Valencia por su invaluable apoyo para los análisis estadísticos de la investigación. • A los Directivos de la Universidad Pontificia Bolivariana: al rector Pbro. Julio Jairo Ceballos y al ex-rector Monseñor Luis Fernando Rodríguez Velásquez, a los Vicerrectores Académicos Pbro. Jorge Iván Ramírez Aguirre y Alvaro Gómez Fernández, a mis jefes inmediatos durante el período de tesis: Juan Guillermo Pérez, Juan Gonzalo Arboleda y Jorge Alberto Calle D´Alleman por su incondicional apoyo para el desarrollo de mi tesis. • A mi familia, especialmente a mi hijo y a los amigos por su permanente voz de apoyo y por todos los momentos restados para compartir otros espacios de vida mientras estaba concentrada en el proceso investigativo. 5 ÍNDICE GENERAL PARTE I: PRESENTACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION Página 1. Introducción 15 1.1. Justificación de la investigación 17 1.2. Problema y preguntas de Investigación 18 1.3. Utilidad e Impactos del trabajo de investigación 19 1.4. Objetivos de la investigación 20 1.5. Metodología y Diseño Experimental 21 1.6. Estructura del trabajo de investigación 22 PARTE II: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2. La globalización de la economía y la internacionalización la empresa. 28 2.1 La Globalización y la Internacionalización como escenarios de la gestión empresarial 28 2.2 Evolución del proceso de globalización 30 2.3 Evolución de las Teorías de Comercio Internacional 31 2.4 Imaginarios conceptuales respecto a la globalización 37 2.5 Aspectos del panorama internacional para los negocios 38 2.6 Contradicciones intrínsecas de la globalización 41 2.7 Impactos de los procesos de internacionalización y globalización 45 2.8 Las principales consecuencias y retos de la internacionalización para la empresa 47 3 Internacionalización y Competitividad 48 3.1 La Competitividad: Conceptos y adopción de un enfoque microeconómico 49 3.1.1. Competitividad Sistémica 52 3.1.2. Ventajas Competitivas 53 3.1.3. Ventajas Comparativas Vs Creación de Factores 3.2 Internacionalización y Competitividad: revisión de modelos 54 56 3.2.1. Modelos de evaluación de competitividad empresarial 56 Modelo de Indicadores Modelo de Cadena de Valor. Modelo de Pirámide de Competencia Modelo de Empresa. 3.2.2 La Teoría de Recursos y Capacidades Los Recursos Recursos Tangibles Recursos Intangibles Las Capacidades 59 3.4 Competitividad, Internacionalización y Rentabilidad de la empresa 67 6 4. Medición de los procesos de internacionalización y globalización 71 4.1. Esquema de Análisis de Manuales de Referencia 72 4.2. Manual de Indicadores de Internacionalización de la Ciencia y la Tecnología 74 4.3. Manual de Indicadores de Globalización de la Economía de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo - OECD 79 4.4. Manual de Construcción de Indicadores Compuestos de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo - OECD 82 4.5. Índice Global de Competitividad del Foro Económico Mundial 84 PARTE III: BASES CONCEPTUALES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS DE INDICADORES DE EVALUACIÓN 5. Teoría General de Indicadores 88 5.1 Aspectos Conceptuales 90 5.1.1 Relación: Sistema, Modelo, Indicador, Índice 90 5.1.2 Justificación, funciones, utilidad de indicadores y de índices 92 5.2 Marco general y puntos de partida para la formulación de indicadores 95 5.2.1 Criterios 96 5.2.2 Asimetrías, Alcance y Niveles de información 96 5.3 Tipos o clases de indicadores 97 5.3.1 Indicadores Cuantitativos – Cualitativos 97 5.3.2 Indicadores Compuestos 97 5.4 Dificultades en la formulación de indicadores 98 5.4.1 Limitaciones 99 5.4.2 Niveles de información diferentes 99 5.5 Construcción de indicadores 100 5.5.1 Metodología para el diseño de indicadores 100 5.5.2 Estructura y Agregación 102 5.5.3 Explicación y discusión de cada indicador 102 5.5.4 Descripción de variables 102 5.5.5 Escalas 103 5.5.6 Fórmulas, Cálculo y Datos requeridos 103 5.6 Validación de indicadores 103 5.6.1 Instrumentos 103 5.6.2 Validez y Confiabilidad 104 5.6.3 Fiabilidad de las escalas de medición 105 5.7 Análisis de indicadores 105 5.7.1 Métodos de Análisis 105 5.7.2 Presentación final de resultados 105 5.7.3 Fortalezas y debilidades 106 5.7.4 Perfiles 106 7 PARTE IV LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL EN LA EMPRESA 6. La evaluación de la gestión internacional en la empresa 108 6.1. Antecedentes y enfoques en los métodos de evaluación del proceso de internacionalización de la empresa 108 6.2. Análisis, comparación y crítica de los enfoques y métodos actuales de evaluación del proceso de internacionalización de la empresa. 109 6.3. Factores a considerar en un modelo de evaluación de la internacionalización de la empresa 114 6.3.1. Factor 1: Evaluadores de los procesos de internacionalización 116 6.3.2. Factor 2: Taxonomía de la empresa en la evaluación de la internacionalización 121 6.3.3. Factor 3: Propósitos de la evaluación de la internacionalización empresarial 130 6.3.4. Factor 4: Dimensiones en la evaluación de la internacionalización. 133 PARTE V PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL EN LA EMPRESA Y SU CONVALIDACIÓN 7. Modelo de evaluación de la gestión internacional empresarial 135 7.1. Etapas para la construcción de un sistema de evaluación de la gestión internacional empresarial. 135 7.2. Presentación del Modelo de evaluación de la gestión internacional de la empresa 136 7.3. Esquema de construcción del sistema de indicadores de evaluación de la gestión internacional de la empresa 138 7.4. Dimensiones de la Evaluación de la gestión Internacional empresarial 138 7.5. Categorías a Evaluar en el proceso de internacionalización 139 7.6. Variables para evaluar el proceso de internacionalización 140 7.7. Indicadores en la medición del proceso de internacionalización 141 8. Sustentación teórica de los indicadores de gestión internacional empresarial 141 8.1. Justificación del modelo de evaluación de la gestión internacional empresarial 147 8.2. Composición del Modelo 147 8.3. Justificación Dimensión 1: “Evaluación de la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales” 148 8.4. Justificación Dimensión 2: “Evaluación de la Gestión de la Producción” 159 8.5. Justificación Dimensión 3:“Evaluación de la Gestión de Marketing y Comercialización” 167 8.6. Justificación Dimensión 4: “Evaluación de la Gestión del Recurso Humano” 170 8.7. Justificación Dimensión 5: “Evaluación de la Gestión Financiera” 179 8.8. Justificación Dimensión 6: “Evaluación de la Gestión Administrativa” 186 8 PARTE VI: METODOLOGÍA CIENTÍFICA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 9. Fases en el proceso metodológico desarrollado 195 9.1 Fase lógica: Síntesis del trabajo realizado, de las Técnicas de Análisis empleadas y Ficha Técnica de la investigación 196 9.2 Fase metodológica: 198 9.2.1 Diseño del proceso de análisis: Tipo de Investigación Desarrollada 198 9.3 Identificación, Definición conceptual y sustentación de las variables 201 9.4 Diseño del Proceso de Medición 202 9.4.1 Diseño del instrumento 202 9.4.2 Variables del instrumento de medición 205 9.5 Población de estudio y muestra 205 9.5.1 Descripción y determinación de la muestra, tipo de muestreo y procedimiento para el muestreo 206 9.5.2 Constitución de la muestra de empresas 208 9.6 Diseño y prueba piloto de instrumentos de medición 211 9.7 Fase Técnica: Proceso de recolección de la información y Control de calidad de los datos 213 9.8 Fase de contrastación 215 9.9 Procedimientos estadísticos de análisis 215 10 Hallazgos respecto al comportamiento de las variables de internacionalización en las empresas - Análisis Descriptivo 220 10.1 Esquema de Análisis por Dimensiones para la determinación de Variables Críticas, medición del nivel de cumplimiento y detección de causas de bajo desarrollo. 220 10.1.1 Análisis de frecuencias de cumplimiento y no cumplimiento de variables de internacionalización 222 10.1.2 Análisis de intensidades de cumplimiento de variables 222 10.1.3 Análisis de frecuencias de motivos para el no cumplimiento de variables de internacionalización en las dimensiones del modelo 223 10.2 Presentación y Análisis general del RANKING para los motivos de NO cumplimiento de las variables en el modelo para cada Dimensión 224 10.3 Determinación de variables críticas de internacionalización por Dimensiones 227 11 Hallazgos respecto al comportamiento de las variables de internacionalización desde enfoques configuracionales y Análisis de Perfiles Latentes (latent profile analysis-LPA) 11.1 Enfoques de configuración 248 11.2 Análisis de Perfiles Latentes (Latent Profile Analysis-LPA) 249 11.3 Ventajas del Análisis de Perfiles Latentes (Latent Profile Analysis-LPA 250 11.4 Métodos estadísticos utilizados 251 9 11.4.1 Análisis de Variables Latentes 251 11.4.2 Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equations Modeling-SEM) 251 11.4.3 Análisis Cluster 251 11.4.4 Modelos de Regresión Múltiple 252 11.5 Resultados 252 11.5.1 Resultados a partir del Análisis de Variables Latentes 252 11.5.2 Resultados a partir del Análisis del Modelo de Ecuaciones Estructurales (SEM) 254 11.5.3 Resultados a partir del Análisis de Regresiones entre variables latentes 258 11.5.4 Resultados a partir del Análisis de Covarianza 259 11.5.5 Resultados a partir del Análisis Cluster 260 11.5.6 Resultados a partir de los Modelos de Regresión Múltiple 260 11.5.7 Resultados a partir de Modelos de Regresión Poisson 261 PARTE VII CONCLUSIONES 12 Conclusiones 265 13 Posibles líneas de investigación 274 14 Productos Derivados de la Tesis: Prototipo de Software de Diagnóstico y Consultoría para la internacionalización de la empresa 276 15 Bibliografía consultada y referenciada 280 16 Anexos 300 16 obstante, el entorno global ha evolucionado mucho en las últimas décadas y muchas de las asunciones que subyacían en estas etiquetas han dejado de ser válidas Jones, et. al. (2011). Por ejemplo, las empresas multinacionales no tienen por que ser hoy empresas grandes Dimitratos et al., (2014); Hashai, (2011) y las empresas que venden localmente pueden desarrollar también actividades internacionales (compras en el exterior, acuerdos tecnológicos, etc.). Desde el punto de vista de investigación, los conceptos de trayectoria de internacionalización o de distancia López-Duarte et al., (2015) asumen una graduación en la internacionalización como si se tratase de un proceso unidimensional Casillas y Acedo, (2013). El presente trabajo persigue por tanto establecer un modelo y un sistema de evaluación del nivel de gestión internacional de la empresa desde una perspectiva multidimensional, asumiendo la complejidad interna y externa de este proceso Chetty, et. al. (2014); Hilmersson y Johanson, (2015). La internacionalización es un fenómeno que afecta a toda la empresa. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones sobre el grado de internacionalización emplean indicadores simplistas, basados en un único indicador. Por ejemplo, la literatura sobre “export performance” se basa en la medición de la intensidad exportadora, como cociente entre ventas en el exterior y ventas totales de la empresa, Vissak y Masso, (2015). Algunas de las excepciones más notables son las investigaciones de Sullivan (1994); Kafouros, et. al., (2008); Asmussen et. al. (2009) y Reuber, (2017) que aportan medidas más complejas sobre el grado de internacionalización y el perfil internacional de una empresa. 17 1.1. Justificación de la investigación Este trabajo pretende profundizar en el carácter multidimensional de la internacionalización Coviello y Tang, (2011); Chetty, et. al. (2014); Hilmersson y Johanson, (2015), aportando un modelo de medición a través de un sistema de indicadores que representa un marco multidimensional útil para la definición y evaluación de la internacionalización, en lo cual radica su originalidad e importancia, ofreciendo desde un punto de vista aplicado, herramientas para la valoración de las empresas a través de una metodología novedosa, de enfoque configuracional, que identifica factores latentes en un amplio conjunto de variables y da respuesta a la carencia de instrumentos apropiados que puedan medir procesos como la internacionalización, difíciles de evaluar ya que en él intervienen variables cuantificables pero también otras de difícil estimación por su carácter cualitativo y subjetivo. Los procesos de internacionalización frecuentemente son confundidos en numerosas empresas con acciones de comercio exterior y por tanto se limita la actividad internacional a gestiones encaminadas básicamente hacia el fomento de importaciones y exportaciones, bien sea a través de la creación de portafolios de productos exportables, búsqueda de nichos de mercado o hacia la búsqueda de oportunidades de negocio para comercializar bienes y servicios originados en otros países. Esto tiene su origen en una perspectiva tradicional de aproximación al estudio de la internacionalización como un fenómeno macro-económico y no desde el nivel micro-económico. Madsen, (2005). Esta concepción microeconómica de la internacionalización, enfocada hacia la competitividad, la establece Camisón, (2007), cuando plantea que: “La tradición dominante entre los economistas, a la hora de estudiar los factores explicativos del desempeño exportador de la economía, adopta una perspectiva macroeconómica y se 18 enfoca en aspectos como la productividad nacional, el patrón económico del país o su competitividad en precios. En cambio, nuestro eje de interés son las bases organizativas del éxito internacional de las empresas individualmente consideradas. Luego no nos concentramos en la capacidad de la Economía para competir en los mercados internacionales sino en la habilidad de las empresas nacionales para rivalizar con sus competidores globales en cualquier mercado, o sea, en su competitividad internacional.” Camisón, (2007) Queda planteado entonces que la internacionalización tiene un propósito más amplio, que el planteado tradicionalmente, puesto que puede impactar el desarrollo de las empresas en distintos ámbitos tales como: ▪ Transferencia de conocimiento tecnológico ▪ Introducción de nuevas estrategias económicas y financieras ▪ Dinamización de procesos gerenciales ▪ Transformación de la cultura organizacional ▪ Modificaciones en los ciclos de aprendizaje de las empresas ▪ Innovación en el manejo de recursos humanos, técnicos y financieros. Se hace entonces necesario el desarrollo de instrumentos de evaluación y gestión que permitan a los empresarios entender en profundidad las diversas áreas de desarrollo internacional de sus organizaciones con el propósito de implementar mejoras a los planes de desarrollo institucionales con miras al incremento de su competitividad en el plano internacional. Esta investigación pretende aportar algunos de esos instrumentos. 1.2. Problema y Preguntas de Investigación: Las empresas carecen de procedimientos y herramientas que les permitan evaluar el grado de internacionalización que poseen, lo cual afecta su competitividad. Por tanto, 19 se requiere el diseño de modelos que articulen información y permitan conocer dicho nivel, facilitando el diseño de estrategias y políticas que posibiliten aprovechar mejor las oportunidades derivadas de las nuevas formas de conexión que pueden darse entre organizaciones que operan en escenarios de transformación global. El problema de base que pretende abordarse desde este trabajo de investigación es la identificación de la relación existente entre el fenómeno de la internacionalización y la competitividad de la empresa. Nos preguntamos si la utilización de enfoques multidimensionales para la evaluación permitiría visualizar las variables que causan un mayor impacto, buscando detectar la existencia de patrones no convencionales entre ellas que puedan generar efectos positivos en la competitividad empresarial y verificar si la aplicación de técnicas novedosas como el Latent Profile Analysis-LPA permitiría establecer variables latentes, es decir, variables que no han sido medidas directamente pero que si se lograran detectar y medir aportarían un valor agregado para formular estrategias de internacionalización desde enfoques no tradicionales. 1.3. Utilidad e impactos del trabajo de investigación La originalidad e importancia de este trabajo radica en el aporte a los métodos de evaluación en el ámbito de la gestión internacional, basado en el estudio de empresas de un país latinoamericano, en concreto Colombia. Se crea un modelo que evalúa el nivel de internacionalización a través de un sistema de indicadores que puede ser aplicado mediante una herramienta tecnológica. Este trabajo aporta a los investigadores un marco multidimensional que puede ser empleado para la definición y medición de la internacionalización en sus investigaciones. Así mismo, desde un punto de vista aplicado, ofrece herramientas para la valoración de las empresas, que permiten confrontar las fortalezas y debilidades para hacerse internacionalmente competitivas, bien sea porque se 20 proyecten en el exterior o bien porque deban competir localmente con empresas extranjeras que operan en su territorio. Con esto a su vez se da respuesta a la carencia de instrumentos apropiados que puedan medir fenómenos empresariales como la internacionalización, en los cuales intervienen múltiples variables cuantificables pero también muchas de difícil medición por su carácter cualitativo y subjetivo. 1.4 Objetivos de la investigación 1.4.1 Objetivo General: Diseñar un sistema de medición del nivel de internacionalización de las empresas en el ámbito de los países en vías de desarrollo, mediante variables latentes basadas en múltiples indicadores, de orientación externa e interna. 1.4.2 Objetivos Específicos: • Establecer un modelo de evaluación del nivel de gestión internacional de la empresa desde una perspectiva multidimensional. • Diseñar un sistema de evaluación de la gestión internacional empresarial y generar la propuesta de indicadores que permita medirlo. • Determinar y validar índices de internacionalización empresarial. • Determinar las variables críticas que favorecen la internacionalización de las empresas y detectar los motivos por los cuales las empresas no las desarrollan. • Encontrar las variables latentes en el proceso de internacionalización empresarial. 21 1.5 . Metodología y Diseño Experimental Este trabajo se inscribe en una metodología de carácter exploratorio, descriptivo, correlacional y causal. Tamayo, (1999). Parte de un análisis sistematizado de información en relación con la internacionalización de organizaciones, en este se buscan las variables comunes que permiten interpretar el proceso logrado por las empresas objeto de estudio. En el desarrollo de la investigación se realizó una intensa revisión de literatura académica que permitiera proponer un modelo de evaluación y así como formulación indicadores de internacionalización, se realizaron entrevistas con expertos y empresarios, se profundizó en los métodos de evaluación con base en autores e instituciones reconocidas mundialmente, pudiendo encontrar debilidades en los modelos existentes, verificando la necesidad de crear un modelo integral que considere las variables y los instrumentos que éstos no alcanzan a cubrir. Se estudiaron experiencias en la medición de los procesos de internacionalización y globalización examinando índices y manuales de referencia generados por organismos de relevancia mundial como la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo – OECD, el Foro Económico Mundial y la Red Internacional de Ciencia y Tecnología – RICYT. A partir de esta revisión, se presenta una propuesta que parte del diseño de un modelo integral sobre los procesos de gestión internacional para focalizar las dimensiones generales que deberán ser objeto de valoración y de las cuales se desprenderán las categorías, variables que permiten el diseño de un sistema de indicadores de evaluación de la gestión internacional. Para el análisis estadístico de la información obtenida en las empresas, se utilizaron enfoques configuracionales, se aplicaron en conjunto y de manera complementaria 22 cuatro tipos de análisis: Análisis de Perfiles Latentes- LPA, Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equations Modeling- SEM), Análisis Cluster y Modelos de Regresión Múltiple. La utilización de enfoques multidimensionales y análisis configuracionales para evaluar la internacionalización empresarial centrado en variables latentes permitió detectar la existencia de relaciones novedosas entre las variables latentes, medibles y demográficas. Esto puede contribuir a la diversificación de estrategias gerenciales a través de la utilización de modelos de internacionalización disruptivos. En este sentido, uno de los aportes más significativos estuvo en que detectamos una variable latente poco explotada en las empresas a pesar de su relevancia: la gestión de las relaciones internacionales y las interacciones que esta variable tiene con otras, lo que probó ser de enorme impacto para la internacionalización, generando nuevas posibilidades para poder explorar estrategias que tradicionalmente no sido consideradas previamente como eje del proceso de internacionalización empresarial. Comprobamos que el grupo de empresas con mayor desempeño en esta variable latente también tiene el mayor nivel de desarrollo en las demás variables, esto refleja su alto impacto. 1.6 Estructura del trabajo de investigación Para el desarrollo del trabajo de investigación, con perspectiva de creación de un modelo que permita evaluar el proceso de internacionalización se procedió de la siguiente forma: • Inicialmente se realizó la revisión teórica y el respectivo análisis de los conceptos que determinan la selección de los indicadores finales que deben ser medidos en el proceso. Estos conceptos incluyen la revisión de temas relacionados con la 23 globalización de la economía y el fenómeno de la internacionalización de la empresa. • Luego se revisaron los conceptos asociados a temas de Competitividad y la Teoría de Recursos y Capacidades. • A continuación, se procedió con el rastreo de experiencias anteriores en la evaluación y medición de procesos de internacionalización, con el propósito de localizar “Manuales de Referencia”, que sirvieran como sustento conceptual y metodológico para el desarrollo de este trabajo. Se localizaron algunos manuales, de los cuales se analizaron en profundidad los siguientes: - Manual de Indicadores de Internacionalización de la Ciencia y la Tecnología - RICYT - Manual de Indicadores de Globalización de la Economía de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo - OECD - Manual de Construcción de Indicadores Compuestos de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo - OECD - Índice Global de Competitividad del Foro Económico Mundial • Se revisaron también las bases conceptuales para la construcción de sistemas de indicadores de evaluación: Teoría General de Indicadores • El siguiente paso consistió en la reflexión sobre los factores a considerar en un modelo de evaluación de la internacionalización de la empresa, concentrándonos en cuatro aspectos fundamentales: Evaluador, Taxonomía, Propósitos y Dimensiones. • A continuación se desarrolló, mediante la revisión de diversos estudios sobre la teoría de generación de Indicadores e Índices, un marco general para la creación del Modelo de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial y el diseño de un sistema que incluyera la determinación de Dimensiones, Categorías, Variables e Indicadores de Evaluación de la Internacionalización, los cuales 24 fueron validados desde distintos autores. La propuesta de indicadores de internacionalización está planteada en un “Sistema De Indicadores de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial”, que contiene 6 Dimensiones, 21 Categorías, 50 Variables y 50 Indicadores. • A partir de estos indicadores se desarrollaron instrumentos de medición que fueron aplicados a diversas empresas. Con la información obtenida y mediante diversas técnicas estadísticas se procedió al cálculo de índices de internacionalización para estas empresas y a su agrupación por conglomerados o Cluster según el nivel de internacionalización, Las técnicas estadísticas utilizadas fueron: Análisis Descriptivo, Correlación, Análisis Factorial, Análisis de Cluster, Modelos de Regresión Lineal Múltiple, Modelo de Ecuaciones Estructurales – SEM, Análisis de perfiles latentes –LPA. Estos análisisue permitieron: - Encontrar hallazgos respecto al comportamiento de las variables de internacionalización en las empresas. - Análisis de frecuencias e intensidades de cumplimiento de variables de internacionalización. - Análisis de motivos para el no cumplimiento de variables de internacionalización. - Determinación de las variables de mayor impacto en la internacionalización - Cálculo de índices de internacionalización empresarial - Clasificación del nivel de internacionalización de las empresas - Detección de variables Latentes - Clasificación de empresas por conglomerados según su perfil internacional Se realizó la validación del modelo, mediante la aplicación del sistema de indicadores a 112 empresas y la aplicación de las herramientas y técnicas para el análisis de datos. 25 En esta etapa desarrollamos y aplicamos un prototipo de herramienta de software que permite la medición y visualización gráfica del perfil internacional de las empresas En cuanto a los hallazgos, originalidad e implicaciones prácticas de nuestro estudio: la aplicación de técnicas como Modelo de Ecuaciones Estructurales - SEM permitió determinar la existencia de asociaciones significativas globales y por variable latente estimada. La utilización de la técnica de Análisis Cluster, permitió establecer conglomerados, es decir grupos de empresas similares en los procesos de internacionalización. Con la aplicación de Modelos de Regresión Múltiple, pudimos realizar una caracterización del perfil internacional de las empresas. La aplicación de la técnica LPA en combinación con las demás técnicas permitió confirmar seis variables latentes, e identificar entre ellas las dos más importantes. El Siguiente esquema sintetiza la estructura general del proyecto de investigación presentado en el presente documento. 32 Absoluta” de Smith, (1776), “Ventaja Comparativa” de Ricardo, (1817) y “Ventaja Competitiva” de Porter (1990), para intentar desarrollar como punto de partida la idea de que en la actualidad no es posible entender el fenómeno de la internacionalización de las empresas únicamente como una práctica de comercio exterior, sino que es preciso evaluar múltiples factores de su estructura y prácticas gerenciales para determinar el nivel en el que una empresa está conectada con los procesos globales de desarrollo y en qué medida su competitividad se puede ver afectada positiva o negativamente por ellos (Edler, 2004). A partir de la obra de Hill (2001), construiremos un cuadro comparativo de algunos momentos en la historia económica en los cuales se produjeron corrientes que, guardadas las proporciones, reflejan transiciones que tienen muchos puntos en común con las tendencias actuales de la Economía. Estas semejanzas se explican en virtud de los movimientos expansivos que han se provocado en las relaciones internacionales y de las transformaciones que han implicado en la forma de hacer negocios, planear desarrollos institucionales, generar o mantener ciertos niveles de empleo, tomar decisiones empresariales o políticas que fundamentalmente reflejan la manera en que se ha desarrollado el comercio internacional en distintas épocas. Estas corrientes explican también el tipo de estrategias empresariales que han debido desarrollarse en cada momento de la historia de acuerdo a la teoría económica reinante en el momento. 33 CUADRO COMPARATIVO DE TEORÍAS DE COMERCIO INTERNACIONAL Período Siglo XVI Siglo XVIII Siglo XIX Siglo XX Teorías Económicas Dominantes Mercantilismo Ventaja Absoluta Ventaja Comparativa Ventaja Competitiva Representantes THOMAS MAN (1630) ADAM SMITH (1776) DAVID RICARDO (1817) MICHAEL PORTER (1990) Países Líderes Inglaterra, España, Francia Inglaterra, Francia Inglaterra, Francia Estados Unidos, Canadá, Unión Europea, Japón. Bases de la teoría “Es conveniente para un país mantener un excedente de comercio, a través de un mayor nivel de exportación que de importación. Al hacerlo un país acumula oro y plata e incrementa su riqueza y prestigio nacionales” “Un país tiene una ventaja absoluta sobre cualquier otro cuando es más eficiente en la producción de una mercancía” “Un país debe especializarse en aquellos bienes que pueda producir de manera más eficiente y adquirir, de otros países, aquellos que produzca de manera menos eficiente.” “El patrón del comercio está determinado por cuatro atributos de una nación: Dotación de factores; Condiciones de la demanda nacional; Industrias conexas e industrias de apoyo; Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.” Características Estímulo a las exportaciones en detrimento de las importaciones con el ánimo de impedir el flujo de oro y plata Pretende que los países deben especializarse en la producción de determinadas mercancías y posteriormente La producción potencial del mundo es mayor con un libre comercio ilimitado que con un comercio limitado. Esta teoría conocida como el Diamante de Competitividad pretende explicar porqué una nación llega a alcanzar el éxito 34 Período Siglo XVI Siglo XVIII Siglo XIX Siglo XX a los demás países y acumular riqueza por la vía de la exportación intercambiar esos productos por otros producidos en otros países. El argumento fundamental de Smith es que nunca se debe producir en casa lo que se puede comprar más barato en otros países. internacional en una industria particular Impactos No se estimula el comercio en términos de su volumen ni de su diversidad, lo que interesa es crear una balanza comercial favorable que permita la acumulación de riqueza. Como resultado de la especialización y del incremento del comercio, los países involucrados pueden consumir mayores cantidades de productos y a mejores precios, con lo cual se produce una mayor ganancia para todos los países implicados en el comercio de ellos. Los consumidores en todo el mundo pueden acceder a una mayor cantidad y variedad de productos si no hay restricciones comerciales. Durante este siglo se produce una ola expansiva del comercio y una organización internacional del mismo mediante la creación de tratados internacionales como el GATT y la creación de entes reguladores a nivel internacional como la Organización Mundial del Comercio. Tabla Nro.1: Cuadro comparativo de teorías de comercio internacional. Fuente: Hill, (2001). y elaboración propia 35 El cuadro anterior sugiere muchas ideas para considerar: • El fenómeno de la globalización no aparece de repente, resulta evidente que es más bien el estadio actual de un fenómeno de evolución económica de varios siglos, en los cuales se fue configurando una transformación en la manera como se concibe la posibilidad de generar riqueza para las naciones por la vía del desarrollo del proceso productivo y de la formulación de estrategias empresariales a partir de políticas económicas. • A través de la historia, los países que han liderado la creación de teorías económicas, el desarrollo empresarial para ponerlas en práctica y los procesos de crecimiento económico por la vía de la expansión comercial, son exactamente los mismos, es decir las potencias económicas del momento, muchas de las cuales han podido conservar ese lugar en la economía mundial durante períodos sucesivos y aquellas que han aparecido en períodos más recientes, han alcanzado ese liderazgo precisamente porque han sabido adaptar su proceso productivo y su política económica a las teorías dominantes del momento. • En cada período de la historia podría listarse también un conjunto común de “naciones perjudicadas” y en ese listado aparecerían “constantemente” los países “tercermundistas” de Latinoamérica, Asia y África, regiones en las cuales la lectura de los fenómenos económicos internacionales y los procesos de adaptación y reacción a los mismos se ha caracterizado sistemáticamente por ser escasa o inefectiva. Hasta aquí entonces aparece claro que la globalización ha pasado por distintas etapas y ha tenido un denominador común, al menos en teoría, el cual es la búsqueda de las mejores condiciones económicas para los países que la han promovido o que se han adaptado a ella convirtiéndola en un proceso aliado de su desarrollo. Aquí cabría la afirmación de Blundell (2004), Director general del Institute of Economic Affairs de 36 Londres, quien señala que: “está ampliamente comprobado que todas las economías exitosas son capitalistas y abiertas al resto del mundo…Hoy quienes más ayudan al prójimo no son fundaciones caritativas, sino empresas multinacionales que mantienen abiertos y funcionando a los mercados”. Blundell, (2004, p. 324). También es importante analizar puntos de vista opuestos: la globalización ha tenido consecuencias dramáticas en los distintos momentos de la historia para aquellos países y empresas que han estado al otro lado de los procesos de globalización y que han tenido un papel pasivo de receptores de la acción expansiva de los primeros. En consecuencia, las riquezas de los países más pobres y las oportunidades de desarrollo para sus empresas se han visto seriamente afectadas por distintas vías: la explotación y apropiación de recursos naturales o mediante la competencia desigual con la industria local. En este sentido Stiglitz (2002, pp. 89) ha realizado interesantes pronunciamientos que ponen estos asuntos en evidencia: “Los críticos de la globalización acusan a los países occidentales de hipócritas, con razón: forzaron a los pobres a eliminar barreras comerciales, pero ellos mantuvieron las suyas e impidieron a los países subdesarrollados exportar productos agrícolas, privándolos de una angustiosamente necesaria renta vía exportaciones”. “Cuando llegan las empresas extranjeras a menudo destruyen a los competidores locales, frustrando las ambiciones de pequeños empresarios que aspiraban a animar la industria nacional” (Stiglitz (2002, p. 97). Es entonces muy importante, para el diseño de estrategias empresariales, que los encargados de su formulación comprendan muy bien en qué realidad están situados y de qué manera se actúa dentro de un contexto internacional que tiene una amplia historia, con muchos antecedentes y que no necesariamente tiene que obligar a la empresa a desempeñar un rol no elegido, marcado por un ambiente geopolítico que por sí mismo determine el éxito o el fracaso dependiendo de la nación en la que se esté ubicada. 37 2.4 Imaginarios conceptuales respecto a la globalización: El mito de “la claridad conceptual” Uno de los peligros para el empresario, especialmente para el microempresario, consiste en dar por sentando que comprende la magnitud del término ‘globalización’ y que cometa el error de suponer que se trata, simplemente, de un fenómeno de comercio internacional mediante el cual las grandes y poderosas multinacionales se apropian de todos los mercados; para que no pretenda en una actitud defensiva, a la hora de formular estrategias, “levantar la bandera de la lucha contra la globalización” o su contraparte: “aprovechar las ventajas de la globalización”. El empresario debe comprender, en primer lugar, que no se está tratando con un suceso o coyuntura específica de un período concreto, sino que se está haciendo frente a una tendencia económica que ha ido creciendo, desarrollándose, consolidándose y tomando forma a lo largo de varios siglos, por tanto, no es un proceso que pueda enfrentarse desde discursos emotivos a favor o en contra. Algunos autores han señalado la amplitud de esta tendencia así: “la globalización es un proceso general (para todo el planeta), permanente (es estable en el tiempo), intenso (se desarrolla rápidamente en el espacio), complejo (es económico, social, cultural y político), abstracto (inmaterial y desterritorializado) y heterogéneo (profundiza el desarrollo desigual entre el Norte y el Sur y la brecha entre ricos y pobres”). Rocha, (2003, p. 240) Stiglitz también profundiza en la diversidad de frentes que alcanza y en los efectos que provoca, cuando responde a la pregunta sobre el significado de la globalización: “Qué es la globalización? fundamentalmente, es la integración más estrecha de los países y los pueblos del mundo, producida por la enorme reducción de los costes de transporte y comunicación, y el desmantelamiento de las barreras artificiales a los 38 flujos de bienes, servicios, capitales, conocimientos y (en menor grado) personas a través de las fronteras” Stiglitz, (2002). Finalmente, Wild y otros (2006, p 6-7), también realzan la diversidad de ámbitos y niveles abarcados por la globalización cuando la definen como: “Tendencia hacia una gran interdependencia económica, cultural, política y tecnológica entre naciones, instituciones y economías”. Wild y otros (2006, p 6-7), La definición denota la tremenda amplitud del término, que refleja un entramado profundo entre los hilos que componen el tejido social y que por tanto exige, a la hora de realizar evaluaciones sobre los procesos de internacionalización de las empresas, una mirada sobre múltiples variables que exploren la situación y la expliquen desde distintos ángulos, más allá del clásico análisis del volumen de exportaciones que pueda realizar una organización en particular, o del concepto de Cuenta Corriente de la Balanza Comercial —relación entre las exportaciones y las importaciones de un país o de un sector económico en particular (Escobar y Cuartas, 1996). 2.5 Aspectos del panorama internacional para los negocios Otra evidencia de la exuberante dimensión de la globalización se puede constatar cuando se establece un paralelo entre distintas formas de abordar el tema, que han sido desarrolladas por algunos autores, y que señalan todos los aspectos que son abordados por el fenómeno para el campo de los negocios internacionales, lo cual hace bastante difícil la suposición de que “contra la globalización” se puede establecer una lucha. Esto no es posible porque ya ha atravesado demasiados espacios de nuestra realidad y porque no se percibe en el horizonte otra teoría o realidad económica, política o social que pueda sustituirla y consolidarse como un nuevo sustrato para los negocios internacionales. El siguiente cuadro muestra algunos aspectos del panorama internacional para los negocios que están siendo redimensionados por la presencia de la globalización, según distintos autores: 39 ASPECTOS DEL PANORAMA INTERNACIONAL PARA LOS NEGOCIOS Hill (2001) Wild, Wild y Han (2006) Daniels, Radebaugh y Sullivan (2007) Los mercados La producción Las barreras comerciales Las barreras a la inversión El cambio tecnológico La demografía Cambios en el comercio El orden mundial. La economía del siglo XXI La administración en un ambiente global El debate sobre: - Empleos - Ingresos - Políticas laborales - Soberanía nacional. Innovación tecnológica Desafíos que plantea la globalización Inequidad en los ingresos Soberanía nacional Influencia cultural Papel de las Multinacionales Papel de los Empresarios Pequeños negocios El entorno para los negocios La forma de hacer negocios El impacto en: -Trabajos -Sueldos -Regulaciones laborales -Regulaciones Ambientales. Las fuerzas detrás de la globalización Mayor expansión de la tecnología La liberación del comercio Movimiento de los recursos. Los servicios que dan soporte a los negocios internacionales El incremento en la presión de los clientes Incremento de la competencia El cambio de situaciones políticas La expansión de la cooperación internacional Crecimiento de la inequidad Las nuevas formas de adquirir recursos y minimizar riesgos Las diferencias entre negocios internacionales y domésticos. Tabla Nro.2: Aspectos del panorama internacional para los negocios que deben ser considerados por los empresarios. Fuente: Elaboración propia con base en Hill, (2001); Wild, y otros, (2006); Daniels y otros, (2007). 40 Si se adicionaran al cuadro anterior muchos otros autores y además si se sumaran los cuadros respectivos a todos los otros campos asociados al desarrollo: la educación, la política, el arte, la ciencia, etc., comprenderíamos la magnitud real del fenómeno y por tanto el alto grado en que la globalización afecta a nuestra civilización, por eso constituye una ligereza creer que se conoce realmente el significado e impacto que la globalización tiene y por lo mismo es que resulta ingenua la actitud de muchos sectores de “ir contra la globalización” o “aprovechamiento de las oportunidades” derivadas de la globalización. La globalización no es un fenómeno meramente económico que acaba de aparecer y que reviste la figura de amiga o enemiga, es más bien un sustrato en el cual desenvolvemos todas las actividades de la humanidad. Aquí, el estratega de la empresa tiene que situarse con claridad y entender que no se trata entonces de un “aspecto coyuntural” al cual hay que hacer frente, se trata de la realidad en la que vive toda la humanidad en este momento y que se ha ido gestando a través de la historia, particularmente es la realidad de la empresa, que aunque decida “quedarse en casa” y no explorar ningún entorno internacional, será alcanzada en su propia espacio por las empresas de su sector que actúan desde el resto del mundo y deberá estar preparada para hacer frente a una situación de competitividad, que si es incierta para empresas que están más preparadas, más aun lo será para las que no se preparen (Camisón, 2007, pp. 59-100) señala este peligro cuando afirma: «El auge de las empresas multinacionales… suscita algunas cuestiones de fondo porque su proceso de expansión internacional se antoja, en cierta manera, paradójico [y muchas de ellas] están todavía muy lejos de sus competidoras extranjeras en términos de capacidad financiera, organizativa, directiva y tecnológica». 41 2.6 Contradicciones intrínsecas de la globalización: El mito de “amigo o enemigo” Del apartado anterior ha quedado clara la idea de que la globalización ha sido abordada desde incontables ángulos de percepción mediante intentos por definirla, evaluar 1 su importancia y magnitud, detectar sus manifestaciones, identificar las fuerzas que la impulsan, hacer críticas y debates en torno a sus impactos, señalar los cambios que provoca, observar las transformaciones que implica para la forma de administrar las empresas y hacer negocios, visualizar su relación con distintas disciplinas, identificar los actores claves del proceso, determinar las fuerzas conductoras y reconocer las nuevas formas de actuar a todos los niveles para responder al escenario que se configura en virtud de ella. A tal punto han sido discutidos los procesos de internacionalización y globalización, que se requiere un nivel mayor de profundidad en el pensamiento para situarse en una posición de observador de las cosas que ocurren en relación a ella y que no aparecen todavía tan ampliamente discutidas, lo cual valida el intento por buscar metodologías y herramientas de evaluación sobre estos procesos en relación con la empresa. Vale la pena también, intentar explorar el ángulo de las posturas que se asumen, para detectar si los empresarios, en el diseño de estrategias, pueden equivocar sus acciones y terminar promoviendo situaciones que generan efectos exactamente contrarios a los que pretendían lograr. Veamos cómo puede ocurrir esto. 1 En este sentido uno de los esfuerzos más representativos lo constituye el “MANUAL DE INDICADORES DE GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA”, publicado en el año 2005 por la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo – OECD. Este manual, como se verá más adelante, constituye uno de los documentos principales de referencia para el presente trabajo. 48 aspectos. Demaeseneire y Claeys (2011), dejan claro a continuación la profundidad y amplitud con el que este tema ha sido abordado: Muchas ventajas asociadas a la internacionalización están bien documentadas en la literatura. La diversificación geográfica ofrece una amplia gama de exploración y explotación de los beneficios (Lu y Beamish, 2001). La internacionalización de las empresas puede aprovechar las economías de escala y alcance, reducir las fluctuaciones en los ingresos mediante la difusión de los riesgos de inversión en diferentes países (Kim, et al., 1989), reducir costes y aumentar los ingresos por el poder creciente del mercado (Kogut, 1985). Tener la oportunidad de explotar las imperfecciones del mercado en el uso transfronterizo de los activos específicos de la empresa. La localización trae ventajas tales como una fuerza de trabajo a costes salariales competitivos, el acceso a los recursos críticos y el desarrollo de nuevas capacidades (Lu y Beamish, 2004). Aprovechar las ventajas específicas de la empresa o la superioridad tecnológica, reducir los costes de transacción, el acceso a nuevos mercados, conocimiento, recursos y la innovación son factores determinantes de la Inversión Extranjera Directa —IED— (Cantwell y Iammarino, 2000). Además, la IED trae recursos financieros, tecnologías y técnicas de gestión y por lo tanto contribuye al desarrollo económico, y ofrece incentivos como el tratamiento fiscal preferencial (Urata y Kawai, 2000). 3. INTERNACIONALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD Para la revisión de la relación entre la competitividad de la empresa y la internacionalización de la misma partiremos de la exploración de los conceptos básicos sobre competitividad y las teorías sobre las cuales se apoya ésta en relación al 49 campo empresarial, daremos una mirada a los modelos de evaluación de la competitividad y finalmente estableceremos las conexiones existentes entre Competitividad, Internacionalización y Rentabilidad. 3.1 La Competitividad: conceptos y adopción de un enfoque microeconómico El punto de partida para realizar un análisis de la internacionalización en relación con la competitividad es la comprensión de ésta última como un concepto que tiene dos grandes vertientes desde los que ha sido abordada por los múltiples teóricos, estas dos grandes vertientes resumen los estudios realizados desde un enfoque macroeconómico y los estudios realizados desde un enfoque microeconómico, pudiéndose entonces hablar tanto de la “competitividad del país”, referida a las condiciones de competitividad del contexto-región en el que opera una organización, como de “competitividad de la empresa” para denotar todas las condiciones de orden interno a la organización que le permiten competir en un determinado entorno (Porter, 1990). Es muy importante aclarar que si bien estas dos vertientes podrían en principio aparecer como dos caminos diferentes para analizar el concepto de competitividad, no es en absoluto así, de hecho las dos vertientes son inseparables, no pueden ser consideradas aisladamente porque una de ellas configura el escenario y las condiciones generales a nivel país y la otra aporta las realizaciones concretas de las empresas en dicho escenario. Es decir que un país no es “competitivo” per se, su condición de competitividad se la otorgan la conjunción de muchos factores y muchas otras variables sistémicas más el aprovechamiento que las empresas hacen de las condiciones nacionales para operar. De otro lado, tampoco se puede hablar de empresas competitivas al margen del aprovechamiento de las condiciones que el entorno les ofrece. 50 Por lo tanto, como veremos a lo largo de este trabajo, algunas definiciones del concepto Competitividad se presentan desde ambas concepciones, integrando tanto la macroeconómica como la microeconómica, sin embargo, la revisión del concepto de competitividad se abordará fundamentalmente centrando nuestra atención en el ámbito microeconómico que es el más próximo al desarrollo de esta investigación: En realidad, hay que reconocer que no hay consenso sobre el concepto de competitividad. Competitividad es una traducción libre de lo que en inglés es Competitiveness, que quiere decir: “justa, rivalidad”, y que deriva de la competencia. Económicamente, es la creación y mantenimiento de un mercado en el que participan numerosas empresas y donde se determina el precio conforme a la ley de la oferta y la demanda (Vega et al., 2011). Competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La ventaja de una organización estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y en los atributos de que dispone dicha organización y de los que carecen sus competidores o de los cuales tienen en menor medida lo que hace posible la obtención de rendimientos superiores (Vega et al., 2011). La competitividad es la capacidad de la organización para mantenerse en el negocio y para proteger las inversiones de la organización, para obtener un rendimiento de las inversiones, para garantizar puestos de trabajo, y para adaptarse a los requerimientos de un entorno en constante cambio (Pace y Stephan, 1996; Vytautas y Deimena, 2007). 51 La competitividad es una variable multifactorial que se compone de formación empresarial, prácticas administrativas, laborales y productivas, la innovación (interna o externa) y el progreso tecnológico (Corona, 2002, Escandón y Arias, 2011). Como señalamos previamente, para efectos de esta investigación, aunque reconocemos la importancia del enfoque macro, nos situaremos en el enfoque microeconómico dado que nuestro trabajo se centra fundamentalmente en el papel que debe desarrollar la empresa de cara a su internacionalización, a este respecto Llinás (1997) señala que: “Es usual confundir el nivel del alcance de la competitividad. Nos acostumbramos a creer que ésta es de las naciones, y por lo tanto la responsabilidad estratégica es del gobierno, lo cual se logra con medidas de política económica…Es muy importante señalar que el análisis o enfoque de la competitividad se hace desde el punto de vista macro, pero también, y el más importante, micro, porque las empresas, y no las naciones, son las que compiten en los mercados internacionales. Hay que comprender de qué forma las empresas «crean y mantienen» la ventaja competitiva para poder entender qué papel desempeña el gobierno en este proceso. A nivel microeconómico la empresa requiere realizar cambios, sobre todo en la mentalidad de los directivos, como también tener en cuenta la velocidad de cambio del entorno internacional, valorar el ciclo de vigencia de las cosas, que es cada vez más rápido y causa la obsolescencia tanto en la tecnología dura como en la blanda (formas de pensar, de hacer negocios, de administrar, etc.). El gran reto de las organizaciones y de las personas es desarrollar una capacidad de aprendizaje y capacitación.” (Llinás, 1997, pp. 1-23). 52 Sin embargo, antes de señalar las distintas posturas que nos hacen centrar nuestra atención en el enfoque microeconómico, señalaremos algunos elementos desde posturas macroeconómicas que son de gran importancia ya que constituyen el marco de referencia que potencia los desarrollos de las empresas en su entorno. Partiremos entonces de una breve revisión desde algunas de ellas para resaltar aspectos tan determinantes como Competitividad Sistémica, Ventajas Competitivas, Ventajas Comparativas Vs Creación de Factores que ponen de relieve como el concepto de competitividad ha ido en evolución hasta establecerse que para lograr que la empresa sea competitiva se requiere también de un conjunto de factores externos propicios, es decir, no se puede hablar de competitividad en el entorno microeconómico sin considerar condiciones del entorno macroeconómico, ambos conceptos están ligados. 3.1.1. Competitividad Sistémica El concepto de competitividad sistémica constituye un marco de referencia para los países tanto industrializados como en desarrollo, este enfoque plantea que los países más competitivos poseen tres niveles de competitividad sistémica: (Esser et al., 1996, pág. 39 – 52).: En primer lugar, estructuras que promueven la competitividad, es decir un nivel articulado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje; En segundo lugar, un contexto que ejerce una presión de desempeño sobre las empresas; Y, en tercer lugar, un gran número de empresas que buscan simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua. Los esfuerzos más importantes para elevar la competitividad deben efectuarse a nivel de empresa. Ahora bien, la competitividad internacional no se explica exclusivamente 53 a nivel empresarial. Las empresas se hacen competitivas al cumplirse dos requisitos fundamentales: primero, estar sometidas a una presión de competencia que las obligue a desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva; segundo, estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada empresa se vean apoyados por toda una serie de externalidades, servicios e instituciones (Esser et al., 1996, pág. 39 – 52). 3.1.2 Ventajas Competitivas Algunos autores han conectado perfectamente el tema de competitividad a nivel país con el de competitividad de la empresa, estableciendo el claro vínculo de relación entre los conceptos de competitividad macro y micro, tal vez uno de los máximos exponentes de esta visión es Porter (1990), quien señala que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones. Por tanto, hay que competir en innovación, hay que invertir en I+D; pero esto debe asumirse en la empresa como una actividad más a realizar y no como una actividad aislada. Desde esta perspectiva, la I+D+i debe ser gestionada, debe formar parte de la cultura de la empresa (García et al., 2005). El marco del "diamante" de competitividad introducido por Porter (1990) es ampliamente adoptado para el análisis de la competitividad a nivel nacional e industrial (Zhang et al., 2009) y constituye otro de los grandes aportes de Porter para dejar sentadas las bases de la absoluta relación existente entre competitividad macroeconómica y microeconómica. Para profundizar en esta relación, uno de los mayores aportes para conectar los dos conceptos micro-macro está consignado en la estrategia de Clusters empresariales: La investigación de los clusters fue ampliada por Michael Porter en su análisis de las 54 ventajas competitivas nacionales Porter, (1990), que configuran un "diamante" cuyas aristas son las estrategias y estructuras empresariales, la competencia, las condiciones de la demanda, las condiciones factoriales, así como las industrias afines o de apoyo; la competitividad industrial proviene en gran medida de la calidad locacional. Porter se centra en los clusters de empresas y en las empresas subcontratistas y de servicios que apoyan a las primeras (Esser et al., 1996). 3.1.3 Ventajas Comparativas vs Creación de Factores La visión descrita anteriormente tiene sus orígenes en posiciones clásicas (Smith, 1776), pero como veremos, a lo largo del tiempo ha ido evolucionando y a lo que en principio se consideró como ventajas para mejorar el nivel de competitividad de un país, se han ido sumando muchos otros elementos propios del desarrollo de las empresas que permiten que entre ambos entornos tanto el entorno país como su complemento, el entorno empresarial, se genere un verdadero proceso de competitividad para ambos. Veamos esto desde las posturas de diferentes autores: Teoría de la ventaja comparativa: Los clásicos de la economía fueron los creadores de esta teoría, Smith (1776) y Ricardo (1817), con la cual recomendaban a las naciones, y especialmente a Inglaterra, que un país debería especializarse en la producción y exportación de un bien en el cual tuviese ventaja comparativa. El elemento clave de este modelo es la dotación de recursos o factores productivos (factores heredados). Bajo este esquema, el empresario comparará los diferentes bienes que puede producir y seleccionará aquel o aquellos en los que exista un rendimiento o eficiencia muy elevada que le permita menores costos de producción. La concepción moderna de esta teoría consiste en que el empresario debe crear los factores para que éstos permitan altos niveles de eficiencia o competitividad. Estos factores modernos son: la tecnología, la información, la infraestructura, el conocimiento y la estrategia (Llinás, 1997). 55 En el modelo antiguo, la competitividad era una tasa infravaluada, muchos recursos naturales, mano de obra barata y localización geográfica privilegiada. El nuevo modelo, se refiere más bien a la ciencia de la dirección, a la productividad laboral y a los recursos avanzados, como el conocimiento, entre otros. En el antiguo modelo se habla de la ventaja de los factores básicos, y en el nuevo, de la ventaja de los factores de avanzada, pero el papel del gobierno, en este último caso, es entender las necesidades de las empresas para que éstas alcancen la competitividad; no es legislar para favorecerlas en el mercado doméstico (Llinás, 1997). Uno de los aspectos que llama mucho la atención para entender el proceso de competitividad es su evolución y el cambio de dirección y enfoque respecto a los “factores” que la generan y que son muy diversos; esta amplitud de visiones es la que nos permitirá más adelante establecer qué papel podría jugar la internacionalización como otro factor generador de competitividad para las empresas. Veamos algunos de los estos enfoques: La competitividad ha estado vinculada, según épocas, a diferentes aspectos. La calidad ha constituido durante largo tiempo el paradigma de la competitividad y, al igual que ella, el foco de atención para obtener la competitividad se ha desplazado desde la gestión de la producción, al marketing, la dirección estratégica, la gestión de los recursos humanos, la gestión del conocimiento, la gestión de las nuevas tecnologías, etc. Todas y cada una de las parcelas mencionadas han ido ocupando su espacio como las claves, en diferentes épocas, para llegar a ser competitivos (García et al., 2005). Resulta obvio que no hay problema de competitividad cuando no hay competidores, de ahí que la diferenciación constituya una estrategia clave para la consecución de la competitividad…un producto diferenciado se encuentra rodeado de una barrera 56 intangible que le proporciona un espacio de protección ante los productos que pueden presentarle una competencia potencial. Se debe ser consciente de la dificultad que supone el que todos los productos de una empresa sean competitivos, o que todas las empresas del sector lo sean, y mucho más si se piensa en términos de país o región. En cualquier caso, no es fácil acometer el concepto de competitividad. Sin embargo, puede afirmarse que ser competitivo es un resultado, que se obtiene cuando el precio al que se ofrece el producto o servicio al cliente coincide con la voluntad de pago para adquirirlo, y esto sucede de forma rentable y duradera para quien lo ofrece. De ahí que pueda afirmarse que la empresa que tenga las habilidades suficientes y sea capaz de gestionarlas de manera adecuada para la colocación de sus productos o servicios en el mercado será una empresa competitiva (García et al, 2005). 3.2 Internacionalización y Competitividad: revisión de modelos. En cada una de las dos grandes vertientes para entender la competitividad, la macroeconómica y la microeconómica, existen como vimos anteriormente variedad de enfoques para entender los mecanismos que la generan y los elementos que posibilitarán su potencial evolución. A continuación mencionaremos distintos modelos desde la postura microeconómica que reflejan los aspectos que permiten evaluar la competitividad a nivel de la empresa, para finalmente adoptar como teoría central uno de los enfoques más difundidos para el análisis de la competitividad desde el punto de vista empresarial, la Teoría de Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), que tomamos como eje ya que sus planteamientos recogen los elementos centrales de las demás. 3.2.1 Modelos de evaluación de competitividad empresarial La evaluación de la competitividad es siempre un proceso complejo que contempla múltiples dificultades. Estas dificultades se acrecientan a medida que el fenómeno a Con formato: Interlineado: sencillo Con formato: Interlineado: sencillo Con formato: Interlineado: sencillo Con formato: Sin Resaltar 57 considerar esté afectado en sí mismo por múltiples variables internas y externas. Por tanto, intentar medir la competitividad de las empresas es un reto que no está superado aún por los planteamientos, propuestas y modelos tanto en el orden macroeconómico como microeconómico, en tal sentido, hay que tener en cuenta, como las empresas individualmente están estructuradas y enfocadas de manera diferente, existe un reto para la elección de las medidas adecuadas para detectar la competitividad para diferentes tipos de empresas (Zhang et al., 2009). A continuación se sintetizan algunos de los modelos de evaluación de la competitividad, con base en el trabajo realizado por Zhang et al. (2009) Modelo de Indicadores El Método del indicador analiza la competitividad organizacional cualitativamente. De acuerdo con los atributos considerados, el enfoque de indicador puede dividirse ampliamente en dos grupos, a saber, una medida única de índice y múltiples atributos de medida. Existen muchos atributos aplicados para evaluar la competitividad de las organizaciones en un solo aspecto, por ejemplo, estructura de la firma, los activos financieros, y los activos de conocimiento. La práctica de examinar los aspectos de la competitividad organizacional puede ser llamada como “enfoque de indicadores individuales”. Sin embargo, la limitación de un solo atributo del método de índice puede ser apreciado. Por ejemplo, no se puede indicar un único indicador de la competitividad general de una organización. Esto conduce al desarrollo de múltiples indicadores de enfoque del índice para medir la competitividad de una organización. Algunos de los indicadores para la medición de la competitividad de la organización serían: los activos de marca, calidad empresarial, información, tecnología, eficiencia de producción, activos financieros, activos de conocimiento, productividad, ventaja en costes, estructura firme, capacidad de fabricación, rentabilidad, patrimonio cultural, Con formato: Sin Resaltar 64 de los procesos de acción de la organización, y otras, de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización (Bueno, 1998). Componentes del capital intelectual son el capital humano, el capital relacional y el capital estructural. El capital humano se define como el stock de conocimiento individual de una organización, representado por sus empleados. Los empleados contribuyen a la generación de capital intelectual a través de su competencia, su actitud y su agilidad mental. La competencia incluye las habilidades y educación, mientras que la actitud representa el comportamiento de los empleados hacia el trabajo. Por último, la agilidad mental es la característica que permite a los empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras para los problemas. El segundo componente del capital intelectual es el capital relacional. En sentido estricto, el capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno. Su base es el conocimiento acumulado por las partes en los intercambios con terceros. Por tanto, su alcance es externo a la empresa y también externo al capital humano existente en el interior de la misma. Por otro lado, el capital relacional se puede medir como una función de la longevidad, de modo que este recurso adquiere mayor valor conforme aumenta la duración de las relaciones con clientes, proveedores, accionistas, etc. Por último, el capital estructural es aquel conocimiento que permanece en la empresa cuando los empleados se marchan a sus casas», y por lo tanto es propiedad de la empresa. Así, el capital estructural incluye todas las formas de depositar conocimientos no sustentados en el ser humano, como las rutinas organizativas, las estrategias, los manuales de procesos y bases de datos, entre otros. 65 Por otro lado, el capital estructural se subdivide en capital organizativo y capital tecnológico. El capital organizativo integra todos los aspectos relacionados con la organización de la empresa y su proceso de toma de decisiones, como la cultura organizativa, el diseño estructural, los mecanismos de coordinación, las rutinas organizativas, los sistemas de planificación y control, entre otros. Por su parte, el capital tecnológico incluye todos aquellos conocimientos de carácter técnico e industrial, como los resultados de la investigación y desarrollo y de la ingeniería de procesos (Ordóñez, 2004). Las Capacidades Los recursos en sí mismos no son proveedores de ventaja competitiva, sino que ésta depende de cómo se utilizan y con qué habilidad se gestionan. Por lo tanto, de la habilidad de combinar los recursos tangibles e intangibles de los que dispone la empresa sobrevienen las capacidades o competencias de la misma (Amit y Schoemaker, 1992; Sáez, 2000). Las capacidades, habilidades o competencias organizativas, le permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles (Navas y Guerras, 2002). Los recursos considerados aisladamente, sólo permiten desarrollar determinadas actividades en una empresa, por lo que aumentan su utilidad si son combinados y gestionados adecuadamente generando capacidades. Así, Prahalad y Hamel (1990) las definen a partir del concepto de competencias esenciales y argumentan que: Las competencias esenciales son las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías. En línea similar, para Grant (1996) Una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una 66 actividad concreta». Tienen, por tanto, un carácter colectivo y son, por su propia naturaleza, intangibles (Huerta et al, 2004). Hall (1993) analiza la naturaleza de las capacidades a partir del artículo de Coyne (1986), el cual identificó que las fuentes de ventajas competitivas sostenibles se derivan de una o más de las cuatro diferentes capacidades propuestas: a) Capacidades basadas sobre los activos: a.1) Capacidad regulatoria: Tales como los derechos de propiedad, contratos, secretos comerciales, etc. y a.2) Capacidad posicional: Es una consecuencia de acciones pasadas, como la reputación con los clientes, una cierta configuración de la cadena de valor, etc. y, b) Capacidades basadas sobre las competencias: b.1) Capacidad funcional: Se relaciona a la habilidad para hacer cosas específicas, es el resultado del conocimiento, habilidades y experiencia de los empleados, proveedores, distribuidores, etc. y, b.2) Capacidad cultural: Incluye hábitos, actitudes, creencias y valores que pertenecen a los individuos y grupos que componen la organización. En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas «rutinas organizativas». De esta forma, de acuerdo con Grant (1996) y Fernández y Suárez (1996), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. Por lo tanto, a partir de recursos individuales se crearán capacidades específicas para tareas muy concretas, donde estas últimas, a su vez, se integrarán en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente (Huerta et al., 2004). 3.3 Competitividad, Internacionalización y Rentabilidad de la empresa Como acaba de verse en los apartados anteriores, la competitividad es un fenómeno que ha sido contemplado desde muchos enfoques por distintos teóricos, con lo cual 67 podemos deducir que las empresas que han buscado ser competitivas lo han intentado desarrollando esfuerzos que las aproximen a esta condición desde distintas estrategias que potencien los atributos considerados desde esos enfoques como generadores de competitividad. Nos centraremos ahora en visualizar como la internacionalización es otro de esos atributos generadores de competitividad para la empresa, ya que como veremos, la internacionalización se convierte mirada desde la teoría de recursos y capacidades justamente en una capacidad que desarrolla la empresa y que en el tiempo le produce rentabilidades que le permiten un grado de sostenibilidad mayor. Sin embargo hay una consideración que hacer previamente: tratar de definir si una empresa es competitiva porque está altamente internacionalizada o si se internacionaliza para ser competitiva, no es algo posible establecer en un orden exacto, más bien habría entender que estos dos aspectos generan dinámicas de la empresa que van produciendo un efecto multiplicador de la una sobre la otra en el que se refuerzan entre sí, es decir que a medida que una empresa se internacionaliza se vuelve más competitiva y al hacerse más competitiva puede escalar a un nivel mayor de internacionalización. Algunos autores han podido plantear ideas que sustentan la afirmación anterior. Ciertos autores defienden que la competitividad ha sido analizada en términos de contexto internacional. Por ejemplo, tras la definición proporcionada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo, la competitividad significa la capacidad de las empresas, las ramas de la industria, regiones, naciones o regiones subestatales para generar un nivel relativamente alto de los factores de producción, ingresos y niveles de empleo, para competir en los mercados internacionales (OCDE, 2002; Vytautas y Deimena, 2007). 68 Por su parte, Qiu (2009) dice que la competitividad de las empresas se evalúa desde tres puntos de vista diferentes. En primer lugar, las áreas de negocio y la escala media de las grandes empresas de un país se comparan con las de los líderes mundiales. En segundo lugar, rentabilidad y habilidad de innovar. En tercer lugar, la competitividad, se ve desde la perspectiva de la internacionalización. En resumen, los recursos y capacidades de una empresa, como su capacidad de innovación reflejada en los nuevos productos y la diferencia de estos con la competencia, la nueva tecnología que incorpora, la oportunidad identificada por el emprendedor y la educación de este, pueden ser parte de la competitividad de la empresa y la explicación de sus resultados, de su internacionalización y su dinámica de crecimiento o expansión en su mercado local (Vega et al., 2011). Así pues, el concepto de competitividad se podría definir como la capacidad de las empresas para mantener y fortalecer sus posiciones en los entornos cambiantes de los mercados locales e internacionales, mediante el aumento de la productividad y la eficiencia de sus actividades, fomentando innovaciones, mejorando constantemente la calidad de la producción, y satisfaciendo las necesidades de los clientes (Vytautas y Deimena, 2007). El crecimiento de la economía en condiciones de globalización es cada vez más afectada por la eficiencia y la competitividad de las empresas (Vytautas y Deimena, 2007). Bajo las condiciones de la economía mundial, las empresas deben esforzarse no sólo por las ventajas competitivas a corto plazo, sino también por aumentar su competitividad a largo plazo en los mercados mundiales, reaccionar a tiempo y adecuadamente a los desafíos de la globalización. Desde el punto de vista de la rentabilidad de la empresa, también resulta interesante observar como ésta puede aparecer como una consecuencia del nivel de 69 internacionalización que ella ha alcanzado, lo cual la hace competitiva y le permite a su vez un nivel de sostenibilidad en el tiempo. Para considerar esta relación Internacionalización–Rentabilidad–Competitividad veamos las posturas que diversos autores han considerado al respecto: Segín Qiu (2009), la competitividad de las empresas se puede evaluar mediante dos indicadores de rendimiento. El primero es la rentabilidad en comparación con la de las principales compañías globales. El segundo es el número de patentes adquiridas por empresas de un país en comparación con las de los líderes mundiales, como indicador de la capacidad de innovación de las empresas de ese país. Asimismo, la Teoría de los Recursos postula que en los generadores de valor reside la ventaja competitiva sostenida de la empresa reconocida por los clientes, ya que son las competencias distintivas de la corporación las que consiguen alcanzarla. Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables e insustituibles (Navas y Guerras, 2002). Por tanto, la formulación de la estrategia hay que fundamentarla en el análisis y decisión de los procesos de valor añadido que procuran esas competencias, etc. (Wernerfelt, 1984). Existen gran cantidad de antecedentes teóricos y empíricos en el mundo empresarial que demuestran que aquellas empresas que apuestan por potenciar sus generadores de valor, también denominados activos estratégicos, entendiendo por estos los recursos, capacidades y rutinas, que sustentan las competencias nucleares para alcanzar la ventaja competitiva, son a largo plazo más competitivas (Sáez, 2000). Por su parte, el modelo de competencias nucleares o fundamentales, propuesto por Prahalad y Hamel en 1990, propone que las empresas deben dedicarse a identificar y mejorar una serie de competencias básicas en las que afianzar ventajas competitivas a largo plazo. Estos autores definen las competencias nucleares como el conjunto de tecnologías y capacidades que se distinguen por tener las siguientes características (Prahalad y Hamel, 1990): 70 • Contribuyen a aumentar el valor añadido del producto que perciben los clientes. • Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia siendo difícilmente imitables. • Tienen un espectro de aplicación amplio hacia una gran variedad de productos. También Brian y Hilmer (1994) han acuñado las características de las competencias clave como: • Conjunto de destrezas o conocimientos, no productos ni funciones. • Plataformas flexibles de largo plazo capaces de adaptación y evolución. • Fuentes de potenciación, fuera de lo común, de la cadena de valor. • Campos en los que la empresa puede dominar. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno (factores externos), como de la combinación de los recursos de que dispone (factores internos)” (Huerta et al., 2004). Ante el fenómeno de la globalización, cada vez resulta más difícil competir en los mercados domésticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia, esto es, ofrecer productos de valor añadido exclusivo (Nabas y Guerra, 2002). La clave para lograr este objetivo se encuentra en potenciar aquellos activos propios que acumula la empresa como resultado de su trayectoria y que difícilmente pueden ser copiados por la competencia. La teoría de los recursos y de las capacidades, estudia las potencialidades propias de la empresa para lograr la ventaja competitiva tras la idea de que son los recursos propios los que llevan a la empresa a seleccionar las oportunidades, todavía por explotar, para las que está mejor dotada (Sáez, 2000; Guillén, 2006). Con formato: Fuente: Color de fuente: Automático 71 La internacionalización entonces aparece, como hemos visto en la revisión de esta Teoría de Recursos y Capacidades, como una gran capacidad que desarrolla la empresa articulando todos sus recursos para generar alto valor agregado que le permita lograr rentabilidad mediante sus actuaciones en el exterior (Gozzi et al., (2006), lo cual se convierte a su vez en una capacidad nuclear no tan fácil de imitar. 4. MEDICIÓN DE LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN Para intentar desarrollar un sistema de evaluación de los procesos de internacionalización en las empresas, se hace necesario partir de las experiencias previas en cuanto a intentos por medir aspectos relacionados. Como se verá, se han elegido algunos trabajos que serán adoptados como manuales de referencia, entre ellos, el “Manual de indicadores de internacionalización de la ciencia y la tecnología- RICYT”, el “Manual de indicadores de globalización de la economía– OECD” , el “Manual de Indicadores de Globalización de la Economía de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo – OECD”, y finalmente, el “Manual de Construcción de Indicadores Compuestos de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo – OECD”. Para su revisión se seguirá un proceso que contempla, para cada manual, la descripción general, determinación de sus antecedentes y enfoques, análisis estructural, identificación del marco general para la elaboración de indicadores, para finalmente concretar los aportes que cada uno de ellos hará al presente trabajo. En la actualidad, casi no existen procesos de medición generalizados que permitan evaluar el estado de la internacionalización, dado que ella como fenómeno ha penetrado ámbitos muy variados (Wang et al., 2008). Sobre internacionalización se habla a nivel de países, empresas, organizaciones sociales, instituciones educativas, procesos 72 específicos como internacionalización de ciencia y tecnología, procesos productivos, marketing y hasta se habla del desarrollo de un perfil internacional para las personas, refiriéndonos a las características que deben reunir ejecutivos de empresas, líderes de organizaciones, académicos e investigadores del mundo universitario, entre otros. (Williamson, 1985; Wiersema y Bantel, 1992). En este contexto tan diverso, se han realizado desde distintos frentes, intentos por sistematizar actividades evaluativas que permitan revisar los componentes que constituyen el proceso de internacionalización, algunos buenos ejemplos de estos esfuerzos los constituyen los trabajos que se revisarán a través del siguiente esquema de análisis de Manuales de Referencia sobre procesos de internacionalización y globalización. 4.1 Esquema de Análisis de Manuales de Referencia: Para efectos de un análisis sistematizado de los manuales que se utilizarán como referentes de este trabajo, nos apoyaremos en una secuencia de pasos que se señalan en el esquema siguiente: Gráfico Nro. 2: Esquema de Análisis de Manuales de Referencia. Fuente: Elaboración Propia Paso 1: Descripción General Para cada uno de los manuales estudiados se realiza una síntesis general relacionada con su origen, finalidad, alcance y características especiales. 73 Paso 2: Antecedentes y Enfoques En este paso se presenta una revisión general de otros trabajos que sirvieron como base para la creación o complementación del manual. Esta revisión a su vez, aporta diversas fuentes de información relevantes en la construcción de indicadores y diseño de metodologías para la obtención de datos valiosos en el proceso de evaluación de los fenómenos de internacionalización de las empresas. Paso 3: Análisis Estructural Aquí se realiza una descripción general de la forma como está construido cada uno de los manuales analizados, su estructura, sus componentes, sus productos y propuestas. Paso 4: Marco general para la elaboración de indicadores En esta fase se desarrolla un ejercicio de observación de los marcos de referencia sobre los cuales cada manual planteó la estructura de indicadores propuestos. Paso 5: Aportes del manual en conexión con el desarrollo del modelo de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial propuesto en esta tesis: En este punto se sintetizan elementos concretos que serán retomados desde cada manual estudiado para el desarrollo del presente trabajo, por constituir un complemento importante para la metodología y para la formulación de los indicadores que se propondrán. 4.2 Manual de Indicadores de Internacionalización de la Ciencia y la Tecnología - RICYT Descripción General: El manual busca establecer un marco de referencia para el diseño de indicadores de internacionalización, en el caso concreto de la Ciencia y Tecnología. 80 Análisis Estructural El manual señala tres áreas importantes para la comprensión de los procesos de globalización: - Medición de la magnitud e intensidad del proceso - Impacto económico de la globalización - Ajuste estructural de las políticas Principalmente desarrolla la primera de ellas por considerar que la segunda y la tercera poseen un grado de complejidad y que por tanto se requiere para su análisis un trabajo superior al que los indicadores puedan revelar. Marco general para la elaboración de indicadores Para desarrollar indicadores que permitan la medición de los procesos de globalización, el manual se centra en cuatro aspectos fundamentales: • Comercio internacional • Inversión Extranjera Directa • Actividad de las empresas multinacionales • Producción y difusión internacional de tecnología. El manual clasifica los indicadores para la medición de la globalización en tres grandes categorías: • Indicadores de Referencia: Aquellos indicadores que son más comunes para el análisis de la globalización en la economía mundial. Generalmente son indicadores que están disponibles en muchos países. • Indicadores Suplementarios: Están desarrollados para generar información adicional deseable en el proceso de medición, pero que no siempre está disponible y que por lo tanto puede ser difícil y costosa su implementación. 81 • Indicadores Experimentales: Están direccionados a asuntos importantes en el contexto de la globalización, pero que para su medición se requiere avanzar en el desarrollo de procesos estadísticos y metodologías apropiadas. Aportes del manual en conexión con el desarrollo del modelo de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial propuesto en esta tesis El manual aportará a este trabajo un conjunto de elementos orientadores del proceso general de construcción de indicadores, a continuación se señalan algunos de ellos: • Reflexiones importantes en cuanto al alcance, cobertura e interpretación que se deba hacer de los indicadores que se propongan. • Distintas ópticas desde las cuales se puede realizar el análisis de los indicadores, teniendo en cuenta las asimetrías que pueden presentarse en función de asuntos relacionados con la ubicación de las empresas en un espacio geográfico determinado, en un sector de la industria o de la economía específico o en función de variables económicas específicas que se pretenda medir. • Comprensión de las dificultades que pueden presentarse en la medición de los indicadores. • Interpretaciones que pueden darse a determinados indicadores cuando no se les evalúa aisladamente sino que se cruza su interpretación con los resultados arrojados por otros indicadores. • Recomendaciones prácticas sobre cómo acceder a fuentes de información confiable para la medición de los indicadores propuestos, tales como bases de datos y reportes elaborados por organismos internacionales, entre ellos la Organización de Naciones Unidas –ONU, el Fondo Monetario Internacional – 82 FMI, la Organización Mundial del Comercio OMC–; con la participación oficial de distintos gobiernos, quienes proveen la información estadística para la construcción de los informes. • Comprensión del entorno en el cual puede estar circunscrita la información necesaria para medir indicadores, entendiendo que ésta puede ubicarse a nivel de Sistemas Nacionales de Información, a nivel de la empresa o a nivel de grupo empresarial, lo cual se debe abordar con cuidado para poder armonizar los niveles de comparación. 4.4 Manual de Construcción de Indicadores Compuestos de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo – OECD Descripción General Publicado en el año 2008 por la OCDE, con la colaboración del Centro de Investigaciones en Econometría y Estadística Aplicada de la Comisión Europea, con sede en Ispra, Italia. Provee una guía para la construcción de indicadores compuestos que puede ser utilizada para el diseño de políticas estatales y para estudios académicos en distintas áreas especialmente para la comparación de rangos de países en áreas como la competitividad industrial, desarrollo sostenible, la globalización y la innovación. Enfoques Este manual está orientado a señalar técnicas y herramientas útiles en la construcción de indicadores compuestos que permiten el análisis e interpretación de fenómenos complejos que no son fáciles de entender desde la medición de variables individuales, especialmente en los ámbitos de desarrollo económico, social o tecnológico. 83 Análisis Estructural Se distinguen en el manual dos partes fundamentales: En primer lugar, se realiza un análisis sobre los distintos pasos requeridos en la construcción de indicadores compuestos, tales como el desarrollo de un marco de referencia para su formulación, selección de variables, tipos de análisis posibles de aplicar para interpretación de los datos, advertencias sobre posibles errores en ellos, formas de normalizar los datos y agregación de los mismos. En la segunda parte ofrece una caja de herramientas para el desarrollo de cada uno de los pasos anteriormente señalados. Marco general para la elaboración de indicadores Los indicadores compuestos miden conceptos multidimensionales que no pueden ser captados por un indicador individual, esto ocurre en medición de fenómenos como la competitividad, industrialización, integración de mercado, sociedad basada en conocimiento, etc. En este contexto el manual ofrece las herramientas de análisis para la determinación de un conjunto de indicadores y las formas en que ellos pueden agregarse para desarrollar una más fácil medición de los mismos. Aportes del manual en conexión con el desarrollo del modelo de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial propuesto en esta tesis: Los aportes que este manual brindan al desarrollo de un sistema de evaluación para la determinación de un índice de internacionalización empresarial, se centrarán básicamente en las herramientas teóricas para la determinación y medición del conjunto de dimensiones, categorías, variables e indicadores desde los cuales se podrá realizar la evaluación de la empresa. 84 4.5 Índice Global de Competitividad del Foro Económico Mundial Descripción General El Informe Global de Competitividad es emitido anualmente por el Foro Económico Mundial, está orientado a la medición de la productividad y competitividad de las naciones a nivel mundial. Pretende ser un aporte a la comprensión de los factores que determinan el crecimiento económico y a la explicación de porqué unos países son más exitosos que otros en el incremento de los niveles de ingreso y oportunidades para su población. Cada año este reporte se desarrolla con base en datos aportados por los departamentos de planeación y estadística de unas 134 economías del mundo, además de encuestas a empresarios de esas economías, a partir de estas fuentes de información el reporte entrega un estudio detallado del perfil de cada economía a partir de la medición de unos 100 indicadores agregados en 12 pilares o núcleos temáticos. Antecedentes y Enfoques El Foro Económico Mundial basa su análisis de competitividad en el Índice Global de Competitividad que refleja las bases microeconómicas y macroeconómicas en las cuales se fundamenta la competitividad nacional. En este manual se define “Competitividad” como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. Análisis Estructural Este manual se compone de dos partes: 85 En la primera se desarrolla un análisis sobre el proceso para la medición de la competitividad y se describe la “Encuesta de Opinión para empresarios” que sirve como una de las fuentes de datos para la construcción del índice anual de competitividad de cada uno de los países analizados. En la segunda parte se presentan los resultados de la medición de la competitividad de los 134 países estudiados, mostrando respecto de cada uno su perfil y las tablas de datos con los resultados de la medición de los indicadores que dieron origen a este índice. Marco general para la elaboración de indicadores La construcción del Índice de competitividad se basa en la agregación de más de 100 indicadores en 12 pilares para su análisis, los cuales le informan a cada país qué áreas requieren una mayor intervención para su potencial mejoramiento. Para este manual, los pilares en los cuales se agregan los indicadores para el cálculo del índice de competitividad son: • Instituciones • Infraestructura • Estabilidad macroeconómica • Salud y Educación Primaria • Educación Secundaria y Entrenamiento • Eficiencia del Mercado de bienes • Eficiencia del Mercado laboral • Sofisticación del Mercado financiero • Preparación Tecnológica • Tamaño del Mercado • Sofisticación de los negocios • Innovación. 86 Aportes del manual en conexión con el desarrollo del modelo de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial propuesto en esta tesis Los aportes que este manual hace al presente trabajo se centran fundamentalmente en los siguientes elementos: - Métodos para el cálculo de índices y para la presentación de sus resultados. - Aplicación del método para la medición de índices a partir de indicadores compuestos - Cálculo de los índices de competitividad de las distintas economías. Tanto el manual como distintos autores (Segura, 1992; Ezeala, 1995) señalan la importancia de visualizar el fenómeno de la competitividad desde el análisis de múltiples variables: La competitividad es una variable compleja que depende de muchos factores que tienen que ver no sólo con costes y precios sino con comportamientos estratégicos de las empresas, y ventajas de coordinación y configuración de las actividades (Segura, 1992). Las conclusiones sobre competitividad deben basarse en los criterios de la productividad total de los factores de producción en lugar de los resultados del comercio. El uso de los datos disponibles sobre la balanza de importaciones/exportaciones es engañoso. 87 PARTE III: BASES CONCEPTUALES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS DE INDICADORES DE EVALUACIÓN 88 5. TEORÍA GENERAL DE INDICADORES El proceso de diseño, construcción, aplicación e interpretación de indicadores plantea desafíos y constituye un ejercicio de análisis que incluye la revisión del contexto en el cual se desarrolla el fenómeno a evaluar, el planteamiento de referentes claros, la revisión de las distintas tipologías de indicadores disponibles para la medición que se va a realizar, requiere también la definición de mecanismos de validación para asegurar la pertinencia y utilidad de los indicadores construidos respecto a su propósito evaluador, implica además la capacidad de sortear las dificultades propias que surgirán al examinar distintas situaciones en su complejidad y finalmente la realización de una adecuada presentación de la información derivada de la aplicación de los indicadores construidos para explicar la realidad observada. Para abordar el estudio de los indicadores de internacionalización partiremos de la revisión de diversas concepciones generales y aspectos a considerar para su formulación, los cuales aparecen sintetizados en siguiente cuadro que esboza algunos elementos y sus componentes: • Aspectos Conceptuales • Marco general y Puntos de Partida para la formulación de indicadores • Tipos o clases de indicadores • Dificultades para la construcción de indicadores • Proceso de Construcción • Mecanismos de Validación • Proceso de Análisis 89 CARACTERIZACIÓN DE LOS INDICADORES Y SUS COMPONENTES Aspecto Componentes Aspectos Conceptuales Conceptos y Relación: Sistema, Modelo, Indicador, Índice Justificación, funciones, utilidad de indicadores y de índices Marco general y Puntos de Partida para la formulación de indicadores Criterios Asimetrías, Alcance y Niveles de información Tipos o clases de Indicadores Indicadores Cuantitativos y Cualitativos Indicadores Compuestos Dificultades para la construcción de indicadores Limitaciones Niveles de información diferentes Proceso de Construcción Metodología para el diseño del sistema de indicadores Estructura y Agregación Explicación y discusión de cada indicador Descripción de variables Escalas Fórmulas, Cálculo, Datos requeridos para el cálculo Mecanismos de Validación Instrumentos Validez- Fiabilidad Proceso de Análisis Métodos de Análisis Presentación final de resultados Fortalezas y debilidades Perfiles Tabla Nro. 7:Caracterización de los Indicadores y sus Componentes Fuente: Elaboración propia con base en Rull (1971); Sen (1992); Buckleyt y Chapman (1996); Ocaña y Oñate (1999); Madsen (2005); OECD (2005); Silva (2005); RICYT (2007); Ruiz (2007); Giogelli et al.. (2010). 96 igualmente útiles en el establecimiento de indicadores de internacionalización de la empresa (RICYT, 2007): • Relevancia de la dimensión internacional: Se trata de valorar la importancia del componente para medir la internacionalización. • Viabilidad. Se trata de valorar la existencia de una clara caracterización de la dimensión internacional y de información de base para poder medirla. • Utilidad. Se trata de valorar la utilidad del posible/s indicador/es relacionados con los componentes para medir la internacionalización. 5.2.2 Asimetrías, Alcance y Niveles de información En este aspecto será importante señalar que la medición de la internacionalización empresarial puede presentar diversos alcances en virtud de los niveles de información desde los cuales se pretenda abordar el fenómeno para su medición y desde los cuales se evalúen los componentes que dicho nivel de información pueda aportar a la medición. Estos niveles pueden ser: - Nivel de sistema nacional de información - Nivel de Gremios - Nivel Corporativo o de grupo empresarial - Nivel de Empresa 5.3 Tipos o clases de indicadores Los indicadores pueden clasificarse desde múltiples ángulos en función de que midan perspectivas diversas, a continuación se plantea una tipología de indicadores desde 97 los cuales podría abordarse el análisis de la internacionalización de la empresa: Indicadores Cuantitativos-Cualitativos, Indicadores Compuestos 5.3.1 Indicadores Cuantitativos – Cualitativos Para evaluar los procesos de internacionalización será importante también considerar la utilización de indicadores cuantitativos y cualitativos, dado que una utilización combinada de ambas visiones aportará no sólo la medición de magnitudes concretas, comparables en el tiempo, sobre algunos de los aspectos a medir, sino que adicionalmente aportarán elementos para un análisis consciente de causas y efectos que para la empresa se pueden detectar a partir de un análisis cualitativo de las variables que tienen incidencia en la internacionalización. A este respecto, hay que señalar la importancia de considerar ambos tipos de indicadores y los peligros que puede entrañar limitar la evaluación sólo a lo cualitativo, pues se restaría la posibilidad de realizar mediciones objetivas de la realidad, pero tampoco se aconseja restringir el análisis a lo estrictamente numérico o a extrapolaciones o conclusiones sacadas de la estadística, porque en ese caso se dejarían de lado la detección y tratamiento de variables, más difíciles de medir con herramientas numéricas, pero de importancia vital desde lo estratégico y desde lo político en la organización. 5.3.2 Indicadores compuestos Los indicadores compuestos son de amplia utilización para la medición de fenómenos complejos, cuya evaluación requiere de un amplio espectro de variables. La finalidad de su utilización está ligada a la practicidad para agrupar aquellas variables que conforman una parte del fenómeno en evaluación. 98 Para el caso del modelo de evaluación que utilizaremos, que recoge múltiples dimensiones, variables e indicadores, esta tipología específica de indicadores será de especial utilidad para poder concentrar el análisis en los indicadores que puedan agregar la mayor cantidad posible de elementos a considerar. Un indicador compuesto se forma cuando indicadores individuales son compilados en un solo índice sobre la base de un modelo subyacente. El indicador compuesto debería idealmente medir conceptos multidimensionales los cuales no pueden ser capturados por un indicador individual, ejemplo: competitividad, sostenibilidad, integración del mercado, sociedad basada en conocimiento, etc. (OCDE, 2008). 5.4 Dificultades en la formulación de indicadores La formulación de indicadores, especialmente de aquellos que pretenden la medición de fenómenos complejos, no es un proceso simple. Difícilmente una medida puede ser más precisa que el concepto que ella representa (Sen, 1992). En sí mismos estos indicadores estarán sujetos a múltiples restricciones asociadas a diferentes situaciones, por ejemplo, a la cantidad, calidad y disponibilidad de la información sobre lo que se pretende medir, a la confiabilidad en la interpretación de sus resultados, a las subjetividades de quienes buscan y de quienes proporcionan la información, al grado de empoderamiento que exista en quien otorga los datos para poder entender la información dada en el contexto de la organización y de ella en su entorno. Una realidad muy compleja y que abarca diferentes perspectivas, se escapa a cualquier indicador. Las medidas siempre son una aproximación lejana del concepto que ellas representan, y por esto se estudian los enfoques y las limitantes que tiene cada una, para tenerlas en cuenta a la hora de analizarlas (Silva, 2005). 99 A continuación citaremos y describiremos las dificultades más comúnmente encontradas en la formulación de indicadores de cualquier clase y particularmente las que encontraremos para la formulación de indicadores sobre el estado de la internacionalización en las empresas: limitaciones, niveles de información diferentes 5.4.1 Limitaciones El “Manual de indicadores de globalización de la economía de la OCDE” señala un conjunto de limitaciones, que para el caso de la evaluación de la internacionalización de las empresas, constituyen motivo de seria reflexión y obligan a delimitar muy cuidadosamente qué, cómo, dónde, cuándo y de qué manera, se puede adelantar un proceso de medición en las empresas: estas limitaciones incluyen: Definición de variables, Clasificación de industrias, Periodos de grabación de datos, Métodos de control de las filiales en el exterior, Casa matriz y filiales bajo control extranjero, Organización de encuestas, Límites del tamaño de las empresas (OCDE, (2005). 5.4.2 Niveles de información diferentes El “Manual de indicadores de globalización de la economía de la OCDE” señala que la información requerida para la medición de los indicadores puede estar en niveles diferentes: · A nivel de Sistemas nacionales de información · A nivel de Empresa · A nivel de grupo empresarial. Esto agrega una dificultad particular en el caso de la medición de la internacionalización de la empresa, dado que los indicadores tendrían, en ese orden de ideas, que estar sujetos de alguna forma al nivel desde el cual se pretenda hacer una evaluación del proceso, ya que en cada nivel se tendría acceso a datos desde 100 diferentes perspectivas y se requeriría plantear la evaluación con propósitos diferentes. 5.5 Construcción de indicadores El proceso de construcción de indicadores tiene implícitas diversas actividades que deben ser tenidas en cuenta con el fin de asegurar la eficiencia con la cual estos indicadores puedan finalmente realizar la medición para la cual serán diseñados, algunos de los aspectos a tener en cuenta en el proceso de construcción se señalan a continuación: Metodología para el diseño del sistema de indicadores, Estructura y Agregación, Explicación y discusión de cada indicador, Descripción de variables, Escalas, Fórmulas, Cálculo, Datos requeridos. 5.5.1 Metodología para el diseño de indicadores La fase preliminar en la construcción de indicadores estará definida por la determinación de varios elementos, tomados a partir de (Ocaña y Oñate, 1999); Ruiz, (2007), entre otros : • Definición de los aspectos conceptuales de base para la formulación: - Relación: Sistema, Modelo, Indicador, Índice - Justificación del sistema de indicadores a utilizar - Funciones y utilidad esperada de los indicadores que se espera construir. • Definición de Puntos de partida, que incluye la consideración de los siguientes aspectos: - Marco general para la elaboración - Dimensiones del sistema - Preguntas a las cuales el indicador debe responder - Validez y Confiabilidad - Características de entorno 101 - Heterogeneidad - Alcance - Niveles de información - Criterios para la selección de indicadores y la determinación de Indicadores críticos, si éstos son considerados Determinación de los posibles tipos de indicadores a utilizar, entre ellos: - Indicadores Prospectivos y Retrospectivos - Indicadores Estáticos y Dinámicos. - Indicadores Negativos- Positivos - Indicadores Cuantitativos-Cualitativos - Indicadores de Referencia-Suplementarios y Experimentales - Progresivos – Regresivos - Compuestos Determinación de una estrategia de construcción que puede incluir: - Revisión de manuales de indicadores de fenómenos afines, para su adaptación - Grupos de trabajo para construcción de documentos preliminares - Validación preliminar de los grupos de indicadores construidos - Reuniones con expertos para construcción y validación - Pruebas piloto de aplicación de los indicadores Determinación de mecanismos de validación: - Diseño de instrumentos de validación - Verificación de la validez y fiabilidad de los datos Determinar el proceso de análisis de los resultados: - Establecer métodos de análisis 102 - Presentar los resultados finales - Determinar fortalezas y debilidades de los indicadores - Identificar la presencia de perfiles a partir de los datos analizados. - 5.5.2 Estructura y Agregación Es importante definir la estructura general de los indicadores, es decir si ellos serán presentados como listado de chequeo o si, por la complejidad y magnitud del fenómeno a evaluar, se deben establecer familias o grupos de indicadores, es decir, crear un sistema de indicadores complejos, dentro de los cuales se establezcan algunos indicadores de referencia o fundamentales que den cuenta de algunos aspectos en general. 5.5.3 Explicación y discusión de cada indicador Cada indicador que sea formulado debe ser descrito según lo que pretende medir en realidad, cuál es su relevancia dentro del sistema de indicadores, qué tipo de información se requiere para dar respuesta a él, qué fuentes de información hay disponibles, cuál es el nivel de accesibilidad de los datos y de ser posible, formas de subsanar la dificultad en la consecución de la información sobre la cual se alimentará el indicador. 5.5.4 Descripción de variables Respecto de cada indicador se debe explicar cuáles son las variables a las que se pretende hacer medición, de modo que exista claridad y se evite la duplicidad de medidas sobre una misma variable desde diferentes indicadores, lo cual llevado al cálculo de un índice, podría generar distorsiones en la información final. Con formato: Sangría: Izquierda: 1,77 cm, Sin viñetas ni numeración 103 5.5.5 Escalas Se deberán establecer distintos tipos de escalas disponibles para la medición de las variables, con base en el tipo de indicador a utilizar y en la utilización posterior de dicha medida, bien para la interpretación de la variable en cuestión o bien para su incorporación en algoritmos que produzcan un índice general de medición del fenómeno en su integridad total. 5.5.6 Fórmulas, cálculo y datos requeridos En el caso de que la medición que se quiere plantear deba ser expresada en forma de un índice final que mida o de cuenta del estado de un fenómeno en particular, se deberá construir un algoritmo que relacione los resultados de medición de las variables que intervienen en el mismo y que son chequeadas mediante los indicadores. Esta fórmula o algoritmo del índice deberá estar acompañada de una descripción apropiada de los datos requeridos y de los procesos necesarios para su cálculo. 5.6 Validación de indicadores Uno de los aspectos a cuidar en el proceso de formulación de indicadores es su validación, para ello es importante tener en cuenta algunos factores que se señalan a continuación: Instrumentos, Validez y Fiabilidad 5.6.1 Instrumentos Es importante aclarar que tanto los indicadores como los índices que se puedan estructurar a partir de ellos, para mayor confiabilidad del proceso evaluativo, requerirán mecanismos de validación que permitan la verificación de su eficiencia en la tarea de medir aquello para lo que fueron concebidos. 104 Al considerar que todo indicador y todo índice podrá estar afectado por múltiples factores que afecten su confiabilidad, se pueden procurar algunos instrumentos o estrategias que detecten a tiempo y permitan disminuir los fallos de confiabilidad, teniendo en cuenta que no hay un índice que sea universalmente válido, sino que su adecuación dependerá, en gran medida, de la fórmula que se esté utilizando en el sistema (Ocaña y Oñate, 1999). Deberemos entonces concebir procesos e instrumentos que faciliten algún grado de verificación preliminar de la eficacia del indicador y del índice, con el fin de minimizar el grado de error que pueda producirse en la medición. Algunos de estos instrumentos o procesos pueden ser: · Talleres de expertos · Grupos de trabajo para la revisión · Simulaciones y pruebas piloto 5.6.2 Validez y Confiabilidad También será importante señalar que la validez y la confiabilidad constituyen una seria responsabilidad a la hora de señalar indicadores, será importante considerar obstáculos que pueden presentarse y que provienen por ejemplo de la falta de fidelidad de las fuentes de información tomadas como referencia para la medición del indicador. Las discrepancias entre fuentes hacen dudar de que realmente se esté midiendo lo que quiere medirse. Aunque es obvio que tanto la validez como la fiabilidad de un instrumento de medida son irrenunciables, la validez constituye un criterio más estricto en su evaluación (Ruiz, 2007). 5.6.3 Fiabilidad de las escalas de medición Uno de los problemas más significativos en la formulación de indicadores tiene que ver con la definición de una apropiada escala de medición, que sea consistente y que 105 asegure que realmente se mide lo que se busca medir y lo haga de tal manera que induzca a los menores errores posibles en el cálculo e interpretación de resultados y por tanto contribuya de forma positiva a consolidar una visión lo más transparente y objetiva posible del fenómeno. Las discrepancias muestran que en cada caso se está midiendo algo diferente y que, por tanto, la escala en sí misma no es válida, aunque las medidas que produzca en cada caso sean más o menos consistentes en mediciones repetidas y, por tanto, sea una escala fiable (Ruiz, 2007). 5.7 Análisis de indicadores Un aspecto interesante que también debe ser considerado en la formulación de indicadores tiene que ver con la manera como se llevará a cabo el análisis de la información obtenida, para ello será importante revisar varios aspectos, a continuación se señalan algunos de ellos: Métodos de Análisis, Presentación final de resultados, Fortalezas y debilidades, Perfiles 5.7.1 Métodos de Análisis Los métodos para el análisis de resultados estarán determinados por los tipos de datos que sean recogidos por los indicadores, la estadística propone diversos métodos, entre los cuales pueden ser considerados: Análisis multivariante, Componentes principales, Análisis de Factor, Cronbach, Coeficiente Alpha, Análisis de Cluster. 5.7.2 Presentación final de resultados La información recogida por los indicadores y procesada a través de los distintos métodos puede ser presentada en forma de esquemas, tablas y gráficos estadísticos, entre los cuales pueden citarse: barras, columnas, áreas, redes, tendencias, etc. (Buckleyt y Chapman, 1996). 112 ENFOQUES DE MEDICIÓN AUTORES REPRESENTATIVOS El grado de las actividades internacionales de una empresa tiene atributos estructurales y de actitud. El atributo de actitud puede ser operacionalizado mediante la medición de la experiencia internacional de los altos directivos de una empresa. El atributo estructural puede ser evaluado desde una medida común: activos en el extranjero como porcentaje del total de activos. Sullivan (1994) Daniels,y Bracker,n.(1989) Relación entre las ventas de subsidiarias en el extranjero con respecto al total de ventas en todo el mundo. Stopford y Dunning (1983) Geringer et. al. (1989). Exportaciones como porcentaje de las ventas totales Sullivan y Bauerschmidt,.(1989) Utilidades en el extranjero como porcentaje de las utilidades totales Eppink.y Van Rhijin,.(1988) Intensidad de Investigación y Desarrollo Von Zedtwitz y Gassmann, (2002). Kafouros, et. al., (2008) Intensidad de la publicidad en el extranjero Capon et. al, (1990) El grado de internacionalización de la empresa puede ser reflejado por el número de mercados de los países diferentes en los que opera Hitt et. al.., (1997) Número de subsidiarias en el extranjero Stopford y Dunning (1983) Medidas asociadas al tiempo entre la fundación de la firma, el comienzo y posterior crecimiento de sus actividades internacionales Autio et. al. (2000) Rennie, (1993) Moen y Servais, (2002) Knight y Cavusgil. (2004) Bell et. al. (2001) Medidas asociadas a la escala de operaciones internacionales respecto a la escala de las operaciones totales. Knight y Cavusgil (1996, 2004); Madsen et. al. (2000) Moen, (2002). 113 Medidas asociadas a la estrategia de alcance del mercado: concentración del mercado y diversificación estratégica; iniciando operaciones internacionales en países vecinos y aumentando el número de mercados de destino a medida que se adquieren conocimiento y utilidades de la actividad internacional Johanson y Vahlne, (2009) Oviatt y Mcdougall, (1994) Medidas asociadas a la Distancia sicológica o distancia cultural, que implica la capacidad de la empresa para hacer frente a la diferencia en el lenguaje, en el comportamiento del consumidor, las normas culturales, marco jurídico y poder adquisitivo de los países que elige como mercados. Kogut y Singh, (1988) Jones y Coviello, (2005) Vahlne,y Nordstro, (1992) Medidas asociadas a la expansión internacional de la empresa como una serie de decisiones por consideraciones de eficiencia de una situación específica y por los costos de transacción y beneficios relativos. Dunning, (1988) Hymer,.(1976) Reid, (1983) Clark y Pugh, (2001) Medidas asociadas a dos enfoques: aumentar la participación dentro y fuera de los mercados extranjeros (teoría de la difusión) y ver el desarrollo de las actividades de exportación como un ciclo de innovación, adaptación. Andersen,.(1993) Barkema, et. al.(1996) Bell y Young,.(1998) Gil, (1980). Knight y Cavusgil, (2004). Lark y Pug, (2001) Tabla Nro. 8: Cuadro comparativo de enfoques de medición de la internacionalización empresarial Fuente: Elaboración propia con base en diversos autores 114 6.3 Factores a considerar en un modelo de evaluación de la internacionalización de la empresa: En el proceso de evaluación de la internacionalización empresarial, podrían considerarse diversos ángulos de observación que pueden llevar a plantear una perspectiva sistémica a la hora de configurar una propuesta de modelo de evaluación. Esto ocurre debido a la amplia variedad de aspectos que podrían ser medidos, monitoreados y analizados para una empresa en sí misma o bien, para un conjunto de empresas en un contexto determinado (Sambharya, 1995; Gomes y Ramaswamy, 1999; Geringer et. al., 2000; Ruigrok y Wagner, 2003). Esta perspectiva sistémica se hace necesaria dado que el proceso evaluativo puede ser muy subjetivo y difícil de realizar e interpretar, en virtud de la interacción de los diferentes factores entre los cuales podríamos citar: • Evaluador: ¿Quién evalúa, la empresa misma u observadores externos? • Taxonomía: ¿Qué tipo de empresa se evalúa, de qué sector y de qué tamaño? • Propósitos: ¿Para qué se realiza esta evaluación? • Dimensiones: ¿Qué se evalúa y cómo se evalúa? Es necesario tener en cuenta los factores señalados porque en la evaluación, los resultados de los procesos empresariales en general, y en particular de los procesos relacionados con la internacionalización, serán el producto de un entramado muy particular y complejo que se dibuja a partir de las múltiples combinaciones de estos factores. Esto quiere decir que la evaluación será un proceso sensible al factor que se utilice como eje de perspectiva, ya que la variación en uno de ellos provocará cambios notables en el proceso general, por ejemplo: las variables a controlar podrían ser distintas si el observador es la misma empresa o si se trata de una evaluación externa. 115 Las variables también cobrarán mayor o menor relevancia para las acciones y las decisiones estratégicas según el tipo, tamaño, ubicación y experiencias previas de internacionalización de una empresa o grupo de empresas que se deseen evaluar individualmente o en conjunto para estudios comparativos, lo que puede significar entonces que la evaluación sobre la misma empresa en materia de internacionalización podría arrojar resultados diferentes según el evaluador, la tipología de la empresa y los propósitos de la evaluación o incluso el momento en que se evalúe ya que una misma empresa puede mostrar en algunos momentos resultados positivos o negativos como producto de su actividad internacional (Li, 2005). Esto nos permite considerar la evaluación como un proceso dinámico, sujeto a muchas fuerzas que podrían hacerlo variable en el tiempo, esto es precisamente lo que nos lleva a la consideración de la evaluación como sistema y no como un evento lineal que pueda ser desarrollado desde la simple consideración de un conjunto limitado de variables. El siguiente esquema ilustra esta relación: Gráfico Nro. 3: Factores a considerar en un modelo de evaluación de los procesos de internacionalización de la empresa Fuente: Elaboración Propia 116 La siguiente tabla sintetiza los factores y los elementos de análisis a considerar en cada uno de ellos, sobre el proceso de internacionalización de la empresa: FACTOR ELEMENTOS Evaluador Evaluación Interna Evaluación Externa Taxonomía Según sector de la economía al que pertenezca la empresa Según tamaño de la empresa Según ubicación en una región o zona específica Según nivel o estadío de internacionalización Propósitos Para la empresa Para el medio externo Dimensiones Categorías de información que se desea evaluar Variables que componen cada categoría de información Indicadores que permitan medir las variables Tabla Nro. 9: “Factores a considerar en un modelo de evaluación de la internacionalización de la empresa” Fuente: Elaboración propia 6.3.1 Factor 1: Evaluadores de los procesos de internacionalización: La evaluación de los procesos de internacionalización puede ser efectuada por lo menos en dos niveles o rangos de medición: a nivel interno y a nivel externo. En el primer caso, la empresa realiza un ejercicio de autoevaluación con propósitos específicos y en el segundo, la empresa es sometida a evaluación por agentes externos, generalmente con propósitos de análisis o investigación. Igualmente, existen rasgos propios del proceso evaluador que habrán de ser considerados para ambas perspectivas de evaluación, tanto la interna como la externa, entre ellos podemos nombrar: 117 • Características. • Utilidad o motivos por los cuales se realiza. • Limitaciones. • Instrumentos, recursos y herramientas. • Financiación. A continuación realizaremos una descripción de cada tipo de evaluación desde cada uno de sus rasgos distintivos 6.3.1.1 Evaluación Interna: • Características de la Evaluación Interna: Es aquella que realizará la empresa por iniciativa propia, con personal interno o contratado exclusivamente para este propósito, por ejemplo a través de agencias de investigación, empresas de consultoría, universidades, empresas especializadas en auditoría, etc. En este tipo de evaluación la empresa tendrá el control sobre todo el proceso: - Determinar qué aspectos o áreas le interesa evaluar. - Nivel de confidencialidad de los datos involucrados. - Divulgación de los resultados. - Duración del proceso. - Recursos invertidos. - Propósitos del proceso. En esta forma de evaluación se podrán tener en cuenta aspectos como: 118 • Acceso a la información en la Evaluación Interna Por tratarse de un análisis interno, la empresa dispondrá de la totalidad de los datos necesarios, bien sea porque tenga información sistematizada o porque la recoja con el propósito de evaluarse. Igualmente, la fidelidad de los datos será alta por cuanto la empresa no temerá exponer información confidencial, debilidades internas o datos privados ante competidores y agentes de control gubernamental o social. • Alcance del proceso en la Evaluación Interna La empresa tendrá la libertad de ajustar los indicadores a medir según la naturaleza de su campo de acción y para diversos propósitos estratégicos que podrán incluir planificación, mejoramiento de la calidad u otros, pudiendo realizar internamente una serie de ajustes a sus procesos productivos, de gestión, negociación, etc., en virtud de aquello que le interese mejorar. • Limitaciones en la Evaluación Interna Al tratarse de un análisis interno, la interpretación de los resultados obtenidos puede dificultarse por cuanto la empresa no dispondrá de la totalidad de los datos que le sirvan de información de contraste con otras empresas, para analizar su relación o calificación respecto a ellas, salvo por información sobre algunas variables que se puedan conocer a través de estudios que hayan sido publicados en distintos medios u obtenidos por fuentes diversas. • Instrumentos, recursos y herramientas en la Evaluación Interna - Humanos, técnicos y financieros: los que disponga cada empresa según el alcance que desee darle al proceso. 119 - Información: Datos internos de la empresa, bases de datos e informes de organismos relacionados con la investigación y /o sistematización de información gubernamentales o privados que provean de información de contraste a la empresa para el análisis de datos. - Parámetros para evaluación: Documento de indicadores para la evaluación de los procesos de internacionalización de la empresa. 6.3.1.2 Evaluación Externa • Características de la Evaluación Externa Corresponde fundamentalmente al orden investigativo o estadístico, no de gestión interna de la empresa. Este tipo de evaluación se realizará por agentes normalmente externos a la empresa misma y dentro de marcos de tipificación de las empresas por criterios selectivos tales como: - Sector de la economía en la cual se sitúa la empresa. - Tamaño de la empresa. - Actividad exportadora. - Número de empleados, entre otros. Estos agentes pueden ser entes gubernamentales o privados, tales como ministerios de comercio o desarrollo, entidades de promoción de exportaciones, cámaras de comercio, universidades, revistas y publicaciones económicas, organizaciones no gubernamentales, etc. • Limitaciones de la Evaluación Externa Este tipo de estudios están sujetos a restricciones de distinto orden: 120 - Tamaño de la muestra y de la población que el estudio logre abarcar. - Nivel de confiabilidad del estudio. - Presupuesto de investigación para garantizar la calidad de la investigación, sus procesos y productos. - Calidad, actualidad y precisión de la información suministrada por las empresas. - Explicación limitada sobre muchos hallazgos que corresponden a asuntos ajenos a la empresa y que están relacionados con el entorno en que ella opera, tales como políticas, leyes, infraestructura nacional, etc. que pueden no ser un problema específico de la empresa, sino que pueden estar determinados por asuntos estructurales del sistema económico en general en el cual se encuentra inserta. - El número de variables a investigar puede ser más limitado, con el fin de homologar la información que deberá ser cruzada y que proviene de distintas empresas, en un amplio espectro de la taxonomía empresarial. También hay otras dificultades señaladas por Clark y Pugh (2001): - ¿Qué área de las empresas hay que evaluar considerando que estas pueden tener un proceso de internacionalización multi-divisional o multi-producto se evalúa la empresa como un todo o con relación a un área o un producto distintivo de la internacionalización de la empresa? - ¿Qué período de tiempo se evalúa: toda la historia de la empresa, un período particular en el tiempo, el momento actual? - ¿Contra qué impacto o efecto o fenómeno particular se requiere contrastar la evaluación? 121 • Instrumentos, recursos y herramientas de la Evaluación Externa Humanos, técnicos y financieros: Estarán sujetos a lo previsto por el ente desarrollador del estudio. Información: Bases de datos e informes de organismos relacionados con la investigación y /o sistematización de información gubernamentales o privados, encuestas, estudios previos del sector, información histórica. Parámetros para evaluación: Documento de indicadores para la evaluación de los procesos de internacionalización de la empresa, en el marco del análisis que pretenda realizar el ente promotor de la evaluación. 6.3.2 Factor 2: Taxonomía de la empresa en la evaluación de la internacionalización La taxonomía se refiere a la clasificación o tipología de la empresa, la cual ha sido establecida por diversos autores, como Chiavenato (1989); Knight y Cavusgil, (1996, 2004); Moen y Servais, (2002), entre otros, quienes desde criterios de agrupación diferentes, han organizado a las empresas en virtud de sus características con el ánimo de poder observarlas y estudiarlas con más precisión. Para efectos de la evaluación de los procesos de internacionalización, será práctico también considerar el factor taxonómico, por cuanto la internacionalización es un proceso sensible a condiciones específicas relacionadas con la naturaleza de la empresa. Una de las taxonomías que serán muy útiles al presente trabajo, es la establecida por Chiavenato (1989), la cual sintetizamos a continuación: 128 NIVELES DE LA ACTIVIDAD INTERNACIONAL EMPRESARIAL Gráfica Nro. 4: Niveles de la actividad internacional empresarial Fuente: Elaboración propia Empresas Globales Empresas Transnacionales Empresas Multinacionales Tercer Orden Cuarto Orden Empresas Internacionales Quinto Orden Empresas Nacionales Empresas Locales Sexto Orden Primer Orden Cambian Paradigmas Políticos y Tecnológicos Segundo Orden Dinamizan el comercio entre países Replican Modelos Gerenciales y Productivos Apropian tecnología y conocimiento Influyen en Política Económica Alteran el Mercado y los patrones de consumo 129 CARACTERIZACIÓN DE LOS NIVELES DE INTERNACIONALIZACIÓN Nivel de Internacionalización Aspectos distintivos en su proceso de internacionalización (Cada nivel recoge la sumatoria de los aspectos correspondientes a los niveles ubicados por debajo de él ) Empresas Globales • Cambian e imponen paradigmas en el orden científico, tecnológico, político, social y económico • Influyen en Política Internacional • Pueden influir en políticas estatales • Generan conocimiento y tecnología • Pueden alterar sistemas económicos • Movilizan el mercado internacional de capitales. • Constituyen un poder alterno al poder estatal tradicional, en el plano económico. • Tienen altísima capacidad de generación de empleo. Empresas Transnacionales • Pueden influir en política económica y en la legislación • Generan alto impacto económico para los estados • Pueden movilizar altos niveles de inversión extranjera • Desarrollo de estrategias de competencia de alto nivel • Alta transferencia tecnológica Empresas Multinacionales • Alto impacto económico y movilización de capitales • Afectación positiva o negativa de los niveles de empleo • Desarrollan procesos de movilidad laboral • Impulso a la multiculturalidad • Transferencia de modelos administrativos • Transferencia de conocimiento y tecnología • Desestabilización de los procesos de competencia • Altos procesos de inversión extranjera Empresas Internacionales • Dinamización de la economía • Difusión de conocimiento y tecnología • Estimulan las relaciones internacionales de los Estados • Desarrollan nuevos mercados Empresas Nacionales • Adoptan modelos gerenciales internacionales • Influyen en leyes y políticas locales • Apropian tecnología y conocimiento • Desarrollan procesos de innovación de impacto moderado • Movilizan asesorías y procesos de cooperación internacional Empresas Locales • Usan tecnología generalmente importada • Son altamente vulnerables a la competencia internacional • Principales fuentes de empleo local Tabla Nro. 10: Caracterización de los niveles de internacionalización Fuente: Elaboración propia con base la lectura de múltiples autores 130 6.3.3 Factor 3: Propósitos de la evaluación de la internacionalización empresarial: La evaluación de los procesos de internacionalización tiene el propósito de arrojar resultados importantes en términos de la información útil para la gestión empresarial y para el diseño de estrategias a muchos niveles, es decir que será de importancia no sólo para la empresa como tal sino también para su entorno Los resultados de la evaluación serán capitalizables de distintas formas: 6.3.3.1 Propósitos para la empresa: Este tipo de trabajo auto-evaluativo le permitirá a la empresa: - Clarificar información interna sobre aspectos focales de su proceso de internacionalización. - Tener mediciones de aspectos específicos a intervenir. - Mejorar procesos de planeación, producción, gestión del recurso humano y técnicos. - Adelantar revisiones de su gestión tecnológica y administrativa. - Adelantar programas específicos para mejorar la gestión de la internacionalización. - Tener una posición propia para hacer estudios o análisis de competencia con empresas competidoras de nivel nacional o internacional. - Adelantar procesos de Marketing y promoción de la imagen institucional en función de los resultados del estudio que se encuentren favorables y que se puedan explotar en beneficio de la promoción internacional de la empresa. - Medición de los avances en el proceso de gestión internacional de la empresa. - Poseer información de contraste para compararse con otras empresas. - Añadir “valor” a la empresa al momento de realizar valoraciones de la misma para efectos de venta o fusiones. - Con formato: Interlineado: sencillo Con formato: Interlineado: sencillo Con formato: Sangría: Izquierda: 0,63 cm, Sin viñetas ni numeración 131 En relación con el desempeño de la empresa, también es interesante realizar una evaluación de los impactos financieros que el proceso de internacionalización pueda tener para ella, dada la inexistencia de estudios concluyentes que puedan asegurar el impacto real en este sentido, lo que se observa en los estudios realizados hasta el momento es que existe un comportamiento variable para las empresas y que dicho comportamiento puede estar asociado a distintos momentos en el proceso de internacionalización. En este sentido, la tesis frecuente que asume que “más internacional es siempre mejor” sólo podría sostenerse después de cierto nivel de multinacionalidad y bajo una investigación de optima combinación entre operaciones domésticas y operaciones extranjeras de la compañía, la entrada de una empresa a la arena multinacional eleva los costos en un principio, luego suben las ganancias en un segundo nivel y pueden seguir subiendo, mantenerse estacionarias o declinar (Ahmed, 1998). Este tipo de evaluación se realizará con el propósito de satisfacer la necesidad de información que tienen organizaciones gubernamentales, educativas, agremiaciones y medios de comunicación, para analizar la manera como se desarrollan ciertos aspectos de la gestión internacional ya que proveerá los insumos necesarios para desarrollar los programas, proyectos e inversiones que estimulan los procesos empresariales, logrando con ello una dinamización de la economía, dado que a los estados les interesa que sus empresas avancen en procesos de internacionalización por que con ello se producen varios efectos: Knight y Cavusgil, (2004); Jones y Coviello, (2005); Johanson y Vahlne, (2009) - Legislación sobre asuntos internacionales. - Tomar decisiones sobre estrategias de desarrollo de un sector de la economía. - Promoción de programas de fomento a las exportaciones. - Promoción de programas de capacitación empresarial. Con formato: Interlineado: sencillo 132 - Estímulo al proceso exportador, lo cual moviliza las cifras de PIB y Balanza de pagos de manera favorable para la nación. - El fortalecimiento de la internacionalización de las empresas moviliza la generación de empleo, aunque hay que tener en cuenta que a veces el empleo generado se produce en otros países a donde se desplacen las plantas de producción, en detrimento del empleo local. - Se favorece el escenario para la transferencia de conocimiento, con lo cual se eleva la calidad de los procesos productivos locales. - Se formulan planes de intervención sobre programas de emprenderismo y fomento a la exportación que pueden responder a necesidades reales de un sector determinado. - Se generan sistemas de información empresarial mediante la sistematización de información útil para posteriores análisis del gobierno, las empresas, los gremios, las universidades, centros de formación de empresarios e investigadores. - Organizaciones locales, nacionales e internacionales pueden realizar análisis del proceso de actuación internacional de las empresas y sus efectos sobre distintas variables. Para poder dar respuesta a las preguntas sobre qué se evalúa en el proceso de internacionalización de las empresas y cómo se lleva a cabo esta evaluación, es preciso definir un “Sistema de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial”, este sistema entonces integrará los siguientes elementos: • Dimensiones que componen la internacionalización. • Categorías de información que se desea evaluar. • Variables que componen cada categoría de información. • Indicadores que permitan medir las variables. La selección de estas dimensiones, categorías, variables e indicadores deberá pasar por un severo tamiz, ya que algunas de ellas son observables, pero no fácilmente medibles. Por 133 ejemplo: el nivel de “transferencia de conocimiento” proveniente de otros países que se encuentre involucrado en el proceso productivo, puede ser observable por cuanto se reconozca en el proceso o en el producto la influencia de conocimiento y/o tecnología extranjera; pero ¿cómo se mide cuánto del conocimiento que ha intervenido es foráneo? El resultado combinado de los distintos saberes y aplicaciones tecnológicas locales y extranjeras involucradas ¿cómo se puede medir? Por tanto, aunque el modelo podría contemplar un número muy grande de variables, nos limitaremos a la selección de aquellas que puedan ser efectivamente parametrizables y medibles a través de un indicador cualitativo o cuantitativo, para efectos de diseño del modelo general de evaluación. En efecto se llegará hasta la identificación de un conjunto muy amplio de indicadores, que permitirán la construcción del “Sistema de Indicadores de Evaluación de la Gestión Internacional de las Empresas”, mediante un proceso de depuración y modelación de estos indicadores para la generación de un “índice de internacionalización”, seleccionando el subgrupo de ellos que efectivamente podrían aplicarse para este propósito. 134 PARTE V PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL EN LA EMPRESA Y SU CONVALIDACIÓN 135 7. MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL EMPRESARIAL En este capítulo se presenta una propuesta para la construcción de un sistema de evaluación de la gestión internacional, se diseña un modelo general sobre los procesos de gestión internacional de la empresa que permitirá focalizar cuáles son las dimensiones generales que deberán ser objeto de evaluación y de las cuales se desprenderán las categorías, variables e indicadores que permitirán el diseño final de un sistema de indicadores de evaluación de la gestión internacional, posteriormente se realiza la justificación teórica de cada una de las dimensiones y variables elegidas para el modelo. 7.1 Etapas para la construcción de un sistema de evaluación de la gestión internacional empresarial Para desarrollar una herramienta que permita la medición del nivel de gestión internacional de una empresa, se propone un trabajo escalonado por etapas: • Etapa 1: Planteamiento general de un modelo que señale dimensiones y categorías de información necesarias para la evaluación de los procesos de internacionalización. • Etapa 2: Identificación de las categorías y de las variables a medir en cada dimensión de la internacionalización empresarial y construcción de un sistema de indicadores de internacionalización a partir de las variables consideradas. • Etapa 3: Determinación de un índice de internacionalización que sería en última instancia la herramienta de medición del nivel de gestión internacional de las empresas. • Etapa 4: Validación del índice de internacionalización: realizado mediante la aplicación del sistema de indicadores de evaluación, cálculo del índice de internacionalización en 136 diversas empresas y aplicación de herramientas y técnicas estadísticas para el análisis de datos. La secuencia del proceso sería la siguiente: Gráfico Nro.5: Etapas para la construcción de un sistema de evaluación de la gestión internacional empresarial Fuente: Elaboración Propia 7.2 Presentación del Modelo de evaluación de la gestión internacional de la empresa El modelo siguiente muestra el conjunto de dimensiones generales que darán cuenta del proceso de internacionalización y las categorías que servirán de base para la determinación de variables e indicadores que expliquen el comportamiento de la empresa respecto a cada dimensión de internacionalización. Posteriormente se mostrará el proceso seguido para su construcción y la derivación a partir de él de los indicadores de medición de la internacionalización, así como su justificación. 137 MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA • Producción y/o Servucción • Infraestructura • Innovación • Gestión del Conocimiento y la Tecnología • Control de Calidad • Esquema de operación • Procesos de Enlace • Cooperación Internacional • Marco Legal • Prestigio Internacional • Captación de recursos de capital • Inversiones • Riesgo Financiero • Perfiles • Contratación • Movilidad Internacional Gestión de la Producción Gestión de las Relaciones internacionales Gestión Financiera Gestión del Recurso Humano Gestión Administrativa Gestión de Marketing y Comercialización MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL EMPRESARIAL • Marketing • Comercialización • Planificación y Estrategia • Logística • Política Gráfico Nro. 6: Modelo de evaluación de la gestión internacional de la empresa. Fuente: Elaboración Propia 144 Multiculturalidad Existencia y aplicación de políticas de contratación de personal extranjero para aprovechar las ventajas de una fuerza laboral multicultural. 34 Movilidad Internacional Nivel de Movilidad Nivel de movilidad internacional de los empleados para el desarrollo de negocios, capacitaciones, entrenamiento, promoción y otras actividades en beneficio de la empresa 35 Gestión Financiera Captación de recursos de capital Atracción de Capitales Efectividad de la empresa para atraer capital extranjero proveniente de inversiones de empresas u otras organizaciones internacionales 36 Financiación Nivel de recursos provenientes del exterior producto de la gestión de procesos de cooperación internacional, donaciones y otras figuras de captación de recursos de apoyo desde el exterior 37 Endeudamiento externo Capacidad de la empresa para gestionar créditos internacionales en caso de requerirlos. 38 Inversiones Inversión de Capital Capacidad, conocimiento y experiencia para realizar inversiones de capital en el extranjero cuando sea estratégico para la empresa. 39 Inversión Extranjera Directa Nivel de activos de la empresa ubicados en países distintos a la casa matriz. 40 Riesgo Financiero Control de Riesgo financiero Existencia de estrategias de cobertura de riesgo por variaciones en las divisas o en las bolsas de inversiones u otros factores de riesgo financiero internacional 41 Gestión Administrativa Planeación y Estrategia Modelos gerenciales Conocimiento de modelos gerenciales de empresas internacionales para el diseño estratégico del modelo gerencial de la empresa. 42 Plan de desarrollo Nivel de articulación del proceso de internacionalización al plan de desarrollo de la organización. 43 145 Entidades Nacionales de Apoyo Cantidad de entidades nacionales gubernamentales o no gubernamentales en las cuales se apoya la empresa para su proceso de internacionalización. 44 Programas de Fomento a la internacionalización Cantidad de programas de fomento a actividades de internacionalización en los que participa la empresa. 45 Estructura de operación internacional Cantidad de sedes, filiales, representantes, distribuidores o comercializadores en distintos países 46 Impactos socioculturales Nivel de impactos sociales, culturales y ambientales que genera la empresa a raíz de su actividad internacional 47 Logística Logística Internacional Capacidad de la empresa para identificar y desarrollar los procesos de logística internacional que requieran sus actividades en el exterior 48 Política Política de internacionalización Existencia de una política de internacionalización para la empresa 49 Impacto políticos y económicos Nivel de participación e influencia de la empresa en la formulación de políticas y programas en el ámbito local, nacional e internacional 50 Tabla Nro. 12: “Sistema de Indicadores de Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial” Fuente: Elaboración propia. 146 8.1 justificación del Modelo De Evaluación de la Gestión Internacional Empresarial 8.2 Composición del Modelo: El modelo propuesto consta de 6 dimensiones que agrupan 21 categorías, 50 variables y 50 indicadores, distribuidos como se indica en la siguiente tabla: Dimensiones Número de Categorías Número de Variables Número de Indicadores 1 Gestión de las Relaciones internacionales 5 12 12 2 Gestión de la Producción. 5 8 8 3 Gestión de Marketing y Comercialización 2 8 8 4 Gestión del Recurso Humano 3 7 7 5 Gestión Financiera 3 6 6 6 Gestión Administrativa 3 9 9 Totales 21 50 50 Tabla Nro.13: Tabla de composición del modelo de evaluación de la Internacionalización Fuente: Elaboración propia. Para justificar la presencia de cada una de las dimensiones en el modelo de evaluación propuesto se incluirán tres elementos para cada dimensión: - Cuadro que contiene las categorías de evaluación correspondientes a cada dimensión, citando el conjunto de autores que previamente han validado la importancia de esas categorías y de las variables evaluativas que se desprenden de ellas. - Cuadro descriptivo de las Variables e Indicadores a través de los cuales se medirán las Características de la Dimensión. - Descripción de elementos justificativos de la Dimensión que sustentan en ella la presencia de las variables e indicadores seleccionados. 147 8.3 Justificación Dimensión 1 “Evaluación de la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales” Categorías medidas en la Dimensión 1 Esquema de operación Procesos de Enlace Cooperación Internacional Marco Legal Prestigio Internacional Autores que sustentan la Dimensión 1 Becerra, (2008); Herrera, (2009) Burt, (1992); Benoit, (1997) Czinkota y Ronkainen, (2005) Nahapiet y Ghoshal, (1998); Edelman et. al.,(2004) Hiebert, (2005); Aldrich, et.al. (1987); Hoon y Selmier (2008); Inkpen yTsang, (2005) Jarillo, (1988);Lawniczak, (2007) Delgado, et. al. (2011) Musteen, et.al. (2010) Rose (2007); Saner y Yiu, (2005) Schiff y Winters (1998) Lebedeva, (2004) Wang, (2006); Peijuan et. al (2009) Grupp, (2008); Benoit y Pang, (2008) Zheng, (2010); Zupan y Kase, (2007) Tabla Nro.14: Justificación del Modelo: Autores que la sustentan la Dimensión 1 Fuente: Elaboración propia, con base en indagación bibliográfica. 8.3.1 Variables e Indicadores a través de los cuales se medirán las Características de la Dimensión 1: “Evaluación de la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales” Categoría Variables Indicadores Nro. De Ind. Esquema de operación Agenda de internacionalización Existencia de una agenda de internacionalización para la empresa, que incluya instrumentos operativos como planes y programas para la internacionalización de la misma 1 Unidades de apoyo Existencia de departamentos, unidades de apoyo o comités de internacionalización en la empresa 2 Presencia internacional Cantidad de países con los cuales la empresa tiene relación. 3 148 Proyectos Internacionales Cantidad de proyectos de gobiernos o entidades nacionales e internacionales en los cuales participa o ha participado la empresa con miras a su internacionalización. 4 Eventos Internacionales Nivel de participación en ruedas de negocios, ferias, congresos, reuniones y eventos de carácter internacional. 5 Procesos de Enlace Alianzas y Convenios Cantidad y efectividad de alianzas estratégicas y convenios con empresas o entidades internacionales. 6 Asociaciones y Redes Cantidad de asociaciones y redes nacionales e internacionales a las que pertenece la empresa para el desarrollo de programas de fomento de su internacionalización. 7 Contactos Internacionales Cantidad y efectividad de contactos con embajadas, consulados, organismos multilaterales, agencias de cooperación, cámaras de comercio y organizaciones gremiales de otros países para el desarrollo de actividades internacionales de la empresa. 8 Cooperación Internacional Procesos de cooperación internacional Cantidad de procesos de cooperación internacional en los que participa o ha participado la empresa 9 Marco Legal Tratados y Acuerdos internacionales Nivel de aprovechamiento de los tratados y/o acuerdos internacionales del país para la internacionalización de la empresa 10 Legislación Nivel de aprovechamiento de leyes nacionales e internacionales para el proceso de internacionalización de la empresa. 11 Prestigio Internacional Reconocimiento y Premiaciones internacionales Cantidad de premios, nominaciones, menciones y otras formas de reconocimiento internacional que haya recibido la empresa. 12 8.3.2. Descripción de elementos justificativos de la Dimensión 1: “Evaluación de la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales” La Gestión de las Relaciones internacionales de la empresa puede evaluarse teniendo en cuenta distintas categorías de datos, entre ellos: Esquema de operación, Procesos de Enlace, Cooperación Internacional, Marco Legal, Prestigio Internacional. Para entender 149 de qué manera operan estos elementos, será necesario a su vez que se identifiquen las variables implicadas en cada uno de ellos. A continuación se presentará una revisión de estas variables con respecto a la realidad empresarial en el contexto actual, que da origen posteriormente al conjunto de indicadores que permiten evaluar la dinámica de las relaciones internacionales en la empresa. • Esquema de Operación de la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales. Cuando nos referimos al esquema de operación, hacemos alusión a componentes específicos que incluyen: la existencia de una Agenda de internacionalización para la empresa, la existencia de Unidades de apoyo para el desarrollo de los procesos de internacionalización, el establecimiento de las maneras y los ámbitos en los se hace Presencia internacional, el análisis de participación en la realización de Proyectos Internacionales y finalmente la naturaleza y grado de intervención en Eventos Internacionales. No parece haber un consenso respecto a la estructura y esquema de operación que debe caracterizar a la gestión de las relaciones internacionales de la empresa, sin embargo, es común encontrar en las más exitosas compañías globales cierta tendencia a crear departamentos con distintas características estructurales, que son responsables por esta función dentro de la empresa, en algunos casos, estos departamentos incluyen áreas encargadas de asuntos de gobierno, asuntos jurídicos y relaciones públicas, entre otras, responsables de los diversos tipos de conexiones que debe adelantar la empresa. • Procesos de Enlace en la Gestión de las Relaciones Internacionales Empresariales. Cuando hablamos de Procesos de Enlace, incluimos el necesario análisis de las Alianzas y Convenios internacionales que puede establecer la empresa, la presencia de ésta en asociaciones y redes de carácter nacional o internacional que propicien su interacción y el tipo de contactos internacionales que establece la empresa con distintos niveles de organizaciones en el plano empresarial, político económico, gremial y social. 150 Los nuevos paradigmas políticos y económicos que debe enfrentar la sociedad a escala mundial, involucran fuertemente a las empresas, quienes deberán desarrollar estrategias que les permitan prepararse y dar respuesta al nuevo escenario que se abre en el horizonte de los negocios. Para Czinkota y Ronkainen (2005), estos paradigmas y preocupaciones incluyen, en el plano político y económico: la globalización, los mercados, la gobernabilidad, el medio ambiente, la seguridad, las negociaciones comerciales y de inversión, las preocupaciones legales, los mercados de capitales, los conflictos religiosos. Frente a este escenario, las empresas deberán desarrollar estrategias innovadoras entre las cuales, se señalan las siguientes: outsourcing, personalización de productos, agrupación, desarrollo de nuevas fuentes de ingresos, transferencia de conocimientos, desarrollo de políticas de marca (Czinkota y Ronkainen, 2005). La puesta en marcha de acciones para enfrentar las tendencias señaladas requerirá por parte de las empresas un giro importante en la forma tradicional de interactuar, tanto a nivel local como en el extranjero. Con el fin de gestionar exitosamente las relaciones internacionales se requerirá el desarrollo de nuevas competencias, entre las cuales aparecen las que corresponden a la “diplomacia”, que tradicionalmente ha estado circunscrita al plano político. saner y yiu (2005) han desarrollado el concepto de la “diplomacia de negocios”. la diplomacia de negocios se efiere a la gestión de las interfaces entre la empresa a nivel global y sus contrapartes múltiples no comerciales (como las ONG, gobierno, partidos políticos, medios de comunicación y otros representantes de la sociedad civil) y grupos externos. La gestión de la diplomacia empresarial se refiere a: - Influenciar actores económicos y sociales para crear y aprovechar nuevas oportunidades de negocio. - Trabajar en la elaboración de normas de organismos internacionales cuyas decisiones afectan a los negocios internacionales. - Anticiparse a los posibles conflictos con las partes interesadas y reducir al mínimo los riesgos políticos. 151 - Uso de múltiples foros internacionales y canales de comunicación para proteger la imagen y reputación de las empresas. En cuanto a los conocimientos requeridos para operar en el campo de la gestión diplomática empresarial, Saner y Yiu (2005), señalan los siguientes: - Normas para la presentación de información a las diferentes partes interesadas. - El mercado interno de toma de decisiones en los países de acogida. - Los instrumentos de la diplomacia. - Normas comerciales internacionales. - Mecanismos de gestión de crisis internacionales. - Organizaciones no gubernamentales internacionales. - Derecho internacional y arbitraje. Estos mismos autores definen las funciones de los empresarios en el plano diplomático y de relaciones internacionales en los siguientes términos, que llevan implícitas no sólo las tareas que deben desarrollar, sino también la utilidad de la diplomacia en los negocios: “Los diplomáticos de negocios deben negociar con las autoridades del país de acogida, con las ONG locales e internacionales para influir en la agenda local y global. A nivel de empresa, ayudarán a definir la estrategia empresarial y las políticas en relación a las expectativas de las partes interesadas, llevar a cabo negociaciones bilaterales y multilaterales, coordinar las campañas internacionales de relaciones públicas, recoger y analizar la información pertinente procedente de los países de acogida y las comunidades internacionales.” (Saner y Yiu, 2005, pp. 298–312.) Un aspecto de alta relevancia en el plano de las relaciones internacionales empresariales está asociado al concepto de redes internacionales, las cuales han sido ampliamente valoradas en función de su utilidad por diversos autores, como veremos a continuación. Estudios sobre el papel de las redes indican que las pequeñas empresas a menudo son 152 capaces de superar las limitaciones de recursos y las limitaciones de capacidad cuando están en condiciones de aprovechar las redes que les proporcionan el acceso a recursos externos (Aldrich et al., 1987; Jarillo, 1988). Muchos autores han descrito las redes como “capital social” y han señalado que estas redes poseen en sí mismas una serie de atributos que les permiten desarrollar su papel integrador en los escenarios en las cuales son utilizadas y para los propósitos para los cuales sean definidas o contactadas (Musteen et al., 2010). El capital social es la suma de los recursos reales y potenciales incrustados dentro, disponibles a través de, y derivados de las relaciones de red que posee una unidad individual o social (Nahapiet y Ghoshal, 1998). El capital social se caracteriza por tres dimensiones: relacional, cognitivo y estructural. La imbricación relacional se refiere a la medida en que las relaciones de la red se caracterizan por la cercanía emocional y la confianza interpersonal, la inserción cognitiva se relaciona con el grado en que los actores de la red comparten un sistema común de significado entre lenguaje, sus códigos y narrativas, y el arraigo estructural describe la arquitectura general y la configuración de las redes. Cada dimensión tiene un impacto importante en las empresas, influyendo en el acceso y flujo de información junto con la calidad de la información que se transmite. (Musteen et al., 2010). En el marco de las relaciones internacionales de la empresa, habrá muchos aspectos concretos en los cuales los atributos de las redes ya mencionados, jugarán un papel muy marcado, por ejemplo: en la creación de confianza en el ámbito de la negociación, en la cantidad y calidad de información que se puede obtener, en los procesos de gestión del conocimiento y en la determinación de los distintos mercados en los cuales la empresa aspire a orientar sus negocios. Veamos la manera como diversos autores han señalado el impacto de estos atributos de red en las dinámicas de la organización: Se ha argumentado que la inserción relacional induce a los actores a compartir el conocimiento sin preocuparse por el comportamiento oportunista (Inkpen y Tsang, 2005). A medida que las relaciones internacionales se caractericen por una estrecha relación 153 personal se produce un incremento en el nivel de confianza que, a su vez, influye en la capacidad de la empresa para obtener la información fiable de contactos en el extranjero. Por otra parte, el aspecto cognitivo del capital social puede facilitar el intercambio de conocimiento y la comprensión a través de sistemas de significados compartidos (Edelman et al., 2004) El lenguaje común puede permitir una comunicación más fácil, facilitar la comprensión mutua y mejorar el aprendizaje sobre los ambientes exteriores. La configuración estructural de las redes impacta la amplitud de conocimientos que se puede acceder dentro de la red (Burt, 1992). En el contexto de las empresas y la estructura de sus redes internacionales, la dispersión geográfica de las relaciones puede mejorar la capacidad de una empresa para obtener información sobre los distintos mercados extranjeros y las oportunidades en ellos. (Musteen et al., 2010). Delgado et. al. (2011) establecen que capital social puede ser analizado a diferentes niveles, aplicándolo a individuos, equipos, organizaciones, comunidades y naciones (Bolino et al., 2002; Zheng, 2010); por otro lado, puede representar relaciones tanto formales como informales (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Zupan y Kase, 2007; Becerra, 2008; Herrera, 2009); también describen el capital social y el capital relacional de la siguiente forma como el conjunto de relaciones personales, informales y no preestablecidas por las organizaciones que mantienen los trabajadores y directivos, que les permite mejorar la base de conocimientos y, por tanto, la consecución de objetivos. El capital relacional puede definirse como el conjunto de conocimientos debido a las relaciones institucionales que mantiene una empresa con otros agentes (clientes, proveedores, aliados) y que le reporta un valor y una base de conocimientos necesarios para realizar su actividad de manera más eficiente. 256 Latent Variables: Estimate Std,Err z-value P(>|z|) GESRINTER =~ P4Val 1 P5Val 0,979 0,166 5,903 0 P6Val 1,149 0,178 6,44 0 P7Val 1,047 0,176 5,949 0 P8Val 1,267 0,171 7,398 0 P9Val 1,108 0,151 7,34 0 P10Val 0,931 0,212 4,401 0 P11Val 1,134 0,195 5,815 0 P12Val 0,984 0,149 6,624 0 P1Val 1,329 0,23 5,772 0 GESPROD =~ P18Val 1 P19Val 1,746 0,488 3,579 0 P20Val 1,652 0,479 3,445 0,001 P13Val 1,46 0,512 2,854 0,004 P14Val 1,211 0,397 3,05 0,002 GESMARKCO =~ P23Val 1 P24Val 0,482 0,065 7,389 0 P25Val 0,72 0,074 9,775 0 P26Val 0,699 0,075 9,354 0 P21Val 0,96 0,089 10,744 0 GESRECHUM =~ P29Val 1 P32Val 1,342 0,27 4,972 0 P33Val 1,571 0,312 5,044 0 P35Val 1,348 0,257 5,239 0 GESFIN =~ P37Val 1 P41Val 4,219 1,233 3,42 0,001 P38Val 4,957 1,393 3,558 0 P39Val 4,97 1,373 3,619 0 P40Val 2,004 0,611 3,277 0,001 GESADM =~ P45Val 1 P43Val 1,383 0,189 7,324 0 P44Val 1,071 0,181 5,909 0 P46Val 0,937 0,144 6,492 0 P47Val 1,024 0,186 5,512 0 P48Val 1,116 0,2 5,579 0 P50Val 0,692 0,154 4,483 0 Tabla Nro. 39: Variables observables de mayor significancia para cada una de las seis variables latentes. Fuente: Elaboración Propia 257 11.5.3 Resultados a partir del Análisis de Regresiones entre variables latentes Este análisis permite detectar las variables latentes más importantes y otras variables latentes y medibles que tienen incidencia sobre ellas, lo cual permite identificar algunos procesos de internacionalización que no han sido explorados ampliamente en investigaciones preliminares. La Tabla Nro. 40 muestra los modelos de regresión entre las variables latentes y otras variables observables que evidencian la asociación, con afectación positiva, respecto a la variable latente Gestión de Relaciones Internacionales. Se aprecia que a mayor grado de desempeño en las variables de gestión del recurso humano se produce un impacto más alto en la gestión de relaciones internacionales, lo cual comprueba la importancia que tiene la atención e inversión que haga la empresa para fortalecer las características del perfil internacional de su personal. Por otro lado, se encontraron variables que aunque en principio fueron utilizadas para medir otras variables latentes, tienen también incidencia positiva directa sobre la variable latente Gestión de Relaciones Internacionales. Estas variables fueron: P37: Financiación, medida como: Nivel de recursos provenientes del exterior producto de la gestión de procesos de cooperación internacional, donaciones y otras figuras de captación de recursos de apoyo desde el exterior. P47: Impactos socio-culturales, medida como: Nivel de impactos sociales, culturales y ambientales que genera la empresa a raíz de su actividad internacional y P50: Impactos políticos y económicos, medida como: Nivel de participación e influencia de la empresa en la formulación de políticas y programas en el ámbito local, nacional e internacional El análisis de regresiones entre variables latentes nos permitió también observar que las variables Relaciones Internacionales y Gestión Financiera afectan positivamente a la variable Marketing y Comercialización, incrementando su calificación al aumentar las dos previas, es decir que tener una buena estrategia enfocada en el fortalecimiento de las Relaciones Internacionales y de la Gestión Financiera se traducirá en el mejoramiento del proceso de Marketing y Comercialización internacional. 258 Regressions: Estimate Std,Err z-value P(>|z|) GESRINTER ~ GESRECHUM 0,755 0,17 4,437 0 P37Val 0,166 0,06 2,757 0,006 P47Val 0,11 0,034 3,238 0,001 P50Val 0,064 0,035 1,803 0,071 GESMARKCO ~ GESRINTER 0,721 0,191 3,777 0 GESFIN 2,608 0,872 2,99 0,003 Tabla Nro. 40: Análisis de regresiones entre variables latentes Fuente: Elaboración Propia 11.5.4 Resultados a partir del Análisis de Covarianza Este análisis tiene el propósito de evidenciar la asociación entre las variables latentes diferentes a las dos más importantes, lo cual constituye otro aporte al propósito de detección de relaciones poco exploradas entre las variables de internacionalización. En las relaciones de covarianza estimadas se aprecian variables como Gestión de producción, asociadas positivamente con las de Recursos Humanos, Gestión Administrativa y Gestión Financiera. También se observa la Gestión de Recurso Humano asociada con la Gestión Financiera y con la Gestión Administrativa, siendo todas las asociaciones positivas, como puede observarse en la Tabla Nro. 41. Covariances: Estimate Std,Err z-value P(>|z|) GESPROD ~~ GESRECHUM 0,435 0,148 2,941 0,003 GESFIN 0,144 0,059 2,455 0,014 GESADM 0,505 0,163 3,1 0,002 GESRECHUM ~~ GESFIN 0,159 0,057 2,787 0,005 GESADM 0,774 0,181 4,288 0 GESFIN ~~ GESADM 0,206 0,069 2,98 0,003 Tabla 41: Análisis de Covarianza entre variables latentes Fuente: Elaboración Propia. 259 11.5.5 Resultados a partir del Análisis Cluster Utilizando esta técnica pudimos generar conglomerados, clasificando las empresas de la muestra en cuatro grupos con base en el desempeño de las variables latentes. La Tabla Nro. 42 refleja los valores y escalas halladas para cada uno. El grupo 3 tiene valores mayores en todos los promedios para cada factor, indicando el nivel más alto de internacionalización, mientras el grupo 1 muestra los niveles más bajos. Se resalta que la variable latente de Marketing y comercialización es la más alta del grupo 3, seguida de Relaciones Internacionales, las cuales mostraron vincularse con otras latentes en los modelos de regresión con lo cual se verifica que estas dos variables latentes lideran los procesos de internacionalización. 1 2 3 4 GESRINTER - 0,4251 0,0206 1,7149 0,8735 GESPROD - 0,4419 - 0,2038 1,0727 0,3767 GESMARKCO - 1,1012 - 0,0233 2,9494 1,1083 GESRECHUM - 0,7068 - 0,2540 1,2002 0,5039 GESFIN - 0,2063 - 0,0577 0,4793 0,1122 GESADM - 0,8769 - 0,2994 1,5373 0,6825 Promedios - 0,6264 - 0,1363 1,4923 0,6095 Tabla Nro. 42: Valores para clasificación por cluster Fuente: Elaboración Propia 11.5.6 Resultados a partir de los Modelos de Regresión Múltiple Para realizar una caracterización que permita encontrar los Perfiles de internacionalización de las empresas de la muestra se realizaron dos modelos de regresión múltiple donde las variables explicadas fueron las dos variables latentes principales: Gestión de Relaciones Internacionales y Gestión de Marketing y Comercialización, encontradas con patrones de asociación en las regresiones del modelo SEM. Aquí se contrastan con respecto a variables demográficas de las empresas como el sector, la antigüedad, y algunas de las variables cualitativas del instrumento de encuesta, para determinar cuáles son significativas y permiten caracterizar a las empresas. Los datos estadísticos de ambos modelos se ven en el Anexo 5. 260 - Modelo 1: Gestión de Relaciones Internacionales - GESRINTER. Se encuentra un grupo de variables significativas que explican el modelo con respecto a la variable latente Gestión de Relaciones Internacionales. El modelo explica el 75% de la variabilidad, lo cual es un buen indicador de ajuste. Los efectos de las variables explicativas fueron positivos (ver Anexo 5: Modelo 1, columna Estimate), indicando que a mayor antigüedad y a mayor tamaño, más alta es la calificación de GESRINTER. Las variables: P1: Agenda de internacionalización, P4: Proyectos Internacionales, P6: Alianzas y Convenios Internacionales, P27: Exportación y P29: Perfil Directivo, también mostraron significancia, lo cual indica que las empresas mejoran la gestión de sus relaciones internacionales cuando en sus estrategias incluyen el desarrollo de actividades que incentiven estas variables. - Modelo 2: Gestión de Marketing y Comercialización - GESMARKCO El segundo modelo estimado tuvo como variable respuesta a la variable latente Gestión de Marketing y Comercialización. Se encontraron asociaciones significativas con las variables que se observan en los datos del Anexo 5 que mostraron significancia con un nivel de 5% de error. En los datos se aprecia que la gestión de Marketing y Comercialización es un efecto que se produce en las empresas que indican desarrollar variables como P1: Agenda de internacionalización, P4: Proyectos Internacionales, P27: Exportación y P29: Perfil, también es un efecto asociado a la antigüedad, al tamaño y al hecho de pertenecer al sector Transformación. Pero el modelo puede explicar el 61% de la variabilidad, que es un indicador regular de ajuste, por ello se estima otro modelo para mejorarlo, este nuevo modelo (Anexo 5) muestra significancia para las variables P21: Plan de mercadeo internacional y P38: Endeudamiento externo, pero elimina la variable Tamaño. El indicador de ajuste R2 sube a 71%, explicando más variabilidad de la respuesta GESMARKCO. 11.5.7 Resultados a partir de Modelos de Regresión Poisson Con el fin de ajustar la explicación de la variabilidad hallada en los dos modelos de regresión múltiple anteriormente presentados, se realizó un modelo lineal generalizado con distribución de variable respuesta tipo Poisson. Estos modelos son válidos para representar asociaciones entre variables regresoras y variables respuesta que representan conteos. En este caso, si la escala de la variable de respuesta sigue la distribución Poisson, como lo muestran algunos estudios aplicados 261 a datos de conteo (Kolasa, 2016), se establece una función que vincula la estimación de dicha respuesta. Los modelos basados en la distribución Poisson para la variable respuesta pueden usarse para ajustar datos, analizar asociaciones o diagnosticar relaciones y también para pronosticar, por ejemplo, modelos autorregresivos generalizados Poisson (Chen y Lee, 2016). Para éstos modelos, la ecuación general a estimar se representa por: ln(λ)= αX (Valencia et al., 2013), y ésta permite relacionar la función link: ln(λ) con las covariables X. Donde, λ es el valor medio a estimar del número de ocurrencias o productos, α es el vector de parámetros estimados del modelo Poisson que se asocia a la matriz de diseño X. Estimación de modelos para validación. De esta manera, la variable respuesta que se estima con el modelo permite estimar scores de respuesta en escala continua. La validación de los resultados puede aclarase al identificar la posibilidad de relacionar variables discretas construidas como variables de conteo tipo Poisson por cada dimensión: NGAI Número de actividades de Gestión Administrativa Internacional NGFI Número de actividades de Gestión Financiera Internacional NGMI Número de actividades de Gestión Comercial y de Marketing Internacional NGPI Número de actividades de Gestión de producción Internacional NGRI Número de actividades de Gestión de relaciones Internacional NRHI Número de actividades de Gestión de Recurso Humano Internacional Aquí las variables respuesta son: NGRI- número de actividades de Gestión de Relaciones Internacionales, y NGMI- número de actividades de Gestión Comercial y de Marketing internacional. En la Tabla Nro. 43 siguiente se muestra que existen variables de conteo que pueden representar significativamente a cada una de las variables respuesta NGRI, NGMI. Para la primera (NGRI), se encuentra que las actividades de Gestión Administrativa Internacional (NGAI) y actividades de Gestión Financiera Internacional (NGFI), explican positivamente a NGRI, sus incrementos, también aumentan dicha respuesta, siendo significativos con un nivel de confianza del 93%. Para la segunda (NGMI), se encuentra que las actividades de Gestión Administrativa Internacional (NGAI) y Gestión de producción Internacional (NGPI), explican positivamente a 262 NGRI, sus incrementos, también aumentan dicha respuesta. siendo significativos con un nivel de confianza del 95%. Variable respuesta: NGRI- Actividades de Gestión de relaciones internacionales Estimate Std. Error t value Pr(>|t|) (Intercept) 10.242 0.0850 12.05 0.0000 NGAI 0.1456 0.0172 8.45 0.0000 NGFI 0.0433 0.0233 1.86 0.0634 Variable respuesta: NGMI- Actividades de Gestión comercial y marketing internacionales Estimate Std. Error t value Pr(>|t|) (Intercept) 0.5825 0.1248 4.67 0.0000 NGAI 0.1191 0.0226 5.28 0.0000 NGPI 0.0724 0.0310 2.34 0.0194 Tabla Nro. 43: Validación de los resultados del modelo SEM Fuente: Elaboración Propia La validación de los resultados del modelo SEM se demuestra con éstos resultados. Además de encontrar significancia en la estimación de cada modelo, su precisión se prueba con bajos porcentajes de error: SMAPE de 10.5% y 11.5% y el indicador de desviación RMSE bajo: 2.19 y 1.7 para cada modelo estimado, respectivamente: SMAPE RMSE 10,5% 2,19 11,5% 1,7 Lo anterior demuestra que las actividades de internacionalización están relacionadas entre sí con dos respuestas preponderantes, indicando la efectiva gestión de las relaciones internacionales y la gestión comercial para la internacionalización, conectada con la gestión administrativa, financiera y de producción hacia el mismo fin. La validez, además del anterior resultado, debe también considerar la adecuada consistencia de la matriz de variables medida con el KMO, ya que ello conduce a que la covarianza facilita la estimación de los indicadores del Análisis del Factor Confirmatorio. Todo ello, suma en favor de las hipótesis sobre el liderazgo de las dimensiones de las áreas latentes GRI y GMI sobre la internacionalización empresarial. 263 PARTE VII CONCLUSIONES 264 12. CONCLUSIONES • Con respecto a los Objetivos: La literatura sobre teoría de medición del grado de internacionalización advierte sobre varias limitaciones en los enfoques desarrollados hasta el momento, entre ellas, el poder explicativo del modelo. En sus conclusiones Sullivan (1994) señala que una de las limitaciones de su estudio radica en el sesgo de la muestra al estar referida sólo a grandes multinacionales estadounidenses, lo cual podía afectar la confiabilidad de su propuesta y sugería desarrollar nuevos estudios que representaran a los pequeños o medianos exportadores, compañías de servicios y empresas multinacionales no estadounidenses, nuestra investigación constituye un aporte a este señalamiento ya que hemos considerado empresas ubicadas en contextos ajenos a los tradicionales (países desarrollados) pudiendo aplicar nuestro modelo en empresas del ámbito latinoamericano, específicamente empresas colombianas. Hemos atendido los señalamientos de Sullivan (1994) respecto a condiciones demográficas que consideren variedad de tamaño, antigüedad y sector. Nuestra propuesta de modelo plantea un sistema de evaluación de la internacionalización que mejora la confiabilidad de otros modelos ya que mostró su versatilidad para medir cualquier tipo de empresa, lo cual fue evidenciado en las características de la muestra que utilizamos para nuestro estudio y en los análisis realizados. En cuanto a la relevancia práctica de los resultados obtenidos, comprobamos que la utilización de enfoques multidimensionales permite detectar la existencia de patrones no convencionales, estos a su vez podrían generar efectos positivos como impulsores de competitividad. El desarrollo de actividades centradas en variables latentes permitiría diversificar las estrategias gerenciales provocando efectos múltiples mediante la utilización de modelos disruptivos que faciliten la ampliación de las capacidades de la empresa para la internacionalización. Un buen modelo además de aportar avances en los procesos de medición, debe estar en capacidad de verificar lo que otros modelos y procesos históricos han comprobado, en nuestro caso esto se cumple con la confirmación de la variable latente Gestión de Marketing y Comercialización, de tradicional importancia en internacionalización, como una de las dos 265 variables latentes más importantes, como valor agregado a las investigaciones tradicionales sobre ella, pudimos demostrar formas de asociación novedosos con otras variables. Uno de los aportes más significativos consiste en la detección de otra variable latente crucial y poco explotada en las estrategias gerenciales: la Gestión de las Relaciones internacionales y las interacciones que esta variable tiene con otras variables. Esto genera nuevas posibilidades para que, de forma práctica, los gerentes puedan explorar estrategias que tradicionalmente no habían estado en su centro de interés. Finalmente, como tercera novedad, detectamos patrones de comportamiento entre 50 variables de internacionalización empresarial y pudimos observar cómo se influyen mutuamente, esto sin duda puede ser muy útil en la formulación de propuestas de internacionalización para los directivos empresariales. Logramos verificar el comportamiento de las empresas desde enfoques multidimensionales y avanzar en la compresión sobre cómo se mide la internacionalización desde esta perspectiva, detectamos qué variables son más significativas, cómo se relacionan entre ellas y entendimos sus relaciones de causalidad e incidencia; logramos determinar el efecto de las variables demográficas, pudiendo visualizar cómo se agrupan las empresas por conglomerados según su grado y tipo de internacionalización, esto en conjunto genera un mejor método de evaluación, que contribuye a generar ideas para diversificar estrategias internacionalización. Se pudo observar mediante la aplicación de diferentes técnicas estadísticas que la Gestión Internacional desde un enfoque multidimensional puede impactar la competitividad de las empresas, lo cual tiene implicaciones fuertes en su sostenibilidad y en su permanencia en el mercado. Al desarrollar las distintas variables de las seis dimensiones consideradas en el modelo de evaluación propuesto, se producen en conjunto capacidades y competencias que generan condiciones que permiten a las empresas enfrentar procesos de actuación tanto en el mercado local como en los mercados internacionales que han elegido para expandir sus operaciones, lo cual es sustentado además por todo el referente teórico revisado como soporte de la investigación realizada. Mediante el proceso de investigación, se logró el planteamiento de un “Modelo de Evaluación de la Gestión Internacional de la Empresa” que señala dimensiones y categorías de información 272 A continuación se cita cada uno de los actores beneficiarios con los correspondientes elementos que podrán utilizar de manera directa o como insumo para el desarrollo de otros procesos a partir de los que se proponen en esta investigación: Empresa: - Herramienta de autoevaluación - Guía de actividades para el incremento de la competitividad internacional - Herramienta para la construcción de una agenda de internacionalización - Herramienta para el mejoramiento del plan de desarrollo - Herramienta para el mejoramiento de la estrategia empresarial - Diagnóstico de las dificultades. - Visualización de puntos críticos al interior de la empresa favorables y desfavorables al proceso de internacionalización. Estado y otros órganos de intervención: - Herramienta de diagnóstico - Visualización de dificultades en el proceso de internacionalización de las empresas - Determinación proyectos y programas de intervención requeridos - Desarrollo de alianzas estratégicas para el fortalecimiento de la competitividad empresarial de la región - Aportes al diagnóstico de competitividad internacional de la región. Universidad: - Reconfiguración de programas académicos orientados a la formación de empresarios - Creación de programas y proyectos de intervención - Apoyo a las empresas en la formulación de sus planes estratégicos de internacionalización - Creación de Redes: Universidad – Empresa – Estado a nivel nacional e internacional para apoyar el fortalecimiento de la competitividad internacional de las empresas. - Desarrollo de Programas de asesoría y consultoría empresarial en materia de internacionalización. 273 13. Posibles Líneas de Investigación Durante el desarrollo del presente trabajo se han detectado diferentes temas que a futuro podrían dar pie a trabajos investigativos, entre estos podemos enunciar: • Análisis de los índices de internacionalización en función del tiempo. Medir la relación causa-efecto entre el grado de internacionalización de las empresas y su efecto en la competitividad empresarial, empleando un horizonte temporal más amplio, de varios años, que permita obtener información relevante desde el punto de vista estadístico. Sería de interés ver cómo evolucionan los índices de internacionalización en el tiempo y en virtud de ese comportamiento, qué impactos se genera en otras variables. O también, mediante estudios de series de tiempo evaluar si puede llegar a existir una relación de causalidad entre el nivel de internacionalización y otras variables de impacto para las empresas. • Contrastación de los índices de internacionalización desarrollados con otras variables de competitividad Puede resultar de mucho interés visualizar, además del grado de asociación de los índices de internacionalización respecto a la rentabilidad de las empresas, qué tipo de asociación o incluso impacto tiene la internacionalización en muchas de las variables de competitividad que no alcanzan a desarrollarse en el presente estudio. • Mediciones sobre el impacto real de los procesos de internacionalización para los países desarrollados y para los países en vía de desarrollo: El tema de las asimetrías, específicamente en el terreno de la competitividad de las empresas multinacionales: cuál es el nivel de amenaza real y en qué campos específicos, cuáles son los sectores económicos vulnerables y en qué medida están realmente impactados, considerando los nichos de mercado y los perfiles específicos de productores y consumidores en economías subdesarrolladas. 274 No se puede dejar de notar que la influencia de empresas extranjeras no es homogénea para un país en particular, mientras que en determinado entorno unos sectores pueden verse altamente beneficiados, otros pueden resultar perjudicados o afectados de distinta manera. También sería conveniente analizar qué impactos se producen para los distintos países: qué ocurre a las economías receptoras y qué a los países de los cuales provienen las empresas que operan a nivel internacional. Tanto si los impactos son positivos como si son negativos, generan la necesidad de una revisión profunda, en el caso negativo porque fundamentan las percepciones que califican de “perverso” el proceso de globalización, pero en los casos en los cuales la incidencia es positiva porque hace manifiestas las bondades del proceso de globalización por la vía de creación de empleo local, consumo de materia prima local, movimientos en la balanza de pagos por las exportaciones producidas por las empresas extranjeras con sedes locales, transferencia de tecnología y de conocimiento, capacitación de la fuerza laboral local, etc. Para futuras investigaciones, se podría profundizar en las Relaciones Internacionales empresariales, entendiendo que el grupo que tuvo un mayor desempeño en esta variable latente también consiguió el mayor nivel de desarrollo en las demás variables, esto permite considerar otras miradas para establecer nuevas clasificaciones sobre los tipos de internacionalización, lo que representa un aporte para ampliar la comprensión de este proceso y un desafío teórico y práctico en esta área de conocimiento. También es posible profundizar en el entendimiento de ciertas variables del modelo que no han sido muy consideradas en las investigaciones previas, por ejemplo, la cooperación internacional y las redes empresariales, las debilidades en procesos gerenciales que producen una baja gestión internacional. Finalmente, la exploración del comportamiento de las empresas que siguen patrones no convencionales en contraste con aquellas que utilizan modos tradicionales aportaría una nueva visión sobre los procesos de internacionalización empresarial. 275 14. Productos Derivados de la Tesis: Prototipo de Software de Diagnóstico y Consultoría para la internacionalización de la empresa Para la recepción de encuestas, procesamiento de información, nivel promedio del estado de las dimensiones de internacionalización, puntos críticos, presentación gráfica de los perfiles internacionales de las empresas, análisis comparativos por sectores, tamaños y antigüedades de las empresas en relación con su nivel de internacionalización, se creó una aplicación informática en plataforma Excel que consta de diversos módulos que pueden ser usados para consultoría empresarial en el tema de diagnóstico del estado de internacionalización de la empresa. Esta aplicación consta de los siguientes módulos: • Módulo de captura de datos: Se trata de una plantilla de ingreso de datos, con base en el instrumento de encuesta desarrollado para evaluación de la gestión internacional. Esta plantilla está conectada con otra hoja que estructura las bases de datos necesarias para los cálculos de los niveles de desarrollo de las dimensiones de internacionalización y de los valores necesarios para la realización de gráficos y presentación de reportes. • Módulo de cálculo del estado de desarrollo de cada dimensión y del nivel promedio de desarrollo de las variables de internacionalización: A partir del módulo de captura de información y de la base de datos generada, se desarrollan aquí los resultados de los cálculos de valoración del estado de cada dimensión de internacionalización del modelo desarrollado y se generan los cálculos de los valores del Promedio de Internacionalización. • Módulo de Reporte Gráfico de Diagnóstico: Una vez generados en el módulo anterior los cálculos de valoración de cada dimensión y los niveles de internacionalización, se presentan en forma gráfica los siguientes reportes: • Comparativo entre variables de internacionalización cumplidas y no cumplidas: Gráfica circular que muestra el estado general de los indicadores de internacionalización 276 de la empresa, reflejando proporcionalmente él número y porcentaje de los indicadores de evaluación del modelo que son desarrollados, sin considerar la intensidad, es decir, la calificación de cada uno en su ejecución dentro de la organización. • Perfil internacional de la empresa: Gráfica radial que muestra el estado de todas las dimensiones de internacionalización de la empresa respecto a los valores de referencia dados para cada una en el instrumento de evaluación desarrollado. • Estado de las dimensiones de internacionalización de la empresa: Gráfica de barras que muestra comparativamente el desarrollo de cada una de las dimensiones de internacionalización en la empresa, evidenciando las dimensiones de mayor o menor desarrollo. • Valores críticos en el comportamiento de los indicadores: Puntos Máximos y Mínimos. Se trata de una gráfica de líneas que muestra comparativamente la valoración alcanzada en el desarrollo de cada una de las variables del modelo, permitiendo identificar visualmente a la empresa las variables específicas que constituyen sus puntos críticos, es decir las variables de más alto desempeño y aquellas en las cuales la empresa presenta las mayores debilidades respecto a su proceso de gestión internacional, lo cual aporta información valiosa para el planteamiento de una estrategia organizacional y para la revisión de los planes de desarrollo en materia de internacionalización a futuro. • Módulo de reporte de causales de dificultad: Muestra en forma gráfica las causales de dificultad expresadas por la empresa, a partir de una lista de opciones suministrada por el instrumento de evaluación, las cuales constituyen obstáculos internos de la organización para el desarrollo de las variables de internacionalización. La visualización de estas problemáticas permite a la empresa tomar decisiones estratégicas o desarrollar acciones de contingencia si considera pertinente la intervención puntual a alguna de las variables o a un conjunto de ellas en el camino de lograr un mayor índice de internacionalización. A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de este instrumento de diagnóstico y de los reportes generados para una de las empresas participantes en el estudio: 277 DIAGNÓSTICO DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIA Empresa: E12 Dimensión Variables Cantidad variables Puntaje Dimensión Promedio Dimensión Valor de Referencia de la Dimensión Relaciones internacionales 1 a 12 12 45 3.75 5 Gestión de la Producción. 13 a 20 8 21 2.63 5 Gestión de Marketing y Comercialización 21 a 28 8 10 1.25 5 Gestión de Recurso Humano 29 a 35 7 14 2.00 5 Gestión Financiera 36 a 41 6 11 1.83 5 Gestión Administrativa 42 a 50 9 22 2.44 5 50 278 279 0 1 2 3 4 5 6 Agenda de … Unidades de apoyo Presencia internacional Proyectos Internacionales Eventos Internacionales Alianzas y Convenios Asociaciones y Redes Contactos Internacionales Procesos de cooperación … Tratados y Acuerdos … Legislación Reconocimiento y … Estándares Internacionales Infraestructura física y … Precio y Volúmen de … Patentes Productos y Procesos … Apropiación de … Trasferencia de … Certificaciones … Plan de mercadeo … Portafolio de oferta exportable Estrategias de … Medios Publicitarios Mercados internacionales Clientes Exportación Competencia Perfil Directivo Liderazgo para la … Perfil internacional de la … Políticas de contratación y … Asesores y consultores … Multiculturalidad Nivel de Movilidad Atracción de Capitales Financiación Endeudamiento externo Inversión de Capital Inversión Extranjera Directa Control de Riesgo financiero Modelos gerenciales Plan de desarrollo Entidades Nacionales de … Programas de Fomento a la … Impactos socio-culturales Logística Internacional Política de … Impacto políticos y … 280 15. 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Con formato: Espacio Después: 0 pto Con formato: Espacio Después: 0 pto 304 8 Contactos Internacionales Su empresa realiza contactos con embajadas, consulados, organismos multilaterales, agencias de cooperación, cámaras de comercio y organizaciones gremiales de otros países para el desarrollo de actividades internacionales? En caso afirmativo, evalúe la periodicidad de estos contactos. 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 9 Procesos de cooperación internacional Participa o ha participado la empresa en procesos de cooperación internacional? En caso afirmativo, evalúe la frecuencia de participación. 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 10 Tratados y Acuerdos internacionales En su empresa se realiza algún tipo de aprovechamiento de los tratados y/o acuerdos internacionales del país que favorezcan su proceso de internacionalización? En caso afirmativo, evalúe la frecuencia de utilización de estos tratados y acuerdos. 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 11 Legislación En su empresa se realiza algún grado de aprovechamiento de leyes nacionales e internacionales para el proceso de internacionalización? En caso afirmativo, evalúe la frecuencia de utilización de estos mecanismos legales para la internacionalización 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 12 Reconocimiento y Premiaciones internacionales Su empresa ha recibido premios, nominaciones, menciones u otras formas de reconocimiento internacional ? En caso afirmativo, indique el número de reconocimientos internacionales recibidos. 1. (1 a 3) 2. (4 a 10) 3. (11 a 20) 4. (21 a 40) 5. (Más de 40) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 305 Dimensión 2: Gestión de la Producción Con relación a este aspecto, las preguntas 13 a 20 se refieren a las siguientes categorías: Producción y/o Servucción, Infraestructura, Innovación, Gestión del Conocimiento y la Tecnología, Control de Calidad Nro. De Indicador Pregunta Criterio de Valoración Motivos por los cuales NO se desarrollan las variables de internacionalización Observaciones: Para cada pregunta responda SI o No según la situación de su empresa. Para ello Marque una "X", en la casilla sombreada correspondiente. Si No Si su respuesta fue "Si", especifique el grado de cumplimiento en su empresa según el criterio de valoración que se le indica en cada caso; para ello anote en la casilla sombreada el número que mejor representa la situación de su empresa. Si su respuesta fue "No" Califique con "0" cero. Si no puede valorar la respuesta elija la opción "NS/NR" No sabe/No responde Si su respuesta fue "No", Escriba el número que representa el motivo (puede elegir varios, escriba un número por columna) Si existen otros motivos, por favor escríbalos en esta columna. Si tiene alguna aclaración o comentario , puede hacerlo en esta columna 13 Estándares Internacionales En su empresa, la producción o el servicio suministrado se basa en el cumplimiento de algún Estándar o Norma internacional de calidad, como Normas ISO u otras? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje de procesos, productos o servicios de su empresa que cumplen con estándares internacionales de calidad. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR Por favor indique en la Columna "Observaciones" cuál o cuáles Estándares o Normas cumple la empresa En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 14 Infraestructura física y Tecnológica Dispone su empresa de infraestructura física y tecnológica que le permita el desarrollo de productos o servicios exportables? En caso afirmativo, evalúe el nivel de infraestructura física y tecnológica de su empresa que le permitiría competir internacionalmente. 1. Muy Bajo 2. Bajo 3. Aceptable 4. Bueno 5.Muy Bueno 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 306 15 Precio y Volúmen de Producción Tiene su empresa capacidad para producir bienes o servicios en cantidad suficiente y con el precio adecuado que le permita competir en mercados internacionales? En caso afirmativo, evalúe capacidad de la empresa para enfrentar a la competencia internacional en cuanto a precio y volumen de producción. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 16 Patentes Ha producido la empresa patentes nacionales y/o internacionales? En caso afirmativo, evalúe la cantidad de patentes producidas 1. (1 a 3) 2. (4 a 6) 3. (7 a 10) 4. (10 a 20) 5. (Más de 20) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 17 Productos y Procesos Innovadores Ha desarrollado la empresa capacidad para generar productos y procesos innovadores a partir de su gestión internacional? En caso afirmativo, evalúe la cantidad de productos o servicios innovadores desarrollados anualmente para su portafolio. 1. (1 a 3) 2. (4 a 6) 3. (7 a 10) 4. (10 a 20) 5. (Más de 20) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 18 Apropiación de conocimiento y tecnología Se ha producido en su empresa algún nivel de apropiación de conocimiento y tecnología proveniente del extranjero? En caso afirmativo, evalúe para los últimos cinco años, la frecuencia con la que ocurren procesos de apropiación de conocimiento y tecnología extranjera. 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 19 Trasferencia de conocimiento y tecnología En su empresa han ocurrido procesos de transferencia de conocimiento y tecnología hacia otros países? En caso afirmativo, evalúe para los últimos cinco años, la frecuencia de transferencia de conocimiento y tecnología desarrollado por la empresa. 1. Casi Nunca 2. Algunas Veces 3. Con Frecuencia 4. Muchas Veces 5. Permanentemente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 307 20 Certificaciones Internacionales Participan entidades internacionales en la certificación de calidad del producto o servicio suministrado por su empresa? En caso afirmativo, evalúe la cantidad de certificaciones internacionales alcanzadas en los últimos cinco años. 1. (1 a 3) 2. (4 a 6) 3. (7 a 10) 4. (10 a 20) 5. (Más de 20) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR Dimensión 3: Gestión de Marketing y Comercialización Con relación a esta dimensión de la internacionalización, las preguntas 21 a 28 se refieren a las siguientes categorías: Gestión internacional de Marketing, gestión de la comercialización internacional Nro. De Indicador Pregunta Criterio de Valoración Motivos por los cuales NO se desarrollan las variables de internacionalización Observaciones: Para cada pregunta responda SI o No según la situación de su empresa. Para ello Marque una "X", en la casilla sombreada correspondiente. Si No Si su respuesta fue "Si", especifique el grado de cumplimiento en su empresa según el criterio de valoración que se le indica en cada caso; para ello anote en la casilla sombreada el número que mejor representa la situación de su empresa. Si su respuesta fue "No" Califique con "0" cero. Si no puede valorar la respuesta elija la opción "NS/NR" No sabe/No responde Si su respuesta fue "No", Escriba el número que representa el motivo (puede elegir varios, escriba un número por columna) Si existen otros motivos, por favor escríbalo s en esta columna. Si tiene alguna aclaración o comentario, puede hacerlo en esta columna 21 Plan de Marketing internacional Se ha desarrollado en su empresa un plan de Marketing internacional durante los últimos cinco años? En caso afirmativo, evalúe la efectividad de este plan. 1. Inexistente 2. Escasa 3. Aceptable 4. Buena 5. Excelente 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 308 22 Portafolio de oferta exportable Se ha creado en su empresa un portafolio de oferta exportable durante los últimos cinco años? En caso afirmativo, evalúe la cantidad de productos o servicios que hacen parte de su oferta exportable 1. (1 a 3) 2. (4 a 6) 3. (7 a 10) 4. (10 a 20) 5. (Más de 20) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 23 Estrategias de comercialización Existen en su empresa estrategias de comercialización de productos o servicios destinados al exterior? En caso afirmativo, evalúe la efectividad de estas estrategias 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 24 Medios Publicitarios Su empresa hace presencia en medios publicitarios de alcance internacional? En caso afirmativo, indique la cantidad de medios publicitarios internacionales que utiliza. 1. (1 a 3) 2. (4 a 6) 3. (7 a 10) 4. (10 a 20) 5. (Más de 20) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 25 Mercados internacionales Ha desarrollado la empresa capacidad para localizar y penetrar mercados internacionales En caso afirmativo, evalúe la cantidad de paises en los que ha logrado colocar sus productos o servicios 1. (1 a 3) 2. (4 a 10) 3. (11 a 20) 4. (21 a 40) 5. (Más de 40) 6. NS/NR Por favor indique en la Columna "Observaciones" el listado de países en los cuales la empresa ha colocado sus productos o servicios En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 26 Clientes Tiene la empresa clientes internacionales? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje de clientes internacionales de la empresa respecto al total de clientes. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 309 27 Exportación Existe en la empresa un volumen de producción de bienes destinados a la exportación o servicios destinados para ser desarrollados en otros países En caso afirmativo, evalúe la cantidad de producción destinada a exportación. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 28 Competencia Tiene la empresa capacidad para enfrentar a la competencia internacional en los mercados nacionales o extranjeros elegidos para operar? En caso afirmativo, evalúe capacidad de la empresa para enfrentar a la competencia internacional en aspectos como calidad, posicionamiento, publicidad, cadena de distribución, etc. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR Dimensión 4: Gestión del Recurso Humano: Con relación a esta dimensión de la internacionalización, las preguntas 29 a 35 se refieren a las siguientes categorías: Perfiles, Contratación, Movilidad Internacional Nro. De Indicador Pregunta Criterio de Valoración Motivos por los cuales NO se desarrollan las variables de internacionalización Observaciones: Para cada pregunta responda SI o No según la situación de su empresa. Para ello Marque una "X", en la casilla sombreada correspondiente. Si No Si su respuesta fue "Si", especifíque el grado de cumplimiento en su empresa según el criterio de valoración que se le indica en cada caso; para ello anote en la casilla sombreada el número que mejor representa la situación de su empresa. Si su respuesta fue "No" Califique con "0" cero. Si no puede valorar la respuesta elija la opción "NS/NR" No sabe/No responde Si su respuesta fue "No", Escriba el número que representa el motivo (puede elegir varios, escriba un número por columna) Si existen otros motivos, por favor escríbalo s en esta columna. Si tiene alguna aclaración o comentario , puede hacerlo en esta columna 310 29 Perfil Directivo En su empresa existen directivos con experiencia laboral internacional? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje directivos con experiencia laboral internacional. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 30 Liderazgo para la internacionalización En su empresa existen directivos con competencias, capacitación y con experiencia para liderar los procesos de internacionalización? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje de directivos que podrían liderar los procesos de internacionalización de la empresa. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 31 Perfil internacional de la fuerza laboral En su empresa existen empleados con perfil internacional, es decir, que reunan algunas de las siguientes características: formación profesional en el exterior a nivel de pregrado o postgrado, certificaciones internacionales, conocimiento de lenguas extranjeras, experiencias laborales en el exterior o movilidad por distintos países? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje de empleados con perfil internacional respecto al total de empleados de la empresa 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 32 Políticas de contratación y remuneración Existen en su empresa políticas de contratación y remuneración que tomen en cuenta los procesos de internacionalización? En caso afirmativo, evalúe la efectividad de estas políticas para los procesos de internacionalización de su empresa. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3. Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 311 33 Asesores y consultores internacionales En su empresa se realizan procesos de contratación de asesores y/o consultores internacionales? En caso afirmativo, evalúe el impacto de estas contrataciones en la competitividad internacional de la empresa. 1. Muy Bajo 2. Bajo 3. Aceptable 4. Bueno 5.Muy Bueno 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 34 Multiculturalidad En su empresa existen y se aplican políticas de contratación de personal extranjero para aprovechar las ventajas de una fuerza laboral multicultural. En caso afirmativo, evalúe el impacto de la contratación de personal extranjero para la competitividad internacional de la empresa. 1. Muy Bajo 2. Bajo 3. Aceptable 4. Bueno 5.Muy Bueno 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 35 Nivel de Movilidad En su empresa se realizan procesos de movilidad internacional de empleados para el desarrollo de negocios, capacitaciones, entrenamiento, promoción y otras actividades en beneficio de la competitividad de la institución? En caso afirmativo, evalúe la cantidad anual de procesos de movilidad internacional 1. (1 a 3) 2. (4 a 10) 3. (11 a 20) 4. (21 a 40) 5. (Más de 40) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR Dimensión 5: Gestión Financiera Con relación a esta dimensión de la internacionalización, las preguntas 36 a 41 se refieren a las siguientes categorías: Captación de recursos de capital, Inversiones, Riesgo Financiero Nro. De Indica dor Pregunta Criterio de Valoración Motivos por los cuales NO se desarrollan las variables de internacionalización Observaciones: 312 Para cada pregunta responda SI o No según la situación de su empresa. Para ello Marque una "X", en la casilla sombreada correspondiente. Si No Si su respuesta fue "Si", especifique el grado de cumplimiento en su empresa según el criterio de valoración que se le indica en cada caso; para ello anote en la casilla sombreada el número que mejor representa la situación de su empresa. Si su respuesta fue "No" Califique con "0" cero. Si no puede valorar la respuesta elija la opción "NS/NR" No sabe/No responde Si su respuesta fue "No", Escriba el número que representa el motivo (puede elegir varios, escriba un número por columna) Si existen otros motivos, por favor escríbalo s en esta columna Si tiene alguna aclaración o comentario , puede hacerlo en esta columna 36 Atracción de Capitales Su empresa realiza gestiones para atraer capital extranjero proveniente de inversiones de empresas internacionales o de otras organizaciones en el exterior? En caso afirmativo, indique el porcentaje aproximado de ingresos de su empresa, provenientes de inversiones de capital extranjero, durante los últimos cinco años 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 37 Financiación Su empresa obtiene recursos del exterior provenientes de la gestión de procesos de cooperación internacional, donaciones y otras figuras de apoyo internacional? En caso afirmativo, indique el porcentaje aproximado de ingresos de su empresa, provenientes de recursos de cooperación internacional, durante los últimos cinco años 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 313 38 Endeudamiento externo La empresa está en capacidad de gestionar créditos internacionales en caso de requerirlos? (Es decir, dispone del conocimiento sobre los mecanismos, contactos, implicaciones legales, evaluación de oportunidades y riesgos financieros para la gestión de créditos internacionales) En caso afirmativo, evalúe la capacidad de la empresa para financiarse mediante la gestión de créditos internacionales en caso de requerirlos. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 39 Inversión de Capital La empresa tiene capacidad, conocimiento y experiencia para realizar inversiones de capital en el extranjero si es estratégico para la institución? En caso afirmativo, evalúe la capacidad, conocimiento y experiencia de la empresa para realizar inversiones de capital en el extranjero. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 40 Inversión Extranjera Directa La empresa dispone de activos ubicados en países distintos a la casa matriz? En caso afirmativo, evalúe el porcentaje aproximado de activos ubicados en países distintos a la casa matriz. 1. (Menos del 10%) 2. (10% a 20%) 3. (21% a 40%) 4. (41% a 60%) 5. (Más de 60%) 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 41 Control de Riesgo financiero En su empresa existen estrategias de cobertura de riesgo por variaciones en las divisas o en las bolsas de inversiones u otros factores de riesgo financiero internacional? En caso afirmativo, evalúe la efectividad de las estrategias de cobertura de riesgo financiero. 1. Muy Baja 2. Baja 3. Aceptable 4. Buena 5.Muy Buena 6. NS/NR En caso Negativo, indique el motivo: 1. No es relevante 2. No es prioritario 3.Desconocimiento 4. Inexperiencia 5. Costos 6. Riesgos 7. Complejidad 8. Otro 9. NS/NR 320 Anexo Nro. 3: Listado de las empresas que componen la muestra EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL ESTUDIO Código Empresa Sector Antigüedad Empleados Tamaño Clasificación Antigüedad Ciudad E1 Ingenieria En Redes De Gases S.A. " Gasproject " Servicios 5 26 Pequeña Joven Medellín E2 Tm Solutions S.A.S. Servicios 2 5 Micro Joven Medellín E3 Safyr S.A.S. Servicios 6 51 Mediana Joven Medellín E4 Lyntik S.A.S. Servicios 0.5 8 Micro Joven Medellín E5 Andercol S.A. Transformación 40 500 Grande Consolidada Medellín E6 Talcos De Yarumal Sas Transformación 32 88 Mediana Consolidada Medellín E7 Coopertativa Colanta Ltda Transformación 40 4950 Grande Consolidada Medellín E8 Universidad Autónoma Latinoamericana Servicios 45 358 Grande Consolidada Medellín E9 Granja Integral Lorma Servicios 17 2 Micro Madura El Santuario E10 Prodiagostico S.A. Servicios 17 110 Mediana Madura Bello E11 Nopco Colombiana S.A Transformación 45 80 Mediana Consolidada Bello E12 Universidad Pontificia Bolivariana Servicios 75 3008 Grande Consolidada Medellín E13 Creamos Ltda Agencia De Seguros Servicios 16 6 Micro Madura Medellín E14 Kxw S.A.S Servicios 2 4 Micro Joven Medellín E15 Universidad Ces Servicios 34 800 Grande Consolidada Medellín E16 Tronex S.A. Servicios 10 400 Grande Madura Medellín E17 F.P.A Consultores Y Asesores Servicios 3 5 Micro Joven Soacha E18 Centro De Investigaciones Médicas De Antioquia - Cima Servicios 31 60 Mediana Consolidada Medellín E19 Haceb S.A. Transformación 70 3100 Grande Consolidada Medellín E20 Universidad Tecnológica De Pereira Servicios 51 1900 Grande Consolidada Pereira E21 Cmc Logistica Ingenieria Y Proyectos Sas Servicios 3 4 Micro Joven Envigado E22 Todotelefonos Transformación 22 4 Micro Madura Medellín E23 Representaciones Paul Perz S.A.S Transformación 1 15 Pequeña Joven Cucuta E24 Daf Sas Servicios 5 7 Micro Joven Medellín E25 Industrias Ceno S.A Transformación 55 525 Grande Consolidada Itagüí E26 High Class Technology Servicios 6 21 Pequeña Joven Itagüí E27 Softnet S.A. Servicios 14 18 Pequeña Madura Medellín E28 Esmeralda Leather Ltda Transformación 19 5 Micro Madura Bogotá E29 Domoti S.A.S. Servicios 2 12 Pequeña Joven Bogotá 321 EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL ESTUDIO Código Empresa Sector Antigüedad Empleados Tamaño Clasificación Antigüedad Ciudad E30 Grabafer S.A.S. Transformación 20 18 Pequeña Madura Medellín E31 Suramericana De Arrendamientos S.A Servicios 38 26 Pequeña Consolidada Medellín E32 Clínica Oftalmológica De Antioquia - Clofàn Servicios 28 225 Grande Madura Medellín E33 Luidor De Colombia S.A.S. Servicios 8 8 Micro Joven Envigado E34 Recudir S.A. Transformación 30 31 Pequeña Consolidada La Estrella E35 Papelcard S.A.S. Transformación 43 50 Mediana Consolidada Medellín E36 Divertronica Medellin S.A. Servicios 25 400 Grande Madura Itagüí E37 Productos Familia S.A Transformación 54 2715 Grande Consolidada Medellín E38 Mafriccion S.A. Transformación 44 70 Mediana Consolidada Itagüí E39 Grupo Nutresa Transformación 96 30158 Grande Consolidada Medellín E40 Fecon S.A.S Transformación 30 60 Mediana Consolidada Sabaneta E41 Ci Indumar Ltda Transformación 40 150 Mediana Consolidada La Estrella E42 Jordao SAS Transformación 25 96 Mediana Madura Medellín E43 Gazzuti Ltda Servicios 23 60 Mediana Madura Itagüí E44 Jimar S.A. Transformación 11 53 Mediana Madura Caldas E45 Interconexión Eléctrica S.A. Servicios 45 3366 Grande Consolidada Medellín E46 Almacenes Jj S.A. Servicios 56 40 Pequeña Consolidada Itagüí E47 Ole Express Limitada Transformación 18 15 Pequeña Madura Envigado E48 Cereales La Maxi Despensa Sas Transformación 18 25 Pequeña Madura Sabaneta E49 Industria Jabonera La Jirafa S.A.S Transformación 50 103 Mediana Consolidada Envigado E50 Aceros Industriales S.A. Transformación 35 160 Mediana Consolidada Itagüí E51 Tincol Ltda. Servicios 32 80 Mediana Consolidada La Estrella E52 Four Elements Travelsport Sas Transformación 4 7 Micro Joven Medellín E53 Hospira Ltda Servicios 45 3000 Grande Consolidada Bogotá E54 C.I. Union De Bananeros De Uraba S.A. Transformación 50 600 Grande Consolidada Medellín E55 Tigo Une Servicios 50 23000 Grande Consolidada Medellín E56 Logistica & Transporte - Corona Servicios 10 Micro Madura Sopo E57 Lacristex S.A.S Transformación 3 20 Pequeña Joven Medellín E58 Biotek Ingenieria S.A.S. Servicios 3 13 Pequeña Joven Sabaneta E59 Fly Colombia City Tour Servicios 3 6 Micro Joven Medellín E60 Coordinadora Mercantil S.A. Servicios 50 3300 Grande Consolidada Medellín 322 EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL ESTUDIO Código Empresa Sector Antigüedad Empleados Tamaño Clasificación Antigüedad Ciudad E61 Transequipos S.A Servicios 29 100 Mediana Madura Cota E62 Almacafé S. A. Servicios 50 60 Mediana Consolidada Armenia E63 Vs Commerce Servicios 5 7 Micro Joven Cali E64 Universidad Del Quindío Servicios 56 2000 Grande Consolidada Armenia E65 Belt Colombia Transformación 10 45 Pequeña Madura La Tebaida E66 Ese Hospital Pio X Servicios 17 150 Mediana Madura La Tebaida E67 Café La Morelia Sas Transformación 7 10 Pequeña Joven Armenia E68 Colombina S.A. Transformación 80 5000 Grande Consolidada Cali E69 Café Quindio S.A.S Transformación 23 160 Mediana Madura Armenia E70 Quimica Fina S.A. Servicios 18 12 Pequeña Madura Bogotá E71 Mirielle Intime - Maria Aide Castañeda Duran Transformación 19 195 Mediana Madura Bogotá E72 Fundación Parque De La Cultura Cafetera Servicios 21 358 Grande Madura Montenegro E73 Constructora Y Comercializadora Poporo S.A.S. Transformación 8 8 Micro Joven Quimbaya E74 Constructora Poporo Quimbaya S.A.S. Transformación 1.9 8 Micro Joven Quimbaya E75 Fundación Construyendo Bienestar Servicios 4.3 5 Micro Joven Quimbaya E76 Federación Nacional De Cafeteros De Colombia Servicios 89 2776 Grande Consolidada Bogotá E77 Constructora Y Comercializadora Camu Sas Transformación 11 77 Mediana Madura Armenia E78 Buencafé Liofilizado De Colombia Fnc Transformación 43 Micro Consolidada Chinchiná E79 Combia Inspiracion SAS Servicios 4 29 Pequeña Joven Armenia E80 Ivan Botero Gomez S.A Transformación 50 1700 Grande Consolidada Armenia E81 Importadora Latina Sas Servicios 14 10 Pequeña Madura Armenia E82 Empresa De Energia Del Quindio Servicios 27 350 Grande Madura Armenia E83 Jardin Botanico Del Quindio Servicios 36 21 Pequeña Consolidada Calarcá E84 Petrolabas De Colombia C.I S.A.S Servicios 22 31 Pequeña Madura Circasia E85 Yudy Andrea Marin Ospiza Y/O Kyotomotos Servicios 10 29 Pequeña Madura Armenia E86 Orthobucal Servicios 15 13 Pequeña Madura Armenia E87 Corporación Acción Por El Quindío Actuar Famiempresas Servicios 27 65 Mediana Madura Armenia E88 Termosistemas SAS Servicios 19 10 Pequeña Madura Armenia E89 Almacenes Comité De Cafeteros Del Quindío Servicios 48 64 Mediana Consolidada Armenia E90 Colpensiones Servicios 3 1123 Grande Joven Bogotá E91 Energizando Ingeniería Y Construcción S.A.S. Servicios 9 500 Grande Joven Itaguí 323 EMPRESAS QUE INTERVIENEN EN EL ESTUDIO Código Empresa Sector Antigüedad Empleados Tamaño Clasificación Antigüedad Ciudad E92 Finca Hotel Las Bromelias Servicios 2 7 Micro Joven Montenegro E93 C.I. Enelagro S.A.S. Transformación 4 9 Micro Joven Armenia E94 Global Latices S.A.S Transformación 6 30 Pequeña Joven Tebaida E95 Promociones Y Cobranzas Beta Servicios 30 710 Grande Consolidada Bogotá E96 Constructora Bolivar Transformación 32 2000 Grande Consolidada Bogotá E97 Universidad Empresarial Alexander Von Humboldt Servicios 15 85 Mediana Madura Armenia E98 Fritos Yolis SAS Transformación 8 40 Pequeña Joven Armenia E99 Seguros Bolivar Servicios 77 Micro Consolidada Armenia E100 Banco Davivienda Servicios 44 9395 Grande Consolidada Armenia E101 Sfera Ingenieria Y Construcciones S.A.S Transformación 2 20 Pequeña Joven Armenia E102 Sumas Y Soluciones Servicios 20 200 Grande Madura Bogotá E103 Materiales Emo Servicios 20 530 Grande Madura Armenia E104 Industrias Printex Transformación 15 600 Grande Madura La Tebaida E105 La Cronica SAS Servicios 25 70 Mediana Madura Armenia E106 Empresas Publicas De Armenia Esp Servicios 50 450 Grande Consolidada Armenia E107 Cámara De Comercio De Armenia Y Del Quindío Servicios 80 150 Mediana Consolidada Armenia E108 Grupo Empresarial Ganadero Transformación 2 4 Micro Joven Calarcá E109 Bancolombia Servicios 20 30000 Grande Madura Medellín E110 Fundación Universidad De Antioquia Servicios 22 85 Mediana Madura Medellín E111 Leonisa Transformación 60 2000 Grande Consolidada Medellín E112 Cmas Productivo Servicios 3 3 Micro Joven Medellín 324 Anexo Nro. 4: Método de inferencia del modelo Modelación y análisis del factor Un resumen general del proceso realizado en el análisis estadístico para obtener índices de internacionalización y un diagnóstico general, se muestra en el Gráfico “ Proceso de Modelación y Análisis del Factor” siguiente: Gráfico: Proceso de Modelación y Análisis del Factor Fuente: Elaboración Propia Este gráfico explica el objetivo del proceso global, que debe conducir a la estimación de unos índices de internacionalización que permitan dar un diagnóstico de la situación de las empresas evaluadas. Dicho diagnóstico se traduce en un escalamiento del comportamiento agrupado por similitudes de las empresas respecto a los factores detectados. La explicación del proceso más detallado se observa en el Gráfico “Proceso ampliado de estimaciones estadísticas realizadas”, resumiéndolo en los siguientes pasos: a.Estimar modelos de regresión Poisson. Se estiman modelos de regresión Poisson, que son modelos lineales generalizados, con una respuesta linealizada, en este caso, con la función logaritmo natural. El proceso de estimación es de máxima verosimilitud y se obtiene una ecuación que asocia una variable respuesta con variables explicativas de acuerdo con la ecuación . b.Interpretar ecuaciones estimadas y encontrar ajustados de respuesta. Varios modelos se estimaron por dimensión de gestión empresarial, conduciendo a diagnósticos de asociación, donde se encuentran relaciones o se descartan asociaciones, con base en la significancia estadística analizada. Adicional a esto, los efectos de las variables explicativas cuantitativas pueden explicar un aumento si son positivos, o una disminución si son negativos, sobre la variable respuesta que pretende explicarse, dado que la transformación exponencial no cambia la proporcionalidad (signo positivo, aumenta el exponencial, signo negativo, lo disminuye). La ecuación final hallada, además, permite encontrar los valores , que son variables respuesta ajustadas, por cada una de las seis dimensiones de gestión empresarial. c.Aplicar análisis del factor. Utilizando las respuestas ajustadas por cada área de gestión empresarial, se estiman indicadores con la técnica de análisis del factor, que utiliza la matriz de varianza covarianza y una descomposición, para hallar ponderaciones que asocian las variables originales con uno o varios indicadores, disminuyendo la dimensionalidad original, es decir, una baja cantidad de variables darán cuenta de lo que explican todas las variables originales. d.Interpretar la internacionalización. Con estos factores se explica el comportamiento de la internacionalización, a partir de lo cual se realiza un diagnóstico de ubicación porcentual de empresas, y posteriormente, una agrupación de éstas por similaridades en los factores hallados, llamado análisis Cluster. 325 Los clúster permiten encontrar k grupos, en este caso 3, con el fin de clasificar la internacionalización empresarial en niveles: bajo, medio y alto. Gráfico: Proceso ampliado de estimaciones estadísticas realizadas Fuente: Elaboración Propia Análisis de Cluster-Método PAM El método PAM (Partitioning Around Medoids) utilizado construye Clusters a partir de un conjunto de variables aleatorias, utilizando una métrica, con la cual se calculan las disimilaridades entre observaciones: la euclideana o la de Manhattan. Las euclidianas son la raíz de la suma de cuadrados de diferencias entre puntos, la de Manhattan es la suma de diferencias absolutas, con respecto a unas componentes o vectores elegidos de los datos (medoids), de acuerdo con Kaufman y Rousseeuw (1990). Este análisis se realiza con el software R El método PAM puede aceptar las disimilaridades o calcularlas. Tiene una función objetivo que es minimizar la suma de disimilaridades en lugar de la suma de distancias euclidianas cuadráticas. En el proceso se renueva la cantidad de elementos por clúster elegido (k), estos se recalculan acorde con el algoritmo, quedando al final una cantidad ni de elementos por cada grupo. Elige además un vector en los datos, por clúster que es el referente para estimar las distancias (medoid). Modelo de regresión lineal gaussiano Este modelo será usado posteriormente a la estimación de los índices de internacionalización. El modelo de regresión presentado aquí se basa en la estimación de máxima verosimilitud para una ecuación de regresión múltiple, donde se incorporan variables explicativas. Después de la estimación de máxima verosimilitud, se realizan inferencias sobre la validez de las variables aleatorias, probando su significancia al contrastar las hipótesis: Ho: versus H1: , basadas en supuestos de normalidad para dichos parámetros estimados, y usando el estadístico tc: Además, se fundamentan en unas condiciones básicas en las perturbaciones aleatorias de estos modelos: Normalidad para residuales, independencia o incorrelación y varianza constante. Referencias de este modelo son Caridad y Ocerin (1998); Montgomery, Peck, & Vining (2006). 326 Método de inferencia del modelo Los métodos de inferencia sobre los parámetros del modelo de regresión Poisson se realizan a partir de la razón de verosimilitud que es un estadístico con distribución Chi cuadrado Montgomery, Peck, y Vining, (2006). La prueba de significancia de cada variable cuantitativa puede realizarse al contrastar las siguientes hipótesis H0 (nula) con H1 (alternativa): Ho: versus H1: , que contrastan : La iésima variable no es significativa, vs es significativa, alternativamente, la variable tendría entonces significancia estadística para explicar el comportamiento de la variable respuesta Y. El estadístico de prueba es construido a partir de la razón de verosimilitud: “…..Para visualizarlo, sea el valor máximo de la función verosimilitud para el modelo completo, y sea el valor máximo de la función de verosimilitud para el modelo reducido. El cociente de verosimilitud es , ubicando arriba el modelo con el parámetro que desea probarse, y abajo el modelo reducido (ver Montgomery et al. Pg. 410), así, el estadístico de prueba se basa en la razón anterior: Dada que su distribución es Chi-cuadrado, este tiene un valor de probabilidad (valor p) asociado, que mide el grado de error al decidir rechazar Ho, de tal manera que si la probabilidad de equivocarse al quedarse con es muy baja, este queda en el modelo. Así, cuando el Valor P es menor de 0.05, se rechaza H0, y se dice que la i-esima variable es significativa y queda en el modelo. La decisión es contraria si Valor P>0.05. Hacer esto para cada variable es la base para la toma de decisiones de cuáles son las variables explicativas que deben quedar en el modelo, es decir, es el inicio de los procesos de selección del modelo. En este trabajo se usó el proceso de selección hacia atrás (backward) que parte de la estimación del modelo completo, y comienza a extraer variables no significativas que menos aporten (menor estadístico de prueba y Valor p>0.05), una a una, reestimando modelos a medida que va retirando una variable poco aportante, hasta que queda únicamente con las variables significativas que mejor expliquen el comportamiento del modelo. Este proceso se utilizó aquí, mostrando la ecuación final. 327 Anexo 5: Datos de las pruebas estadísticas aplicadas Significancia del modelo SEM Indice KMO Modelos de Regresión Múltiple Modelo 1: Gestión de Relaciones Internacionales Estimator ML Minimum Function Test Statistic 1184,576 Degrees of freedom 582 P-value (Chi-square) 0 Model test baseline model: Minimum Function Test Statistic 2906,533 Degrees of freedom 630 P-value 0 User model versus baseline model: Comparative Fit Index (CFI) 0,735 Tucker-Lewis Index (TLI) 0,713 GESRINTER GESPROD GESMARKCO GESRECHUM GESFIN GESADM 0,8462977 0,8309601 0,9468589 0,7944453 0,7819 0,8098007 KMO-Criterion: 0,8312716 Variables Sum Sq Df F value Pr(>F) (Intercept) 21,8312 1 113,4699 < 2,2e-16 Antigüedad 2,3995 1 12,4716 0,0006243 Tamaño 2,3168 1 12,0419 0,0007665 P29 1,785 1 9,2779 0,0029588 P4 6,5262 1 33,9204 6,86E-08 P1 3,0151 1 15,6713 0,0001404 P6 2,2666 1 11,7809 0,0008687 P27 0,9868 1 5,129 0,025665 Residuals 19,432 101 Tabla con formato 328 Modelo 2: Gestión de Marketing yComercialización Estimate Std. Error t value Pr(>|t|) (Intercept) -0,9862 0,0926 -10,6520 < 2e-16 Antigüedad 0,0078 0,0022 3,5320 0,0006 Tamaño 0,0000 0,0000 3,4700 0,0008 P29S 0,2853 0,0937 3,0460 0,0030 P4S 0,5443 0,0935 5,8240 0,0000 P1S 0,4255 0,1075 3,9590 0,0001 P6S 0,3472 0,1012 3,4320 0,0009 P27S 0,2127 0,0939 2,2650 0,0257 Sum Sq Df F value Pr(>F) (Intercept) 74,285 1 84,8332 5,77E-15 Antigüedad 9,669 1 11,0414 0,0012495 Tamaño 3,755 1 4,2876 0,0409931 Sector 8,042 3 3,0614 0,0316849 P29 9,696 1 11,0731 0,0012305 P4 6,119 1 6,9878 0,0095422 P1 10,753 1 12,2799 0,0006892 P27 5,182 1 5,918 0,0167818 Residuals 86,691 99 Sum Sq Df F value Pr(>F) (Intercept) 86,054 1 127,6115 < 2,2e-16 Antigüedad 8,172 1 12,1188 0,0007335 Sector 2,24 1 3,3223 0,0712462 P29 4,056 1 6,0148 0,0158672 P4 4,58 1 6,7911 0,0105184 P1 4,869 1 7,2201 0,0084069 P21 18,503 1 27,4384 8,64E-07 P27 3,766 1 5,5847 0,0199949 P38 3,378 1 5,0088 0,0273718 Residuals 69,458 103 Estimate Std, Error t value Pr(>|t|) (Intercept) -1,91703 0,16970 -11,29700 <2e-16 Antigüedad 0,01426 0,00410 3,48100 0,00073 SectorTransformación 0,29964 0,16439 1,82300 0,07125 P4S 0,44348 0,17018 2,60600 0,01052 P1S 0,51909 0,19318 2,68700 0,00841 P21S 1,01 1,93E-01 5,238 8,64E-07 P27S 0,41352 0,17498 2,36300 0,02000 P29S 0,42974 0,17523 2,45300 0,01587 P38S 0,40598 0,18140 2,23800 0,02737 329 Anexo Nro: 6 Clasificación de las Empresas con base en el análisis de Cluster según su perfil internacional DATOS DE LAS EMPRESAS CONSOLIDADOS POR SECTOR, TAMAÑO, ANTIGÜEDAD Y CLUSTER Tamaño por Número de Empleados: Micro: < 10;Pequeña: 11 a 50; Mediana: 51 a 200; Grande: > 200 Antigüedad: Joven: Entre 1 y 10 años; Madura: Entre 11 y 30 años;Consolidada: Más de 30 años Empresa Sector Años Empleados Tamaño Antigüedad Ciudad Departamento cluster E01 Servicios 5 26 02 Pequeña 01 Joven Medellín Antioquia 1 E03 Servicios 6 51 03 Mediana 01 Joven Medellín Antioquia 1 E06 Transformación 32 88 03 Mediana 03 Consolidada Medellín Antioquia 1 E09 Servicios 17 2 01 Micro 02 Madura El Santuario Antioquia 1 E10 Servicios 17 110 03 Mediana 02 Madura Bello Antioquia 1 E13 Servicios 16 6 01 Micro 02 Madura Medellín Antioquia 1 E14 Servicios 2 4 01 Micro 01 Joven Medellín Antioquia 1 E17 Servicios 3 5 01 Micro 01 Joven Soacha Cundinamarca 1 E18 Servicios 31 60 03 Mediana 03 Consolidada Medellín Antioquia 1 E21 Servicios 3 4 01 Micro 01 Joven Envigado Antioquia 1 E22 Transformación 22 4 01 Micro 02 Madura Medellín Antioquia 1 E24 Servicios 5 7 01 Micro 01 Joven Medellín Antioquia 1 E26 Servicios 6 21 02 Pequeña 01 Joven Itagüí Antioquia 1 E27 Servicios 14 18 02 Pequeña 02 Madura Medellín Antioquia 1 E30 Transformación 20 18 02 Pequeña 02 Madura Medellín Antioquia 1 E36 Servicios 25 400 04 Grande 02 Madura Itagüí Antioquia 1 E43 Servicios 23 60 03 Mediana 02 Madura Itagüí Antioquia 1 E46 Servicios 56 40 02 Pequeña 03 Consolidada Itagüí Antioquia 1 E48 Transformación 18 25 02 Pequeña 02 Madura Sabaneta Antioquia 1 E49 Transformación 50 103 03 Mediana 03 Consolidada Envigado Antioquia 1 E51 Servicios 32 80 03 Mediana 03 Consolidada La Estrella Antioquia 1 E57 Transformación 3 20 02 Pequeña 01 Joven Medellín Antioquia 1 E58 Servicios 3 13 02 Pequeña 01 Joven Sabaneta Antioquia 1 E66 Servicios 17 150 03 Mediana 02 Madura La Tebaida Quindio 1 E70 Servicios 18 12 02 Pequeña 02 Madura Bogotá Cundinamarca 1 E75 Servicios 4.3 5 01 Micro 01 Joven Quimbaya Quindio 1 E77 Transformación 11 77 03 Mediana 02 Madura Armenia Quindio 1 E80 Transformación 50 1700 04 Grande 03 Consolidada Armenia Quindio 1 E81 Servicios 14 10 01 Micro 02 Madura Armenia Quindio 1 E82 Servicios 27 350 04 Grande 02 Madura Armenia Quindio 1 E83 Servicios 36 21 02 Pequeña 03 Consolidada Calarcá Quindio 1 E84 Servicios 22 31 02 Pequeña 02 Madura Circasia Quindio 1 E85 Servicios 10 29 02 Pequeña 01 Joven Armenia Quindio 1 E88 Servicios 19 10 01 Micro 02 Madura Armenia Quindio 1 E89 Servicios 48 64 03 Mediana 03 Consolidada Armenia Quindío 1 E90 Servicios 3 1123 04 Grande 01 Joven Bogotá Bogota Dc 1 E91 Servicios 9 500 04 Grande 01 Joven Itaguí Antioquia 1 E93 Transformación 4 9 01 Micro 01 Joven Armenia Quindio 1 E95 Servicios 30 710 04 Grande 03 Consolidada Bogotá Cundinamarca 1