Relaciones Públicas: el diálogo de las organizaciones: VII Congreso Internacional de Investigadores en Relaciones Públicas, [libro de actas]. Facultad de Comunicación de la Universidad de Sevilla, 21, 22 y 23 de marzo de 2012

0 1 Edita: AIRP ISBN: 84-615-7906-2 Diseño y maquetación: Arantxa Olavarrieta García y Ana Alicia Lozano González 2 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS“INVESTIGACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS” Organiza: Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas Dirige: Mª Teresa Otero Alvarado Comité de honor: - Dr. D. Manuel García León Vicerrector Investigación Universidad de Sevilla - Dr. D. Antonio Checa Godoy Decano. Facultad de Comunicación, U. de Sevilla - Drª. Dª. Virginia Guarinos Galán Directora. Departamento Comunicación Audiovisual, Publicidad y Literatura. Facultad de Comunicación, U. de Sevilla Comité científico: - Pte. Dr. D. Antonio Castillo Esparcia - Drª. Dª. Ana Almansa Martínez - Dr. D. Paul Capriotti Peri - Drª. Dª. Mª Carmen Carretón Ballester - Drª. Dª. Ana Belén Fernández Souto - Dr. D. Alfonso González Herrero - Drª. Dª. Assumpció Huertas Roig - Drª. Dª. Kathy Matilla - Drª. Dª. Ángeles Moreno - D. Enric Ordeix Comité organizador: - Ptª. Drª. Dª. Mª Teresa Otero Alvarado - Drª. Dª. Marta Pulido Polo - Dª. Ana Alicia Lozano González - Dª. Laura Rodríguez Martín - Dª. Carmen Beltrán Osuna - Dª. Arantxa Olavarrieta García 3 ÍNDICE Un perfil de competencias para el Comunicador Organizacional. Reflexiones desde el Postgrado en Comunicación Social de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB). Agrivalca Ramsenia Canelón Silva Relaciones con los medios: una experiencia formativa en el marco del EEES Elisenda Estanyol Ferran Lalueza Blogging y microblogging corporativo. Comunicación 2.0 de los operadores de internet fija en España. María Luz Álvarez Rodríguez La figura del community Manager en las Instituciones públicas andaluzas Francisco Javier Godoy Martín Departamentos de RP de agencias de seguridad alimentaria y social media: una oportunidad incierta Natàlia Lozano Mònica Lores Relaciones Públicas 2.0. iTunes University como plataforma para la interacción de las Universidades españolas con sus públicos David Caldevilla Domínguez Teresa Piñeiro- Otero Relaciones Públicas on-line: El uso de los social media en el sector hotelero de la costa del sol. Ana Almansa Martínez Beatriz Navarrete Cobo 7 23 40 56 69 79 97 4 ¿Reconocimiento a la excelencia? Estudio exploratorio sobre los premios de relaciones públicas y el valor que les otorgan las consultoras del sector en España. Elisenda Estanyol Ferran Lalueza Análisis cualitativo y perspectiva crítica del Estudio de la Excelencia de James Grunig en el desarrollo profesional de las relaciones públicas en España Enric Ordeix Assumpció Huertas Roig La gestión de relaciones públicas en el desarrollo local: un modelo pro-activo y neopúblico para la promoción de empleo y autoempleo en la Comunidad Valenciana. Rosa Mª Torres Valdés Conchi Campillo Alhama La publicity en la promoción de destinos turísticos Un estudio sobre las prácticas de las oficinas de promoción turística de países extranjeros en el mercado español Beatriz González Relaciones públicas, comunicación y prevención de drogodependencias. Gestión y evaluación de las relaciones con los medios de las instituciones que trabajan en materia de prevención. El caso de FEPAD Pilar Paricio Esteban Francisco Núñez-Romero Olmo Cristina Rodríguez Luque El Consejo Regulador del Brandy de Jerez: un modelo de comunicación organizacional basado en la gestión estratégica de las relaciones públicas. Pulido Polo, Marta Las Relaciones Públicas en la comunicación de los Consejos Reguladores de Andalucía Pulido Polo, Marta Sergio Velarde Ramos 112 130 147 163 180 193 210 5 La comunicación online de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa en los principales grupos de comunicación españoles María Romero Calmache Carmela García Ortega María José Pérez Serrano Directrices comunicacionales desde la ISO 26000, para la empresa socialmente responsable Sandra Orjuela Córdoba “Modelo de variables en la organización de eventos: una aportación a la aplicación de las normativas de protocolo y precedencias en las relaciones públicas organizacionales” María Teresa Otero Alvarado Gestión estratégica de Relaciones Públicas 2.0: Estrategia de visibilidad en las redes sociales en la gestión de reputación. Propuesta de un modelo integral de evaluación de Relaciones Públicas en las redes sociales. Emilia Smolak-Lozano 226 245 260 274 6 Formación e Investigación en Relaciones Públicas 7 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 marzo 2012 Un perfil de competencias para el Comunicador Organizacional. Reflexiones desde el Postgrado en Comunicación Social de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB). Agrivalca Ramsenia Canelón Silva [email protected] RESUMEN Se diserta en torno a la formación del Comunicador Organizacional al tamiz del enfoque basado en competencias, con soporte en la sustanciación de la reforma curricular de la Maestría en Comunicación Social -opción Comunicación Organizacional-, del Programa de Postgrado en Comunicación Social de la Universidad Católica Andrés Bello (PostCom UCAB, Venezuela). A partir de la fundamentación conceptual de la Comunicación Organizacional y la caracterización de su perfil profesional, se analizan los planes académicos de las Maestrías en Comunicación ofrecidas por 14 universidades adscritas a la FELAFACS, según indicadores clave. Se refrendan, en calidad de competencias, tanto la comprensión de las organizaciones, el contexto en el que operan y su gerencia; como de las modalidades de interacción con los públicos en tanto factor cardinal para la consolidación de su viabilidad, eficiencia y sostenibilidad. PALABRAS CLAVE Comunicación Organizacional, Relaciones Públicas, públicos, competencias, perfil profesional. 1. INTRODUCCIÓN Emprender una indagación seria y concienzuda en torno a la formación del Comunicador Social, para quienes llevan en sus manos esta encomienda desde los claustros académicos, se aviene una tarea tan retadora como siempre inacabada, sobre todo tratándose de una figura como el Comunicador Organizacional, forjada con particular intensidad en la década de los 8 noventa al compás de la formalización de las estructuras de comunicación en las organizaciones, de donde se sigue la configuración de un perfil profesional que conjugue competencias y capacidades para el diseño, la planificación, la gestión y la evaluación de las estrategias de comunicación e imagen de una organización ante los distintos públicos (internos y externos). En este encuadre, a los esfuerzos de la universidad por afinar un perfil de egreso idóneo para responder a los requerimientos de las organizaciones en materia de gestión de la comunicación, se agrega hoy la reformulación de los planteamientos de la Educación Superior (UNESCO, 1998), sin descontar el reclamo por asumir un enfoque basado en competencias (Proyecto Tuning) en tanto punto de referencia para la elaboración y la evaluación de los diseños curriculares, aparejado a la medición de la eficacia del aprendizaje más allá de la asimilación de los contenidos. Justamente, baste encontrar en el trazado precedente la fuente que inspira las líneas que se plasman en las páginas venideras, encaminadas a internarse en los hilos que entretejen la formación del Comunicador Organizacional. Para ello se toma como referente la sustanciación de la propuesta de reforma curricular de la Maestría en Comunicación Social - opción Comunicación Organizacional-, del Programa de Postgrado en Comunicación Social de la Universidad Católica Andrés Bello (PostCom UCAB – Venezuela), elaborada bajo el modelo por competencias, con la aspiración de propinar respuesta a la creciente demanda en la formación de profesionales a partir de la confluencia entre los saberes y las experiencias que gravitan en derredor de la Comunicación Organizacional. 2. MARCO TEÓRICO Comunicación Organizacional: su concepto Si bien las incursiones históricas ubican las primeras referencias en torno a la Comunicación Organizacional sobre la década de 1950, no es sino hasta el año 1972 cuando se hace el reconocimiento formal de su abordaje teórico, su naturaleza y su alcance, merced la publicación de la obra titulada “Comunicación en la Organización”, bajo la rúbrica del especialista norteamericano Charles Redding. Así las cosas, para los autores latinoamericanos que por entonces comenzaban a internarse en el estudio del área, la literatura de signo foráneo habría de constituirse en la fuente de consulta e inspiración primigenia a la que recurrir, asentada en buena medida en las tradiciones de la comunicación del habla (Speech Communication), la persuasión (Publicidad 15 Sobre la base de los criterios antes descritos, se procedió a la consulta de los portales web de las casas de educación universitaria pre-calificadas en pos de constatar la oferta académica de posgrados (maestrías) en Comunicación, quedando conformada la muestra de estudio, finalmente, por 14 instituciones académicas para un total de 16 programas, léase: País Universidad Programa Facultad URL Argentina Universidad de Buenos Aires Maestría en Comunicación y Cultura Facultad de Ciencias Sociales http://www.uba.ar/ Universidad Austral Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones Facultad de Comunicación http://www.austral.edu.ar/ Brasil Universidad Metodista Mestrado em Comunicação Social Facultade da Comunicação www.metodista.br Colombia Pontificia Universidad Javeriana Maestría en Comunicación Facultad de Comunicación y Lenguaje http://pujportal.javeriana.edu.co/ Universidad del Norte Maestría en Comunicación División de Humanidades y Ciencias Sociales http://www.uninorte.edu.co/ Chile Universidad de Chile Magíster en Comunicación Social Instituto de Comunicación e Imagen www.uchile.cl/ Universidad Mayor Máster Oficial en Gestión Estratégica e Innovación en Comunicación Instituto de Comunicación y Nuevas Tecnologías www.umayor.cl/ Universidad Mayor Master en Business Communication Instituto de Comunicación y Nuevas Tecnologías www.umayor.cl/ Universidad Mayor Master en Comunicación Estratégica y Branding Instituto de Comunicación y Nuevas Tecnologías www.umayor.cl/ Universidad Magíster en Facultad de http://www.udec.cl/ 16 de Concepción Gestión de la Comunicación Comunicaciones y Relaciones Públicas México Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Maestría en Ciencias en Comunicación Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales http://www.itesm.edu/ Universidad Iberoamericana – Ciudad de México Maestría en Comunicación Departamento de Comunicación http://www.uia.mx/ Universidad Autónoma de Nuevo León Maestría en Ciencias de la Comunicación Facultad de Ciencias de la Comunicación http://www.uanl.mx/ Benemérita Universidad Autónoma de Puebla Maestría en Comunicación Estratégica Facultad de Ciencias de la Comunicación http://www.buap.mx/ Uruguay Universidad Católica del Uruguay Maestría en Comunicación con énfasis en Recepción y Cultura Facultad de Ciencias Humanas http://www.ucu.edu.uy/ Universidad de la República Maestría en Información y Comunicación Escuela Universitaria de Bibliotecología y Ciencias Afines http://www.universidad.edu.uy/ Tratándose de la recolección de la información, se reparó en un ejercicio de deconstrucción de las ofertas académicas al amparo de una serie de indicadores clave: denominación del programa; facultad de adscripción; público destinatario; objetivos de formación; plan de estudios; denominación de las asignaturas (interfaz con las Relaciones Públicas) y clasificación (obligatorias u optativas); duración del programa; y perfil de egreso. 17 4. RESULTADOS De acuerdo con los hallazgos, la nomenclatura privilegiada entre los 16 programas de postgrado examinados es “Maestría en Comunicación” (3), dando cabida a otras variantes como “Maestría en Ciencias en/de la Comunicación” (2), “Maestría en Comunicación Social” (2), y “Maestría en Información y Comunicación” (1). Otro tanto se vislumbra con relación a las denominaciones más próximas a los derroteros de las Ciencias Sociales, como “Maestría en Comunicación y Cultura” (1), y “Maestría en Comunicación con énfasis en Recepción y Cultura” (1). En este orden de ideas, merece ponerse de relieve que 5 de los programas analizados responden directamente a la disciplina de la Comunicación Organizacional bajo diferentes rótulos: Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones; Máster Oficial en Gestión Estratégica e Innovación en Comunicación (en convenio con la Universidad de Málaga, España); Máster en Business Communication; Máster en Comunicación Estratégica y Branding; y Maestría en Comunicación Estratégica. Tan sólo la oferta de postgrado designada como “Magíster en Gestión de la Comunicación” revela un contenido de inmersión total en las TIC’s. En lo atinente a la Facultad de adscripción, se observa un predominio de los programas administrados por instancias académicas pertenecientes al área específica de Comunicación, ya sea bajo las modalidades de Facultad (6), Institutos (4) o Departamentos (1); dentro de este grupo, merece destacarse la presencia de una Facultad de Comunicaciones y Relaciones Públicas. Entretanto, nomás 4 ofertas de postgrado dependen de Facultades o Divisiones de Ciencias Sociales y Humanas; asimismo, apenas 1 de los programas es regentado por una Escuela Universitaria de Bibliotecología. Por lo que respecta al público destinatario, todos los programas, sin distingo, están orientados a personas con nivel de licenciatura en Comunicación Social, convocando igualmente a quienes, provenientes de otras áreas de conocimiento, deseen acercarse al área de las comunicaciones en general, o de la Comunicación Organizacional en particular, a saber licenciados en Ciencias Sociales o Humanidades y Educación, titulados en Ciencias Administrativas y de Gestión, y egresados en Derecho, Ciencias Políticas y Filosofía. En cuanto a los objetivos de formación, se advierte una mixtura en el carácter de las ofertas de postgrado sujetas a estudio, a juzgar por el hecho de que, por un lado, 3 se ensartan en el nudo de la fundamentación conceptual de la comunicación (Magíster en Comunicación Social–Universidad de Chile; Maestría en Información y Comunicación–Universidad de la República; y Maestría en Comunicación y Cultura–Universidad de Buenos Aires), al cabo que 18 4 apuntan eminentemente a la profundización profesional (Máster en Business Communication–Universidad Mayor; Máster en Comunicación Estratégica y Branding– Universidad Mayor; Maestría en Ciencias de la Comunicación-Universidad Autónoma de Nuevo León; y Maestría en Comunicación Estratégica–Benemérita Universidad Autónoma de Puebla), mientras que las 9 restantes combinan ambas visiones, aunque en todas se atisba el componente de investigación. Lo anterior se refrenda con acento notable en la composición de los pensa, los cuales se avienen a un núcleo básico de asignaturas en función de tres modelos: el humanistaculturalista-científico (comprensión de los fundamentos epistemológicos y metodológicos de la comunicación, especialmente los anclados en otras áreas de las ciencias sociales y humanas); el práctico-profesional (conocimiento de las herramientas de comunicación – masivas o acotadas, de tecnología tradicional o vanguardista- y su aplicación instrumental en el marco de procesos de gestión); y el modelo humanista-cultural-práctico (aglutina a los anteriores). En este escenario, y para el tema concreto que ocupa estas páginas alusivo a la formación del Comunicador Organizacional, 11 de la instituciones educativas incluidas en la muestra ofrecen respuestas en sus maestrías a través de tres vías: - Incorporando en el plan de estudios una o varias materias relativas a la Comunicación Organizacional, bien sea con tilde obligatorio u optativo: Magíster en Comunicación Social–Universidad de Chile (Comunicación Estratégica); Maestría en Comunicación con énfasis en Recepción y Cultura-Universidad Católica del Uruguay (Imagen Corporativa y Estrategias de Marca); Maestría en Ciencias de la Comunicación- Universidad Autónoma de Nuevo León (Comunicación Institucional, Técnicas de Persuasión, Persuasión, y Seminario de Imagen Corporativa). - Dando margen a la vertiente de la Comunicación Organizacional y sus tópicos, declarándola oficialmente como línea de investigación (ciclo común y plan variable de estudios): Maestría en Ciencias en Comunicación-Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (Comunicación Organizacional); Maestría en Comunicación- Universidad Iberoamericana Ciudad de México (Comunicación Corporativa y Estratégica); y Mestrado em Comunicação Social-Universidad Metodista (Processos de Comunicação Institucional e Mercadológica). 19 - Creando programas para la formación específica en Comunicación Organizacional, con interfaces a la disciplina de Relaciones Públicas: Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones-Universidad Austral (Relaciones con la Prensa, Relaciones con la Administración Pública); Máster Oficial en Gestión Estratégica e Innovación en Comunicación-Universidad Mayor (Gestión de Públicos en las Sociedades Complejas); Máster en Business Communication–Universidad Mayor; Máster en Comunicación Estratégica y Branding–Universidad Mayor; y Maestría en Comunicación Estratégica–Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (Relaciones Públicas y Gestión de Recursos). Aparejado con este punto, cabe percibir en los enfoques de salida cuando menos tres perfiles, a saber: académicos e investigadores (interesados en profundizar en las dinámicas de construcción del conocimiento y reflexión de la disciplina de la Comunicación); consultores (orientados hacia el desarrollo tanto de herramientas de intervención como de baterías metodológicas propias para el diagnóstico y la evaluación de procesos comunicacionales); y directivos de Comunicación en funciones o aspirantes a ejercer la función, facultados para la toma de decisiones, la conducción y el control de procesos de gestión -superación del rango técnico-ejecutor-operativo-). Grosso modo, por lo que atañe a su duración, la distribución de los programas es bastante homogénea, toda vez que la constante es de 4 períodos académicos bajo régimen semestral, salvo en los casos de la Universidad Mayor (módulos flexibles), la Universidad Austral (1 año), la Universidad de Chile (4 semestres de escolaridad más 1 adicional de trabajo de grado), y la Universidad Autónoma de Nuevo León (4 a 7 semestres). 5. CONCLUSIONES A marcha lenta pero ininterrumpida, los estudios en Comunicación Organizacional exploran nuevas vertientes teóricas y metodológicas, asidos a la interdisciplinariedad que le es inherente. En este tránsito, el Comunicador Organizacional marca un trazado cada vez más distante del quehacer técnico para apalancarse en las áreas de contacto, habida cuenta de que la comunicación se despliega en el universo de lo social y, por ende, da cuenta de los procesos de intercambio expresivo y de las mediaciones en dichos procesos (relacionamientos entre la organización y otros sistemas). La tensión implica recuperar la dimensión fenomenológica del evento comunicativo, su condición de proceso y su naturaleza sistémica, al mismo tiempo que reconocer los 20 modelos gerenciales imperantes en los distintos escenarios (públicos y privados), apelando a las organizaciones como laboratorios de formación, sin descuidar sus indicadores de gestión. Precisamente, con arreglo a estas consideraciones y asumiendo como norte el necesario balance entre lo ya existente en la región latinoamericana y lo que todavía es necesario en Venezuela, el diseño de la reforma curricular de la Maestría en Comunicación Social -opción Comunicación Organizacionaldel Postgrado en Comunicación Social de la UCAB busca articular, por un lado, una óptima fundamentación científica en torno a la organización y la comunicación vivenciada en sus predios, y por el otro, una instrumentación de carácter profesionalizante que se avenga acorde y consistente con el bagaje precedente. Así las cosas, el nuevo currículo académico se estructura en forma modular, con asignaturas impartidas secuencialmente a lo largo de 4 períodos académicos bajo régimen semestral, primando el estudio de las organizaciones en el primer tramo (semestres 1 y 2), y el de la comunicación en el segundo (semestres 3 y 4). Por lo demás, la formación en investigación tiende a hacerse transversal a través de todo el plan de estudios, el cual continúa plegado a dos tipos de asignaturas: básicas y electivas. ASIGNATURAS U. C. MÓDULO I: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Teorías de la Organización 3 Métodos Cualitativos aplicados a la Comunicación Organizacional 3 Seminario de Temas Especiales I 2 MÓDULO II: CULTURA E IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Antropología de la Organización 3 Métodos Cuantitativos aplicados a la Comunicación Organizacional 3 Seminario de Temas Especiales II 2 MÓDULO III: COMUNICACIÓN E IMAGEN ORGANIZACIONAL Teorías de la Comunicación Organizacional 3 Imagen y Semiótica Organizacional 3 Seminario de Temas Especiales III 2 MÓDULO IV: INVESTIGACIÓN E INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL Ética Organizacional 3 Consultoría en Comunicación Organizacional 3 Seminario de Trabajo de Grado 4 Sub-total por asignaturas 34 Trabajo de Grado 9 TOTAL 43 21 Sobre esta base, y con engranaje en las líneas de investigación de la Maestría, se apuesta porque sus egresados estén en capacidad de: - Diagnosticar, diseñar, formular, planificar y evaluar proyectos de comunicación en el área organizacional. - Desarrollar investigación aplicada en el campo de comunicación social, con énfasis en el entorno organizacional. - Desarrollar procesos de consultoría de comunicación, especialmente en el área organizacional. 6. FUENTES CONSULTADAS Abad Guerrero, I. M., y Castillo Clavero, A.M. (2004, febrero). Desarrollo de competencias directivas. Ajuste de la formación universitaria a la realidad empresarial. Boletín Económico de ICE, (2795), 29-41. Alcover de la Hera, C. M., Martínez Iñigo, D., Rodríguez Mazo, F., y Domínguez Bilbao, R. (2004). Introducción a la Psicología del Trabajo. España: Mc-Graw Hill. Andrade, H. (2002). “Definición y alcance de la Comunicación Organizacional”. En C. Fernández Collado (coord.). La Comunicación en las Organizaciones. (pp. 11-17). México: Editorial Trillas. Ávila González, R. (2004). Crítica de la Comunicación Organizacional. México: Colección Posgrado UNAM. Bisbal, M. (2010). “Los postgrados de comunicación social en Venezuela: un mapa de situación”. En M. Bisbal (coord.). El Siguiente Nivel. Reflexiones –desde el postgradopara pensar la formación del comunicador social. (pp. 85-101). Caracas, Venezuela: Publicaciones UCAB. Canelón, A. (2003). El comunicador organizacional: reflexiones en torno a su formación, perfil profesional y mercado laboral. Comunicación. Estudios venezolanos de comunicación, (123), 30-37. 22 Cardoso, J. (2010). Aspectos epistemológicos y metodológicos de la Comunicación Empresarial e Institucional. Revista Icono 14, 8, (2), 340-370. Curvello, J. J. A. (2010). La organización sistémica y los cambios de paradigma en la Comunicación Organizacional. FISEC-Estrategia, V, (14), Mesa 3, 3-17. Delgado, C. (2010). “Un enfoque de competencias para la formación en comunicación social”. En M. Bisbal (coord.). El Siguiente Nivel. Reflexiones –desde el postgradopara pensar la formación del comunicador socia. (pp. 47-65). Caracas, Venezuela: Publicaciones UCAB. Goldhaber, G. (1999). Comunicación Organizacional. México: Editorial Diana. Krohling Kunsch, M. (2009). “Relações Públicas e Comunicação Organizacional: das práticas à institucionalização acadêmica”. Organicom, 10/11, 49-56. Martín-Barbero, J. (1988) Euforia tecnológica y malestar en la teoría. Diálogos de la Comunicación, (20), 6-16. Shumal, D. (1998, octubre-diciembre). La identidad de la comunicación organizacional. Comunicación. Estudios venezolanos de comunicación, (104), 28-32. Parra, L., y Morales, E. (2006). Perspectivas de la formación del Comunicador Social en Venezuela. Comunicación. Estudios venezolanos de comunicación, (135), 58-70. Putnam, L. (2002). “El cambio en las metáforas de la comunicación organizacional”. En L. Putnam, J. Costa, y F. Garrido (coord.). Comunicación Empresarial. Nuevas Tendencias en Comunicación para potenciar la Estrategia Empresarial. (pp. 145- 169). Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000. 23 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 Marzo 2012 Relaciones con los medios: una experiencia formativa en el marco del EEES Elisenda Estanyol eestany[email protected]du Universitat Oberta de Catalunya Ferran Lalueza [email protected] Universitat Oberta de Catalunya RESUMEN La adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha situado al estudiante en el centro de un proceso de aprendizaje vertebrado por las competencias. Este paper analiza una experiencia formativa en el campo de las relaciones públicas deudora de la propuesta pedagógica de Willis y McKie (2011) y orientada a la adquisición de competencias específicamente asociadas al ámbito de las relaciones con los medios. Como punto de partida, se han tenido en cuenta los autores que previamente han abordado la cuestión de las competencias en las nuevas titulaciones de grado en Publicidad y Relaciones Públicas, que empezaron a impartirse en España en el curso 2008-09. Dado que la experiencia educativa analizada emplea la participación en la sección “cartas de los lectores” como terreno de juego donde desarrollar y evaluar las competencias asociadas al ejercicio profesional de las media relations, también se ha considerado la literatura dedicada a este género periodístico-epistolar. Los resultados extraídos a partir de la experiencia mencionada han sido analizados desde las vertientes cuantitativa (número de cartas publicadas, dispersión, cuotas, etc.) y cualitativa (estrategias empleadas, temáticas tratadas, etc.). En su conjunto, el alumnado de la asignatura analizada consiguió publicar 618 cartas al director, cifra que supone una media de 8,24 cartas por estudiante. Entre las estrategias empleadas por los participantes, destaca la de enviar las 24 cartas a los diarios que leen habitualmente y con cuyos contenidos, línea editorial, formatos y estilo están más familiarizados. Esta experiencia docente demuestra la posibilidad de externalizar el proceso de evaluación de algunas de las competencias del “saber hacer” (habilidades) en el ámbito de las relaciones públicas. De este modo, en lugar de valorarse lo que el estudiante aparenta haber aprendido, se valoran los resultados que es capaz de conseguir, en sintonía con lo que se le demandará en el entorno profesional de las relaciones con los medios. PALABRAS CLAVE Relaciones con los medios, cartas de los lectores, evaluación de competencias, EEES. 1. INTRODUCCIÓN Iniciada en el curso 2008-09, en España la adaptación de las antiguas licenciaturas al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha permitido repensar las titulaciones de Publicidad y Relaciones Públicas situando al estudiante en el centro del proceso de aprendizaje. Dicho proceso se vertebra en torno a las competencias, es decir, las capacidades (conocimientos, habilidades y actitudes) que el alumnado deberá aplicar en el contexto profesional/académico propio de sus estudios para obtener resultados de forma eficiente, autónoma y flexible. En esta comunicación se analiza una experiencia formativa orientada a la adquisición de las competencias asociadas al ámbito de las relaciones con los medios. Aunque en estos últimos años la actividad profesional de las relaciones públicas ha experimentado transformaciones muy profundas que han erosionado la tradicional prevalencia de las media relations –principalmente a partir de la consolidación de Internet como herramienta comunicativa imprescindible–, la función de gabinete de prensa sigue siendo hegemónica (ADECEC, 2008; Lalueza, 2011). Las competencias requeridas en el ejercicio de dicha función, por tanto, siguen resultando esenciales para los futuros graduados en Publicidad y Relaciones Públicas. 31 misivas a la línea editorial del diario al que las dirigían. También aquí se ha detectado un caso extremo: el de una alumna que, en plena campaña electoral del 20-N, público en El Mundo y en La Razón sendas cartas en las que el PP era presentado como la gran esperanza para el futuro del país (“España precisa un cambio al timón” y “Un giro de timón”, respectivamente), mientras que paralelamente publicaba otras dos cartas en El País y en Público extremadamente críticas con el líder de esta formación política (“Los saltos de Mariano Rajoy” y “Un cheque en blanco a Mariano Rajoy”, respectivamente) así como otra carta más en La Vanguardia que contenía una nada enmascarada apología de CiU (“CiU, de filtro”). Las implicaciones deontológicas de este camaleonismo falsario son sometidas a consideración en el apartado final, dedicado a las limitaciones y la continuidad futura de la experiencia formativa aquí presentada. Respecto a los contenidos tratados, las estrategias empleadas para maximizar las opciones de publicación pasan de forma claramente mayoritaria por un buen conocimiento de los criterios de noticiabilidad (previamente explicados en una sesión teórica de la asignatura) y por su aplicación sistemática. De este modo, ha podido constatarse que el cien por ciento de las cartas publicadas se ajusta a los criterios de novedad y/o inmediatez. Otras estrategias empleadas que se vinculan a alguno de los criterios de noticiabilidad manejados tradicionalmente por los gatekeepers mediáticos y que han resultado particularmente efectivas son:  Tratar cuestiones relacionadas con los contenidos específicos del medio al que se dirigen las cartas  Tratar cuestiones conflictivas, denunciar actuaciones inadecuadas o ilegítimas, evidenciar los aspectos más negativos de la realidad  Apelar a los grandes principios en los que se basa el consenso social como la participación democrática, la no-discriminación, etc.  Exponer hechos insólitos, extraordinarios, inesperados, aunque resulten más bien anecdóticos y escasamente representativos 32  Abordar en contrapartida cuestiones que afectan a un altísimo porcentaje de la ciudadanía  Centrarse en el entorno más próximo, ya sea el referido a la universidad, al mundo de la comunicación, al municipio del que son originarios (para la prensa más local), etc. Y por encima de todas estas estrategias, emergió otra de carácter más genérico y que podríamos denominar estrategia de clonación. Básicamente consistió en que, cuando los estudiantes detectaban que un determinado contenido enviado por algún compañero tenía una buena acogida en la sección de “cartas al director” de uno o varios medios, se apresuraban a generar contenidos cortados por el mismo patrón para explotar esas opciones de éxito ya contrastadas por sus predecesores. 5. CONCLUSIONES La experiencia analizada demuestra la posibilidad de externalizar el proceso de evaluación de algunas de las competencias del “saber hacer” (habilidades) en el ámbito de las relaciones públicas. De este modo, en lugar de valorarse lo que el estudiante aparenta haber aprendido, se valoran los resultados que es capaz de conseguir, en sintonía con lo que se le demandará en el entorno profesional de las relaciones con los medios. A partir de los resultados expuestos en el apartado anterior, las principales competencias asociadas a la asignatura Periodismo y Gabinetes de Comunicación que pueden ser evaluadas a partir de una dinámica como la descrita en este paper son:  Capacidad de aplicar los criterios de noticiabilidad para maximizar la cobertura mediática de los contenidos difundidos  Capacidad de adaptar los contenidos divulgados a las especificidades de los medios de comunicación a los que se remiten (ámbito territorial, línea editorial, estilo, etc.) 33  Habilidades de monitoring, es decir, capacidad de llevar a cabo un seguimiento sistemático de los medios de comunicación previamente designados, para detectar la presencia de los contenidos remitidos por la propia organización (en este caso, por el estudiante)  Capacidad de diseñar y aplicar estrategias eficaces orientadas a favorecer que los contenidos propios superen el filtro del gatekeeper mediático correspondiente (en este caso, el responsable de la selección de las cartas publicadas en la sección de “cartas de los lectores” / “cartas al director”) en un entorno caracterizado por una enorme saturación informativa  Capacidad de redactar textos que se adapten a los requerimientos propios del estilo periodístico (brevedad, precisión léxica, titulación llamativa, etc.) Limitaciones y continuidad futura Las conclusiones presentadas en el apartado anterior alientan la continuidad de la experiencia analizada así como su difusión en foros académicos. Con todo, conviene también tener en cuenta sus limitaciones, ya sea para intentar superarlas en aplicaciones futuras o, al menos, para asumirlas de forma plenamente consciente. La más importante de estas limitaciones proviene de una vertiente deontológica. Como se ha visto en el apartado de resultados, algunos participantes han recurrido a falsificar la información enviada a los medios o incluso sus supuestas opiniones para adaptarlas a lo que consideraban que tendría más opciones de ser publicado en un determinado diario. Un profesional de las relaciones públicas no debería incurrir nunca en la falsedad ni el engaño, de modo que una experiencia formativa que de alguna forma pueda premiar tales prácticas requiere sin duda una revisión en este sentido. Probablemente, la solución pasa por incorporar a las normas establecidas para la realización del ejercicio alguna restricción que penalice estas prácticas ilegítimas. Otra limitación proviene del carácter voluntario que se ha dado al ejercicio en esta primera ocasión en la que se impartía la asignatura. Una vez demostrada la efectividad de la 34 experiencia y su capacidad motivadora (el porcentaje del alumnado que no ha participado en ella se ha cuantificado en un máximo del 2,6%), parece que lo más razonable sería dotarla de carácter obligatorio para garantizar que todos los estudiantes sean calificados empleando el mismo sistema de evaluación. Dado que al final del trimestre cada estudiante presentó un dossier de evidencias (el recopilatorio de las cartas que le han sido publicadas), no siempre resultó fácil trazar de forma certera las estrategias empleadas por el estudiante diferenciándolas de los criterios de selección empleados por los medios de comunicación. Tampoco resultó viable establecer la tasa de éxito conseguida por cada alumno, es decir, saber cuántas cartas había tenido que enviar para conseguir que le fueran publicadas las que superaron finalmente el filtro pertinente. Pedir a los estudiantes que completen su dossier de evidencias con un pequeño informe que aclare estos aspectos podría resolver estas carencias, aunque sólo parcialmente puesto que la veracidad de un informe de este tipo nunca podrá verificarse con plenas garantías. Otra limitación, en este caso plenamente asumida desde el principio, es que un ejercicio como el planteado aquí permite evaluar una buena parte de las competencias asociadas a la asignatura pero no su totalidad, de modo que siempre deberá combinarse con otro sistemas de evaluación más idóneos para valorar competencias cognitivas o “del saber” (por ejemplo, comprender el impacto de Internet en general y de los social media en particular en el ecosistema mediático), competencias actitudinales o “del saber estar” (por ejemplo, la capacidad de escucha activa) e incluso algunas habilidades o competencias “del saber hacer” adicionales (por ejemplo, la capacidad de expresión oral o la capacidad de emplear los lenguajes específicos de los soportes audiovisuales). De todos modos, dado que la experiencia aquí propuesta supone en la práctica –como ya se ha dicho– una externalización del proceso de evaluación, tampoco se considera adecuado que afecte a todas las competencias de la asignatura puesto que ello conllevaría una especie de robotización del sistema de calificaciones en la que no tendrían cabida criterios cualitativos (ponderación personalizada, progresión, etc.). Por otro lado, la extensión de experiencias como la expuesta aquí requiere, por parte del docente, un ejercicio de concienciación constante para que el alumno entienda que se mueve en un entorno real, alejado por tanto de la seguridad artificial que conlleva el entorno 35 académico tradicional. Exponer los propios puntos de vista ante la opinión pública (particularmente si son críticos y/o minoritarios) conlleva un riesgo que el estudiante no debería obviar en ningún momento. Otra posible limitación a superar sería la que surge del ámbito territorial al que se circunscriben los medios de comunicación considerados válidos para la publicación de una carta al director en el ejercicio propuesto. En la presente experiencia se han tenido en consideración únicamente los diarios españoles, lo cual –en un entorno cada vez más globalizado (y comunicativamente digitalizado)– puede cuestionarse y no si razón. De hecho, un par de alumnas obviaron esta restricción y presentaron cartas publicadas en diarios de otros países. Una de ellas, con un contrastado dominio del inglés, logró de forma muy meritoria publicar una carta en The Independent. La otra, en cambio, falseó las evidencias presentadas confiando –erróneamente– en que la lejanía enmascararía una argucia tan poco modélica. En otro orden de cosas, el plazo del que en esta ocasión han dispuesto los estudiantes para conseguir ver publicadas sus cartas (doce semanas) puede ser claramente reconsiderado a la baja. De entrada, porque las premuras temporales van intrínsecamente ligadas a la actividad de los medios de comunicación y, por extensión, a la de quienes interactúan con ellos. Pero, sobre todo, porque el propio alumnado ha evidenciado que es perfectamente factible conseguir el máximo objetivo establecido –diez impactos– en un período de tiempo sustancialmente menor (en un caso, ya hemos visto que se ha logrado en tan solo una semana). Por último, hay otra cuestión que también suscita una importante reflexión: la competencia exacerbada que esta experiencia ha generado en muchas ocasiones. Por una parte, es fácil de entender que se haya producido esta reacción entre el alumnado puesto que, de hecho, cada compañero de aula se convertía en un potencial rival a la hora de disputarse los centímetros que los diarios consagran a la sección de “cartas al director”, del mismo modo que los profesionales de las relaciones públicas compiten entre sí por la atención de los periodistas que cubren el campo de actuación de la organización a la que representan. Sin embargo, el nivel de competitividad ha sobrepasado a menudo los límites razonables, lo cual no resulta deseable ni educativo. Es el caso de los estudiantes que detectaban la carta de un compañero al realizar su propio monitoring pero no informaban de ello al interesado, al que a veces 36 acababa pasándole desapercibido su propio éxito y, por tanto, no podía rentabilizarlo académicamente. 6. FUENTES CONSULTADAS ADECEC (2008). La comunicación y las relaciones públicas en España: radiografía de un sector. Madrid: ADECEC. 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María Luz Álvarez Rodríguez [email protected] Universidad de Vigo RESUMEN Durante el 2011 la comunicación digital se caracterizó por el incremento del uso de la web 2.0 por parte de los internautas, destacando la continuidad del bloggling y el incremento del microblogging como formas de comunicación en la red. En este estudio intentamos conocer la comunicación que establecen las compañías de telecomunicaciones proveedoras de internet de banda ancha fija en España (ADSL y cable) con sus stakeholders mediante sus blogs corporativos y sus canales corporativos de microblogging en la plataforma Twitter, para así entender la gestión de comunicación que realizan estas empresas para relacionarse con un público muy diverso y adaptado a las nuevas tecnologías que quiere conversar y ser escuchado, buscando una relación bidireccional. PALABRAS CLAVE Blogging, Microblogging, Redes sociales, Relaciones Públicas 2.0, Twitter, Comunicación Corporativa, Públicos INTRODUCCIÓN El año 2011 rompió una vez más todos los récords de uso de internet tanto a nivel español como mundial, logrando que la comunicación digital se incremente tanto a nivel de usuarios como a nivel de nuevos canales para relacionarse en la red. La comunicación digital se caracterizó este año por el aumento del uso de la web 2.0 por parte de los internautas (social media), destacando la continuidad del bloggling y el incremento del microblogging. Los blogs o bitácoras, pese a su edad, todavía siguen de actualidad en la red, y en España los números demuestran que siguen incrementándose a pesar de la gran competencia que suponen otras herramientas de publicación online más rápidas, más sociales y más fáciles de emplear. Y el microblogging en España está de moda, siendo la plataforma Twitter la más empleada, 47 A la hora de clasificar públicos observamos que los públicos preferentes de los blogs corporativos son los clientes/consumidores (actuales o futuros), frente a otros públicos importantes como pueden ser: periodistas y accionistas, que no tienen casi presencia, y trabajadores, que no la tienen. 4. Microblogging corporativo. Twitter de los operadores de internet fija en España Una vez realizado el análisis de blogs corporativos proseguimos el estudio cuantitativo y cualitativo utilizando los enlaces facilitados a las cuentas de Twitter en las webs de cada empresa. De ese modo confirmamos que la mitad de las compañías de telecomunicaciones proveedoras de internet de banda ancha fija en España (ADSL y cable) interaccionan con sus públicos mediante un canal de microblogging en Twitter (62%). Pero hay que destacar que mientras el 89% mantiene su cuenta actualizada, un 11% tiene su canal de Twitter desactualizado, haciendo de este espacio comunicativo un lugar abandonado, falto de eficacia y fiabilidad como herramienta de comunicación, afectando incluso a su reputación (Álvarez, 2009). En 15 días la media de tweets de las operadoras fue 287, publicándose de media 134 mensajes por día. La empresa Ya.com es la que menos mensajes emitió, 35, frente a Movistar que fue la que más tweets escribió, 676, a pesar de cerrar los fines de semana. La web está abierta las 24 horas los 365 días del año y las cuentas de Twitter de estas empresas están en línea para su consulta todos los días. Pero a la hora de comunicarse con sus públicos de forma bidireccional sólo el 12% lo hace de lunes a domingo, mientras el 88% deja de conversar los fines de semana. Observando también los horarios de publicación de los mensajes comprobamos que las cuentas escriben en horarios de oficina, por lo que ninguna funciona por la noche. Otro dato importante son las tipologías de públicos a estudiar (Álvarez, Martí y Domínguez, 2009). Hay dos tipos de públicos que siguen esta red de microblogging, los públicos activos registrados en la propia red como “seguidores de la cuenta de Twitter” de las empresas, y los públicos inactivos, registrados o no en Twitter, pero que tienen acceso a estas cuentas ya que son de dominio público y se puede acceder a ellas sin estar registrado en la herramienta visitando la web de la cuenta de Twitter, usando su RSS, etc. Simplemente, a fecha de 15 de noviembre de 2011 las empresas tenían 105.900 seguidores registrados. Su número de público registrado sabido con certeza oscila entre los 45,434 de la empresa Movistar y los 350 de Ya.com, repartiéndose homogéneamente las cifras en todas las 48 empresas en función del número de clientes reales que poseen, por lo que observamos una correlación entre número de clientes y número de seguidores de la cuenta de Twitter. En lo referido al número de personas que las empresas estaban siguiendo el total era de 57.590, un poco más de la mitad de los seguidores, lo que muestra que las compañías están todavía interesadas en acciones de captación para que los usuarios lleguen a ellas, más que en establecer verdaderas relaciones bidireccionales. No obstante en algunas empresas el número de seguidores y seguidos cada vez es más similar, siendo los casos más proporcionados el de Ya.com, 272 Siguiendo frente a 350 Seguidores, y el de Movistar, 39.810 Siguiendo frente a 45.434 Seguidores. Así mismo, categorizando los tipos de públicos, vemos que los públicos preferentes en el canal de Twitter son los clientes/consumidores frente a otros como periodistas, accionistas, o trabajadores que no tienen casi presencia. Los tweets o mensajes de Twitter pueden ser de dos tipos, emisión o respuesta, de modo que las compañías pueden emitir mensajes, simples o ReTweets (Tweet de otro usuario que publicas debido al valor que tiene su contenido siendo similar a una cita o mención literal); y también responder a preguntas o comentarios que les hacen los usuarios. De esa forma las empresas pueden emplear la bidireccionalidad simétrica siendo emisores, y también siendo receptores. La estructura de los mensajes depende de su tipología, emisión o respuesta, pero se componen siempre de texto y pueden tener a mayores una dirección corta, url abreviada, para enviar al usuario a otras webs externas o webs del ecosistema de comunicación de la propia empresa como su site corporativo, su blog, su red social en Facebook… En lo que respecta a los mensajes emitidos por las empresas en sus cuentas podemos establecer tres tipologías temáticas: Noticias y novedades, Promociones, ofertas y publicidad, y Atención al cliente. Algunas empresas ya anuncian en su perfil de su propia página de Twitter el contenido de sus mensajes: “Twitter Oficial de Movistar España y sus noticias”, “Twitter Oficial de ONO. La empresa de telecomunicaciones con mayor red propia de fibra óptica. Hazte seguidor y conocerás nuestras novedades”, “Twitter Oficial de Vodafone España para compartir noticias y novedades”, etc. No obstante debemos indicar que el canal de Twitter sirve para interaccionar con los públicos de la marca tratando, no sólo la temática propia del servicio ADSL-cable, sino que se comunica sobre otros productos/servicios de la marca como pueden ser la telefonía móvil, la telefonía fija, la televisión, etc. 49 De esa forma los mensajes de Atención al cliente suelen ser respuestas a demandas de usuarios registrados sobre problemas o dudas con el servicio contratado a la compañía. Los mensajes de Promociones, ofertas y publicidad, son mensajes emitidos por la empresa para difundir sus estrategias comerciales en internet, aunque alguna vez puede ser alguna respuesta solicitada por clientes vía Twitter. Por último los mensajes de Noticias y novedades son mensajes emitidos por la empresa donde se puede leer información relacionada con la propia compañía, pero también información interesante de internet y el mundo digital que no presenta ninguna relación directa sobre la organización que suele tener la forma de recomendación de enlace web. En lo que respecta a la autoría de los mensajes en Twitter todas las compañías firman con su nombre a excepción de Movistar que introdujo como novedad en noviembre la firma de los autores que escriben sus mensajes así como colocación de las fotografías en el lateral del canal de Twitter para conocerlos. CONCLUSIONES Analizando la comunicación que establecen las empresas de telecomunicaciones podemos decir que las organizaciones comienzan a aprovechar las posibilidades que ofrecen los blogs corporativos y Twitter para relacionarse con sus públicos, clientes/consumidores (actual o futuro) principalmente, y periodista y accionista muy minoritariamente. Las compañías de internet de banda ancha fija en España han encontrado nuevos canales de comunicación bidireccional con sus públicos gracias a los blogs corporativos y la plataforma de microblogging de Twitter, siendo usados cada uno para diferentes objetivos de relaciones con sus públicos, aunque no con el mismo éxito. La comunicación corporativa que emplean las empresas en el canal de Twitter se basa principalmente en la atención al cliente y promoción de ventas, ofertas y publicidad, mientras la que establecen en sus blogs busca diferentes objetivos: imagen de marca, reputación, atención al cliente, etc. Tanto el blog corporativo como el canal de Twitter, sirven para interaccionar con los públicos de la marca tratando, no sólo la temática propia del producto/servicio ADSL-cable, sino que se comunica sobre otros productos/servicios de la marca como pueden ser la telefonía móvil, la telefonía fija, la televisión, etc., además de informar sobre temas relacionados con las telecomunicaciones como son el ocio, las novedades tecnológicas, eventos de telecomunicaciones, información sobre la compañía, etc. Así mismo se observa una unión continua entre ambos canales que trasvasan internautas de una aplicación a otra mediante los enlaces, y una retroalimentación constante entre los contenidos de ambos canales, ya que las 50 empresas suelen publicar en Twitter las noticias y novedades que ya han publicado en su blog corporativo, estableciéndolo como fuente principal en Twitter, siendo los enlaces a la web corporativa y a sus redes sociales más minoritarios. Los operadores de banda ancha no evidencian un interés claro por emplear los blogs corporativos para establecer una comunicación bidireccional con los públicos internautas, al no ser usados mayoritariamente por las compañías y, en los casos en los que se emplean, olvidándose de la premisa fundamental de la web 2.0 de escuchar y conversar con los públicos. Realmente en la gran mayoría de los blogs corporativos se establece una comunicación unidireccional al no contestar a los comentarios de los internautas, ni facilitar enlaces externos dentro de las entradas publicadas y en el blogroll. Sin embargo, en lo que respecta a Twitter, las compañías de banda ancha sí evidencian un interés por emplear el canal para establecer una comunicación bidireccional con sus públicos, especialmente los registrados en la plataforma, ya que se comienzan a crear ofertas y promociones específicas para la comunidad online. Se escucha y se dialoga con los usuarios y alguna empresa no se limita a publicar enlaces a contenidos de comunicación sobre la propia compañía sino que comienza a contribuir a la comunidad distribuyendo contenido ajeno para dar a conocer a otros usuarios, pero de modo todavía muy excepcional. Las características de los mensajes emitidos en los blogs corporativos, básicamente la actualidad y la transmedialidad, y en la plataforma de microblogging Twitter, preferentemente la brevedad y la rapidez, parecen hacer de estos nuevos canales digitales unas vías de comunicación importante para las organizaciones. Pero deberían fomentar más la atención al cliente, la contestación a comentarios, el uso de enlaces externos ajenos a la empresa, y la generación de contenido de interés frente a la difusión de promociones, ofertas y publicidad. Sorprende que las empresas de telecomunicaciones, supuestamente las que más relación deberían tener con la web 2.0 por los servicios de internet que ofrecen y por la mala reputación que poseen (V.AA. 2011; R. M., 2010), todavía no son las organizaciones más avanzadas en la comunicación online con públicos, lo que las está lastrando en su imagen y reputación corporativa (Domínguez, Martí y Álvarez, 2010); por lo que deberían reforzar esta tipología de comunicación para conversar realmente escuchando a los demás. En definitiva, deberían aspirar a lograr la bidireccionalidad con sus públicos cambiando su forma de comunicar por una nueva forma basada en el diálogo, ahora que ya existen canales que lo facilitan. Por ello las empresas deben apostar por las Relaciones Públicas aplicadas a la comunicación online empleando profesionales para implantar sus estrategias de comunicación en la red, 51 siguiendo las palabras de Bernays (1990: 70) “[…] relaciones públicas significa exactamente lo que dice: son las relaciones de una organización, una persona, una idea, lo que sea, con los públicos de los que depende para su existencia. El consultor de relaciones públicas es el que se dedica a ellas, un profesional equipado por educación, adiestramiento y experiencia que asesora al cliente o patrono sobre las relaciones con los públicos de los que depende. Empieza su labor analizando las relaciones del sujeto y de los públicos de los que depende, para sus objetivos sociales. Encuentra los ajustes y desajustes entre el sujeto y estos públicos. Después asesora sobre las actitudes y acciones necesarias para alcanzar los objetivos sociales, y luego interpreta el sujeto al público. El consultor de relaciones públicas funciona en una calle de circulación en ambos sentidos. Interpreta el público al cliente y el cliente al público.” Pero las empresas no deben quedarse en cualquier modelo de comunicación ya que deben procurar comunicarse con sus públicos siguiendo las bases de la web 2.0, escuchar, conversar y compartir. Por ello las organizaciones deben apostar por implantar el quinto modelo bidireccional simétrico persuasivo definido por Arceo (2005) o el cuarto modelo bidireccional simétrico más sencillo de aplicar (Grunig, Grunig y Dozier, 2002). El cuarto modelo bidireccional simétrico es otro modo de entender y de ejercer las relaciones públicas y se caracteriza sobre todo porque su objetivo es el del mutuo entendimiento entre el emisor y los públicos a los que se envía el mensaje. En la búsqueda de ese entendimiento mutuo, la relativa y eventual modificación de actitudes, intención y comportamiento (siempre que acompañen otros factores sociales), se dará en ambas partes del proceso comunicativo, receptor y emisor, públicos y organización o similar. Se trata, así, de un modelo bidireccional y de efectos equilibrados, siendo adicionalmente y por todo ello el enfoque con mayor responsabilidad social de los cuatro modelos. La iniciativa reciente de Movistar de personalizar su comunicación en Twitter mediante el uso de la firma individual de cada autor en sus mensajes y la colocación de las fotografías de todos los autores en la web del canal, es una buena iniciativa para mejorar la bidireccionalidad con sus públicos al humanizar más la comunicación, pero sigue siendo insuficiente por lo que Movistar tendrá que seguir trabajando en mejorar sus relaciones con sus públicos al igual que las demás empresas. 52 REFERENCIAS ÁLVAREZ, M.L. 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Actualmente los usuarios son al mismo tiempo creadores y consumidores de contenidos. Ya no son meros receptores de los mensajes de empresas, instituciones y medios de comunicación. Ahora pueden tomar la iniciativa y participar de una forma más activa. Por ello algunos autores hablan del concepto de comunidad en el ámbito de la comunicación corporativa. Las organizaciones deben estar atentas a estos cambios para poder adaptar su estrategia comunicativa y alcanzar los objetivos. Son muchas las empresas que han creado perfiles y páginas en las principales redes sociales. El objetivo de este artículo es conocer, a través de una metodología cuantitativa basada en el cuestionario, cuál es el grado de implantación de la Web 2.0 en las rutinas comunicativas de las administraciones públicas andaluzas y cuál es el perfil profesional de las personas encargadas de su gestión. Los resultados muestran que la mayoría de instituciones públicas de Andalucía utilizan algún recurso 2.0. Los más utilizados son Facebook, Twitter y Youtube. Además, casi la mitad de los community managers de la administración pública andaluza son periodistas. Por último, un 40% de los encuestados declara haber recibido formación específica de gestión de comunidades. PALABRAS CLAVE administraciones públicas, community manager, Internet, relaciones públicas, Web 2.0 1. INTRODUCCIÓN Los últimos años se han caracterizado, también en el panorama comunicativo, por el desarrollo de la Web 2.0. Cada vez son más los usuarios que escuchan y comparten música en 63 A la hora de señalar los departamentos desde los que se gestionan los recursos 2.0, el de Prensa y Comunicación aparece en primera posición, con un 78,9% de los casos. La siguiente área indicada es la de Informática, con un 15,8%. Desde Dirección y Recursos Humanos apenas se lleva a cabo esta tarea (7,9% y 2,6% respectivamente). Sin embargo, destaca el 31,6% que han marcado la opción de Otros departamentos, entre los que se encuentran los de Atención al cliente, Documentación, Gestión del conocimiento o, incluso, un área creada específicamente para las labores de community management. También hay que resaltar que en varias ocasiones, como puede deducirse de los porcentajes, las instituciones han expresado que la Web 2.0 se gestiona desde varios departamentos. A pesar de que los departamentos de comunicación de las instituciones andaluzas cuentan con una media de cuatro profesionales, llegando en algunos casos concretos a tener hasta incluso diez empleados, en un 86% de los casos el community manager de la entidad desempeña otras funciones dentro del departamento. En un 46,5% de respuestas, las instituciones han indicado que son entre 2 y 5 personas las que se encargan de gestionar redes sociales y otros elementos de carácter participativo. En Recursos 2.0 más valorados por las instituciones públicas Fuente: elaboración propia. 64 el 30,2% de los casos es una única persona la que las administra. En tres cuartas partes de las organizaciones con varios gestores, hay también una cierta jerarquía entre ellos, de manera que siempre existe alguien con un nivel de responsabilidad mayor en estos asuntos. En cuanto al tiempo dedicado por los community managers a la gestión de sus comunidades, un 65,1% de las respuestas están por debajo de las cinco horas diarias. Además, una cuarta parte dedica menos de una hora diaria a esta tarea. Las acciones 2.0 están incluidas en el plan de comunicación de la institución en un 48,8% de los casos. Un 23,3% de entidades ha manifestado no poseer plan de comunicación. Preguntadas por la efectividad de las redes sociales, el elemento más destacado de la Web 2.0, un 72,1% considera que ésta depende de diversos factores como los objetivos, la segmentación o el tipo de acción. Un 27,9% prefirió la opción Sí, siempre, y en ningún caso se marcó la opción No, nunca. Un 76,7% de los community managers de las instituciones públicas andaluzas cuentan con una formación superior, de licenciatura/grado o máster. En cuanto a las titulaciones, un 41,9% marcó la opción Periodismo. Un 30% eligió la opción de otras titulaciones ajenas a la rama de la comunicación. En este grupo se señalaron carreras tan variadas como Informática, Economía, Sociología, Documentación, Estadística o Ciencias Políticas. Destaca el 4,7% que eligió la carrera de Publicidad y Relaciones Públicas. Un 55,8% de los community managers de estas organizaciones no tiene formación de posgrado en comunicación. Por otra parte, un 46,5% indicó que tampoco cuenta con formación específica en Web 2.0 o community management frente al 39,5% que eligió la respuesta afirmativa. De los que sí recibieron esta formación, un 52,9% lo hizo en una institución académica privada, frente a un 35,2% que prefirió la enseñanza pública. 65 Un 60,5% de community managers ya eran usuarios de redes sociales antes de ocupar su puesto de trabajo. Un 25,6% no lo era. Un 53,5% indicó serlo desde hace entre 1 y 5 años. Un 16,3% lo es desde hace menos de un año. Las edades de estos profesionales son muy variadas: un 20,9% está entre 25 y 29 años; un 18,6 entre 30 y 34, un 23,3% entre 35 y 39; un 7% entre 40 y 44; y un 11,5% tiene 45 o más años (un 18,7% no indicó su edad). Predomina el sexo masculino, con un 48,8% de hombres frente a un 34,9% de mujeres (un 16,3% no indicó su sexo). 8. CONCLUSIONES Los altos porcentajes de utilización y de percepción de cambio indican que la Web 2.0 está plenamente implantada y aceptada en el campo de la comunicación externa institucional. Sin embargo, el hecho de que los community managers realicen otras funciones dentro del departamento y que, por lo general, dediquen como máximo cinco horas diarias (una jornada laboral a tiempo parcial) a la gestión de estos recursos parece indicar que no se trata todavía Nivel de estudio de los community managers Fuente: elaboración propia. 66 de una profesión consolidada, a pesar del auge de ofertas de empleo y de cursos relacionados con esta materia. Tal vez por esto algunos autores hablan de la posibilidad de una burbuja 2.0. En cualquier caso, sí parece que los elementos 2.0 son considerados en las instituciones públicas andaluzas como recursos propios de los departamentos de comunicación. Se observa que en algunas de ellas, además de ser varias las personas que los gestionan, también se hace conjuntamente con otros departamentos de la organización. Esto requiere un alto grado de coordinación para que los mensajes que se envíen sean acordes a la estrategia diseñada para conseguir los objetivos comunicativos de la institución. En algunos casos, se considera que al ser un tema de Internet, debe encargarse el departamento de Informática, cuando en realidad las relaciones con los públicos deben pertenecer al campo de la comunicación. En definitiva, se trata de usar estos recursos de una forma estratégica. Casi la mitad de las instituciones los incluye en sus planes de comunicación, y un 72,1% señala que su eficacia depende de cuestiones como la segmentación o el tipo de acción. Esto pone de manifiesto la existencia de una concepción estratégica de la Web 2.0. Facebook, Twitter y Youtube son las plataformas más utilizadas y valoradas. Destaca el escaso uso de Google+, que, aunque cuente con un número creciente de usuarios y ha lanzado recientemente sus páginas para empresas, todavía no es una de las principales herramientas utilizadas por las instituciones públicas andaluzas. Tal vez todavía hace falta algo de tiempo para que esta nueva red social se consolide en el mundo de la comunicación organizacional. Las edades y titulaciones predominantes, así como la falta de formación específica, no sólo en comunicación a nivel de posgrado, sino también en Web 2.0, parece indicar que los community managers de las instituciones públicas andaluzas son profesionales ya empleados en la organización, usuarios particulares de redes sociales que han llevado a cabo un proceso de reciclaje o simplemente han asumido esas tareas. En referencia a las titulaciones de los community managers, destaca el escaso porcentaje de titulados en Relaciones Públicas, lo que remite a la tradicional tendencia de contratar a periodistas, la mayoría de las veces procedentes de medios de comunicación, para los gabinetes de comunicación de las instituciones públicas. En estos casos, lo ideal es que estos profesionales, sobre todo, en el momento de incorporarse a su nuevo puesto, completaran su formación con estudios específicos de comunicación corporativa. En otros casos, son profesionales ajenos al campo de la comunicación los encargados de gestionar los medios sociales de su entidad. Esto puede repercutir de forma negativa a la hora de relacionarse y comunicarse de una forma estratégica con los diferentes públicos. 67 Los datos también reflejan una cierta primacía de las instituciones de enseñanza privadas en la impartición de contenidos relacionados con la Web 2.0. Uno de los cometidos de la universidad pública debe ser preparar a sus alumnos para desempeñar su carrera en el mundo laboral de la manera más satisfactoria posible. No cabe duda de que esta nueva realidad en la que el usuario ha conseguido situarse al mismo nivel que empresas e instituciones públicas no va a cambiar, ya que parece poco probable que los usuarios vayan a ceder terreno. Por ello, las facultades de comunicación públicas deberían formar a sus alumnos en esta materia, no sólo desde un punto de vista teórico y académico, sino también desde la perspectiva de la adquisición de unas capacidades específicas para desarrollar trabajos en estos entornos. Tomando los valores más repetidos en cada variable, se podría afirmar que el community manager tipo de las instituciones públicas andaluzas es un hombre de entre 35 y 39 años, licenciado en Periodismo, sin formación de posgrado en comunicación ni formación específica en Web 2.0, y usuario de redes sociales con una antigüedad de entre 1 y 3 años. Si el community management es una profesión que ha llegado para quedarse, habrá que insistir en la formación específica en este campo y también, con mucha importancia, en comunicación estratégica. 9. FUENTES CONSULTADAS - AERCO y TERRITORIO CREATIVO (2009): La función del community manager. Disponible en http://www.box.net/shared/pgur4btexi. Consultado el 13 de mayo de 2010. - ALCÁNTARA LÓPEZ, Rocío (2011): El community manager como pieza clave en la gestión de contenidos de la web 2.0. 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Madrid: McGraw Hill. 69 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 Marzo 2012 Departamentos de RP de agencias de seguridad alimentaria y social media: una oportunidad incierta Natàlia Lozano [email protected] Universidad Rovira i Virgili (Tarragona) Mònica Lores monica.[email protected]t Universidad Rovira i Virgili (Tarragona) RESUMEN La aparición de los social media ha revolucionado las relaciones públicas tanto la relación como comunicación entre consumidores finales y organizaciones. El objetivo de este estudio es conocer las implicaciones que estos medios han supuesto para los departamentos de relaciones públicas de las agencias de seguridad alimentaria europeas. Esta investigación, enmarcada dentro de un proyecto europeo del Séptimo Programa Marco, pretende descubrir los modelos de relaciones públicas con los que trabajan los responsables de los departamentos de relaciones públicas de estas instituciones PALABRAS CLAVE Departamentos relaciones públicas, seguridad alimentaria, social media, modelos de Grunig DESARROLLO 1. Introducción El ámbito de la comunicación sobre alimentación se ha transformado en las últimas dos décadas. El punto de inflexión lo originaron las crisis alimentarias europeas de los años 90. Más concretamente, el caso de la variante de Creutzfeld-Jakob asociada a la Encefalopatía Espongiforme Bobina, más conocido como “vacas locas”. El brote de la infección se originó 70 en el Reino Unido pero rápidamente se extendió la alarma al resto de países de la Unión Europea. Esta situación de descontrol, junto con la falta de consenso científico y la poca reacción de los políticos, hicieron creer a los ciudadanos que los responsables políticos eran incapaces de gestionar la situación que se les planteaba. Aunque en España las víctimas mortales fueron sólo casos puntuales, la crisis de las vacas locas tuvo un impacto económico y político sin precedentes. El consumo de carne de ternera descendió un 60% y dimitió el presidente del Consejo Asesor de Sanidad, Ramiro Rivera (De Benito, 2001). La falta de control y de gestión de la crisis por parte de los responsables políticos hizo que los medios de comunicación jugaran un papel muy importante. Éstos se convirtieron en la arena pública donde se debatió la crisis, se cuestionaron las acciones llevadas a cabo por los gobiernos y se señalaron responsables. Posteriormente, los medios de comunicación aprovecharon cualquier situación de alarma alimentaria para darle una importante cobertura mediática. A parte de las crisis de las vacas locas, durante los años 90 también se generó en Europa el debate sobre los alimentos modificados genéticamente. Éstos procedían principalmente de los Estados Unidos y suponían una amenaza real para los grupos ecologistas y para determinados grupos de población que rápidamente mostraron públicamente su desacuerdo. Más tarde se introdujeron nuevas tecnologías en el sector alimentario para preservar los alimentos naturales de microorganismos; augmentar los tiempos de conservación y adaptar la cocina a los hábitos de vida de los consumidores (productos de tercera, cuarta y quinta gama). Tal y como señalan Farré y Gonzalo (2011), todas estas tecnologías alimentarias han provocado una “desnaturalización” del mismo sector que lo sitúan más cerca de las industrias y los laboratorios de investigación y generan desconfianza en el consumidor. Ante este panorama de incertidumbre, las instituciones y organismos a nivel mundial tuvieron que tomar medidas al respecto. En la Cimera Mundial sobre la Alimentación de la FAO/OMS que tuvo lugar en Roma el año 1996, se redefinió el concepto de “seguridad alimentaria”. Se diferenció claramente la idea de food safety (el aceso a alimentos saludables y nutritivos) y la de food security (la disponibilidad de alimentos en cantidades suficientes para evitar situaciones de hambruna o desnutrición). 71 La Unión Europea también redefinió su estrategia sobre seguridad alimentaria para poder recuperar la desconfianza de los ciudadanos europeos y actuar de forma más transparente. Por ello, el nuevo método científico utilizado para analizar el riesgo no sólo evalúa y gestiona el riesgo sino que también lo comunica (Bergeaud-Blackler & Paola Ferretti, 2006). Así fue como en el año 2001, el Parlamento Europeo y el Consejo de la Unión Europea establecieron el reglamento (CE) 178/2002 por el cual se creó la European Food Safety Agency (EFSA) como organización oficial científica encargada de analizar y comunicar el riesgo alimentario a nivel europeo. Con el objetivo de garantizar un control exhaustivo, los Estados Miembro de la Unión Europea crearon organismos análogos nacionales. En el caso español, se creó en 2001 la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN), según la ley 11/2001 de 5 de julio. A nivel regional, algunas Comunidades Autónomas decidieron crear sus propias agencias. Concretamente se crearon la Agencia Aragonesa de Seguridad Alimentaria, la Fundación Elika al País Vasco y la Agència Catalana de Seguretat Alimentària. Todas ellas tienen competencias sobre la evaluación y la comunicación en el ámbito alimentario y colaboran directamente con la agencia española AESAN y con la europea EFSA. 2. Marco teórico La comunicación con los ciudadanos o públicos es uno de los ámbitos en los que más trabajan los departamentos de relaciones públicas de las agencias de seguridad alimentaria. Por un lado, deben promover el consumo de los alimentos sanos y la dieta saludable. Por otro lado, deben responder a las preocupaciones de los ciudadanos sobre temas específicos como la contaminación de alimentos, el desarrollo de las nuevas tecnologías aplicadas al sector o los alimentos funcionales o nutracéuticos que pueden tener impacto sobre la salud de las personas (Cáceres & Espeitx, 2002). Además, en sus mensajes deben incidir y tener en cuenta a los grupos de población con necesidades alimentarias específicas (p.ej. diabéticos, embarazadas, celíacos, personas con alergias o intolerancias alimentarias…) e informarles adecuadamente de cómo debe ser su alimentación desde un punto de vista científico. Todas estas funciones se desarrollan en el día a día, pero en los momentos de crisis o alarmas alimentarias tales como el brote de la bacteria Escherichia coli en algunos vegetales europeos en 2010 (incidente también conocido como “Crisis del pepino”) los departamentos de relaciones públicas de las agencias de seguridad alimentaria deben alertar a la población ofreciendo el máximo de información sobre el tema de la forma más rápida posible para reducir los riesgos de las enfermedades transmitidas o vehiculadas a los alimentos. 72 Tradicionalmente, estos departamentos de relaciones públicas han regido sus mensajes según las lógicas institucionales. Estas lógicas implican contar toda la verdad de forma objetiva para educar a los públicos. James Grunig y Todd Hunt (1984) identifican estas prácticas de los departamentos de relaciones públicas como el modelo de información pública. Este modelo pretende comunicar a los públicos el máximo de información posible que la organización (en este caso la agencia de seguridad alimentaria) considera que debe conocer el público final (los consumidores) sin haber considerado previamente las necesidades comunicativas de los consumidores ni buscar el feedback de los mismos. No obstante, Grunig y Grunig (1992) defienden que de los cuatro modelos de relaciones públicas, el bidireccional simétrico es el único que puede contribuir a una mejora en la eficiencia de las organizaciones ayudando a reconciliar los objetivos de las mismas con las expectativas de sus públicos mediante el diálogo y la transparencia. Por ello, todas las organizaciones deberían tender a practicar este modelo. En los últimos años, la aparición de la Web 2.0 ha ayudado a democratizar el proceso comunicativo e implantar el modelo simétrico bidireccional en las organizaciones ya que permite la consolidación de una plataforma donde las organizaciones y los públicos pueden establecer un diálogo fluido. La Web 2.0 no se trata de una nueva tecnología sino de una plataforma cuyas aplicaciones están orientadas al usuario final con lo que conlleva la aparición de los social mediaque permiten al usuario final de crear y editar él mismo los contenidos (Giustini 2006). Es decir, Internet ha pasado de ser una plataforma de audiencia pasiva a activa. En palabras de Brian Solis y Deirdre Breakenridge: “Las Relaciones Públicas 2.0 han devuelto el público a las Relaciones Públicas” (2009:68). Algunos ejemplos de páginas de que forman parte de los social mediason los forums, las enciclopedias editables como Wikipedia, las redes sociales como Facebook y Tuenti, los blogs y microblogs como Twitter, las webs para compartir fotografías y vídeos como Flickr i YouTube (Fischer i Reuber 2011). La Web 2.0. representa una gran oportunidad para todas las organizaciones ya que pueden enviar sus mensajes a sus públicos objetivos a un coste virtualmente cero. Pero, tal como resalta Breakenridge (2008), los social mediano son sólo una forma económica para llegar a los públicos, sino que también son una plataforma ideal para escuchar a los públicos, conversar con ellos y establecer una verdadera relación con ellos. 79 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 marzo 2012 Relaciones Públicas 2.0. iTunes University como plataforma para la interacción de las Universidades españolas con sus públicos David Caldevilla Domínguez [email protected] Universidad Complutense de Madrid Teresa Piñeiro-Otero [email protected] Universidade da Coruña RESUMEN En el momento actual la Universidad se inserta en un nuevo contexto, más global, que requiere de la reformulación de sus estrategias de Relaciones Públicas. La incorporación del medio digital a la comunicación universitaria ha favorecido la apropiación de diversas herramientas 2.0 para la interacción de las organizaciones académicas con su entorno. Más allá de las páginas web institucionales, herramientas como el podcasting académico suponen otra oportunidad para las relaciones públicas 2.0 al permitir establecer una interacción más directa y fluida entre la institución y sus diferentes públicos, además de contar con un potencial de segmentación de gran valor estratégico. En este sentido, el objeto del presente trabajo ha sido el de conocer el uso que las Universidades españolas realizan de iTunes University como plataforma para el encuentro e interacción con sus públicos en la Red. PALABRAS CLAVE. Universidad, Relaciones Públicas 2.0, Podcasting, iTunes U. 80 1. INTRODUCCIÓN Recién iniciada la segunda década del S.XXI, las Universidades se insertan en un contexto altamente competitivo que les exige un rediseño de sus estrategias de comunicación para interactuar con los diferentes agentes de su entorno. En las sociedades contemporáneas el establecimiento de relaciones fluidas entre las instituciones académicas y su ámbito de actuación supera la función de servicio público para convertirse en una necesidad dentro de un mercado cada vez más saturado (Parameswaran y Glowacka 1995). Las transformaciones que ha vivido la Universidad española en los últimos, años derivadas del proceso de descentralización, de la expansión de instituciones de gestión privada, el incremento de la oferta en el ámbito de la Educación Superior o el proceso de convergencia europeo (EEES), han redundado en la necesidad de un cambio en el paradigma comunicativo de dichas organizaciones con sus públicos. Un paradigma que, además de centrar su atención en el ámbito de la comunicación institucional más clásica, está encaminado al fortalecimiento de su imagen y a la búsqueda de la diferenciación (Carrizo s/f). Dentro de este nuevo modelo estratégico cobran especial relevancia los públicos internos de la propia institución dado que, siguiendo Herranz, Tapia y Vicente (2009) dicha comunicación se considera un factor estratégico clave. La gestión de la comunicación en las Universidades y su relación con su entorno ya no puede limitarse a la aparición en los medios de comunicación para masas, sino que precisa de estrategias activas de comunicación y de interacción con sus diferentes públicos para reforzar su imagen actual (Herranz Tapia y Vicente 2009). De hecho, tal como señala Beerli (2002), la relación de las instituciones académicas con su entorno está en gran parte influenciada por la imagen que proyecte. Como parte de esta estrategia de proyección de su imagen dentro y fuera de la institución, la Universidad actual debe abandonar el esquema comunicativo clásico para aproximarse a aquellos lugares en donde se encuentren sus diferentes públicos. La confluencia de institución y públicos en un mismo espacio va a constituir un fenómeno clave para el éxito de las estrategias de comunicación. En este sentido, la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación y -en particularde la web 2.0 favoreció la aparición de nuevos espacios para la interacción entre las instituciones académicas y sus públicos. Estos espacios facilitan el proceso de retroalimentación de las estrategias implantadas gracias a la obtención una retroalimentación directa y en tiempo real, lo que ha precisado de una reformulación de las estrategias de Relaciones Públicas para obtener el máximo aprovechamiento de todas las herramientas 2.0. 81 Tal como señalan Carrillo Durán y Parejo (2009) en poco tiempo las Universidades españolas se han hecho un hueco en la Ted, dedicando recursos humanos a la gestión de la comunicación y –por endede la imagen de estas instituciones. Hueco éste que va más allá de la página web institucional, multiplicando las plataformas de comunicación de estas organizaciones con sus diversos públicos: bitácoras, cíber-medios universitarios, redes sociales, plataformas de contenidos multimedia, agregadores académicos, etc. El objeto del presente trabajo ha sido el de realizar una aproximación a iTunes University en España (en adelante iTunes U) para conocer el uso que las Universidades realizan de esta plataforma de podcasting académico como espacio para la interacción con sus diferentes públicos. Aunque el origen de esta plataforma está vinculado a iniciativas de podcasting educativo propiamente dicho, el predominio de contenidos de carácter institucional señalado por Piñeiro-Otero (2011) ha subrayado el papel de la plataforma académica de Apple para las “Relaciones Públicas 2.0”. 2. LA COMUNICACIÓN UNIVERSITARIA 2.0 Como señalan Aguilera, Farias y Baraybar (2010), las instituciones universitarias no pueden dejar de comunicar, tanto de forma intencionada (con palabras y símbolos) como a través actuaciones llevadas a cabo y de otro tipo de elementos más prosaicos de su funcionamiento en su día a día. La imagen proyectada, la comunicación y las relaciones de la Universidad con su entorno han evolucionado de un modelo reactivo, de respuesta cautelosa a las demandas de los medios, a uno estratégico que implica comunicación interna y externa, márketing, publicidad, o Relaciones Públicas entre otros. “Todo ello ha permitido integrar las acciones y las estructuras comunicativas universitarias hasta entonces dispersas y concebir, además, la comunicación no como un mero instrumento, sino como un elemento estratégico que cruza transversalmente la misma Universidad” (Aguilera, Farias y Baraybar Fernández 2010, 96). La correcta utilización, por parte de la Universidad, de las diferentes herramientas y canales de los que dispone redundará positivamente su imagen y, consecuentemente, en la decisión de sus diferentes públicos (Cubillo 2006). Esta circunstancia se hace particularmente patente en el caso de los públicos internos y, por ende, en la percepción que -de la propia institucióntienen los miembros de su comunidad: alumnos, docentes, investigadores, directivos y personal de apoyo (Asela, Cerecedo, y Ortega 2008). En el contexto actual el volumen de información y la necesidad de abordar una estrategia global, convierten a Internet y a la web 2.0 en vehículos idóneos para la comunicación 82 universitaria (Castillo 2008). Estas herramientas 2.0 han permitido un enfoque comunicativo en tres direcciones (Colle 2003): (1) La proyección de su imagen y servicios a través de sitios web para un público general; (2) el desarrollo de sistemas de apoyo a la labor académica: sitios de consulta para alumnos, manejo de registros académicos, intranets administrativas, etc.; (3) la puesta en marcha de sistemas de e-learning o b-learning. En el momento actual, la Universidad española se encuentra en pleno proceso de adopción de la llamada web social, con la implantación de actividades específicas desarrolladas por diversos sujetos o estructuras académicas. A través de herramientas como bitácoras, ‘wikis’, o los canales de vídeo en línea, que conllevan mayor flexibilidad y fluidez de la comunicación entre los agentes sociales que forman parte del entramado universitario, la identidad de la institución académica se refuerza (San Millán, Blanco y Del Arco 2008) Como señalan Castillo y Almansa (2011) el proceso de convergencia tecnológica no sólo ha facilitado el contacto de las instituciones educativas con sus diferentes públicos, sino que ha permitido la redefinición de sus estrategias de relaciones públicas en clave de rapidez, comunicación e interrelación (Castillo y Almansa 2011). Si la webs corporativas constituyen un lugar de interacción entre instituciones y públicos (Gibson 2000) las plataformas de podcast suponen otra, y quizás, la oportunidad para las “Relaciones Públicas 2.0” en la Universidad. 3. BREVE APROXIMACIÓN AL PODCASTING ACADÉMICO Desde su invención en 2004 -por David Winer y Adam Currypara la sindicación de archivos de programas de radio, el fenómeno podcasting no ha hecho más que expandirse. Hoy, más allá de constituir una herramienta de audio vinculada a la radio-morfosis, la transmutación de la radio en el medio digital, los podcast constituyen archivos sindicados de carácter audiovisual cuyo uso implica a diversas áreas. Su esencia, en origen sonora, ha propiciado la remanencia de esta concepción en la mayor parte de las definiciones aportadas sobre el término. De este modo, como señala Sellas, se entiende por podcasting “la distribución de contenidos sonoros a través de Internet mediante un proceso automático denominado sindicación web. La clave de este sistema es la incorporación del archivo de audio adjunto en un feed, con un determinado formato de sindicación (Sellas 2009, 177). Precisamente, una de las cuestiones que ha favorecido la importante expansión de los podcast ha sido la posibilidad de suscripción a aquellos contenidos de interés vía RSS (acrónimo inglés de Really Simple Syndication) o Atom. Suscripción que permite al usuario el acceso 83 automático desde su ordenador o la descarga en su dispositivo portátil de las actualizaciones de estos podcast, lo que la convierte en una push technology ( pues recupera automáticamente los archivos del servidor donde se hallen alojados). Asimismo, como el acceso a los podcast se puede efectuar a través de cualquier dispositivo digital adecuado para la reproducción de archivos de audio y multimedia, su expansión se ha visto beneficiada por la elevada penetración de terminales móviles como iPods (dispositivo del cuál deriva la palabra podcast), MP3, smartphones, PDA (Personal Digital Assistant), PSP (Play Station Portable), etc. La utilización del podcasting por las instituciones de educación superior no supone un fenómeno nuevo. En efecto, las primeras iniciativas de podcast en las Universidades estadounidenses data de 2005, poco tiempo después de la creación de dicha herramienta 2.0. Estas primeras iniciativas de podcasting universitario -entre las que destaca la Duke Digital Initiativetuvieron como objeto la incorporación de metodologías docente basadas en podcast; una utilización para la que dichas herramientas demostraron un gran potencial. No obstante, la implantación de podcasting en la Universidad pronto traspasó el ámbito puramente didáctico para extenderse a otros aspectos de la institución académica. La propia Universidad de Duke (Carolina del Norte, EE.UU.) fue pionera en la utilización del podcasting desde una perspectiva institucional al convertirse, en 2005, en la primera Universidad que puso a disposición de sus públicos un congreso en formato podcast (Lankshear y Knobel 2006). En este sentido, Borges (2009) ha destacado la promoción docente e institucional como una de las posibilidades de utilización de los podcast en el ámbito de las instituciones educativas. Con la puesta en marcha de plataformas académicas, como iTunes U o la española ARCA, el podcasting en el ámbito universitario ha dado un salto cualitativo. De las iniciativas individuales o colectivas dispersas, asociadas a una materia o titulación concreta, se ha pasado a la creación de un nuevo canal de comunicación institucional con una imagen y una estructura acordes a identidad corporativa de la Universidad concreta. Unas plataformas que - como señala Caldevilla (2008)- se erigen como complementos de la estrategia comunicativa y de Relaciones Públicas de la propia Universidad, dadas sus potencialidades para la segmentación de los públicos (Schwartz 2000). 84 4. LOS PÚBLICOS DE LA UNIVERSIDAD Y SU PROYECCIÓN EN LA WEB SOCIAL La puesta en marcha de plataformas de podcasting académico ha llevado a las Universidades a implantarr sus propios canales institucionales en éstas, como parte de su estrategia de comunicación en la web 2.0. Esta implantación responde a la necesidad, de la propia institución universitaria, por ocuparse de que sus públicos internos y externos reciban y emitan toda aquella información necesaria para su correcto funcionamiento, así como del desarrollo de sus relaciones con el entorno. Los contenidos vehiculados por estas plataformas de podcasting académico pueden estar destinados, entre otros, a comunicar a los integrantes de la comunidad universitaria sobre las acciones de la propia organización y cómo les afectan, a suministrarles información que fomente una participación eficaz, además de a proyectar de una imagen que estimule la confianza de sus públicos internos y logre de su entorno el apoyo preciso para todas sus actuaciones (Aguilera, Farias y Baraybar Fernández 2010, 96). Esta necesidad de validación ante la sociedad favorece la circulación de los mensajes de la propia Universidad en todas la direcciones, “al margen de esa tradicional trayectoria vertical descendente, como son la vertical ascendente, la horizontal e incluso la transversal” (Castillo y Trabadela 2008, 283). El proceso de convergencia con el Espacio Europeo de Educación Superior en el que se encuentra inmersa la Universidad española ha configurado –siguiendo a Aguilera et al. (2010, 96)- “un escenario de en el que las estrategias de las políticas educativas son comunes y, por tanto, también los son los públicos”. Por otra parte, las medidas adoptadas para promover la movilidad de profesores, investigadores y alumnos entre instituciones universitarias del ámbito europeo y mundial, han generado una gran competencia en la atracción de estudiantes, el reclutamiento de capital humano y la consecución de nuevas fuentes de ingresos (Landrum citado en Beerli, Palacio, Díaz Meneses y Pérez Pérez 2002). En este contexto, las Universidades deben diseñar estrategias para crear una imagen diferenciada respecto a sus competidoras en un mundo cada vez más global. La imagen de una Universidad concreta es, atendiendo a Villafañe (2008, 30), un fenómeno intangible construido a partir de un proceso de acumulación de ítemes (las percepciones, experiencias, sensaciones, vivencias, etc.) que pueden llegar a ser decisivos en la respuesta del público. De este modo, la imagen de una determinada institución académica supone el reflejo que, de dicha organización, tienen sus propios públicos (Matilla 2009, 25). 85 La implantación de nuevos espacios institucionales en la web para la interacción de la organización con sus públicos en busca de crear, reforzar o modificar una determinada imagen de marca se puede considerar una acción de relaciones públicas 2.0. (Moloney citado en Xifra 2011, 29). Si, como señalan Grunig y Hunt (citados en Xifra 2011, 28), las Relaciones Públicas son la gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos, resulta impensable diseñar una estrategia efectiva para la imagen de esa institución sin haber hecho un estudio detallado de éstos (Míguez 2009). A grandes rasgos, los diferentes públicos de las Universidades pueden ser internos o externos en función de su ubicación respecto a dicha institución. Los profesores, investigadores o personal de administración y servicios de una Universidad concreta forman parte de los públicos internos de dicha organización. Por su parte, medios de comunicación, empresas, poderes públicos y restantes agentes sociales de su entorno constituyen los públicos externos de dichas Universidades. Así lo afirma la teoría clásica con la que convenimos. Esta división de los públicos en internos, situados dentro de la propia organización, y externos, situados en su entorno, no impide la existencia de determinados colectivos que puedan ser considerados ambivalentes, como los estudiantes (Xifra 2011). En esta línea Losada Vázquez (1998) diferencia entre públicos internos e intermedios, perteneciendo los estudiantes a estos últimos. Atendiendo a Beerli et al. (2002, 486-487) la imagen que proyecta una determinada institución universitaria cuenta con un fuerte impacto en la decisión de los “clientes” (Caldevilla 2005), que afecta tanto a los estudiantes presentes como a los potenciales, y en las actitudes de otros públicos directamente implicados en la financiación de las instituciones universitarias. Además de ambos colectivos resulta preciso destacar que la Universidad, en su función de servicio público, tiene entre sus atañentes (stakeholders) a diversos agentes sociales del entorno en el que se inserta, así como a otros públicos internos (allende los propios estudiantes) que también se ven afectados por la imagen proyectada por la Institución. Esta circunstancia esboza un panorama complejo, de dificultad in crescendo. Para interactuar con estos públicos, la Universidad cuenta con canales de información y de comunicación privativos de cada uno de los colectivos, así como otros compartidos por todos -o gran parte deellos (Herranz, Tapia y Vicente 2009). Las principales líneas de acción del EEES marcadas por las declaraciones de Praga y Bolonia (…) han originado acciones de comunicación de universal 86 aplicación. Entre ellas, la mayor difusión de convocatorias, publicaciones corporativas (…), publicidad; desarrollo de webs, intranets informativas, directorios electrónicos; creación de unidades de divulgación científica, puntos de información universitarios; utilización de nuevos soportes digitales (…); evaluaciones de la calidad de los servicios de comunicación (…); desarrollo de canales de comunicación novedosos (…); potenciación y diversificación de las relaciones con los medios de comunicación a través de contenidos especializados, o la acentuación de las interacciones entre la institución y los públicos. (Aguilera, Farias y Baraybar Fernández 2010, 119). En esta línea, Moyano et al., señalan cierta homogeneidad en el uso que las Universidades realizan de las herramientas de comunicación destinadas a la interacción con sus públicos, especialmente en lo que se refiere al medio digital y a la web 2.0. Webs, bitácoras, repositorios multimedia, redes sociales o plataformas de podcast, suponen estos nuevos espacios donde las instituciones universitarias se encuentran con sus diferentes públicos. 5. METODOLOGÍA En busca de conocer el uso que las Universidades españolas dan a la plataforma iTunes University como espacio de comunicación e interacción con algunos de sus públicos, se utilizó el análisis de contenido como metodología de investigación. Para realizar dicho análisis se optó por la selección de una muestra muy concreta: aquellos canales de instituciones universitarias con presencia en iTunes U España. Esta muestra estuvo compuesta por un total de once Universidades que, en enero de 2012, contaban con un canal propio en dicha plataforma académica: Tabla 1. Universidades españolas con presencia en iTunes U UNIVERSIDADES TIPO DE GESTIÓN Blanquerna-Universitat Ramon Llull Privada IE Bussines School/IE University Privada Universidad de Alicante Pública Universidad de Navarra Privada Universidad de Valladolid Pública Universidad Politécnica de Madrid Pública 87 Universidad Politécnica de Valencia Pública Universidad Rey Juan Carlos Pública Universidad de Vigo Pública Universitat Politécnica de Catalunya. Barcelona Tech Pública Universitat Pompeu Fabra Pública Aunque la apertura del espacio iTunes U España tuvo lugar a inicios de 2009, no ha sido hasta los últimos meses cuando se ha incrementado la presencia de instituciones universitarias en dicha plataforma. En apenas un año, la participación de organizaciones académicas en iTunes U se ha duplicado, circunstancia que convierte a la muestra objeto de estudio en una selección en continua evolución. En este sentido, desde la primera aproximación realizada a la plataforma iTunes U para este trabajo ha tenido lugar la incorporación de la Universidad de Navarra al conjunto de instituciones que formaban, originariamente, la selección de estudio. Además, en lo que refiere a la estructuración y contenidos presentes en los canales de estas organizaciones académicas, se han producido cambios relevantes respecto a lo advertido en aproximaciones previas (Piñeiro Otero 2011). La adecuación de la organización y distribución de los podcast -o vodcast si se atiende al carácter audiovisual de los mismos- a esta plataforma garantizó la existencia de unos puntos de confluencia entre los canales de las diferentes Universidades tanto de diseño (encabezado, fondo, distribución de bloques, etc.) como de contenidos (novedades, descargas más frecuentes, enlaces a otras herramientas de su estrategia 2.0, etc.) al tiempo que facilitó el análisis de otras realidades como la organización de los bloques de contenidos –en particular de aquel que ocupa el lugar preeminente-, la tipología de contenidos vehiculados o la duración de los mismos. Con la intención de conocer el tipo de públicos a los que se dirigen los canales de las instituciones universitarias en iTunes U España se procedió a la elaboración de una ficha de trabajo cuyos ítemes se organizaron en función de las siguientes variables: personalización del canal (logotipo, imagen de la Universidad, lema, otros), idiomas en los que se vehiculan los contenidos, tipología -atendiendo a su finalidadde los podcast distribuidos dicho canal (educativa, institucional…) y -en relación con éstatipología de podcast situados en el bloque preeminente, tipología de podcast más descargados. Finalmente se ha conservado la variable estructura y duración de los archivos para conocer en qué medida la institución comienza a 88 adaptarse al “lenguaje-forma” de estos archivos sindicados, frente a otro tipo de documentos audiovisuales colgados en la web. 6. RESULTADOS El análisis efectuado sobre los canales de las once Universidades españolas en iTunes U ha permitido determinar el tipo de uso que las instituciones académicas dan a dicha plataforma – a partir de su personalización estructura y contenidosasí como sus públicos más habituales atendiendo a aquellos podcast con mayor demanda. 6.1. Personalización del canal La plataforma iTunes U brinda a las Universidades la posibilidad de cambiar el diseño, incorporar un mensaje para los usuarios que accedan por primera vez (de bienvenida o presentación de la institución) o -inclusive- adecuar la distribución de bloques y apartados en función de sus intereses y necesidades. Esta posibilidad ha sido aprovechada por las Universidades de la muestra que han personalizado sus espacios con diversos elementos de su identidad corporativa. Todos los encabezados de estos canales cuentan con el nombre de la institución (en los colores y la tipografía corporativos), logotipo, y otros componentes que cada Universidad ha considerado fundamentales en la proyección de su imagen. En este sentido resulta destacable el hecho de que cuatro de las Universidades analizadas (Universidad de Navarra, Universidad Politécnica de Madrid, Universitat Politécnica de Catalunya y Universidad de Vigo) han incorporado una mención a su campus de excelencia internacional. Otro elemento presente en la cabecera de dos canales institucionales de la muestra, ambos correspondientes a Universidades de gestión privada (IE University y Universidad de Navarra), es un pequeño texto de presentación de la organización que da bienvenida al canal. También la Universidad de Alicante cuenta con un mensaje de bienvenida del rector que preside el espacio institucional en iTunes U, aunque en este caso se trata de un mensaje de carácter audiovisual en formato podcast. La personalización del canal, además de constituir la extensión de su imagen corporativa en el ámbito digital, puede resultar de interés para determinar el tipo de públicos a los que se dirige dicha plataforma. En efecto, la propia incorporación de un mensaje de bienvenida y/o presentación en el encabezado de los espacios institucionales en iTunes U, en un 27% de los casos, remite a la concepción de este canal de podcasting académico como plataforma para la interacción de las Universidades con sus públicos externos. 95 Sellas Güell, A. (2009). La voz de la Web 2.0. Análisis del contexto, retos y oportunidades del podcasting en el marco de la comunicación sonora. Tesis doctoral defendida en la Universidad Internacional de Catalunya. Recuperada el 10 de enero de 2011 de http://www.tdx.cat/TDX-0304109-125311 Villafañe, J. (2008). Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Pirámide, Madrid. Xifra, J. (2011). Manual de relaciones públicas e institucionales. Madrid, Tecnos. 96 El sector profesional de las Relaciones Públicas 97 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 marzo 2012 Relaciones Públicas 2.0. iTunes University como plataforma para la interacción de las Universidades españolas con sus públicos Ana Almansa Martínez anaal[email protected] Universidad de Málaga Beatriz Navarrete Cobo [email protected] Universidad de Málaga RESUMEN Las relaciones públicas han revolucionado el mundo empresarial con la aparición de la tecnología 2.0. y con fenómenos como las redes sociales y los blogs. Esta investigación analiza el uso de los medios sociales que hace el sector turístico, en concreto, las cadenas hoteleras de la Costa del Sol. En cada uno de los hoteles se han analizado y seguido los perfiles en las principales redes sociales: Facebook, Twitter, Linkedin, Flickr y Youtube; y el uso de blog (en caso de tenerlo). Destacan los perfiles en redes sociales de importantes cadenas nacionales presentes en la capital malagueña como AC, Room Mate, NH, Vincci o Meliá, y los blogs de cadenas como NH y hoteles como Monte Málaga, entre otros. Por su parte, en la lista de los medios sociales, el blog es uno de los más interesantes a la hora de comunicar ya que su formato permite extenderse más y presentar información más completa. Sin embargo, su uso no está muy extendido en el sector hotelero malagueño. Internet y las redes sociales han revolucionado el sector turístico y ese hecho es notable también en el sector hotelero presente en la Costa del Sol. La mayoría de empresas (cadena y hoteles) tienen presencia en medios sociales y están empezando a gestionar las posibilidades comunicativas que estos les ofrecen. 98 PALABRAS CLAVE: Relaciones Públicas, social media, redes sociales, blog, turismo, Costa del Sol 1. INTRODUCCIÓN El turismo ha sido uno de los sectores que más rápidamente ha aprovechado las ventajas de Internet, entre otras razones por el hecho de comercializar servicios y no bienes físicos, característica que favorece a este tipo de medio. Internet ha cambiado los hábitos de los consumidores, cobrando una especial importancia las relaciones públicas antes, durante y después de un viaje. Estas circunstancias han hecho que los líderes del sector turístico hayan incorporado la presencia online. Según el estudio "España conecta. Cómo transforma Internet la economía española" encargado por Google a la empresa The Boston Consulting (multinacional líder de consultoría de gestión), cadenas como Sol Meliá (ahora llamada Meliá Hotels International) o NH realizan más de un 40% de sus ventas a través de Internet. Las relaciones públicas han evolucionado, especialmente, en todo lo relacionado con las nuevas tecnologías e Internet. Actualmente, estamos asistiendo a un periodo de cambio social en el comportamiento y uso de la red, en el que se ha pasado de un sistema centralizado en el que pocos comunicaban y muchos recibían, a un fenómeno por el cual son los propios usuarios los encargados de construir la información y difundirla. Este cambio se debe a la aparición de la tecnología 2.0. y, con ella, a fenómenos como los blogs o las redes sociales, que suponen una nueva forma de comunicación más horizontal y más rápida, un nuevo canal de atención al público y una forma de crear imagen muy efectiva. Las redes sociales representan el 26% de todo el contenido que existe en la red y su crecimiento es exponencial, según el último estudio de Nielsen Online. Las redes sociales son un espacio de interrelación social que usan en España algo más de 13 millones de usuarios y entre las que destacan fundamentalmente Facebook, Tuenti y Twitter; y los blogs son sitios webs en los que su autor (persona física o jurídica) publica periódicamente sobre un tema. Los social media han abierto nuevas posibilidades en las relaciones públicas, pero también exigen nuevos retos: participar de una forma activa y hacerlo bien. El concepto 2.0. tiene su origen en la web. Tim O´Reilly, presidente y fundador de editorial O´Reilly Media, acuñó el término en 2004 para referirse a colectividades presentes 99 en Internet que fomentan la colaboración y el intercambio de información en la Red. El escenario de aparición fue la crisis que azotó a la burbuja tecnológica a finales de los 90 y que favoreció el cambio de un sistema centralizado a una red con ordenadores que alternan las funciones servidor-público. O´Reilly (2006:8) se refiere a la característica básica de la comunicación 2.0.: la ética de la cooperación, ya que existe la máxima simple de que “el servicio mejora con cada usuario nuevo que se une y expone sus recursos a disposición del resto”. Y si hablamos de turismo, un producto intangible y con gran dependencia de las experiencias del propio usuario, los recursos 2.0. se presentan como una herramienta adecuada para cubrir las necesidades de comunicación existentes entre la empresa y sus diferentes públicos, es decir, como una herramienta idónea de relaciones públicas. El sector turístico es uno de los principales motores de la economía española, y atendiendo a la situación actual, hay que destacar a la Costa del Sol como uno de los destinos internacionales más consolidados del sector. Según la Memoria Informativa de 2007 (2007:13), incluida en el Plan General de Turismo Sostenible 2008-2011 aprobado por la Junta de Andalucía, Andalucía es el primer destino nacional para residentes españoles y el cuarto para llegadas internacionales, detrás de Cataluña, Baleares y Canaria. Y la principal zona turística de Andalucía, la Costa del Sol, concentra aproximadamente la mitad de la oferta de plazas hoteleras, el mayor volumen de turistas y una gran parte del tejido empresarial especializado. Actualmente, nos encontramos en un momento de cambio y, el sector, aunque sigue desarrollando su actividad sin excesivas dificultades a pesar de la crisis que azota el país, se enfrenta a nuevos retos y problemas hace unos años inexistentes. En una época de saturación y gran competitividad como la actual, las empresas tienen que buscar nuevas formas de relación con sus públicos, y este hecho se convierte en un factor clave para incrementar la competitividad de los destinos y de los establecimientos hoteleros. Por ello, resulta necesario promover aquellas iniciativas que consigan un mayor acercamiento y comunicación entre la empresa y sus diferentes stakeholders, y teniendo en cuenta la evolución de la comunicación y el desarrollo exponencial actual de los social media, la solución pasa por trabajar las Relaciones Públicas 2.0. 100 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 AC Barceló Hotels & Resorts - - Husa Gallery Hoteles Monte Ms NH Hoteles Accor Paradores Paradores High Tech Room Mate Room Mate Sallés Silken Accor Meliá Hotels International Meliá Hotels International Vincci Vincci 2. EL ESTUDIO Esta investigación se centra en el uso que hace el sector turístico de los medios sociales, en concreto, las cadenas hoteleras de la Costa del Sol. En el estudio se atiende a parámetros como la información publicada, antigüedad y gestión de los perfiles, posibilidades interactivas para los usuarios, nivel de participación y actuaciones llevadas a cabo, entre otros. Para poder realizar una investigación más detallada y completa, se ha acotado el campo de estudio a la capital malagueña, lugar en la que se encuentran representadas las cadenas hoteleras más destacadas. La muestra del estudio la conforman los 22 hoteles de 4 y 5 estrellas de la ciudad de Málaga (22 de cuatro y 1 de cinco). La técnica de investigación empleada es el análisis de contenido. Así, se analizarán los perfiles sociales en los que estas empresas hoteleras tienen presencia, es decir, se investigan los perfiles en las principales redes sociales: Facebook, Twitter, Linkedin, Flickr y Youtube; y el uso de blog (en caso de tenerlo). En la plantilla de recogida de datos los indicadores aparecen divididos en dos grandes partes: el análisis de los perfiles en redes y el uso del blog. En el primer bloque se plantean cuestiones referentes a Facebook, Twitter, Linkedin, Flickr y Youtube, y en el bloque de análisis del blog se realizan cuestiones acerca de la actualización, posibilidad de participación, tipo de información que contiene y presencia de datos relativos a la sostenibilidad. Tabla 1. Hoteles y cadenas estudiadas Hoteles Estrellas Cadena Barceló Málaga AC Málaga Palacio Castillo de Santa Catalina Cortijo La Reina Husa Guadalmedina Molina Lario Monte Málaga MS Maestranza NH Málaga Novotel Málaga Aeropuerto Parador de Málaga Golf Parador de Turismo Gibralfaro Petit Palace Málaga Plaza Room Mate Larios Room Mate Lola 101 Sallés Málaga Centro Silken Puerta Málaga Suite Novotel Málaga Centro Tryp Alameda Tryp Guadalmar Vincci Málaga Vincci Posada del Patio Fuente: Elaboración Propia El análisis de contenido y seguimiento de perfiles sociales se ha realizado en los últimos quince días del año 2011. Los hoteles y cadenas seleccionados como objeto de estudio son los que se indican en la Tabla 1. 3. RELACIONES PÚBLICAS Y TURISMO Para poder entender con claridad el comportamiento del sector turístico, en concreto, del sector hotelero, hay que empezar por esclarecer qué se entiende por Turismo. Según la Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas, el turismo comprende las actividades que llevan a cabo las personas (turistas) durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día, con fines de ocio, por negocios o por otros motivos. Con el paso de los años, el turismo ha ido evolucionando y, actualmente, España ocupa el segundo puesto internacional como destino turístico, con un volumen de turistas alrededor de los 50 millones, por detrás de Francia, pero superando a países como Estados Unidos o Italia. En estos años, con la crisis económica y como consecuencia de ésta, el sector turístico español se está viendo afectado. Sin embargo, a pesar de la situación actual, el turismo sigue siendo uno de los motores clave de la economía española. Según el estudio “España Conecta” de Boston Consulting Group (2011:22), en este sector trabajan más de 2,5 millones de personas en más de 400.000 empresas y se reciben unos 52 millones de turistas anuales. Un estudio realizado por la Sociedad de Planificación y Desarrollo de Málaga (SOPDE) (2011:19) resalta el crecimiento del turismo cultural y la primacía de la mundialización del sector frente al localismo, gracias a la continua implantación de las TIC y a la actuación a través de Redes de Distribución informatizadas. El pasado 2008, el 94,8% de los turistas que 102 utilizaron Internet para planificar su viaje consultaron información de la red, el 84,5% reservó el transporte, el 66,5% el alojamiento y el 42,2 % las actividades complementarias. Dentro del sector turístico español, destaca la Costa del Sol como un enclave nacional importante y como la principal zona turística de Andalucía. Su oferta es la más consolidada, dispone de alta capacidad y se encuentra en una posición destacada en el mercado internacional, especialmente en el europeo, en el que se ha mantenido desde sus inicios en posiciones de liderazgo para el segmento de sol y playa. La Costa del Sol concentra aproximadamente la mitad de las plazas hoteleras y una gran parte del tejido empresarial especializado. La oferta de tipos de turismo en Andalucía es bastante completa, y según la Memoria Informativa 2007 (2007:91-153) se encuentran: sol y playa, rural y de naturaleza, cultural, de reuniones, de salud y belleza, de golf, náutico, idiomático, ecuestre y de cruceros. En los últimos años, y atendiendo al número de establecimientos, la oferta de alojamientos turísticos de la provincia de Málaga se ha incrementado en un 214,52% hasta alcanzar más de 1950 establecimientos. De acuerdo al estudio de SOPDE el perfil de turista que viene a la Costa del Sol (2011:39-44) procede de países europeos (especialmente Reino Unido), tiene una edad comprendida entre los 40 y 49 años, viaja buscando ocio y descanso y tiene un presupuesto en torno a los 750 euros. Para hacer frente a este y otros tipos de turistas, la ciudad de Málaga cuenta con la presencia de importantes cadenas hoteleras nacionales e internacionales como Meliá Hotels International, AC, Paradores, NH, Barceló Hotels & Resorts, Vincci, Room Mate, Silken, y Accor, entre otros. Por otro lado, se ha vivido en la última década la revolución de las nuevas tecnologías, que han aportado rapidez y comodidad, entre otras ventajas, al quehacer cotidiano de la comunicación. Los sitios web han supuesto grandes ventajas y oportunidades para quienes gestionan las relaciones públicas. Seitel (2002) destaca principalmente tres. La primera es que internet permite ofrecer a públicos amplios y dispersos extensa información sobre las organizaciones y sus proyectos. El segundo aspecto que destaca Seitel es que se puede trabajar en tiempo real, la inmediatez y la posibilidad de respuesta inmediata. Y el tercer aspecto que destaca Seitel es el de la segmentación, posible en internet y que supone una mayor efectividad en relaciones públicas. Adecuar el mensaje al público al que se dirige ayuda a que la comunicación sea más efectiva. En una línea muy semejante, Castillo (2005: 135-149) resume las aportaciones de las nuevas tecnologías y de internet a las relaciones públicas: rapidez a la hora de localizar y difundir información; permite incorporar motores de búsqueda, haciendo más cómoda y rápida 103 la consulta; posibilidad de actualizaciones constantes; interactividad con los públicos; gran capacidad de almacenamiento; posibilidad de incluir recursos multimedia, que suponen un valor añadido (sin duda, puede resultar más atractivo y fácilmente comprensible que, por ejemplo, el uso exclusivo del texto); no hay limitación temporal de consulta y se puede acceder desde cualquier lugar; y el visitante, al visitar un sitio web, está predispuesto (ha accedido voluntariamente), por lo que se puede conseguir una mayor efectividad de la comunicación. Por otro lado, la Really Simple Syndication (RSS) es, sin duda, una de más exitosas incorporaciones a las páginas webs, como destacan Alfonso González-Herrero y Miguel Ruiz de Valbuena (2006: 267-275). Permite suscripciones a la página web por parte de los ciudadanos y que éstos reciban vía electrónica las actualizaciones que se puedan hacer en la web. Y es que, en la actualidad, ninguna organización puede obviar el poder de convocatoria y la capacidad de movilización que tienen las nuevas tecnologías (e internet en particular). La naturaleza especial del producto turístico como algo intangible hace necesaria una buena estrategia de comunicación para la empresa; las distintas informaciones que emite una organización y la experiencia de terceras personas, resultan factores determinantes para el públicos en el proceso de elección. Atendiendo a la inclusión de las nuevas tecnologías en las relaciones públicas turísticas, según el estudio “España Conecta” de Boston Consulting, ha habido una transformación clara de todos los sectores, siendo el turismo uno de los que más rápido se ha aprovechado de las ventajas de Internet por dos características definitorias. En primer lugar, por la intensidad del uso de información que hay, tanto por parte de las empresas como por parte de los usuarios y, en segundo lugar, por el hecho de que el turismo es un servicio y no un bien físico. De acuerdo al estudio elaborado por SOPDE, las TIC resultan ser herramientas claves en aspectos como la elección de destinos y los sistemas de distribución turística, y están adquiriendo cada vez más importancia en factores como la fidelización, la prescripción (web 2.0.) y la movilidad turística. Atendiendo Sánchez Amboage (2011:4), Internet está presente en las tres etapas de las relaciones públicas turísticas: pre-viaje, durante el viaje y post-viaje. Pre-viaje: en esta etapa el futuro turistar busca información a través de la red, visita foros y redes sociales, lee revistas y artículos, revisa fotos, pide opinión, planifica su viaje, contrata actividades y transporte, etc. Durante el viaje: mientras tiene lugar la estancia o viaje, es habitual que el turista utilice los social media para mantener informados a sus seguidores y amigos del lugar en el que se 104 encuentra, lo que está viendo y qué le está pareciendo la experiencia. Es el momento, además, en el que las relaciones con el personal del centro turístico son influyentes en la configuración de la imagen que el turista finalmente se hará de ese destino turístico. Post-viaje: como última etapa y más importante para la industria turística, tras la experiencia, el turista traslada su impresión a foros, redes sociales, blog, etc., cuelga fotografías del viaje, y en ocasiones, incluye su recomendación en páginas especializadas. Internet supone para las empresas la posibilidad de llegar a un número mayor de personas, consiguiendo un buen posicionamiento de la empresa en buscadores, blogs y redes sociales. Gestionando estas nuevas oportunidades, grandes empresas y pymes pueden aspirar a mejorar su imagen y reputación. 4. RELACIONES PÚBLICAS ON-LINE EN LA COSTA DEL SOL El primer indicador informa de las redes sociales en las que tienen perfil los hoteles seleccionados, ya sea el suyo propio o a través de la cadena a la que pertenecen, y si disponen o no de blog. Resulta interesante el uso que el sector turístico hotelero de la ciudad de Málaga hace de los social media. Los datos muestran cómo a finales de 2011 todos los hoteles/cadenas disponen de un perfil en las redes sociales; sin embargo, solo 4 de ellos utilizan el blog como herramienta de comunicación. Tabla 2. Presencia en redes sociales y/o blog de los hoteles de 4 y 5 estrellas de la ciudad de Málaga Hoteles Perfil en Red Social Blog Facebook Twitter Linkedin Youtube Flickr 111 o NAVARRO RUIZ, C. (2011): Las nuevas tecnologías en la comunicación estratégica. Análisis de los blogs corporativos en las empresas españolas, Tesis Doctoral, Universidad Rey Juan Carlos, Madrid. o O´REILLY, T. (2006): Qué es Web 2.0. Patrones del diseño y modelos del negocio para la siguiente generación del software, Boletín de la Sociedad de la información de Telefónica, Madrid. o ORENSE, M. y ROJAS, O. (2008): SEO. Cómo triunfar en los buscadores. ESIC, Madrid. o ROJAS, P. (2011): Community Management en una semana. Gestión 2000, Barcelona. o SALAS NESTARES, M.I. (2002): La comunicación empresarial a través de Internet, Universidad Cardenal Herrera-CEU, Valencia. o SÁNCHEZ AMBOAGE, E. (2011) Turismo 2.0. Un nuevo modelo de promoción turística, CIECID, A Coruña. o SEITEL, F. P. (2002): Teoría y práctica de las relaciones públicas, Prentice Hall, Madrid. o SHOME, R. y HEGDE, R. S. (2002): “Culture, communication, and the challenge of globalization”, en Critical Studies in Media Communication, vol. 19, nº 2, pp. 172-189. o SOPDE (2011). Plan de Marketing 2009/2012, Patronato de turismo & Convention Bureau de la Costa del Sol, Málaga o VOGELER RUIZ, C. y HERNÁNDEZ ARMAND, E. (2002) El Mercado Turístico: estructura, operaciones y procesos de producción, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid. o XIFRA TRIADÚ, J. (2011): Manual de relaciones públicas e institucionales, Tecnos, Madrid. 112 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 Marzo 2012 ¿Reconocimiento a la excelencia? Estudio exploratorio sobre los premios de relaciones públicas y el valor que les otorgan las consultoras del sector en España. Elisenda Estanyol eestany[email protected]du Universitat Oberta de Catalunya Ferran Lalueza [email protected] Universitat Oberta de Catalunya RESUMEN Los premios se han convertido en símbolos de reconocimiento y prestigio en multitud de sectores empresariales. En el caso de las relaciones públicas, existen ya multitud de certámenes especializados, organizados en su mayor parte por asociaciones profesionales y revistas especializadas. Fijándonos en el ámbito español, las empresas consultoras en comunicación y relaciones públicas se presentan a premios estatales, pero también a certámenes europeos e internacionales; siendo los más habituales SABRE, los premios ADECEC y los European Excellence Awards. La excelencia, la eficacia y la creatividad de las campañas son algunos de los aspectos más valorados por parte del jurado. Las campañas de relaciones públicas galardonadas son consideradas ejemplo de excelencia y suponen para las agencias una excelente oportunidad de promoción. Aún así, los premios del sector aún están lejos de la notoriedad y tradición de la que gozan los festivales publicitarios, y entre las propias consultoras de relaciones públicas aún existe cierto recelo a la hora de presentarse. 113 PALABRAS CLAVE Relaciones públicas, premios, consultoras, excelencia profesional. 1. IINTRODUCCIÓN ¿Cuáles son los premios especializados en relaciones públicas? ¿Qué categorías comprenden? ¿A cuáles se presentan las consultoras que operan en España? ¿Actúan como elemento de prestigio y promoción? Esta comunicación pretende dar respuesta a estas preguntas para conocer el valor que se otorga a los premios de relaciones públicas por parte de las propias consultoras. 2. EL IMPACTO DE LOS PREMIOS EN EL SECTOR La histórica mayor implantación de la disciplina de las relaciones públicas en los países anglosajones hace que en países como Estados Unidos y el Reino Unido existan desde hace años premios destinados a galardonar las mejoras campañas, empresas y profesionales del sector. Así, en Estados Unidos encontramos por ejemplo los PRSA Silver Anvil Awards 1 , que organiza la Public Relations Society of America, y en el Reino Unido los CIPR Excellence Awards, que organiza el Chartered Institute for Public Relations. A nivel internacional, organismos como la International Association of Business Communication (IABC) o la International Public Relations Association (IPRA) también organizan certámenes de reconocido prestigio. Aún así, la relevancia de los premios de relaciones públicas para el propio sector parece ser aún inferior al que tienen los grandes festivales de publicidad para las agencias de publicidad. De hecho, en el vecino sector publicitario, los festivales están fuertemente implantados y algunos se han convertido en referentes internacionales. Dichos certámenes actúan como reconocimiento profesional y ayudan también a la legitimidad social de la profesión, aunque para las agencias sirven también como instrumento promocional, ya sea para fidelizar y ganar nuevas cuentas, ya sea para reclutar a los mejores profesionales. No es extraño pues que la producción científica sobre el objeto de estudio en la literatura especializada en relaciones 1 PRSA Silver Anvil Awards. [En línea]. [Consulta: 4 noviembre 2011] Disponible en: <http://www.prsa.org/awards/silveranvil> 114 públicas sea escasa y que el impacto de los premios en el sector de la comunicación persuasiva haya sido estudiado básicamente por autores del ámbito de la publicidad como Hester (1988), Helgesen (1994), El Murad y West (2002), y Tippins y Kunkel (2006). 3. EVALUACIÓN, EXCELENCIA Y EFICACIA EN RELACIONES PÚBLICAS Los premios en el sector de la comunicación actúan también como evaluadores del trabajo de las agencias. En este sentido, se premian a las candidaturas consideradas ejemplo de excelencia, así como aquellas que han demostrado su eficacia a la hora de conseguir los resultados esperados por sus clientes. Pero, ¿qué se entiende por evaluación, excelencia y eficacia en relaciones públicas? El debate en torno a la evaluación empezó hace décadas y ha contado con la participación de autores como Broom y Dozier (1983), Grunig y Hunt (1984), Lindenmann (1990) y Gregory (2001). En 2010 la International Association for Measurement and Evaluation of Communication (AMEC 2 ), postuló siete principios reforzando la necesidad de establecer sistemas de evaluación para los programas de relaciones públicas. A día de hoy, el debate aún sigue abierto. Para Pieczka (2000) la reflexión pasa por definir conceptos como profesionalismo y eficacia. En este sentido, Hon (1997) indica que no existe una definición unánimemente aceptada entre los teóricos de las relaciones públicas sobre qué se entiende por eficacia en la disciplina. Para la autora, puede conceptualizarse en cuatro niveles (1: el profesional individual, 2: los programas de relaciones públicas y la manera cómo éstos consiguen alcanzar o no los objetivos comunicativos; 3: la organización y cómo las acciones de relaciones públicas ayudan a reforzar su misión y visión; y 4: la sociedad y cómo las relaciones públicas consiguen impactar en ella). A nivel teórico, la Teoría de la Excelencia formulada por Grunig et al. (1992) se fija sobre todo en el tercer nivel y postula que las relaciones públicas eficaces son aquellas que consiguen establecer relaciones duraderas y mutuamente beneficiosas entre la organización y sus públicos. Por su parte, la Teoría Crítica, con autores como Heath (2001), considera que las relaciones públicas juegan un papel activo en las sociedades democráticas y 2 AMEC, International Association for Measurement and Evaluation of Communication. [En Línea]. [Consulta: 2 de agosto 2012] Disponible en: <http://amecorg.com/> 115 contempla las relaciones públicas eficaces como aquellas que ayudan a las organizaciones a ajustarse a las expectativas de su entorno, tanto interno como externo. 4. METODOLOGÍA Para conocer las categorías, promotores y galardonados de los premios del sector de las relaciones públicas (Objetivo 1) se ha realizado una investigación cuantitativa basada en el análisis de contenido de las páginas web de los principales premios del sector a los que se presentan las consultoras que operan en España. En total se han analizado 11 certámenes. El procedimiento ha contemplado la recolección de datos de las últimas ediciones (en su mayoría de 2011), su codificación y posterior análisis. Dada la escasez de estudios previos sobre los premios del sector de las relaciones públicas y cómo éstos son percibidos por las propias consultoras (Objetivo 2), se ha optado por completar la investigación con un estudio exploratorio basado en metodología cualitativa basada en entrevistas en profundidad; metodología defendida para la investigación en relaciones públicas por autores como Daymon y Holloway (2010). Como criterio de selección de la muestra se buscaron directivos que trabajaran en consultoras con más de 50 trabajadores y con oficinas en España, al menos, en Madrid y Barcelona. Entre los participantes se intentó encontrar un equilibrio entre consultoras nacionales (Equipo Singular, Inforpress, Interprofit, Tinkle) e internacionales (Bassat Ogilvy Comunicación, Burson-Marsteller, Edelman, Hill & Knowlton, Weber Shandwick). Se entrevistaron en profundidad a nueve directivos (cuatro directores de oficina de Barcelona, una directora de estrategia y desarrollo, un director general para España, una socia fundadora, una vicepresidenta, y una directora del área de consumo para Europa Continental). Para completar la muestra y tener una visión global del sector, se entrevistó también a la presidenta de ADECEC. Todas las entrevistas se realizaron entre julio de 2010 y mayo de 2011. 116 5. RESULTADOS 5.1. Premios a los que se presentan las consultoras que operan en España Las consultoras en España que conforman la muestra suelen presentarse a premios como SABRE, ADECEC y a los European Excellence Awards. Algunas agencias también presentan candidaturas a los premios PR Noticias, a los PR Week Awards, a los IPRA Awards, a los premios Eventoplus, y a los premios ASPID (Premios de Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia). Asimismo, y desde hace algunos años, están empezando a presentarse también a festivales que hasta hace poco estaban especializados en comunicación publicitaria, pero que hoy por hoy cuentan también con categorías de relaciones públicas. Es el caso de certámenes como El Sol, Eurobest o los Cannes Lions Awards. 5.2. Descripción y análisis de los premios Tabla 1. Premios a los que se presentan las agencias estudiadas (descripción) Premio Entidad organizadora Descripción Premios ADECEC ADECEC La Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC) convoca estos premios desde el año 2007. Están abiertos a las campañas de comunicación desarrolladas por consultoras que pertenecen a la asociación. La última edición fue en 2010. El jurado lo forman profesionales del sector y también representantes de otras asociaciones como la Asociación Española de Anunciantes (AEA), la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) y también por representantes de prensa especializada en marketing y relaciones públicas. 3 Premios ASPID Revista PMFARMA y Club de Marketing de la Salud “Sepromark” Los Premios ASPID – Premios de Publicidad Iberoamericana de Salud y Framaciason organizados y convocados en España por la Revista PMFARMA con la colaboración del Club de Marketing de la Salud “Sepromark”. Pueden presentarse agencias y profesionales del mundo del diseño y la comunicación, así como laboratorios farmacéuticos u otras instituciones sanitarias.4 Cannes Worldwide Su primera edición fue en 1954 y desde 2009 incluyen una categoría de relaciones 3 Premios ADECEC. [En línea]. [consulta: 12 enero 2012]. Disponible en: <http://www.premiosadecec.com> 4 “Celebrada la XV edición de los Premios Aspid de Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia” Premiosaspid.net. [En línea]. [Consulta: 13 de enero de 2012] Disponible en: <http://www.premiosaspid.net/esnews/blog.php?id=10 > 117 Lions Awards Cinema Screen Advertising Contractors (SAWA) públicas. A partir de la edición de 2011 han cambiado de denominación y el que antes era el Festival Internacional de Publicidad, ahora se denomina Festival Interacional de Creatividad. Este cambio refleja la transformación que ha experimentado en los últimos años el festival, pasando de ser “una celebración de la excelencia creativa en publicidad, a representar la excelencia creativa en todas las formas de comunicación”5. El Sol Asociación Española de Agencias de la Comunicación Publicitaria (AEACP) Creados en 1986, El Sol se define como Festival Iberoamericano de la Comunicación Publicitaria. Hasta 2003 limitaba la participación a agencias con sede en España bajo el nombre de Festival Publicitario de San Sebastián, pero a partir de ese año cambia de nombre y bajo la denominación de El Sol amplia la participación a todos los países de habla hispana y portuguesa. Incluye entre sus categorías una específica de relaciones públicas.6 Eurobest Dubai Lynx y Spikes Asia Creados en 1988, los premios Eurobest (European Advertising Festival) se definen como premios a la creatividad publicitaria (cine, radio, promoción, print, exterior, etc.). Aún tratándose de premios especializados en creatividad publicitaria, incluyen una categoría dedicada especialmente a las relaciones públicas y otra a la comunicación integrada liderada por relaciones públicas. Están organizados por el mismo equipo que los Cannes Lions y tienen como objetivo reconocer las mejores piezas de comunicación creativas del continente.7 European Excellence Awards Revista Communication Director Fueron creados en 2007 para premiar a las mejores campañas y a los mejores profesionales de las relaciones públicas de Europa. Están promovidos por la revista profesional Communicator Director. Magazine for Corporate Communication and Public Relations, que también co-organiza el European Communication Summit. 8 Premios Eventoplus Eventoplus En 2011 celebraron su sexta edición. Nacieron con el propósito de fomentar la calidad, el reconocimiento y la profesionalidad en la industria de eventos. El Grupo eventoplus opera en el sector de los eventos a través de seis actividades principales: el portal eventoplus.com, la revista eventos magazine, la feria evento Days – the event show, los propios Premios eventoplus, la bolsa de trabajo eventojobs y evento Learning. 9 IPRA Golden World Awards International Public Relations Association Los IPRA Golden World Awards for Excellence in Public Relations, cuentan ya con diecinueve ediciones. En la edición de 2011, participaron en los IPRA Golden Awards más de 50 países, siendo los más premiados los Estados Unidos, Turquía y Reino Unido.10 Premios PR Noticias PR Noticias.com Los premios PR Noticias celebraron en 2011 su séptima edición. Premian a “personalidades y entidades de la Comunicación y el periodismo”11, entre ellos a 5 Cannes Lions Festival. [En línea]. [Consulta: 15 enero 2012]. Disponible en:< http://www.canneslions.com/awards/> 6 El Sol Festival Iberoamericano de la Comunicación Publicitaria. [En línea]. [Consulta: 31 agosto 2011]. Disponible en: <www.elsolfestival.com> 7 Eurobest. Europea’s Creative Advertsing Festival and Awards. [Consulta: 15 enero 2012]. Disponible en:< http://www.eurobest.com/about/> 8 European Excellence Awards categories. [En línea]. [Consulta: 13 enero 2012]. Disponible en: <http://www.excellence-awards.eu> 9 Premios eventoplus. [En línea]. [Consulta: 13 de enero de 2012] Disponible en: <http://www.eventoplus.com/premios-eventoplus/index.html> 10 IPRA Awards. [Consulta: 15 enero 2012]. Disponible en:< http://www.ipra.org/currentawards.asp> 11 “VIII Edición de 'Los Mejores de PR', los premios que nadie quiso perderse”. PEnoticias.com [En línea]. [Consulta: 13 de enero de 2012] Disponible en: <http://www.prnoticias.com/index.php/periodismo/losmejores-de-pr/1130/20110278> 118 periodistas, directivos de medios y también a profesionales y a empresas del sector de las relaciones públicas. Los ganadores son el resultado de la votación de los lectores, a excepción del galardón Llave de la Comunicación, que es elegido por la redacción. PR Week Awards Revista PR Week La revista profesional PR Week organizó en 2011 la vigésimo cuarta edición de estos premios. Incluyen multitud de categorías, entre las que destacan el premio a la consultora del año, el premio a la consultora internacional del año y el premio a la mejor campaña de relaciones públicas del año. SABRE Awards (EMEA) Revista Holmes Report Los premios SABRE (Superior Achievement in Branding and Reputation) los organiza y los entrega The Holmes Report, una de las revistas más reconocidas en el ámbito profesional de las relaciones públicas. Existen dos ediciones, la North America SABRE Awards (que se entrega en Estados Unidos) y la EMEA SABRE Awards, en que participan agencias que operan en Europa, Oriente Próximo y África. Tabla 2. Premios: Categorías de relaciones públicas y palmarés Premio Categorías de RRPP Premiados edición 2011 (categoría/s de RRPP -España) Premios ADECEC12 - Comunicación financiera - Comunicación en relaciones institucionales - Comunicación de crisis - Comunicación corporativa - Comunicación interna - Comunicación de marketing - Comunicación en consumo (Gran consumo) - Comunicación tecnológica - Comunicación en salud - Comunicación en relaciones con la comunidad -Comunicación digital Comunicación financiera (“Índice de confianza del inversor”, para JP Morgan Asset Management: Porter Novelli) Comunicación en relaciones institucionales (Hazle un sitio en tu bolso”, para Control:Burson-Marsteller Comunicación de crisis (“Gestión de comunicación de crisis del cierre de la edición española del Diario Metro”, para Metro Internacional, S.A.: Weber Shandwick) Comunicación corporativa (“Re_acciona”, para ACCIONA: Porter Novelli) Comunicación interna (“Fútbol pasillo”: Bassat Ogilvy Comunicación) Comunicación de marketing (“Pavofrío, Buscando a Elena Salgado”, para Campofrío: ACH) Comunicación en consumo (Gran consumo) (“Nespresso: El icono del café perfecto”, para Nestlé Nespresso España: Weber Shandwick) Comunicación tecnológica (“Transición a la TDT”, para Impulsa TDT: Weber Shandwick) Comunicación en salud (“Salud y Trabajo”, para Abbott: Weber Shandwick) Comunicación en relaciones con la comunidad 12 Los premiados corresponden a la edición de 2010, la última edición hasta la fecha de estos premios. 119 (“Mensaje en la botella”, para Vigo Rugby Club: Torres y Carrera) Comunicación digital (“La caravana por los refugiados”, para el Comité Español de ACNUR: Weber Shandwick) Premios ASPID Campañas dirigidas a profesionales sanitarios: Productos farmacéuticos, Otros productos sanitarios, Comunicación institucional, Comunicación digital, Productos de gran consumo, Programas de formación continuada Campañas dirigidas al público: Productos farmacéuticos o sanitarios, Comunicación institucional, Comunicación digital Campañas multitarget: Veterinaria, Acciones de marketing interno, Logotipos e imagen de marca, Stands, Autopublicidad de agencia Global Healthcare (2 oros, 2 platas y 1 diploma) Saatchi & Saatchi Health (2 oros y 4 diplomas) Ogilvy CommonHealth (1 oro y 2 diplomas) Cannes Lions Awards -Grand Prix -Oro -Plata -Bronce -------------- Mejor campaña de integración liderada por promoción y activación; Servicios financieros, relaciones con inversores, financias corporativas; Automoción y transporte; Tecnología y manufacturación; Not-for- profit; Public Affairs; RSC; Mejor uso de redes sociales; Mejor lanzamiento o relanzamiento; Mejor uso de las relaciones con los medios; Mejor campaña de RRPP internacional; Bienes de consumo; Salud y servicios; Sector público; Mejor uso de evento, stunts o celebrity; Mejor uso de broadcast; Mejor campaña de comunicación integrada liderada por RRPP; Comunicación interna; Comunicación de crisis e issues management; Mejor uso de esponsorización Ninguna campaña de relaciones públicas implantada en España, o consultora española recibió galardón en la edición de 2011. El Sol -Sol de Platino -Mejor campaña de comunicación corporativa y financiera. Sol de Oro -Mejor campaña de relaciones institucionales y con la comunidad. Sol de Oro -Mejor campaña de comunicación de marketing y consumo. Sol de Oro Sol de Platino (“Pastillas contra el dolor ajeno”, para Médicos Sin Fronteras: Germinal Comunicación) Mejor campaña de comunicación corporativa y financiera. Sol de oro. (“Vende-T”, para Vallas con vida: ACH) Mejor campaña de relaciones con la comunidad. Sol de oro. (“Mensaje en la botella” para el equipo infantil del Vigo Rugby Club: Torres y Carrera) 120 Mejor campaña de comunicación de marketing y consumo. Sol de oro. (“Buscadores de imágenes”, para Sony España: Bassat Ogilvy Comunicación) Eurobest -Mejor uso de RRPP digitales -Mejor uso de redes sociales -Mejor uso de eventos en vivo, stunts y celebrity endorsement -Mejor uso de esponsorización -Mejor lanzamiento o relanzamiento -Mejor uso de relaciones con los medios -Mejor campaña de productos de consumo -Mejor campaña de servicios de consumo -Mejor campaña de reputación corporativa -Mejor campaña no-corporativa -Mejor campaña de public affairs -Mejor campaña de integrada liderada por RRPP Mejor lanzamiento o relanzamiento -Silver Award - (“Smurf village” para The Smurf 3D, Sony Pictures Releasing: Bungalow25) European Excellence Awards13 -Mejor campaña -Mejor nueva agencia del año -Agencia del año Industrias e instituciones: Automoción y transporte, Energía, Tecnología y electrónica de consumo, Telecomunicaciones, Financias, Salud, Moda y belleza, Deportes y lifestyle, Entretenimiento y cultura, Ciencias y educación, Viajes y turismo, Alimentación y bebidas, Ecología y medio ambiente, Agencias gubernamentales y partidos políticos, Asociaciones, ONGs Comunicaciones: Comunicación internacional, Comunicación de cambio, Comunicación interna, Comunicación de crisis, Comunicación financiera, Fusiones y adquisiciones, Lanzamiento, Relanzamiento, HR Communication, RSC, Evento, Public affairs, Issues and reputation management, Evaluación Medios de comunicación corporativos: Memoria anual, Folleto corporativo, Publicidad corporativa, Film o vídeo corporativo, Publicación para empleados, Publicación externa, Intranet, Blog, Website, Redes sociales Ámbito geográfico: Reino Unido; Francia; España; Portugal; Italia y Malta; Alemania; Bélgica, Holanda y Luxemburgo; Noruega, Suecia, Finlandia, Dinamarca e Agencia Europea del año: Grayling. Categoría Moda y belleza (“A good way to get toilet paper into the paper” para Renova: Inforpress) Categoría España -ganador- (“Ice sculptures against melanoma” para Bristol-Myers Squibb España: Bungalow25) 13 European Excellence Awards Winners 2011. [En línea] [Consulta: 12 de enero de 2012] Disponible en: <http://excellence-awards.edu/files/2011/12/winner_2011.pdf> 127 Según la percepción de los directivos, las campañas ganadoras son aquellas que demuestran resultados, una buena ejecución y que aportan un valor añadido de creatividad. Aún así, creen que hay acciones, como las de comunicación de marketing, que es más fácil obtengan un galardón, “[…] para campañas de relaciones públicas sobre lanzamiento de productos, campañas de comunicación de marketing… para ese tipo de campañas funcionan muy bien los premios. Y otro tipo de campañas, es más complicado que se hagan un hueco y que empujen, a no ser que tengan algún tipo de parámetro excepcional… que haya conseguido un impacto fuera de lo común…” (E3) De todas formas, para algunos de los entrevistados, los festivales aún parece que llevan incorporado cierto aire de frivolidad. En este sentido, algunos directivos expresan el miedo a que acaben convirtiéndose en un objetivo en sí mismo, como creen a veces ha pasado en el sector publicitario, “En relaciones públicas la participación en los premios del sector cada vez irá a más, pero espero que no sea como hace años en el sector de la publicidad cuando, si ibas a un concurso y de las tres agencias que se presentaban una había ganado un Cannes Lion, seguro que aquella agencia era la que ganaba la cuenta.” (E2) De hecho, algunos de los entrevistados son precavidos respecto a los premios en general. Concretamente en tres de las nueve agencias que conforman la muestra sus directivos afirman que no se presentan a ningún premio, “Nosotros no nos presentamos a ningún premio. […] No nos gusta ser los protagonistas. Ésta es nuestra filosofía. […] Nosotros somos la sombra de nuestros clientes. Quien ha de ser importante son nuestros clientes, no nosotros.” (E5) “No creemos ni en los premios ni en los rankings. Porque sabemos que están bastante manipulados.” (E8) 128 La suspicacia aún es mayor cuando se trata de festivales internacionales en los que las consultoras de relaciones públicas compiten con agencias de publicidad, “[…] los premios internacionales de publicidad que tienen una categoría de relaciones públicas, no considero que sean premios del sector […]. Creo que esos premios todavía no saben cómo valorar bien nuestro trabajo y que, por otro lado, nosotros como sector todavía no sabemos cómo participar en ellos. Y pienso que todavía tenemos mucho camino por recorrer porque las empresas de publicidad y las centrales de medios nos están ganando terreno, porque están ganando premios que nos pertocan a nosotros.” (E6) 6. CONCLUSIONES Existen multitud de certámenes, festivales y premios anuales a los que pueden presentarse las consultoras de relaciones públicas; muchos de ellos organizados por asociaciones profesionales o revistas del sector, ya sean nacionales o internacionales. En España, las consultoras se presentan a premios como SABRE, a los European Excellence Awards, a los IPRA Awards, y a los premios ADECEC, entre otros. Asimismo, festivales hasta hace poco especializados en publicidad, como los Cannes Lions Awards, Eurobest y El Sol, empiezan a incorporar categorías de relaciones públicas, aunque los premios en estas categorías aún recaen muchas veces en agencias de publicidad. De hecho, aunque cada vez los premios se valoran más y algunos de ellos gozan de reconocido prestigio (como SABRE), aún parece existir cierto recelo entre las consultoras de relaciones públicas a la hora de presentarse, sobre todo a aquellos en los que compiten con agencias de publicidad. Queda por ver si en el futuro este tipo de certámenes verá incrementada la presencia de candidaturas de campañas de relaciones públicas ejecutadas en España y si son percibidos cada vez más como una fuente de prestigio y una oportunidad de relaciones públicas para las propias consultoras del sector. 129 7. FUENTES CONSULTADAS Broom, G. M., & Dozier, D. M. (1983). An overview: Evaluation research in public relations. Public Relations Quarterly, 28(3), 5-8. Daymon, C. & Holloway, I. (2010). Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing Communications. Routledge: New York El-Murad, J., & West, D. C. (2002). Advertising agency and individual risk taking and creative awards. En: Spotts, Harlan E., (ed.) Proceedings of the Academy of Marketing Science 4th Multicultural Marketing Conference, Valencia. Academy of Marketing Science, 628-639. Gregory, A. (2001). Public relations and evaluation: Does the reality match the rhetoric? Journal of Marketing Communications, 7(3), 171-189. Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Holt, Rinehart and Winston: New York. Heath, R.L. (2001). “A rhetorical enactment rationale for public relations: The good organization communicating well”. En Handbook of public relations. Sage: Thousand Oaks, CA. Helgesen, T. (1994). Advertising awards and advertising agency performance criteria. Journal of Advertising Research, 34, 43-43. Hester, J. B. (1988). The Organizational Impact of Advertising Awards, Hon, L. C. (1997). What have you done for me lately? Exploring effectiveness in public relations. Journal of Public Relations Research, 9(1), 1-30. Lindenmann, W. K. (1990). Research, evaluation and measurement: A national perspective. Public Relations Review, 16(2), 3-16. Pieczka, M. (2000). Objectives and evaluation in public relations work: What do they tell us about expertise and professionalism? Journal of Public Relations Research, 12(3), 211-233. Tippins, D. M. J., & Kunkel, D. R. A. (2006). Winning a clio advertising award and its relationship to firm profitability. Journal of Marketing Communications, 12(1), 1-14. 130 VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 Marzo 2012 Análisis cualitativo y perspectiva crítica del Estudio de la Excelencia de James Grunig en el desarrollo profesional de las relaciones públicas en España Enric Ordeix [email protected] Universitat Ramon Llull Assumpció Huertas Roig [email protected] Universitat Rovira i Virgili RESUMEN El estudio que aquí presentamos amplia la investigación cuantitativa realizada sobre los principios básicos de la Teoría de la Excelencia de James Grunig (Grunig et al., 1992) 19 llevados a cabo en el sector de las Relaciones Públicas en España. El presente artículo quiere contrastar estos resultados previos con los contenidos cualitativos extraídos en las entrevistas en profundidad con varios representantes del mundo profesional. Los resultados verifican los principios ya demostrados a través de la investigación empírica y algunos de los principios e indicadores preestablecidos en el estudio en 1992. Sin embargo, percibimos unos nuevos valores que podrían establecer y replantear un nuevo marco de excelencia. Estos principio podrían ser: la legitimidad, la representatividad, la experiencia social y el consenso (Ordeix & Duarte, 2009). A pesar de que las organizaciones españolas analizadas no son tan excelentes comunicativamente, sí se observa que la teoría de la excelencia y los modelos de relaciones 19 Se trata de la aplicación en España del estudio Excellent Public Relations and Effective Organizations (2002), realizado por James Grunig, Larissa Grunig y David Dozier en Gran Bretaña, Estados Unidos y Canadá. 131 públicas de James Grunig son ampliamente aceptados tanto por los profesionales de las relaciones públicas como por los máximos directivos. Con lo cual, se podría pensar que en el futuro, la práctica de las relaciones públicas avanzará en el modelo de excelencia de Grunig como pauta a seguir. PALABRAS CLAVE Relaciones públicas, teoría de la excelencia, comunicación organizacional. 1. INTRODUCCIÓN Esta investigación amplia los resultados ya publicados del análisis cuantitativo del desarrollo de los principios básicos del Estudio de la Excelencia dirigido por James Grunig (Grunig et al., 1992) 20 llevados a cabo en el sector de las Relaciones Públicas en España. El presente artículo quiere contrastar estos resultados previos con los contenidos cualitativos extraídos en las entrevistas en profundidad con varios representantes del mundo profesional. Su objetivo principal es analizar el grado de excelencia en comunicación de las organizaciones españolas, en el marco de un proyecto de investigación financiado por la Cátedra Repsol de Excelencia en Comunicación, realizado en la Universidad Rovira i Virgili. La investigación demuestra de forma matizada, en tanto que actualiza, en gran medida, los principios de las teorías de Grunig (1992) sobre la excelencia comunicativa. Estas teorías parten de la base que las relaciones públicas no son tan sólo actividades comunicativas, sino también directivas y de gestión de las organizaciones. Por ello, los profesionales de la comunicación deben formar parte de la coalición dominante de las organizaciones e influir en las decisiones estratégicas que en ella se tomen. Por norma, y a partir de nuestro estudio, podemos afirmar que los/las directores/as creen considerablemente en las funciones de relaciones públicas, aunque le llaman de diferentes formas. También se reafirma otro de los principios de la teoría de la excelencia de Grunig, que considera que las relaciones públicas contribuyen en la mejora de la eficiencia de las organizaciones 20 Se trata de la aplicación en España del estudio Excellent Public Relations and Effective Organizations (2002), realizado por James Grunig, Larissa Grunig y David Dozier en Gran Bretaña, Estados Unidos y Canadá. 132 cuando ayudan a reconciliar los objetivos de las organizaciones con las expectativas de sus públicos, en especial de los más estratégicos. Esta contribución puede incluso convertirse en un valor preventivo y, por consiguiente, monetario para las organizaciones, ya que así crean mayor calidad y establecen relaciones más duraderas con sus públicos. Estableciendo una comunicación simétrica y bidireccional con los públicos se crea un equilibrio entre los intereses de ambas partes y unas relaciones eficientes que acaban repercutiendo en la mejora de las organizaciones, de su buen funcionamiento y de sus beneficios. 2. MARCO TEÓRICO Según afirma la principal estudiosa de los principios establecidos en el estudio Excellent Public Relations and Effective Organization y editora de The Future of Excellence in Public Relations and Communication Management: Challenges for the Next Generation (2009), la profesora de la Universidad de Maryland (EUA), Elizabeth Toth, los principios se pueden resumir en 10: 1. La participación de las relaciones públicas en la gestión estratégica. 2. El otorgamiento de poderes de la coalición dominante a las relaciones públicas o la relación directa con el director general. 3. La integración de la función de las relaciones públicas en la organización. 4. La función de gestión de las relaciones públicas separada de otras funciones. 5. La unidad de relaciones públicas encabezada por el director y no por el técnico. 6. El uso del modelo bidireccional simétrico de las relaciones públicas. 7. El conocimiento necesario para crear un departamento que pueda asumir tanto el rol de dirección como de relaciones públicas simétricas. 8. El uso de un sistema simétrico de comunicación interna. 9. La aprobación de la diversidad en todas las funciones de la organización. 10. La preocupación por la ética y la responsabilidad social. Estos principios no son independientes entre sí, sino que suelen coincidir en las organizaciones más excelentes. Las relaciones públicas excelentes determinan que su gestión sea deliberada, estructurada y estratégica, se desarrolle a nivel directivo o dependiendo del grupo más influyente de la organización (coalición dominante), y que integre funciones y actuaciones multidisciplinares, aunque no dispares, pero sí separadas de la función de otras disciplinas de la 133 comunicación. Esto conlleva un conocimiento directivo de gestión que incluye conocimientos técnicos pero, a su vez, estratégicos que permiten una simetría comunicativa que abre el diálogo y comprensión entre las partes. Las relaciones públicas excelentes exigen también simetría comunicativa con los públicos internos como muestra de calidad de los procesos de relaciones públicas. Además, deben comprometerse con los principios éticos y de responsabilidad social, que se extrapolan a la diversidad de componentes de su entorno social y organizativo. Todos estos principios se pueden resumir o agrupar en cuatro indicadores principales, que determinan la esencia investigadora del estudio de la excelencia (Grunig 1992, pp. 16-17):  el sistema de comunicación simétrico,  la estructura organizativa,  la teoría situacional,  la planificación estratégica. Creemos que estos cuatro bloques temáticos sintetizan con determinación la tendencia de la actividad profesional analizada. El sistema de comunicación simétrico La simetría comunicativa ha sido uno de los conceptos más relevantes de la actividad investigadora desarrollada en Maryland, si bien ha resultado un aspecto controvertido y debatido en los foros académicos a nivel internacional. La simetría, defensa Grunig, es un concepto estrechamente vinculado al diálogo entre las partes, en busca del espacio común de intereses, también llamado mutual understanding. La comprensión mutua conlleva un diálogo intenso que en el extremo nos conduce a un control compartido de la situación, tanto por parte de los que dirigen y lideran la empresa como por parte de los públicos receptores del proceso de Relaciones Públicas. Es ahí cuando el proceso simétrico y bidireccional tambalea, según los críticos (Heath, 2006), puesto que en situaciones de poder desigual es difícil establecer procesos comunicativos de igualdad, dónde las intenciones sean equitativas y los flujos entre públicos y organización paritarios. Como ya sabemos, la calidad de una organización implica procesos con un componente importante de comunicación excelente. No es de extrañar, por tanto, que la calidad de los 134 servicios o productos ofrecidos al mercado se mida, de forma bastante recurrente, a través la actividad de comunicación y de relaciones públicas. Unas relaciones públicas que tienen su primera prueba cuando se desarrollan internamente. Es por esto que uno de los parámetros de la excelencia está en la capacidad de conseguir la simetría en los flujos internos de comunicación, entre organización y empleados. La estructura organizativa La estructura organizativa es otra característica bien detallada en el estudio de la excelencia, aunque de mayor presencia es la función directiva de las relaciones públicas. Vemos que las relaciones públicas excelentes son, y deben ser, implícitas a la organización, puesto que de las organizaciones abiertas y permeables al entorno emanan relaciones y vínculos (Grunig y Hunt, 1984) 21 con los públicos que componen su ámbito de influencia. Una gestión relevante de relaciones públicas en una organización se sustenta en la capacidad de sus miembros de establecer lazos con los públicos clave o líderes de opinión. Por el contrario, si el departamento de relaciones públicas centraliza su actividad y es el único encargado de establecer estos lazos, difícilmente estamos trabajando de forma excelente puesto que estamos mandando un mensaje de incongruencia y poca consistencia al entorno social. Lo mismo ocurre cuando las relaciones públicas son subyacentes a otro departamento y adoptan un rol técnico por encima del estratégico y directivo. La función directiva es un tanto compleja pues tiene que trasladar la actividad y filosofía de relaciones públicas a todos y cada uno de los departamentos, incluido el equipo directivo, que componen la organización. Es por ello que el estudio de la excelencia conlleva que el rol de las relaciones públicas se lleve a cabo desde lo que se describe como coalición dominante o núcleo influyente de la organización. Como veremos más adelante, en el estudio no detectamos una presencia elevada del rol directivo. Sin embargo, la teoría situacional de públicos y la teoría sistémica indican que las relaciones públicas deben desarrollarse desde una óptica estratégica. L’Etang (2008), como representante de la corriente crítica defensa que las relaciones públicas 21 En Managing Public Relations (1984), J. Grunig y T. Hunt establecen una tipología de vínculos: vínculos funcionales, los establecidos a partir de asignación de tareas; vínculos posibilitadores, establecidos a partir de intereses compartidos que potencialmente pueden convertirse en actividades conjuntas entre las partes; vínculos difusos, establecidos de forma inconcreta con el mero fin de convertirse en un vínculo posibilitador; y, por último, los vínculos jurídicos, establecidos por normativas, reglas o leyes que los rigen. 135 estratégicas no deben trabajar la personalidad de las organizativas des de un punto de identidad y valores para no caer en los tics propagandísticos y ideológicos. La teoría situacional de los públicos El profesor James Grunig (1997) introducía la teoría situacional de públicos como fundamental para explicar la política de diálogo y comprensión de la organización con su entorno. Esto conlleva a la necesidad de considerar la complicidad y los vínculos con el entorno institucional, político, social y periodístico. Cuanta mejor y equilibrada sea la relación con la variedad de públicos, mejor aceptación consigue la organización. Los últimos estudios sobre la teoría situacional indican que está muy presente en la actividad profesional. De hecho, la óptica investigadora de la Universidad de Maryland, especialmente la llevada a cabo por el profesor Grunig (1997), determina esta teoría como fundamental para entender las funciones de la profesión, su rol y sus componentes básicos. Ya en sus primeros documentos y, especialmente en Managing Public Relations (1984), el profesor James Grunig introducía la teoría situacional de públicos como fundamental para explicar la política de diálogo y comprensión que toda organización debe tener con su entorno. La teoría situacional de públicos nace de la idea de la comprensión mutua a través del diálogo, pero, a su vez, nace también de la necesidad que las organizaciones equilibren sus relaciones sociales con sus necesidades de negocio y de gestión. Es decir, es la filosofía que pone a prueba la complicidad y los vínculos con el entorno institucional, político, social y periodístico. Esto, a su vez, conlleva una mejor aceptación de la organización y de sus productos o servicios, especialmente ante situaciones turbulentas que pueden entorpecer la concepción excelente de la organización y su actividad. Robert Heath (2006), de la Extention School of Harvard y estudioso de la aplicación de los principios de la retórica en el ámbito de las relaciones públicas, establece que le discurso debe adaptarse al entorno con la finalidad de persuadir. El mensaje se debe principalmente a la ocasión o situación en la que se encuentra la empresa. La llamada Escuela de Maryland concibe el entorno social de las organizaciones como un número importante de públicos con intereses compartidos, más allá de los públicos 136 comprendidos en la actividad comercial o de mercado y propios de una actividad social e institucional. Las entidades deben jugar un papel social de primer orden en tanto que organizaciones comprometidas con las personas y sus áreas de influencia. De ahí, que el estudio de la excelencia incluya la diversidad y la ética, así como elementos propios de la responsabilidad social de la organizaciones que compiten en el terreno institucional, social y político con otras entidades que trabajan por el interés general. No es de extrañar, pues, que la actividad propia de las relaciones públicas excelentes se defina de forma independiente de otras actividades de gestión de la comunicación como el marketing o la publicidad, aunque, a su vez, sea interdependiente de ellas y de otras disciplinas que trabajan en el terreno de las ciencias sociales. La planificación estratégica Cuando hablamos de Planificación Estratégica nos estamos refiriendo al desarrollo de una actividad prolongada en el tiempo y que permite un mejor cultivo de la personalidad organizativa. La actividad de las relaciones públicas va más allá de la llevada a término en campañas puntuales y departamentos estancos que dedican la jornada al desarrollo de revistas, soportes y actividades de comunicación. La filosofía de una organización permeable a su entorno social, a sus públicos más relevantes e influyentes, se desarrolla a medio y a largo plazo, procura por el entendimiento y la satisfacción de expectativas entre las partes, y difícilmente pueden llevarse a cabo lejos de la coalición dominante o equipo directivo de las organizaciones. Las tesis leídas a partir de la publicación del Excellence Study muestran la vicisitud entre lo estratégico y lo técnico y la necesidad de mostrar cómo la filosofía de las relaciones públicas excelentes se contrapone a la aplicación meramente técnica de la profesión. Conviene, pues, remarcar que un porcentaje elevado de la literatura de la historia investigadora de las relaciones públicas incluye la necesidad de mostrar su rol estratégico para conseguir unas relaciones públicas excelentes. Es obvio que la aparente contradicción entre lo sucedido en el terreno práctico y profesional, en contraste con lo que se investiga y analiza en el terreno académico ha provocado que los académicos hayan tenido que reforzar la importancia de este concepto. La actividad de las relaciones públicas va más allá de la llevada a término en campañas puntuales y departamentos estancos que dedican la jornada al desarrollo de revistas, soportes y 143 efectivamente el marco teórico de los programas de las asignaturas de las universidades con más renombre conciben estos principios como propios. Así pues, seria conveniente corroborarlo a través de un estudio comparativo. 6. FUENTES CONSULTADAS -Berger, B.K. (2005). 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Rosa Mª Torres Valdés [email protected] Universidad de Alicante Conchi Campillo Alhama concepc[email protected] Universidad de Alicante RESUMEN El Desarrollo Local es uno de los principales referentes de las políticas de fomento económico, desarrollo empresarial y creación de empleo. Las relaciones públicas, junto con otros factores sociales y económicos, poseen una indiscutible función en el impulso de la promoción socioeconómica de los territorios. En este contexto, la estrategia relacional está orientada a alcanzar los principales valores que caracterizan al capital social: la confianza, el compromiso y la reciprocidad entre los principales intervinientes. En esta investigación se aborda la situación de los agentes de empleo y desarrollo local (AEDL) en la Comunidad Valenciana 22 , a partir de su experiencia profesional. Para abordar este proyecto, se propone una investigación exploratoria con medidas ad-hoc, a partir de la cuál se aplica un modelo relacional para el fomento de redes cooperativas entre los demandantes, ofertantes y gestores de desarrollo local en la Comunidad Valenciana, como actores clave de la problemática del empleo y el autoempleo. Esta investigación ha sido realizada durante la pasada legislatura 22 Tal y como establecía la Orden de 17 de diciembre de 2007, de la Conselleria de Economía, Hacienda y Empleo de la Generalitat Valenciana, por la que se convocaban las ayudas del Programa de Fomento del Desarrollo Local para el ejercicio 2008 y Pactos para el Empleo en el periodo 2008-2009: las entidades locales asumen, desde ese momento, un protagonismo cada vez mayor en el fomento y el desarrollo económico territorial. 147 (2007-2011) por la Cátedra UNESCO de Promoción Socio-Laboral de la Fundación Sagardoy y la Universidad de Alicante. PALABRAS CLAVE Desarrollo local, relaciones públicas, modelo, gestión, estrategia. 1. Introducción En el contexto actual, las administraciones autonómicas necesitan implementar modelos relacionales que contribuyan, junto a programas socioeconómicos eficientes, al desarrollo local. Lograr la máxima eficiencia en el diseño y disposición de los recursos públicos en el fomento y desarrollo de los territorios supone generarlos sobre la base de un conocimiento preciso de los conflictos potenciales de la realidad sobre la que se gobierna y de la eficacia testada de los mecanismos diseñados para tal fin. Cualquier fórmula de intervención en la realidad local que se base en un conocimiento impreciso, correría el riesgo de ser arbitraria y poco rigurosa; lo que supondría un serio obstáculo para el logro de la confianza que los gobiernos autonómicos y locales esperan de los ciudadanos. En este sentido, consideramos que cualquier estudio que se aproxime a las necesidades sentidas y percibidas entre todos los actores partícipes del desarrollo socioeconómico local debe plantearse con el objetivo último de establecer medidas objetivas para la implantación y/o revisión de políticas de empleo y desarrollo en clave relacional 23 . En esta comunicación se presentan algunos resultados de un proyecto de relaciones públicas y desarrollo local para la Comunidad Valenciana, realizado durante la pasada legislatura (2007- 2011) por la Cátedra UNESCO de la Fundación Sagardoy 24 y la Universidad de Alicante. El objetivo mas relevante de este estudio es definir la situación comunicativa-relacional del programa de agentes de empleo y desarrollo local en la Comunidad Valenciana para proporcionar, desde la estrategia de relaciones públicas, un marco de referencia al Servicio 23 Se identifica con la gestión de la información y comunicación de las organizaciones con sus públicos, a fin de prevenir conflictos y potenciar el trabajo en red desde la orientación de un gobierno de proximidad. 24 Este proyecto ha sido subvencionado por la Cátedra UNESCO de Promoción Socio-Laboral de la Fundación SAGARDOY durante el año 2008, y ha sido dirigido por D. Vicente Pérez Menayo, actuando además como coordinador entre la Fundación Sagardoy, la Universidad de Alicante y las Agencias de Desarrollo Local (ADLs) de la Comunidad Valenciana. 148 Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF) 25 que permita implementar diferentes políticas activas de empleo en la Comunidad Valenciana a través de un modelo pro-activo y neopúblico. Para ello, se establecen los siguientes objetivos específicos: • Describir las dificultades del contexto y plantear propuestas de mejora o nuevos enfoques en la implantación de las políticas activas de empleo a nivel local, desde la orientación de relaciones públicas. • Definir un sistema de indicadores válido para los mercados locales de trabajo y la implantación de políticas activas de empleo a nivel local en la Comunidad Valenciana. • Diseñar un modelo pro-activo con el objeto de establecer las bases precisas para la coordinación de una red de profesionales en desarrollo local que genere sistemas relacionales entre éstos y las Administraciones Públicas, propiciando así la generación de sinergias que mejoren las condiciones de aplicación de políticas activas de empleo en el ámbito de la Comunidad Valenciana. Este estudio nos permitirá establecer un documento de recomendaciones básicas para desarrollar una gestión estratégica de relaciones públicas a partir de la idiosincrasia propia de realidades locales heterogéneas. 2. El desarrollo local como competencia administrativa El Desarrollo Local es uno de los principales referentes de las políticas de promoción económica, desarrollo empresarial y creación de empleo. Las relaciones públicas tienen, en consecuencia, junto con otros factores sociales y económicos, una indiscutible función en el impulso de la promoción socioeconómica (Noguero, 1995; Blanco y Goma, 2002; Pérez Menayo, 2005). Por tanto, se plantea la pertinencia de implementar diferentes modelos relacionales, que se ajusten a contextos específicos, para el establecimiento de vínculos y la cooperación con diferentes grupos de interés por parte de los responsables administrativos. Las políticas locales están basadas en diferentes criterios: la sostenibilidad, en cuanto a desarrollo económico, social y medioambiental de los municipios; la transversalidad, como 25 Consúltese en: http://www.ocupacio.gva.es:7017/portal/web/home. 149 visión sistémica de la gestión político-administrativa; el trabajo compartido entre las distintas áreas administrativas, concejalías y organismos descentralizados (a nivel territorial o funcional); y la supra-municipalidad, como necesidad de apertura y relación con otros sistemas como las entidades locales próximas, instituciones públicas de diferentes niveles administrativos, organizaciones empresariales, el tejido social del ámbito local o las instituciones educativas, entre otras. La administración autonómica y local actúan como auténticos agentes de desarrollo, aportan los medios necesarios para la preparación de proyectos y actividades innovadoras, crean foros permanentes de intercambio, enlace y decisión entre los interlocutores sociales y los demás actores locales portadores de recursos e intereses, hallan y canalizan las diversas fuentes financieras (locales o no), y seleccionan, junto con expertos acreditados, los proyectos más realistas y con mayores posibilidades de éxito (COM, 1995: 465) 26 . 2.1. Gestión estratégica de relaciones públicas y desarrollo local La Comisión Europea identificó, en el año 2004, cuáles eran los factores fundamentales para establecer estrategias relacionales adecuadas al desarrollo local, a partir del resultado de diferentes experiencias municipales piloto que permitieron sistematizar estratégicamente los planes de desarrollo y fomento económico; y así, se apuntan, en base a estas experiencias, los siguientes factores: el conocimiento exhaustivo del contexto nacional, la asociación de actores locales del sector público, privado y del tercer sector, el diálogo fluido entre ellos, la coordinación con la política regional, nacional y de la UE, una dimensión europea del desarrollo, un profundo conocimiento del potencial y las necesidades locales, la igualdad de género y la inclusión social, la coordinación de actividades a nivel local, la definición de estrategia, el diseño de planes de acción y actividades innovadoras para la asignación de recursos suficientes, el aprendizaje basado en la experiencia y la cooperación público-privada. Todo ello otorga gran relevancia al papel de la comunicación y la gestión de relaciones públicas. 26 Comunicación de la Comisión Europea de 11 de Octubre de 1995, sobre las Tendencias y la Evolución de los Sistemas de Empleo en la Unión Europea: La Estrategia Europea a favor del Empleo: progresos recientes y perspectivas. En http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:1995:0465:FIN:ES:PDF. Recuperado el 20 de diciembre de 2011. 150 El desarrollo local como proceso de promoción y fomento de los entes territoriales puede ser entendido desde un enfoque socioeconómico, sociopolítico y sociocultural. El primero de ellos se refiere al análisis de la estructura socioeconómica y el diseño de planes de desarrollo económico local (DEL); el segundo, a los elementos fundamentales de participación ciudadana, gobernanza y empoderamiento 27 ; mientras que, el tercero se identifica con las estrategias y tácticas que se desarrollan para estimular la dinamización y participación de los actores locales en programas e iniciativas de desarrollo. A partir de estas tres vertientes, la gestión estratégica de relaciones públicas en el desarrollo local se manifiesta especialmente desde las perspectivas sociocultural y sociopolítica; ambas abren importantes posibilidades de intervención para enriquecer la vertiente socioeconómica de los municipios. Estos procesos de desarrollo integral local incluyen la formulación de estrategias para la dinamización y participación de actores, junto con recursos locales singulares (económicos, culturales, medioambientales) que habrán de coordinarse en aras a la sostenibilidad de los procesos y las estructuras a través de la autogestión, la creación y el fortalecimiento de redes que fomenten la autoempleabilidad y la empleabilidad. En este contexto, las relaciones públicas tienen una indiscutible función social, que traducida a la práctica profesional consiste primordialmente en “saber hacer” y “hacer saber”, en aras a la prevención de conflictos potenciales que tienen su causa en el posible choque de intereses entre demandantes y gestores, procurando relaciones de compromiso que permitan afrontar divergencias y poner en común los esfuerzos para alcanzar objetivos compartidos. 2.2. Un modelo de relaciones públicas para el desarrollo local Las teorías de la nueva gestión pública (NGP) aplicadas a Desarrollo Local se basan en conceptos como el gobierno relacional y las redes de cooperación (Olías de Lima, 2001) que permiten alcanzar objetivos como la proximidad y la confianza de la ciudadanía, la aplicación de estrategias relacionales efectivas o la cooperación entre los diferentes promotores de desarrollo local. Por su parte, las teorías y modelos de relaciones públicas (Grunig y Hunt, 2000; Seitel, 2002; Xifra, 2011) nos permiten sistematizar y aplicar tácticas, técnicas e instrumentos para lograr los objetivos mencionados anteriormente. 27 Del término anglosajón Empowerment: otorgar poder en el sentido de “autogestión”. Se corresponde con la expresión Desarrollo Integral Local (DIL): un enfoque particular de intervención cuyo objetivo es lograr que personas y colectivos adquieran control sobre sus vidas y los aspectos que las afectan. 151 En desarrollo local, la estrategia de relaciones públicas está orientada a alcanzar los principales valores que caracterizan al capital social: confianza, compromiso y reciprocidad. Para ello, proponemos un modelo desde la orientación estratégica de las relaciones públicas, cuyo eje central es el fomento de redes cooperativas entre los actores de este proceso. Figura 1. Modelo estratégico-proactivo de relaciones públicas para el desarrollo local El eje estratégico fundamental del proceso pasa por alcdesfavcontdeterminado. Fuente: elaboración propia. La gestión de relaciones públicas contribuirá decisivamente a la consolidación del capital social, dado que la base sostenible de éste se encuentra en la estructura de las relaciones. Y es, Ámbito autonómico Ámbito internacional Ámbito nacional - Informar/comunicar sobre oportunidades - Hacer entendible el valor añadido de asumir nuevos retos y oportunidades. - Promover la participación de actores en el diseño de acciones para el desarrollo, comunicando el valor de su participación. 152 precisamente, ese capital social el recurso imprescindible para que las acciones emprendidas por las organizaciones sean difundidas, entendidas, aceptadas y, en consecuencia, surtan el efecto deseado. De hecho, las mejores prácticas para el desarrollo del empleo a nivel local surgen cuando los actores locales entienden el contexto más amplio al que se enfrentan y trabajan de forma coordinada (Costa, 2010). Este contexto más amplio incluye, junto con la capacidad de desarrollo local y los acuerdos de partenariado existentes, la política autonómica, nacional e internacional. La gestión relacional en desarrollo local se representa mediante un modelo de coorientación entre actores, cuyo eje se basa en la comunicación simétrica bidireccional y, por tanto, supone un permanente y mutuo ajuste. 3. Investigación Los modernos enfoques de gestión y administración pública, tal y como hemos apuntado anteriormente, demandan nuevas formas de gobierno relacional y de proximidad: esta circunstancia motiva el estudio de la situación actual de los agentes de empleo y desarrollo local (AEDL) en la Comunidad Valenciana 28 , como actores con información vital que aproximan al gobierno autonómico a la realidad local a partir de su experiencia. Así mismo, parece indispensable la dotación suficiente de herramientas para el desarrollo local, el establecimiento de mecanismos y procedimientos pertinentes, para así disponer de un método de análisis de la acción ejecutada, como resultado a través del cuál se pueda visualizar y controlar de forma empírica el proceso de actuación sobre el desarrollo local en este contexto, y constatar así la obtención de resultados positivos. 3.1. Metodología Para abordar este proyecto, se propone una investigación exploratoria con medidas ad-hoc, a partir de la cual se aplica un modelo relacional 29 para el fomento de redes cooperativas entre 28 Tal y como establecía la Orden de 17 de diciembre de 2007, de la Conselleria de Economía, Hacienda y Empleo de la Generalitat Valenciana, por la que se convocaban las ayudas del Programa de Fomento del Desarrollo Local para el ejercicio 2008 y Pactos para el Empleo para el periodo 2008-2009, las entidades locales asumen, desde ese momento, un protagonismo cada vez mayor en el fomento y el desarrollo económico territorial. 29 Véase el modelo estratégico-proactivo de relaciones públicas diseñado para el desarrollo local en la Figura 1. 255 aprovechando metodologías y recursos, para ser abordados con el mismo esfuerzo de planificación. CONCLUSIONES La crisis económica de los últimos años, ha llevado a que la empresa se revise y tome conciencia de que su único fin no es rentístico y que su operación afecta al medio ambiente, stakeholders y entorno, por lo que debe retomar y mantener comportamientos éticos, para fortalecer la gestión de su propia identidad desde los valores y a partir de allí gestionar su imagen y reputación corporativa de forma transparente y confiable. Las personas humanas como seres sociales no pueden abstraerse de su entorno; para lograr el éxito y satisfacer sus necesidades, deben comunicarse entre sí para establecer relaciones que les permitan la convivencia, tanto que la ISO 26000 la contempla dentro de su propuesta, como factor primordial para la construcción de la RSC a lo interno y externo de la organización. Cada vez más, se encuentran casos donde los líderes de comunicación están direccionando también los esfuerzos de RSC, por lo cual su compromiso es aún mayor, obligándolos a entender y asumir comportamientos responsables, tal como los compromisos que tiene la organización en la construcción de nuevos significados culturales en la sociedad, lo cual también se logra gracias a la comunicación bidireccional y en red, logrando nutrirse una de la otra, para crear modelos puntuales que se adapten a la realidad propia de cada organización y a su relación y dinámica con sus stakeholders. Así como se pueden presentar inconvenientes en la comunicación interna, también se puede homologar esta situación a nivel externo, acrecentando la problemática y repercutiendo en la consecución de los objetivos reputacionales, sociales, económicos y ambientales, propuestos por la organización, lo que lleva a definir a la comunicación como una variable determinante en el éxito o fracaso de la gestión de Responsabilidad Social Corporativa y a la RSC como un factor que caracterice a la comunicación, en cualquier institución que tenga entre sus objetivos esenciales, convertirse en una empresa socialmente responsable. FUENTES CONSULTADAS Capriotti, P. (2009). Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. Santiago: Colección Libros de la Empresa. 256 Costa, J. (2009). El Dircom hoy. Dirección y Gestión de la Comunicación en la nueva economía. Barcelona: Costa punto com. Escudero, G. (2010). Bien común y stakeholders. 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Los eventos implican gestionar autoridades e instituciones públicas, por lo que es necesario aplicar las normativas de protocolo. Proponemos un modelo con pautas metodológicamente sistemáticas para su clasificación a partir de las vinculaciones organizativas con sus públicos corporativos. PALABRAS CLAVE relaciones públicas, eventos, modelo, plantilla de variables, protocolo, ceremonial, pautas metodológicas, investigación, eventos. Public relations, events, models, protocol, ceremonial, investigation. 1. INTRODUCCIÓN. La organización de eventos es hoy día una de las estrategias más utilizadas por las relaciones públicas organizacionales. Tanto en el ámbito de las distintas administraciones y organismos de carácter público como en el desenvolvimiento de la vida pública y privada de personas físicas y jurídicas, es habitual que ocasionalmente se dediquen considerables esfuerzos y recursos a que individuos y organizaciones participen en celebraciones de muy distinta índole. Desde la investidura de un jefe de estado a la toma de posesión del presidente de una compañía multinacional o la boda de un miembro de familia, no existe acto jurídico de importancia y trascendencia comunitaria que no sea legitimado socialmente con una ceremonia, cumpliéndose así una de las funciones más importantes del ceremonial: la 258 socialización del colectivo a través de la comunicación no verbal (Otero 2000, 2005, 2009, 2011). La organización de eventos está sujeta a una normativa específica en lo público y en lo privado, la legislación de protocolo en organismos oficiales y las reglas de precedencias en los no oficiales, ya que abarca acciones que implican la gestión de unos públicos organizacionales diferentes: las autoridades del estado y las administraciones públicas. En función de los ámbitos político-territoriales en que tengan lugar los actos concretos, encontramos unas reglas específicas, ya que en España existe un corpus jurídico de considerable entidad que contempla disposiciones legales en el ámbito del protocolo a tres niveles territoriales y competenciales y no todas de aplicación en todos los casos: 1.1. Normas de validez en todo el estado español: Real Decreto 2099/1983. 1.2. Normas de aplicación exclusiva en cada comunidad autónoma: decretos promulgados por algunos parlamentos autonómicos, a saber: -Andalucía: Decreto 77/2002, de 26 de febrero, por el que se regula el régimen de precedencias y tratamientos en el ámbito de la Junta de Andalucía, BOJA nº 25, 27/2/2002. -Baleares: Decreto 256/1999, de 24 de diciembre, por el que se regula el régimen de precedencias de los cargos e instituciones públicas de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares en actos oficiales. BOCAIB 15/1/2000. -Canarias: Decreto 202/1997, de 7 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento de Precedencias en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Canarias. B.O.C. 124, de 24/9/1997. -Cataluña: Decreto 189/1981 de 2 de julio Normas de Protocolo y Ceremonial en el ámbito de la Generalitat de Catalunya. D.O.G.C. 29 julio. -Extremadura: Decreto 79/2008, de 9 de mayo, por el que se regula el régimen de precedencias en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Extremadura. DOE, Nº 94, 16/05/2008. -Guipuzcoa: Decreto Foral 37/1998 de 30 de marzo por el que se fija el orden de precedencia de los Departamentos de la Diputación Foral de Gipuzkoa. B.O.G. nº 63, 3/4/1998. -La Rioja: Ley 1/2001, de 16 de marzo, reguladora de los honores, distinciones y protocolo de la Comunidad Autónoma de La Rioja. B.O.L.R. nº 35, 22/3/2001. 259 -Murcia: Decreto 37/1992, de 23 de abril, por el que se establece el régimen de precedencias de autoridades e instituciones de la Comunidad Autónoma de Murcia. BORM 27/5/1992. -Navarra: Decreto Foral333/2001, de 26 de noviembre, por el que se modifica el Decreto Foral 81/1986, de 14 de marzo, por el que se regula el régimen de precedencias en la Comunidad Foral de Navarra. B.O.N. 24/3/1986. -Valencia: Decreto 235/1999, de 23 de Diciembre, del Gobierno Valenciano, por el que se regula el régimen de precedencias en el ámbito de la Comunidad Valenciana (2000/M82.)D.O.G.V. 10/1/2000. 1.3. Normas de las administraciones locales: reglamentos de los ayuntamientos y diputaciones que lo han aprobado, infinidad de ellos que no podemos relacionar en este texto. Estos principios legales de obligado cumplimiento suelen ser aplicados por jefes de protocolo y directores de relaciones públicas, si bien la práctica profesional viene demostrando que habitualmente esta aplicación suele ser aleatoria y no está sistematizada. Paralelamente a los organismos oficiales, entidades de muy distinta índole que componen la denominada “sociedad civil” (partidos políticos, sindicatos, asociaciones de empresarios, fundaciones, colegios profesionales, iglesias, empresas, asociaciones ciudadanas o de carácter social, ONG, etc.…) no están reguladas por una normativa estatal de precedencias. Parece lógico que el estado español ordene a sus autoridades e instituciones, pero sería improcedente que extendiera esa ordenación a los obispos, presidentes de colegios profesionales, empresarios, secretarios de partidos políticos o sindicatos. Tan solo organizaciones muy estructuradas con importante vida pública y visibilidad comunitaria, tienen elaborada una normativa propia (manuales de ceremonial interno o reglas de precedencias), siendo habitual en caso contrario que las precedencias en actos propios o ajenos se guíen por los organigramas corporativos. Esta duplicidad lógica en la ordenación de asistentes a los diversos tipos de actos que tienen lugar cotidianamente en España (ordenación de autoridades por normativas legales y ordenación de personalidades por los organigramas o las normativas propias) plantea la conveniencia y necesidad de establecer un modelo o plantilla que permita a organizadores de eventos, analistas, docentes e investigadores de la comunicación no verbal, disponer de unas pautas académicas de aplicación metodológicamente sistemáticas para la clasificación y gestión de los eventos y la consecuente ordenación de los públicos corporativos. 260 Las normativas de protocolo en los organismos oficiales y las reglas de precedencias de distintos entes no oficiales del estado español, suponen unos instrumentos de primer orden para la gestión de los públicos organizacionales, por lo que su correcta o incorrecta aplicación implica la transmisión fidedigna o errónea de las identidades corporativas, su jerarquización y la transmisión de sus mapas relacionales y alianzas. 2. OBJETIVO. Con estos planteamientos iniciales, y a partir de la consideración de que las normativas de protocolo y las reglas de precedencia son técnicas gestoras de los públicos organizacionales, nuestro objetivo en esta comunicación es crear una plantilla o modelo de variables de valor universal en España que sea válida para clasificar cualquier acto y aplicar la normativa correcta para su gestión. El modelo permite insertar en él cualquier evento público o privado, definir las variables a las que está sometido y en función de ellas establecer: 1. Qué tipo de acto es. 2. Qué adscripción territorial y competencial tiene. 2. Qué tipología de asistentes encontramos en ellos. 3. Qué normativa hay que aplicar. La plantilla o modelo de variables se convierte de este modo en un instrumento de gran valor profesional y académico, al establecer unas pautas metodológicas estandarizadas que unifiquen el proceso gestor y de análisis en la organización de eventos, actividad profesional que en la actualidad ocupa un voluminoso hueco de mercado, y disciplina académica de reciente incorporación al elenco de titulaciones universitarias en España. 3. METODOLOGÍA. La metodología de trabajo se enmarca en la investigación básica, (Pavlik, 1999) llevada a cabo para construir la teoría sobre el proceso -específicamente en este caso de relaciones públicas-, más que para solucionar problemas concretos, pero que se puede aplicar a cualquier situación y que construye un cuerpo “básico” de conocimientos sobre el que puede descansar cualquier futura investigación o solución de problemas. La investigación básica en la que enmarcamos este estudio construye teoría, es abstracta y conceptual, pretende incrementar la comprensión, explicar causas y efectos y sistematizar situaciones futuras, y está centrada en los procesos subyacentes de las relaciones públicas. Los trabajos de investigación enfocados a la elaboración de modelos son especialmente necesarios en disciplinas académicas de escaso recorrido temporal 261 metodológico y científico, y en el ámbito que nos ocupa, la organización de eventos y el protocolo, es imprescindible profundizar en su epistemología clarificando conceptos en base a la doctrina y el análisis de contenidos para proceder a establecer las reglas, leyes y procedimientos necesarios en cualquier disciplina científica. En esta comunicación se abordan las variables que definen el marco donde se inscriben los distintos tipos de eventos en función de sus diferentes adscripciones en titularidad, ámbito geográfico o competencial y públicos que gestionar, aportando con ello un marco teórico de referencia. Hasta el momento, la ordenación práctica de los públicos organizacionales en los eventos se ha estado realizando en función de una sola pregunta ¿quiénes acuden al acto?, ubicándolos exclusivamente en función de una sola variable: su posicionamiento en la normativa, oficial o no. Este procedimiento se limita a ordenar a los participantes en una ceremonia en función de la numeración que ocupan en su sistema de ordenación, sin tener en cuenta tres criterios que resultan fundamentales para la gestión de los públicos organizacionales en sistemas avanzados e interpenetrados: quién es el organizador del acto y por tanto el sujeto titular y emisor de la comunicación; donde se desarrolla el mismo y por tanto qué criterios territoriales y competenciales es necesario tener en cuenta, y cuál es la tipología de asistentes al evento. La creación del modelo de variables nos permite añadir dos preguntas más a la tradicional de ¿Quiénes acuden? (asistentes), que serían ¿Quién organiza? (anfitriones y titulares de la comunicación) y ¿Dónde se organiza? (competencias y territorialidad). De este modo, la prioridad del posicionamiento jerárquico de los asistentes se ve matizada por el carácter del emisor de la comunicación) y su territorialidad y ámbito competencial. La ordenación de asistentes a un acto tiene distintas formas de resolverse en función por tanto de quién lo organice, donde se lleve a cabo y quienes sean las personas presentes, y en esta comunicación presentamos un modelo donde pueden inscribirse los actos celebrados en España por distintas categorías de organizadores, en distintos lugares y con distintos públicos, y que nos proporciona con precisión las normativa a aplicar en cada caso. Existen otras variables que podrían haberse tenido en cuenta para elaborar este modelo, como los objetivos de la organización o de sus públicos, el mensaje a transmitir o el formato o los canales de distribución, pero no son relevantes en este caso. 262 4. HIPÓTESIS DE TRABAJO. Partimos de considerar que la gestión de los públicos organizacionales en las relaciones públicas está regida por unas normas que se refieren a sus posicionamientos en función del tipo de los vínculos (Evan, 1972; Esman 1976: 19-40) que se mantiene con ellos: la ubicación de la organización emisora de la comunicación como miembro de la sociedad, que tratándose de acciones de relaciones públicas, no depende de su facturación, volumen de ventas o número de afiliados o votantes, sino del lugar conquistado –entre otros criteriospor el cumplimiento mantenido de sus compromisos y el trato otorgado a sus públicos. Los únicos indicadores de jerarquías que admite un sistema democrático para establecer un ranking entre iguales son mérito y representación, de modo que un deportista con cuatro medallas de oro en las olimpíadas se ubica por delante de otro que solo tenga una (mérito); una confesión religiosa con presencia mayoritaria en la comunidad precede a otra minoritaria (representación); pero también un alcalde elegido por sus conciudadanos ocupa un lugar superior en el ordenamiento que un consejero de una comunidad autónoma, designado por su presidente (según acuerdo llegado en las Cortes Generales al legislar sobre protocolo). El ceremonial establece los marcos espacio-temporales donde se desarrollan los eventos, y en ellos aparecen una serie de variables que condicionan el posicionamiento espacial y temporal de los asistentes a esas ceremonias: el anfitrión del acto; la territorialidad competencial del acto; el tipo de invitados que sea y las normas de protocolo y reglas de precedencia. En el ejercicio práctico cotidiano de la organización de actos, -un ámbito profesional alejado hasta hace muy pocos años de la universidadla ordenación de personas e instituciones se viene realizando sin pauta metodológica alguna sistematizada, y siempre en relación al grado de especialización de las jefaturas de protocolo o las direcciones de relaciones públicas implicadas en el evento. Citamos un ejemplo de cómo esta situación se ha dado en infinidad de ocasiones en las universidades públicas, en las que el rectorado o el equipo de gobierno organizaban una investidura “honoris causa” de una alta personalidad o autoridad a la que acudían invitados de rango protocolario superior al del propio rector, y que, aplicando al pie de la letra el orden de precedencias, tenía como resultado la ubicación del anfitrión y organizador en un extremo de una mesa presidencial de cinco o siete personas. La confusión creada por esa mesa presidencial se veía ampliada por celebrarse el acto en el salón de grados de la universidad, y solía provocar consecuencias graves para la organización, como protestas formales por parte 263 del claustro y comentarios lesivos no solo en los medios de comunicación de masas, sino en el propio colectivo universitario, el público más directamente implicado. Lo habitual hasta el momento es ordenar la lista de invitados a partir de la legislación estatal, autonómica y local, sin tener en cuenta que éstas solo establecen o deben establecer las precedencias objetivas que el derecho formal indica para las autoridades e instituciones del estado, mientras que en cualquier evento suelen estar presentes infinidad de asistentes que no pueden ni deben estar ordenados por el estado en un sistema democrático al no pertenecer a su ámbito competencial. Si confesiones religiosas, sindicatos, empresas o asociaciones ciudadanas estuvieran ordenados en sus jerarquías internas por una única legislación estatal, nos encontraríamos en sistema totalitario. Es más, el propio sistema político autonómico vigente en España ha adjudicado las transferencias en materia de protocolo a las Comunidades Autónomas, de modo que ni siquiera la administración central puede ordenar a autoridades autonómicas; y las administraciones locales pueden otorgar reglamentos de honores y precedencias, de forma que ayuntamientos y diputaciones pueden ordenar también a sus miembros. Respetando la teoría de la separación de poderes de Montesquieu (2003), ni siquiera el poder legislativo y el poder judicial pueden ser ordenados por el poder ejecutivo, estableciéndose en el propio Real Decreto 2099/1983 (art. 6º) la prioridad de normativa propia para sus propios actos. 5. PAUTAS METODOLÓGICAS PARA LA CLASIFICACIÓN Y ORDENACIÓN DE EVENTOS. Las pautas metodológicas que pretendemos establecer están diseñadas para su aplicación en España ateniéndonos a nuestro marco legal, pero pueden adaptarse para ser utilizadas en cualquier otro ámbito geográfico. Utilizaremos tres variables independientes y diez dependientes para sistematizar la aplicación correcta de la ordenación. Cuadro nº 1 Variables independientes (V.1.) y dependientes (V.D.) para la organización de actos V.I.1. Tipos de actos por su titularidad V.D.1. Privados V.D.2. Públicos no oficiales V.D.3. Públicos oficiales generales V.D.4. Públicos generales especiales V.I.2. Territorialidad y competencias V.D.1. Privada V.D.2. Corporativa 264 V.D.3. Corona y poder ejecutivo central V.D.4. Administración autonómica-local V.D.5. Poder legislativo y judicial V.I.3. Tipología de asistentes V.D.1. Privados V.D.2. Corporativos V.D.3. Autoridades V.D.4. Personalidades 5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 1: TIPOS DE ACTOS POR SU TITULARIDAD. Aunque la doctrina aporta diferentes clasificaciones de actos en función de criterios diversos (Urbina 1990; Fuente 2004, 2006; Marín Calahorro 1997; López Nieto 2000) aquí establecemos las tipologías de eventos en función de la titularidad de los mismos, del emisor de la comunicación u organizador (Otero 2000, 2005, 2009, 2011). La titularidad es determinante porque define quién organiza, quién paga, con qué medios materiales o humanos se lleva a cabo el acto, a quién se invita o ha de rendirse cuentas sobre su realización y quién ha de rentabilizar sus efectos. El carácter del emisor del acto es por tanto la condición que nos indica qué tratamiento hay que otorgarle, pues no es lo mismo que esté financiado con fondos, personal y medios públicos que de carácter privado. Los eventos organizados desde instancias públicas están sujetos a un sistema de controles y responsabilidades distintos de los que llevan a cabo las privadas, y han de atender a intereses generales mientras que los privados pueden y deben atender a intereses particulares. Si atendemos a la clasificación de los eventos por el carácter de su titular o emisor de la comunicación, tendríamos que distinguir (Otero 2011): 5.1.1. Actos privados: acontecimientos familiares o íntimos, organizados por personas físicas independientemente de su representación o nivel social, económico o político (bodas, cumpleaños, reuniones familiares, etc...), a los que se acude por relaciones familiares, de amistad o compromiso social, aunque privado no signifique secreto o informal, sino no sujeto a una fiscalización de carácter público (con excepción de lo que las leyes indiquen). No hay normas que los regulen, y los convocantes invitan, ordenan y diseñan a su gusto. Constituyen la variable dependiente 1 de la independiente 1, quién es el titular de la comunicación. 5.1.2. Actos públicos: eventos de la vida pública organizados por artistas, empresas, instituciones, autoridades, asociaciones, organismos oficiales, sindicatos, miembros de familias reales, confesiones religiosas, entidades deportivas, etc..., como investiduras, apertura de parlamentos, partidos de fútbol, procesiones, conciertos, verbenas, funerales, 271 -OTERO ALVARADO, Mª TERESA (2000): Teoría y Estructura del Ceremonial y el Protocolo, Sevilla, Ed. Mergablum. -(2005): “Los acontecimientos especiales como acciones de relaciones públicas: el ceremonial y el protocolo”, en CASTILLO ESPARCIA, A. (Coord.): Comunicación Organizacional. Teoría y estudios, Ed. Clave, Málaga, págs. 123-163. -(2009): Protocolo y organización de eventos, Barcelona, Edit. UOC. -(2011): Protocolo y empresa: El ceremonial corporativo, Barcelona, Edit. UOC. -PAVLIK, J.V (1999): La investigación en relaciones públicas, Barcelona, Gestión 2000. -URBINA, J.A. (1990): El arte de invitar. Su protocolo, 2ª ed., Barcelona, Consejo Superior de Relaciones Públicas de España. - 289 - Cuadro nº 7 PLANTILLA DE MODELO DE VARIABLES EN LA ORGANIZACIÓN DE EVENTOS VARIABLE INDEPENDIENTE 1: TIPO DE ACTOS POR TITULARIDAD VARIABLE INDEPENDIENTE 2: TERRITORIALIDAD Y COMPETENCIAS VARIABLE INDEPENDIENTE 3: TIPOLOGÍA DE ASISTENTES NORMATIVA A APLICAR V. D. 1: PRIVADOS V. D. 1: PRIVADA V. D. 1: ASISTENTES PRIVADOS NINGUNA V. D. 2: PÚBLICOS NO OFICIALES V. D. 2: CORPORATIVA V. D. 2: ASISTENTES CORPORATIVOS NORMATIVA PROPIA V. D. 3: CON AUTORIDADES V. D. 4: CON PERSONALIDADES NORMATIVA PROPIA Y DE ORGANIZACIONES INVITADAS V. D. 3: OFICIALES DE CARÁCTER. GENERAL V. D. 3: PODER EJECUTIVO Y ADMINISTRACIÓN CENTRAL -CORONA -GOBIERNO -ADMINISTRACIONES V.D. 3: SOLO AUTORIDADES REAL DECRETO (Art. 5º 1) V.D.3: CON AUTORIDADES V.D.4: CON PERSONALIDADES REAL DECRETO (Art. 5º 1) NORMATIVAS DE INVITADOS V. D. 4: PODER EJECUTIVO DE LAS ADMINISTRACIONES: -COMUNIDADES AUTONOMAS -ADMINISTRACIÓN LOCAL -AYUNTAMIENTOS -DIPUTACIONES V.D.3: SOLO AUTORIDADES REAL DECRETO NORMATIVA PROPIA TRADICIÓN (Art. 5º 2) V.D.3: CON AUTORIDADES V.D.4: CON PERSONALIDADES REAL DECRETO NORMATIVA PROPIA TRADICIÓN (Art. 5º 2) NORMATIVAS DE INVITADOS V. D. 4: OFICIALES DE CARÁCTER ESPECIAL V. D. 5: -PODER LEGISLATIVO -PODER JUDICIAL V.D.3. SOLO AUTORIDADES NORMATIVA PROPIA TRADICIÓN REAL DECRETO (Art. 6º) V.D.3: CON AUTORIDADES V.D.4: CON PERSONALIDADES NORMATIVA PROPIA TRADICIÓN REAL DECRETO (Art. 6º) NORMATIVAS INVITADOS - 290 - VII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Sevilla (España), 21-23 marzo 2012 Gestión estratégica de Relaciones Públicas 2.0: Estrategia de visibilidad en las redes sociales en la gestión de reputación. Propuesta de un modelo integral de evaluación de Relaciones Públicas en las redes sociales. Emilia Smolak-Lozano [email protected] Universidad de Málaga RESUMEN El articulo trata de un tema de muy corriente en la comunicación corporativa hoy en día, enfocando a la gestión estratégica de las Relaciones Públicas que son Social Media. Hemos centrado nuestro análisis en gran parte en la visibilidad y notoriedad ganadas en las redes sociales online como herramientas de gestión la reputación en el entorno Social Media dentro del marco de las Relaciones Públicas 2.0. El estudio aporta un análisis teórico de la estrategia más efectiva de Relaciones Públicas en el entorno de los medios sociales y una investigación inicial y explorativa de la implementación de estas estrategia por las empresas multinacionales en sector IT en varias redes sociales en términos cualitativos y cuantitativos utilizando diversos métodos de evaluación de Relaciones Públicas, incluyendo los más modernos de Social Media Monitoring. El propósito de este estudio es crear un modelo integral de evaluación de las Relaciones Públicas en este entorno. PALABRAS CLAVE Relaciones Públicas, reputación corporativa, Social Media, comunicación 2.0, evaluación DESARROLLO Los Social Media - o más bien: ´´the socialization of media´´ (Brian y Kutcher, 2010), con todas sus consecuencias para la comunicación y sociedad contemporáneas, se han convertido recientemente en una tendencia estable tanto en las estrategias publicitarias como en las estrategias comunicativas de la mayoría de las empresas a nivel mundial. Las empresas han reconocido que este nuevo enfoque comunicativo no es ya sólo una nueva moda, sino una - 291 - necesidad y casi obligación para los negocios, si quieren comunicarse de manera eficaz con su entorno y públicos. Por lo tanto, hay que conocer esta nueva realidad comunicativa que se ha producido debido a los cambios tecnológicos, sociales, económicos y también gracias a las nuevas perspectivas comunicativas aplicadas en la práctica y a la ciencia de comunicación. Podemos preguntar: ¿sí la tendencia observada recientemente es una tendencia de omnipotencia de Social Media, o más bien se trata de una moda o tendencia superficial? A la vista de los datos de los estudios que reflejan el poder de este nuevo entorno social accesible online, el fenómeno de Social Media se puede considerar como el componente clave para la estrategia de visibilidad en la gestión de reputación en gestión estratégica de Relaciones Públicas en el entorno digital, ya que fomentan, apoyan, aumentan y contribuyen a mejorarla. Por todo lo cual es imprescindible medir e investigar estos recursos. Para ilustrar la importancia de Social Media y especialmente de las redes sociales en las estrategias comunicativas empresariales sirven los datos de los varios informes que justifican la importancia de Social Media en los negocios, señalando el crecimiento en interés por parte de los públicos hacia las marcas que basan sus estrategias en Social Media y lo hacen de forma efectiva - el 88% 54 considera Social Media como principal apoyo en generar notoriedad para su negocio. 44% de las empresas europeas utilizan Social Media frente al 51% de las empresas españolas. Además, el 25% de los españoles que usan Social Media siguen a las marcas en las redes sociales. Entre las motivaciones, la segunda más popular, aparte de la utilización de las redes sociales para los tipicos fines de comunicación comercial, encontramos la motivación relacionada con Relaciones Públicas 2.0 y la gestión de reputación mediante la estrategia de visibilidad -el 50% de las empresas europeas están en las redes sociales para aumentar la notoriedad de la marca 55 . Sin embargo, el fenómeno de Social Media en la práctica empresarial de la comunicación corporativa se enfrenta también con el problema de la evaluación de la eficacia de las estrategias comunicativas en el entorno de Social Media 56 . Las empresas, tanto españolas como mundiales, admiten tener problemas con la medición y evaluación de sus estrategias comunicativas en Social Media, aunque parece que cada vez más empresas intentan medir y evaluar la eficacia de su comunicación El creciente poder de las redes sociales reflejada en los datos y variables como motivaciones del uso, la escala de la presencia de las marcas y empresas en las redes sociales, el seguimiento de las marcas realizado por los usuarios de Social Media y sus beneficios 54 Social Media Examiner (2011). 55 Los datos según “Estudio Europeo sobre Redes Sociales y E-mail” (publicado por eCircle en 2011). - 292 - reales, así como la impresionante estimación de inversión, nos han convencido de que merece la pena analizar las redes sociales en términos teóricos, metodológicos, además de prácticos. Por lo anteriormente mencionado, partimos de la base de que el mercado actual de comunicación corporativa, así como los profesionales de Relaciones Públicas, sufren la falta tanto de bases teóricas y como modelos para estrategias eficaces de evaluación de Relaciones Públicas en Social Media. Por lo tanto, consideramos oportuno incluir los modelos de la estrategia y su evaluación para los negocios que realizan las estrategias de Relaciones Públicas 2.0. Existen muchas definiciones de Social Media actualmente y no existe un acuerdo sobre este concepto, tanto ente autores particulares como Solis, Charlesworth, Li y Bernoff o Halligan y Shah, que son al mismo tiempo ´´gurús´´ de esta materia, como entre las empresas investigadoras y agencias (Mashable.com, Hubspot.com, Forrester Research, Allfacebook.com, entre otros). Partiendo de la definición de Social Media aportada por Kaplan y Haenlein (2010: 60), en su trabajo sobre Social Media: ´´Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and Exchange of User Generated Content´´, destacamos el papel del usuario e integración de plataformas tecnológicas, como Web 2.0, con la aplicación y funcionamiento de Social Media como los puntos clave de Relaciones Públicas 2.0, integrando en su concepto los cambios en el modelo de comunicación hacía la democratización, el enfoque de conversaciones y poder del nuevo usuario-consumidor que tiene que considerar los modernos Relaciones Públicas. En resumen, las redes sociales ´´(…) son un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos identificados por las mismas necesidades y problemáticas, que se organizan para potenciar los recursos individuales y comunes. Es una estructura social: disposiciones organizativas de los seres humanos en las relaciones de producción, consumo, experiencia y poder´´ (n.d.) Hemos partido del concepto de comunicación corporativa de Costa (1995), quien señala que no se trata tanto de la comunicación de una empresa, sino de la perspectiva multidisciplinaria e integral de comunicación, referido a la ´´necesidad de gestionar la empresa como un sistema integral´´ (ibídem: 139), lo que proporciona una perspectiva multidisciplinaria e integral en la gestión de Relaciones Públicas, incluyendo las características fundamentales del modelo económico moderno basado en la prestación de servicios y el modelo cultural de consumo basado en digitialización, que es especialmente 56 ´´2011 Encuesta de Marketing Social´´, realizada por el Chief Marketing, citado por puromarketing.com - 293 - valido en la era de Social Media. Además, el concepto destaca la importancia de calidad del servicio, la posición principal identidad proyectada y percibida de empresa en todas las actividades y acciones comunicativas de la empresa, necesidad de valores diferenciadores de la marca que determinan la imagen de la empresa, equidad entre la actitud institucional y comercial, unificación de actuación y comunicación, el público como el elemento estratégico y operacional para la empresa. Todos estos componentes claves nos llevan a un modelo holístico donde cultura, identidad, imagen y comunicación estén integradas. Para establecer la conexión necesaria para la gestión de Relaciones Públicas en el entorno de Social Media, nos referimos a la definición creada por Escobar Fernández (2009:6), donde se afirma lo siguiente: ´´La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (...) proyecta a un público determinado (…) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante´´. Esta definición está en línea con las definiciones de Relaciones Públicas de Castillo Esparcia (2009) y La Asociación Internacional de Relaciones Públicas (IPRA) 57 donde podemos destacar tres elementos: los actores, carácter permanente, organizado y que pertenece a la empresa y está relacionado con los modelos de publicity y de relaciones públicas utilizados en la red. Además, ambas definiciones de Relaciones Públicas destacan los aspectos claves de las estrategias de comunicación en el ámbito de Social Media, que son: bidireccionalidad (importancia del feedback), confianza, proximidad y experiencia positiva en su gestión de forma planificada por una empresa o marca. En los sitios sociales online como son las redes sociales, estos aspectos de la teoría dialógica de Relaciones Públicas se reflejan en la herramienta básica de Social Media, que es el diálogo social digital de la cibercomunicación, en el proceso de gestión de nuestra publicity online. Tal como, Solis y Breakenridge (2010) observan la transformación de las Relaciones Públicas en el entorno 2.0 58 : “RR.PP 2.0 59 ) son el fruto del cambio dentro de las RR.PP que han forzado a los especialistas de este ámbito a conectarse directamente con los públicos a través de Web 1.0 57 En: Castillo, 2009: 15. 58 El fragmento ha sido traducido recompilando varias publicaciones de Solis en sus libros, múltiples artículos y su página web. 59 Solis es el autor del concepto y manifiesto de RR.PP 2.0 - 294 - primero y ahora mediante la Web 2.0. RR.PP 2.0 ha sido fundado sobre la Web 2.0, creando un paisaje colaborativo y rico en las experiencias en el proceso de comunicación online. Semejante influencia ha sido ejercida por las posibilidades de conversaciones online, creación y de compartir contenido de forma activa. Gracias a Social Web, RR. PP 2.0 ha permitido a las marcas y a sus consumidores compartir el control sobre las mensajes (su recepción y percepción), debido a lo que crean y fomentan las comunidades con mayor respeto y actividad, mediante la comunicación dialógica y participación en las conversaciones con los demás compartiendo sus reacciones e interpretaciones.” PP.RR. 2.0 es una filosofía y práctica cuyas conceptos básicos descansan en la participación y contribución con contenido, información y consejos, construyendo un portfolio online del conocimiento que realce la reputación de la empresa, estimule la marca y aumente la presencia del perfil del negocio con la finalidad de alentar la lealtad del público. Se trata de ganarse la confianza, lo que al fin y al cabo no tiene precio. Esto es justamente lo contrario que los modelos tradicionales, que no involucran a los públicos de forma directa. RR.PP 2.0 busca la respuesta a una sencilla pregunta: cómo involucrar a la gente y como comunicarse con ellos mediante canales adecuados y qué herramientas deben ser aplicadas para tales objetivos. Sin embargo, RR.PP 2.0 no está ya controlado únicamente por la empresa; es decir, debido al surgimiento de contenido generado por el usuario, los grupos e individuos se comunican con los mercados y otros públicos. La orientación principal de RR.PP 2.0 es comunicarse con los influenciadores en vez de comunicarle algo a ellos, ya que las RR.PP contemporáneas se encuentran dentro del paradigma que fomenta la comunicación colaborativa, aprendizaje, diversión, disfrutar y compartir mensajes útiles. El objetivo principal es el entendimiento de las comunidades que se quiere alcanzar y el conocimiento de los modos en los que es posible implicar a la gente en las conversaciones lo que permite mejorar la calidad de trabajo de los responsables de Relaciones Públicas, ya que permite cambiar el juego y participar de forma más informada e inteligente. Ya que Relaciones Públicas 2.0 ha sido influenciado por la Web 2.0, está dirigido al aprendizaje, tiene un enfoque práctico al compartir, lo que alivia el conflicto entre lo tradicional, lo social y new media, tal como afirman los expertos. Las mejores prácticas del ámbito utilizan las herramientas de Social Media para llevar RR.PP 2.0 de manera transparente. Esta es la oportunidad de mejora y contribución en el sentido de las Relaciones Públicas, que pueden ser líder en comunicación, lo que consigue los mejores resultados en el entorno competitivo en continua evolución de social media. Solis concluye que RR.PP 2.0 fomenta la credibilidad, - 295 - apoya el establecimiento de las mejores relaciones con los stakeholders y permite gestionar la reputación de forma más efectiva mediante el desarrollo de poderoso arsenal de las prácticas y aplicaciones comunicativas de Social Media. En relación a la gestión de la reputación 2.0, partimos del concepto de Capriotti (1999:130) que destaca que ´´la imagen corporativa no es sólo la propiedad de la empresa que se transmite al destinatario, aún siendo la consecuencia de las acciones de la empresa, pero está condicionada y determinada por el conjunto de los factores del entorno general´´. Sin embargo, la empresa o marca inicia los pasos para distribuir informaciones a los públicos para que puedan construir su percepción acerca de la identidad de la marca. De esta forma, la empresa proyecta su identidad y rasgos a través de sus acciones comunicativas. En la actualidad, esto se realiza a través de las redes sociales y las estrategias y tácticas de RR.PP. 2.0, ya que ´´la reputación online ha dejado de ser un concepto abstracto para transformarse en el punto neurálgico de cualquier negocio´´, que determina el crecimiento y el éxito de la marca (Polo, 2011). Las herramientas sociales sirven para que ambos interlocutores de este proceso (el emisor y el público) construyan y transmitan la identidad por un lado y por otro la reciban y perciban. En el entorno de las redes sociales, consideramos la construcción de la visibilidad como el paso inicial para proyectar la identidad que después, a través de interacciones y conversaciones en los sitios sociales online que va a ser interpretada mediante una imagen construida por el público. En este estudio, vamos a evaluar el perfil de las empresas mediante su branding digital en las redes sociales y comprobar la notoriedad en Social Media en el sentido de amplitud (número de fans y redes de presencia) y profundidad (evaluación cualitativa de las actuaciones en los perfiles corporativos de las redes sociales). Actualmente, no existe consenso sobre la definición adecuada del concepto de reputación 2.0, sin embargo, a efectos de este estudio hemos elegido una definición aportada por el Foro de reputación corporativa (en: Aced, Arqués, Benitéz, 2009, 49): ´´La reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders)(…). Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos. Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad” de la organización y asegurar que esta gestión sea percibida por los grupos de interés (“percepción”) ´´. Digital branding, es decir la identidad digital de la marca o empresa establecida y expresada (comunicada) por su perfil corporativo en la red social, es la base de la reputación 2.0. Es un concepto clave en Relaciones Públicas realizados a través de las redes sociales, ya - 296 - que -según Solis (2010)- la presencia de cualquier negocio está determinada por su social graph, cuyo tamaño no es tan importante como la participación e implicación realizada en un sitio social online con el objetivo de ganar visibilidad y reputación creíble mediante las interacciones y contribuciones de los actores de las redes sociales. El primer paso para asegurar la percepción en el entorno de Social Media es la visibilidad en este entorno –los perfiles corporativos y sus audiencias en las redes sociales, es decir la notoriedad y publicity adquirida o más bien ganada por esta presencia y su realización mediante el comportamiento comunicativo adecuado. En Social Media, ´´La imagen pública de las empresas se construye en tiempo real y en movimiento´´, por lo cual es imprescindible planificar e implementar una estrategia integral y coherente con la marca para dirigirse a los públicos de forma adecuada para el sitio social online en el que se sitúa el perfil corporativo de la empresa. La aparición de Social Media ha cambiado la manera de organizar, arreglar, expresar y gestionar la marca corporativa y la comunidad acerca de ella, convirtiendo esta actividad en una acción crítica para la percepción -también y sobre todo- en el mundo real. Todas las herramientas y contenidos contribuyen de manera colectiva a las recreaciones digitales de la percepción por los demás. Los responsables de Relaciones Públicas, pueden contribuir a formar y dirigir la percepción, compartiendo el contenido táctico y complementario que contribuye a representar a la marca en este entorno social online y gestionando efectivamente y adecuadamente las relaciones con la comunidad presente. Para resumir las consideraciones anteriores hemos creado un modelo de visibilidad en Social Media, a través de las redes sociales, que incluye todos los elementos anteriormente mencionados: Fig.1. El Modelo de visibilidad en Social Media (redes sociales). Fuente: elaboración propia. - 297 - El núcleo y fundamento es la identidad digital establecida en el perfil corporativo de la red social y proyectada mediante herramientas proporcionadas por este perfil. La gestión efectiva de esta identidad digital a través del perfil produce cierta publicity online en el entorno de todos los sitios sociales. 60 Esta presencia determina la reputación 2.0 de la marca que se gestiona mediante las herramientas de RR.PP 2.0 provenientes de Social Media. Entre las claves de la estrategia de visibilidad en Social Media de Relaciones Públicas destacamos los siguientes elementos: - El cambio hacia un nuevo organigrama de funcionamiento: la creación de departamentos interdisciplinarios. - Profesionalidad: la estrategia de Social Media debería ser desarrollada por expertos en la materia. - Ética y valores en el comportamiento comunicativo en Social Media. - Credibilidad y confianza como bases de cualquier acción en el ámbito de Social Media. - Valor añadido y posición central del usuario: proporcionar a los diferentes tipos de audiencias contenido de gran valor y utilidad, a través de estas estrategias comunicativas que se centran más en establecer relaciones y dialogo en vez de intentar convencer a la decisión de compra. - Integración no solo de la plantilla, sino también de las diferentes tácticas y sitios de Social Media llevadas a cabo por la entidad empresarial y además sin dejar de lado las acciones en el ámbito offline. - Medición de los resultados obtenidos y del alcance. Teniendo en cuanta la clasificación de las plataformas de Kaplan y Haenlein (2010) 61 , existen 7 tácticas básicas dentro de la estrategia de la presencia en varios sitios de Social Media, que después se pueden modificar dependiendo de los objetivos comunicativos empresariales o sitio social online en el que las acciones de esta táctica están desarrolladas, que son las siguientes: contenido, comunidad, relaciones, promoción, viralidad, networking y conversaciones. Estas tácticas las podemos derivar de los objetivos que se pueden fijar para cada una de ellas, que son: difusión y transmisión del contenido, compartir información e ideas, creación de la comunidad, mantener las relaciones mutuas de confianza y credibilidad, 60 Teniendo en cuenta la viralidad del entorno de Social Media, se adquiere notoriedad en su totalidad y no sólo en las redes donde la marca esté presente. 61 Clasificación basada en las teorías de Social Presence y Media Richness, además de a los procesos sociales, Self-Presentation y Self- Disclosure - 304 - sobresale por sus ventajas competitivas en cuanto a la presencia en su rendimiento acerca de comunicación 2.0, siendo la marca más visible en Social Media. Oracle persigue a su competencia con su presencia en Social Media, alcanzando mejores resultados en comunicación 2.0 y poder de marca en las redes sociales. En resumen, teniendo en cuenta las cuatro dimensiones, podemos cincluir que no es un posicionamiento con alto grado del poder diferenciador, tanto entre las empresas examinadas, como en el panorama de competencia. Este posicionamiento marca más el hecho que las marcas están aprendiendo las redes sociales y asimismo están adaptandose a las demandas de la nueva forma de comunicar ene el mundo 2.0. Sin embargo, hemos elegido cuatro dimensiones básicas de la presencia en las redes sociales. Para las próximas investigaciones se puede profundizar el análisis y ampliarla incluyendo las nuevas dimensiones de posicionamiento. Habiendo analizado y descubierto la realización de la presencia por parte de las empresas IT en Social Media y habiendo examinado los factores positivos y negativos de las herramientas de análisis de Social Media, podemos elaborar el modelo integral de estrategia de visibilidad en gestión de reputación 2.0 a través de RR.PP 2.0. Cada marca necesita no sólo un plan integral de estrategia para gestionar su reputación de forma efectiva, sino también de evaluación. En ambos modelos estratégicos de gestión de Relaciones Públicas 2.0 y de gestión de evaluación de aquella, es de alta importancia la interactuación entre los elementos incluidos en el modelo y entre los mismos modelos. El modelo integral de evaluación efectiva hemos desarrollado basandose en la propuesta de SWA-Social Web Analytics de Sheldrake (2011) y hemos adaptado a la estrategia de visbilidad en gestión de reputación, demandas de Relaciones Públicas 2.0 El modelo integral de evaluación de las estrategias implementadas en Social Media ha sido elaborado en la base de Social Web Analytics by Philip Sheldrake (2011) y complementado por la autora del estudio, y la presentamos en la siguiente página: - 305 - Fig. 4. El modelo integral de evaluación. Fuente: elaboración propia y SWA de Sheldrake (2011). El modelo es un compromiso entre participación y monitoring de las redes sociales y la necesidad de investigar Social Media, así como evaluar la estrategia implementada. Ya no existe la posibilidad de elegir entre una dualidad: participar o investigar, ya que son las dos caras de la misma moneda. Además, en el nuevo modelo comunicativo online y a través de Social Media participar significa también escuchar, investigar, observar, seguir y así aprender a mejorar. Este en el nodo que se une a la estrategia desarrollada dentro de modelo de RR.PP 2.0 a fin de alcanzar la mayor visibilidad por parte de la marca para fomentar y controlar su reputación y el enfoque investigador donde el punto central consiste en medir las acciones de comunicación corporativa, incluso en un entorno tan difícil de controlar como son Social Media. Tanto en la actuación, como a la hora de medir los resultados, hay que tener presente los indicadores que van a demostrar el rendimiento, tales como: lealtad, influencia, ratio de sentimientos y actitudes de los públicos; las palabras claves dominantes que determinan el efecto de las menciones sobre la marca (spidering de Google y Social Media SEO); autoridad, influencia y el poder de la marca en el entorno Social Media, identificación de los influenciadores. Las variables son los objetos de medición por diversos métodos que incorpora SWA. Lo que destaca en este modelo es la importancia del uso de varias técnicas y herramientas simultáneamente en una investigación que además es una actitud recomendable. Dentro de un modelo integral de la evaluación es imprescindible evaluar la efectividad de la visibilidad desde una perspectiva multidimensional con el objetivo de determinar el posicionamiento de la empresa en entorno Social Media, siempre en un marco comparativo con la competencia, que va a determinar el carácter de comunidad y los modos de su gestión. El ejemplo del análisis multidimensional de posicionamiento de las tres empresas obtenido, - 306 - en base a los resultados producidos por las diversas herramientas utilizadas en la evaluación, nos da una idea de la fórmula del ROI en esto modelo integral; obviamente el posicionamiento obtenido se debe enfrentar a los costes de llevar a cabo esta presencia en Social Media. Para concluir, ahora la situación de Relaciones Públicas 2.0 se refleja en la omnipresencia tanto de las redes sociales como de las marcas en estos sitios sociales online a través de los perfiles y las conversaciones. Hay que tener presente que no es suficiente ser el sujeto de las corrientes de las conversaciones, sino que se requiere un mínimo de presencia controlada por el mismo sujeto, es decir, tener un sitio propio-una comunidadcreado por la misma empresa o marca donde se desarrollan sus actividades comunicativas de Relaciones Públicas e inicia acciones dirigidas a proyectar una imagen de sí misma creyendo que es su identidad real, intentando proyectar que los demás asuman esa misma imagen como real. De este modo, se crean vínculos y se atrae a los demás a su actividad. En este sentido, hemos observado que Relaciones Públicas 2.0 ha ampliado su fórmula y se convirtió en un modelo universal y común en el diseño, implementación y realización de la estrategia de comunicación en Social Media e incluso puede tener objetivos muy particulares, como la gestión efectiva de la reputación en el ámbito online. En definitiva, PP.RR. 2.0 incorpora realmente las herramientas que facilitan la socialización de los medios a través de crear oportunidades de conversación directa entre las comunidades inteligentes (smart folks). Los Social Media enmarcan “Media” en el contexto socializado y permiten a los individuos crear valor a través de participar en conversaciones en la comunidad acerca de la empresa particular. 67 En este panorama encaja el modelo integral de evaluación de Relaciones Públicas en Social Media cuyo enfoque principal es seguimiento en tiempo real de todas las acciones de Relaciones Públicas en Social Media, su medición y evaluación en forma de auditoría de comunicación. Este modelo subraya la importancia de participación del sujeto de RR.PP 2.0 en sus acciones comunicativas que al mismo tiempo significa escuchar al entorno, monitorizarlo e investigar sus necesidades y conversaciones para adaptarse a los cambios lo que apoya al final una estrategia efectiva de comunicación. Este modelo llama por integrar los métodos tradicionales y modernos de investigación y basándose en los enfoques tanto cuantitativos como cualitativos. Esta escucha activa de sus múltiples comunidades gestionadas a través de diversas redes sociales facilita el aprendizaje continuo y efectivo para la empresa sobre su entorno y su misma. Escuchar para aprender para poder adaptarse nunca - 307 - antes ha tenido tantas posibilidades de acceso gracias a las modernas herramientas gratuitas de seguimiento de las acciones comunicativas en Social Media. Para terminar, podemos destacar las recomendaciones claves para la implementación efectiva de estrategia analizada, tal como lo concluye Solis (2010: 126): ´´The New Media landscape is creating a hybrid of PR, online marketers, market analysts, and customer advocates, to effectively and genuinely engage in the conversations that define Social Media and create relationships with customers (those formerly known as the “audience”). (…) No hype. What we have here is just an understanding of markets, the needs of people, and how to reach them at street level (their street). (…)To truly participate, companies must be inspired and compelled to do so. After all, we’re in this to build relationships with customers wherever they go to share and discover information. This is about the masses, but at the same time it’s about peer-to-peer interactivity.´´ FUENTES CONSULTADAS www.briansolis.com (acceso: 2, 8, 12, 13, 25, 26.11.2011) www.puromarketing.com(acceso: 8, 12, 13,27, 29.11.2011) http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html (acceso: 24.11.2011) www.socialbakers.com (acceso: 6, 8, 10, 12, 14, 15, 20, 22, 23, 26, 28.11.2011, ) www.mashable.com (acceso: 5, 6, 8, 12, 13, 21, 27, 29.11.2011) http://blog.360i.com/emerging-media/infographic-social-commerce (accesso: 28.11.2011) Berganza Conde, M.R.;Ruiz San Román J.A. (2010): Investigar en Comunicación, McGraw Hill, Madrid Capriotti, P. 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