Liderazgo de servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados.

UNIVERSIDAD DE SEVILLA TRABAJO FIN DE MÁSTER LIDERAZGO DE SERVICIO: INFLUENCIA SOBRE INTENCIONES DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DE EMPLEADOS SERVANT LEADERSHIP: INFLUENCE ON EMPLOYEE VOLUNTARY TURNOVER INTENTIONS Máster en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Realizado por: Myriam Romero Olías Sevilla. Junio 2020 Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 1/78 Romero Olías, Myriam Departamento de Administración de Empresas y Marketing LIDERAZGO DE SERVICIO: INFLUENCIA SOBRE INTENCIONES DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DE EMPLEADOS [SERVANT LEADERSHIP: INFLUENCE ON EMPLOYEE VOLUNTARY TURNOVER INTENTIONS] Trabajo Fin de Máster presentado para optar al Título del Máster Universitario en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales por Myriam Romero Olías, siendo el tutor del mismo el Doctor Gabriel Cepeda Carrión. Vº. Bº. del Tutor/a: Alumna: Dr. GABRIEL CEPEDA CARRIÓN Dª. MYRIAM ROMERO OLÍAS myrromolig[email protected] Sevilla, junio de 2020 Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 2/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions III MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN ESTRATÉGICA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES TRABAJO FIN DE MÁSTER CURSO ACADÉMICO [2019-2020] TÍTULO: LIDERAZGO DE SERVICIO: INFLUENCIA SOBRE INTENCIONES DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DE EMPLEADOS [SERVANT LEADERSHIP: INFLUENCE ON EMPLOYEE VOLUNTARY TURNOVER INTENTIONS] AUTOR/A: MYRIAM ROMERO OLÍAS TUTOR/A: DR. GABRIEL CEPEDA CARRIÓN LÍNEA DE TRABAJO: Investigación RESUMEN: El objetivo principal de muchas empresas consiste en la generación de beneficios para sus fundadores, beneficios que dependen de los resultados organizativos. Un factor previo a la mejora de dichos resultados, consiste en la disminución de las intenciones de rotación voluntaria de la plantilla empresarial, por lo que una empresa que busque mejorar sus resultados organizativos, debe procurar disminuir dichas intenciones de rotación. El presente trabajo trata de identificar la Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 3/78 Romero Olías, Myriam IV manera en que el liderazgo de servicio puede influenciar las intenciones de rotación voluntaria, para ello, se llevará a cabo una revisión de la literatura existente en la materia tanto de rotación de empleados, como de liderazgo de servicio, integrando posteriormente ambas líneas de investigación. Esto nos permitirá identificar una serie de factores internos a la organización que permitan reducir las intenciones de rotación voluntaria de los empleados, así como explicar la manera en que el liderazgo de servicio puede influir en dichos factores. Con ello, presentaremos el liderazgo de servicio como una práctica de gestión eficaz en los hipercompetitivos mercados actuales, solventando las deficiencias derivadas de las anteriores teorías dirigidas a reducir la rotación de empleados, y planteando un modelo integrado de cómo el liderazgo de servicio influye en los factores identificados de intención de rotación voluntaria de los trabajadores. PALABRAS CLAVE: liderazgo de servicio; rotación de empleados; intención de rotación voluntaria; intenciones de rotación voluntaria; resultados organizativos ABSTRACT: The main objective of many companies is to generate profits for their founders, profits that depend on organizational results. A previous factor to the improvement of these results, consists in the reduction of business staff voluntary turnover intentions, thus, a company that seeks to improve its organizational results, must try to reduce these turnover intentions. The present study tries to identify the way in which Servant Leadership can influence voluntary turnover intentions, for this purpose, a review of the existing literature on both employee rotation and Servand Leadership will be carried out, subsequently integrating both research lines. This will allow us to identify a number of internal factors to the organization that can reduce employee voluntary turnover intentions, as well as explain how Servant Leadership can influence these factors. With this, we will present Servant Leadership as an effective management practice in today's hyper-competitive markets, solving the deficiencies derived from previous theories aimed at reducing employee turnover, and proposing an integrated model of how Servant Leadership influences the identified factors of employee voluntary turnover intention. KEYWORDS: servant leadership; employee turnover; voluntary turnover intention; voluntary turnover intentions; organizational results Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 4/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions V INDICE DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………………………... 7 1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ………………………………………………………………………….. 9 1.2. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN …………………………………… 11 1.3. OBJETIVOS ……………………………………………………………………………………………………. 12 1.4. METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA ………………………………………………………………………. 13 2. MARCO TEÓRICO ……………………………………………………………………………………… 15 2.1. CONCEPTOS ………………………………………………………………………………………………….. 15 2.2. TEORIAS ……………………………………………………………………………………………………….. 17 2.3. REVISION DE LA LITERATURA EXISTENTE ……………………………………………………….. 19 2.3.1. ROTACIÓN DE EMPLEADOS …………………………………………………………….. 20 2.3.2. LIDERAZGO DE SERVICIO (L.S.) ……………………………………………………… 30 3. MARCO DE ESTUDIO: MODELO CONCEPTUAL ……………………………………………… 47 3.1. INTEGRACIÓN DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION ………………………………………….. 47 3.1.1. APOYO RECIBIDO POR LOS TRABAJADORES ……………………………………. 49 3.1.2. SATISFACCIÓN Y COMPROMISO NORMATIVO O/Y ORGANIZATIVO …….. 49 3.1.3. CONFIANZA …………………………………………………………………………………… 50 3.1.4. COMPROMISO AFECTIVO ………………………………………………………………… 50 3.1.5. ÁMBITO PSICOLÓGICO …………………………………………………………………… 50 3.1.6. RECIPROCIDAD ……………………………………………………………………………… 51 3.1.7. FIGURA DEL LÍDER ………………………………………………………………………… 51 3.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACIÓN DE L.S. Y ROTACIÓN DE EMPLEADOS …………… 52 4. RESPUESTA A CUESTIONES PLANTEADAS …………………………………………………… 55 4.1. FACTORES INTERNOS QUE MOTIVAN LA REDUCCIÓN DE LA INTENCIÓN DE ROTACIÓN VOLUNTARIA (I.R.V.) ……………………………………………………………….. 55 4.2. L.S. Y FACTORES INTERNOS DE I.R.V. …………………………………………………………….. 57 5. MODELO INTEGRADO ……………………………………………………………………………….. 60 6. DISCUSIÓN ……………………………………………………………………………………………… 65 6.1. RELACIÓN CON OBJETIVOS …………………………………………………………………………… 66 6.2. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ……………………………………………………………. 68 7. CONCLUSIONES ………………………………………………………………………………………. 70 BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………………………….. 71 Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 5/78 Romero Olías, Myriam VI INDICE DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS Tabla 1. Características destacadas de un líder de servicio según autores ………………… 36 Tabla 2. Efectos derivados de la práctica del liderazgo de servicio …………………………… 40 Tabla 3. Integración de las líneas de investigación referentes a rotación de empleados y liderazgo de servicio……………………………………………………………. 48 FIGURAS Figura 1. Modelo de partida L.S. – R.O. ………………………………………………………………… 10 Figura 2. Permanencia e identificación de empleados en la organización …………………. 21 Figura 3. Acciones necesarias para una efectiva política de retención ……………………… 23 Figura 4. Modelo relacional Política de retención/PSS/POS – I.R.V. …………………………. 28 Figura 5. Modelo L.S. – R.O. ………………………………………………………………………………… 43 Figura 6. Modelo L.S. – I.R.V. ………………………………………………………………………………. 45 Figura 7. Antecedentes del Modelo de influencia L.S. – Factores I.R.V. (Figura 8) ……… 60 Figura 8. Modelo de influencia L.S. – Factores I.R.V. ……………………………………………… 62 Figura 9. Modelo de partida L.S.- R.O. con la incorporación de las relaciones mediadoras analizadas ……………………………………………………………………………. 67 Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 6/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 7 1. INTRODUCCION A día de hoy, la mayoría de empresas son creadas con el fin último de generar beneficios para sus fundadores y, para ello, es necesario conseguir la satisfacción de los clientes de la empresa, sentimiento que en el largo plazo se traducirá en una actitud de fidelidad y lealtad hacia la compañía y éstas, a su vez, permitirán maximizar los ingresos de manera sostenible. La satisfacción de los consumidores ha sido siempre un tema de gran interés para los investigadores, existiendo numerosos estudios que tratan de descubrir la manera más efectiva de lograrla. Se trata de un ámbito que ha evolucionado mucho a lo largo del tiempo, si bien al principio se les daba especial interés a las necesidades de los consumidores como tal, más tarde los estudios se centraron en el interior de la propia organización, en cómo la manera de gestionar los recursos internos podría comportar un aumento de la satisfacción de los usuarios. Este cambio de mentalidad se debe a la existencia de estudios que avalan la creencia de que hay que conocer y organizar las variables que explican el comportamiento de nuestros clientes, tanto actuales como potenciales, y que dichas variables pueden ser tanto internas como externas. Ahora bien, las variables más controlables y sobre las que es más fácil incidir por parte de la organización, son las variables internas. Al hablar de este tipo de variables, nos referimos desde las capacidades financieras o el desarrollo de nuevos productos, hasta el capital humano, y es sobre este último aspecto sobre el que vamos a tratar a lo largo de este trabajo, bajo la consideración de que tanto la satisfacción como la fidelidad de los clientes, comienza por la satisfacción y fidelidad de los propios empleados. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, uno de los mayores problemas al que pueden enfrentarse las empresas, son unos empleados sin verdadero interés en realizar su trabajo, así como unos trabajadores con intención de rotación voluntaria, considerado ésta como la frecuencia con la que los trabajadores abandonan por iniciativa propia su puesto de trabajo, pues dicha rotación ha sido una de las variables más estudiadas en la investigación en organización de empresas, debido al reconocimiento de que la rotación voluntaria puede resultar costosa (Maertz, Griffeth, Campbell y Allen, 2007), y que comprenderla y gestionarla mejor puede proporcionar beneficios considerables (Griffeth y Hom, 2001). Además, la dirección y el liderazgo en las empresas ha sido siempre un tema de estudio de interés, tanto en lo que se refiere a las diferentes Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 7/78 Romero Olías, Myriam 8 vías de ejercer el liderazgo en las empresas, como en las diversas repercusiones que tiene, ya sea a nivel de alta dirección, como sobre los empleados de primera línea. Igualmente, la investigación ha tratado siempre de descubrir la manera más adecuada de dirigir y tratar con los empleados, con el fin de mejorar los rendimientos empresariales y/o buscando la rentabilidad y la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Pese a que la mayoría de investigaciones sobre la rotación de personal se han centrado principalmente en las actitudes globales hacia la organización o hacia el puesto de trabajo como antecedentes de dicho movimiento (Price y Mueller, 1981), más que en las relaciones de los empleados con los gerentes y otras personas dentro de la organización (Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski y Erez, 2001), en este trabajo estudiaremos este tipo de relaciones, más concretamente, las relaciones existentes entre los trabajadores de la organización y los líderes de la misma. La literatura existente sobre dirección y liderazgo empresarial, señala la existencia de diversos tipos y estilos de liderazgo, centrándonos nosotros en el definido como “liderazgo de servicio”, pues destaca por su interés fundamental en los trabajadores y por tener una visión del desarrollo organizacional ligada a valores éticos (Herrero Lzaro, 2017), por lo que nos será especialmente útil para poder medir la repercusión que la preocupación de la dirección por el bienestar de los empleados, tiene sobre los rendimientos empresariales. Así, abordaremos el problema de gestión de los recursos humanos bajo la consideración de que, a través de la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los empleados, el liderazgo de servicio logrará una motivación de los empleados que dé lugar a un mejor desempeño. Más concretamente, trataremos de dar respuesta a cómo conseguir que los empleados se sientan bien (motivados) en la organización, y cómo este sentimiento de satisfacción por parte de los trabajadores puede verse traducido en una reducción de la intención voluntaria de rotación de los mismos, comportando consecuentemente un aumento de los beneficios y del resto de resultados organizativos. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 8/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 9 1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La importancia de la popular expresión “el conocimiento es poder”, se ve incrementada en un mundo tan competitivo como en el que nos encontramos, en el cual no es posible que todo el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas propias de la organización, sean poseídas por una única persona. Esto nos lleva a considerar el incremento cada vez mayor en la importancia de los trabajadores a la hora de lograr los fines empresariales. Consideramos igualmente la importancia del capital intelectual específico de las organizaciones, siendo éste el conocimiento que es adquirido dentro de una organización concreta y que es útil únicamente en el desarrollo de actividades dentro de la misma, pues ciertas características tácitas, conductuales e imperfectamente imitables, como la cultura abierta (i.e. aquella que promueve la transparencia y un ambiente de intercambio), el empoderamiento de los empleados o el compromiso ejecutivo por parte de la alta dirección, pueden producir una ventaja competitiva (Powell, 1995). Así, la rotación de los empleados, sea voluntaria o no, es decir, que el movimiento se produzca por renuncia del trabajador o por despido propiciado por la compañía, significaría, entre otros, la pérdida de un capital intelectual en que se han invertido muchos recursos por parte de la empresa, el cual ya se encuentra integrado dentro de la misma y permite el efectivo funcionamiento de un determinado grupo de trabajo, estando por tanto relacionada la rotación de empleados con el correcto desarrollo de la actividad empresarial y, del mismo modo, con los resultados organizativos. Debido a ello, se ha demostrado la importancia que adquiere tanto la permanencia de los empleados, como la voluntad de permanecer en la compañía, surgiendo así la necesidad de una reducción en la intención de rotación voluntaria de los trabajadores. Para ello, en este trabajo consideramos que una de las vías más efectivas para lograr que los empleados no quieran abandonar la empresa, es la gestión que se hace de la misma, pudiendo así la dirección reducir la intención de rotación voluntaria a través del liderazgo ejercido sobre los trabajadores, ya que las investigaciones relativas al liderazgo de servicio existentes hasta el momento, tratan, entre otros, los factores de resultados, pudiendo dividirse en resultados de comportamiento y/o actitud relacionados con los líderes, y resultados organizativos. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 9/78 Romero Olías, Myriam 16 o Si bien el liderazgo empresarial se entiende como la capacidad de una persona para influir sobre un conjunto de empleados, al hablar de liderazgo de servicio (del inglés Servant Leadership), nos referimos a un término desarrollado por primera vez por Greenleaf, autor que, en lugar de proporcionar definición concreta alguna, propuso este estilo de liderazgo como uno donde “el líder es siervo primero”, concretando en su libro The Power of Servant Leadership , que el liderazgo es una clase de servicio y no el servicio una clase de liderazgo, por lo que la pregunta que deberían hacerse los verdaderos líderes sería: ¿Cómo puedo liderar siendo un servidor? (Greenleaf, 1998). De esta manera, haremos alusión al liderazgo de servicio como aquel en el que el líder busca ser útil al resto de personas de la organización, prestando atención al desarrollo y crecimiento de éstas. Una vez concretado el significado de ambas líneas de investigación, es importante diferenciar una serie de conceptos que son empleados por las mismas, como son la rotación de empleados que se produce de manera voluntaria y la conocida como rotación forzosa. Mientras que la rotación forzosa es aquella promovida por la empresa, la voluntaria hace referencia al abandono de la misma por motivos ajenos a ella, pudiendo diferenciarse rotación por motivos naturales, como son la muerte o jubilación del trabajador, o bien, abandono de la empresa como decisión unilateral del empleado, y es este último tipo de rotación el que estudiaremos en nuestra investigación, es decir, aquellas circunstancias en las que un empleado decide abandonar la compañía por voluntad propia, pudiendo deberse ello a diversos factores y/o motivos personales. Internamente, la organización trata de reducir este tipo de movimiento en la plantilla a través de, entre otros, aumentar el apoyo percibido de la organización, POS (del inglés Perceived Organizational Support) y el apoyo percibido de los supervisores, PSS (Perceived Supervisor Support), términos altamente empleados en los estudios de rotación de personal. En lo relativo a satisfacción de los trabajadores, haremos alusión a un sentimiento más allá de las percepciones tangibles y económicas, el cual permitirá un desarrollo a nivel tanto personal como profesional de los trabajadores, favoreciendo la confianza en uno mismo y en la organización y ayudando a fomentar la identificación de los individuos con la unidad, reconociendo, entre otros, los valores que comparten con la misma y que permiten elevar su autoestima. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 16/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 17 De igual manera, es importante distinguir entre compromiso normativo y afectivo, y relación contractual y psicológica. En cuanto al compromiso, hablaremos de compromiso normativo cuando un empleado se sienta obligado a permanecer en la empresa, mientras que el afectivo consistirá en la adhesión emocional del empleado hacia la misma. Por su parte, la relación contractual se basa en el conjunto de reglas acordadas explícitamente entre el trabajador y la empresa, diferenciándose así de la psicológica, en la que se incluirían, entre otros, sentimientos emocionales, cognitivos o de pensamiento. En último lugar y previo a explicar las teorías más empleadas en las líneas de investigación que desarrollaremos más adelante, dada la importancia que adquiere el capital intelectual en las mismas, es necesario comprender las diferencias entre capital intelectual de carácter general y capital intelectual de carácter específico. Mientras el primero, independientemente del lugar donde sea adquirido, puede ser de utilidad en otras empresas e incrementar la productividad del trabajador en diferentes organizaciones, el capital intelectual específico hace referencia al capital humano que aumenta la productividad del trabajador exclusivamente en la empresa en la cual ha adquirido la formación. Así, al comprender los términos de: (1) rotación voluntaria de empleados, (2) satisfacción de los trabajadores, (3) compromiso normativo y afectivo, (4) relación contractual y psicológica, y (5) capital intelectual general y específico, concluimos el subapartado referente a la definición de los conceptos más empleados en las líneas de investigación estudiadas (rotación de empleados y liderazgo de servicio), dando paso seguidamente a la explicación de las teorías principales en las que dichas líneas se fundamentan. 2.2. TEORIAS Pasamos ahora a explicar, de manera resumida e introductoria para el desarrollo del trabajo, las teorías: (1) de identidad, (2) del intercambio social, (3) del aprendizaje social, (4) del apoyo organizacional, (5) del contrato psicológico, (6) del equilibrio organizativo y (7) la norma de Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 17/78 Romero Olías, Myriam 18 reciprocidad, ya que es en ellas, principalmente, en las que se fundamentan las líneas de investigación desarrolladas posteriormente. 1. En primer lugar, la teoría de identidad expone que, en cada persona, la formación de la identidad se da en tres áreas: amor, trabajo y visiones del mundo, implicando, para todas ellas, la prueba de distintas posibilidades de vida (Arnett, 2000). Al experimentar situaciones diferentes con el paso de los años, cada persona va tomando consciencia de las que más le benefician y/o con las que se siente más a gusto, permitiendo así una toma de decisiones más acertada en el futuro, es decir, cada persona formará su identidad en base a los hechos y acontecimientos experimentados en el pasado. 2. Respecto a la teoría del intercambio social, un aspecto común que comparten los diferentes autores, es que el intercambio social genera una serie de obligaciones, las cuales son producidas a raíz de las interacciones entre las personas (Emerson, 1976), esta afirmación está basada en el supuesto de que todas las relaciones interpersonales suponen para los individuos un análisis coste-beneficio, de manera que para determinar el nivel de su obligación con la otra parte de la relación, los individuos evalúan el valor de los beneficios recibidos (Aselage y Eisenberger, 2003). Según Morales Domínguez (1978), el intercambio es universalista, estando los integrantes de las relaciones primordialmente interesados en el objeto y el volumen del intercambio, por lo que cuando una tercera parte ofrece un valor superior, se sustituye la relación actual por una nueva con esa tercera parte. 3. Igualmente, las relaciones interpersonales están íntimamente ligadas con la teoría del aprendizaje social, pues las personas tienden a observar los comportamientos del resto, asimilando conceptos y transformándolos en representaciones cognitivas, de tal forma que, en el caso de asociarlos con beneficios, los individuos ejecutarán posteriormente esos comportamientos observados (Muro y Jeffrey, 2008, como se cita en Miller y Dollard, 1941). 4. Por su parte, una de las teorías más importantes en las que se fundamentan las investigaciones sobre rotación de empleados, es la teoría del apoyo organizativo, del inglés Organizational Support Theory (OST), en la que adquieren gran relevancia las opiniones de los trabajadores sobre la valoración que la empresa realiza de sus trabajos, sosteniendo dicha teoría que los empleados desarrollan una creencia global sobre el grado Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 18/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 19 en que la empresa se preocupa por ellos y valora sus contribuciones a la misma (Rhoades y Eisenberger, 2002), y contribuyendo el trato favorable recibido por los agentes de la organización a dicha creencia (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski y Rhoades, 2002). 5. En lo que respecta a la teoría del contrato psicológico, PCT (del inglés Psychological Contract Theory), cobra importancia el papel de los supervisores de los trabajadores, pues, de acuerdo con Rousseau, los empleados pueden juzgar una promesa de estos últimos como una promesa de la propia organización, algo que en ciertos casos resulta erróneo (Rousseau, 1998). Un contrato psicológico se entiende como la forma en que un empleado concibe las obligaciones totales, tanto tangibles como intangibles que, a su modo de ver, la organización debe proporcionarle, del mismo modo que el total de obligaciones que dicho trabajador debe proporcionar a la organización. 6. La teoría del equilibrio organizativo expone que la armonía entre los beneficios esperados que deben ser entregados por la empresa y las contribuciones esperadas que ha de realizar el trabajador, conforman las decisiones individuales para seguir trabajando en la empresa en cuestión (March y Simon, 1959), destacando la importancia de los incentivos de actitud y los tangibles, como son la satisfacción o el salario respectivamente (Allen, Shore y Griffeth, 2003). 7. Así, la anterior teoría está estrechamente relacionada con la norma de reciprocidad, según la cual, los empleados que reciban recursos altamente valorados, así como el apoyo de la organización, se sentirán obligados a contribuir al logro de los objetivos organizativos, generándose un cierto grado de obligación de ayudar a la empresa (Rhoades, Eisenberger y Armeli, 2001). La comprensión de las teorías descritas en este apartado permitirá una mejor interpretación de las revisiones de la literatura desarrolladas en el siguiente apartado del trabajo. 2.3. REVISION DE LA LITERATURA EXISTENTE Una vez expuestos los conceptos básicos y las teorías en las que se fundamentan las líneas de investigación presentadas (rotación de empleados y liderazgo de servicio), nos disponemos, como Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 19/78 Romero Olías, Myriam 20 parte final del presente marco teórico, a ofrecer una revisión de la literatura existente para cada una de ellas, con el objetivo de proveer un marco de referencia para el estudio y comprensión de las propuestas presentadas en este trabajo. 2.3.1. ROTACIÓN DE EMPLEADOS Comenzamos en este apartado la revisión de la literatura referente a la línea de investigación de rotación de empleados. Tras realizar un estudio de dicha literatura, nos es posible diferenciar el contenido de las diversas investigaciones en dos bloques diferenciados, en primer lugar, la descripción de aquellos motivos por los cuales las empresas deberían fomentar la permanencia de sus empleados en la organización y, en segundo lugar, los diferentes mecanismos para lograr dicha permanencia. Pasamos a explicar ambos bloques a continuación. Motivos para promover la permanencia En el ámbito de rotación de personal, la gran mayoría de literatura existente comienza exponiendo diversos motivos por los cuales las compañías deberían mantener, como un objetivo constante, la reducción del porcentaje de personal que abandona voluntariamente la organización, consistiendo dichos motivos tanto en beneficios derivados de la permanencia de los trabajadores en la empresa como, al mismo tiempo, perjuicios para la organización en el caso de abandono. En primer lugar, tal como manifiesta Arnett, la formación de la identidad es un proceso que requiere la prueba de diferentes situaciones (Arnett, 2000), precisando por tanto las personas de cierto tiempo hasta llegar a conclusiones definitivas. De acuerdo con el mencionado autor, a medida que una persona (empleado) permanezca mayor tiempo en la compañía, existirán más posibilidades de identificarse con la misma, ya que, a mayor contacto e involucración con la organización, mayor será la identificación de los trabajadores con ésta (Foster, Punjaisri y Cheng, 2010). Por tanto, si se logra incrementar el período de permanencia en la empresa por parte de los trabajadores el tiempo suficiente para que se identifiquen con la organización, éstos se sentirán más unidos y pertenecientes a la misma (Löhndorf y Diamantopoulos, 2014), y éstos sentimientos Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 20/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 21 de unión y pertenencia podrían contribuir a un mayor compromiso de los trabajadores con los objetivos organizativos y, consecuentemente, a disminuir su intención futura de rotación al aumentar el tiempo de permanencia (situación representada en la Figura 2). Adicionalmente, si la intención de permanencia de los trabajadores se logra gracias a un buen trato de la organización, existirán posibilidades reales de que los empleados se excedan más allá de sus tareas y labores requeridas, respondiendo más convenientemente a los posibles problemas y oportunidades que puedan surgir en la empresa (George y Brief, 1992). Figura 2. Permanencia e identificación de empleados en la organización Fuente: Elaboración propia a partir de bibliografía existente En lo referente a los perjuicios que suponen las rotaciones voluntarias de personal, las investigaciones en esta materia se centran en los costes que éstas suponen para la organización, tanto directos, como sería la pérdida de un capital humano intelectual en el que se habían invertido recursos, como costes indirectos, por ejemplo un despacho no ocupado durante el período comprendido desde el abandono de un trabajador hasta la incorporación de uno nuevo o la necesidad de procesos de selección para cubrir el puesto de trabajo en cuestión. Vías para promover la permanencia En vista de los probados aspectos tanto positivos como negativos descritos en la literatura con el paso de los años, una de las grandes preocupaciones de los investigadores ha sido la propuesta de una serie de vías/medios que permitan disminuir el porcentaje de rotación voluntaria de los trabajadores en las diferentes organizaciones. Pasamos por tanto a describir dichos mecanismos. El primero de estos medios para reducir la rotación voluntaria se basa en el poder de la confianza. Según la Real Academia Española, la confianza se define, entre otros, como “la esperanza firme que se tiene de alguien o algo”, es decir, la creencia de que alguien o algo actuar de la manera Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 21/78 Romero Olías, Myriam 22 en que consideramos correcta en una situación determinada, tratándose de un aspecto que favorece destacables y probados beneficios en las organizaciones y sus miembros (Kramer, 1999). En la mayoría de estudios se ha asumido el efecto directo y positivo que la confianza produce sobre los resultados organizativos, ahora bien, existen investigaciones que desarrollan modelos en los cuales los efectos de la confianza no se reducen únicamente a efectos directos, sino que ésta también puede actuar como factor moderador, aumentando o disminuyendo el efecto de otros determinantes en los resultados de interés (Dirks y Ferrin, 2001). Pese a la existencia de ciertas diferencias sobre el tipo de resultados que la confianza genera en las organizaciones, el aspecto común que comparten los diversos estudios es que éstos son resultados de carácter positivo, tanto para la empresa como para los empleados, por lo que, independientemente de la naturaleza de los resultados, destacamos una serie de beneficios derivados de la confianza en las organizaciones: a. Disminución del número de conflictos y discusiones en el área de trabajo. b. Fomento del compromiso, la cooperación y la mejora del trabajo en equipo (PEW, 1996). c. Promover actitudes positivas en todos los niveles, como por ejemplo compartir información útil con miembros de la institución (Bonacich y Schneider, 1992). d. Gestión más eficiente (Tyler y Degoey, 1996b). e. Aumento del rendimiento individual y en grupo. f. Desarrollo de la plantilla (Tansky y Cohen, 2001). g. Reducción de costes intraorganizacionales e interorganizaciones (Uzzi, 2018). Al mismo tiempo, la confianza mejoraría la comunicación y la satisfacción de los empleados (Guinot y Chiva, 2019), existiendo posibilidades reales de que los beneficios descritos y la satisfacción alcanzada puedan conducir a una disminución de las intenciones de rotación voluntarias. Adicionalmente a la confianza, un segundo mecanismo presentado por la literatura con el fin de lograr la permanencia de los empleados en la organización, consistiría en un método basado en las propias políticas de la empresa. En este sentido, la literatura propone el desarrollo de una fuerte política de retención como vía para lograr frenar la salida voluntaria de los trabajadores, ya que, actualmente, la retención no puede lograrse únicamente con recompensas económicas, Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 22/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 23 debiendo considerar la empresa una serie de factores tanto internos como externos al trabajo, estudiándolos y seleccionando aquellos que más impacto tengan para cada organización en concreto (Mitchell, Holtom y Lee, 2001). Para dicha finalidad, los autores proponen diversas medidas, las cuáles podríamos dividir en tres grupos diferenciados. En primer lugar, encuadraríamos aquellas acciones dirigidas a identificar los motivos por los cuales las personas deciden abandonar la organización, así como aquellos motivos que incentivan al resto de trabajadores a tomar la decisión de permanecer, destacando la posibilidad de realizar entrevistas y/o grupos de discusión con los empleados. El segundo grupo estaría comprendido por diversas medidas que permitan realizar un control y seguimiento continuo de los motivos comentados, siendo de gran importancia la efectiva retroalimentación en esta fase, pues la política de retención será tan buena como la información en la que se base (Steel, Griffeth y Hom, 2002). Por último, nos encontraríamos con todas aquellas acciones que conlleven medidas dirigidas a adoptar los cambios que, a través de las acciones de identificación y control, sean considerados como necesarios para lograr una mejora en el proceso de retención, pudiendo consistir estas acciones en planes de compensación personalizados y adecuados a cada trabajador en concreto, en función de sus necesidades particulares, o en acciones generales, pues, según Shellenbarger, para los trabajadores de 614 empresas de contabilidad alrededor de todo el mundo, la existencia de horarios flexibles constituía el factor de retención más eficaz (Shellenbarger, 1998). Figura 3. Acciones necesarias para una efectiva política de retención Fuente: Elaboración propia a partir de bibliografía existente Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 23/78 Romero Olías, Myriam 24 Eso sí, en relación a las acciones correspondientes a los tres grupos (identificación, control y adopción de medidas), la institución ha de determinar, en primer lugar, si estas acciones pueden llevarse a cabo por la propia empresa o si será necesario contratar una organización externa experta en la materia, así como detectar aquellas personas a las que va dirigido el programa de retención, asumiendo los autores que se trata de un programa caro, el cual requiere de un proceso global y exhaustivo para poder llegar a ser finalmente efectivo, variando según las organizaciones e industrias implicadas (Mitchell, Holtom y Lee, 2001). Ahora bien, pese a que la confianza y la política de retención adquieren un peso elevado por parte de los autores como mecanismo para disminuir la rotación de empleados, las contribuciones más numerosas en relación a esta materia se basan en dos de las teorías descritas en el apartado anterior (Punto 2.2. Teorías), siendo éstas: 1) Teoría del Apoyo Organizacional (OST) y 2) Teoría del Contrato Psicológico (PCT), por lo que seguidamente procederemos a explicar más detenidamente cada una de ellas en relación con la rotación voluntaria de empleados. Uno de los principales objetivos clave tanto para la OST como para la PCT, consiste en lograr la evolución de la relación mantenida entre la compañía y los trabajadores, de manera que ésta pase de ser meramente contractual, a una relación psicológica entre la empresa y el empleado. Así, si el apoyo organizacional genera una creencia positiva en el trabajador, es decir, si éste considera que la empresa se preocupa por su bienestar y tiene en cuenta las aportaciones que realiza a la compañía, esta creencia constituirá el punto de partida para el desarrollo del contrato psicológico, o lo que es lo mismo, el punto de partida para la configuración por parte del empleado de la visión y pensamiento del total de obligaciones que ha de proporcionar a la organización, así como de los beneficios que ésta ha de reportarle por ellos. En un primer momento, la relación existente entre empresa y empleado se basa únicamente en aquellas tareas acordadas en el contrato de trabajo (relación contractual), existiendo por parte del trabajador un contrato meramente normativo y realizando las tareas designadas por un sentimiento de obligación, ahora bien, a medida que la organización lleve a cabo acciones de apoyo, los empleados irán constituyendo e incrementando la creencia positiva acerca de la preocupación y consideración de la organización sobre ellos, de manera que el sentimiento pasará de constituir una obligación, para pasar a formar una adhesión más fuerte con la empresa, que hará que las contribuciones por parte del empleado dejen de ser las exclusivamente acordadas en el contrato y se extiendan a aquellas necesarias para el bien de la organización (estuvieran o no algunas de ellas contempladas en la relación contractual), esto Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 24/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 25 será debido al desarrollo de un compromiso afectivo entre las partes, por el que se verá evolucionado el sentimiento del trabajador, que pasará de sentir la obligación de realizar las tareas designadas, a un sentimiento de ayudar verdaderamente al bienestar de la organización (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch y Rhoades, 2001), ya que los empleados que reciban un buen trato tienen mayores posibilidades de comprometerse afectivamente con la institución (Meyer y Allen, 1997). El primer paso para la evolución descrita del compromiso normativo hacia el afectivo, consistirá en un aumento del apoyo percibido, a través del POS (Perceived Organizational Support) y/o PSS (Perceived Supervisor Support). En lo que a las acciones de apoyo anteriormente mencionadas se refiere, y las cuales promoverán el desarrollo de la creencia positiva por parte de los trabajadores, éstas podrán ser efectuadas desde dos ámbitos diferenciados, bien por la entidad como tal, bien por parte de los supervisores de los trabajadores. En caso de que los empleados perciban estas acciones como medidas llevadas a cabo por la empresa, contribuirán a aumentar el apoyo organizacional percibido (POS), mientras que, si la percepción de los trabajadores les conduce a considerar que las acciones son iniciativas exclusivas de sus supervisores, en lugar de aumentar el POS, lo hará el apoyo percibido del supervisor (PSS). En cuanto al PSS, existen controversias en la literatura existente acerca de sus beneficios, ya que, al ser los supervisores las personas que mantienen un contacto más directo y continuo con los trabajadores, ciertas acciones (principalmente negativas) de éstos pueden conducir en un futuro a valoraciones negativas sobre la organización por parte de los trabajadores. Mostramos a continuación algunas de las consecuencias derivadas del PSS que pueden afectar más negativamente a la organización: a. Los supervisores pueden atribuirse de cara a los trabajadores, únicamente a su persona, los cambios beneficiosos que en realidad han sido promovidos por la organización, convirtiendo las mejoras de POS en mejoras de PSS (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski y Rhoades, 2002). b. No es posible solucionar un bajo nivel de PSS únicamente con un cambio de supervisor, pues generaría una disminución del POS (Eisenberger, Huntington, Hutchison y Sowa, 1986). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 25/78 Romero Olías, Myriam 32 Como se puede observar, el término ha evolucionado con el paso de los años, pero todas las ampliaciones en lo que a liderazgo de servicio respecta, concuerdan con la idea inicial planteada por Greenleaf, en la que la preocupación del líder por la organización y por las personas no son concebidas como dos funciones distintas, sino que éstas se combinan de manera que el trabajo se logra por medio de la atención hacia la satisfacción de las necesidades de aquellos que realizan las tareas (Greenleaf, 1998), rechazando el líder servidor el inmediato logro de cualquier meta social en favor del proceso más lento de la persuasión (Greenleaf, 1998). Importancia del L.S. y medidas para estudiar su impacto El liderazgo de servicio es considerado un tema de estudio de elevado interés gracias a su relación con los resultados organizativos, esto se debe a que los resultados de una organización están significativamente relacionados con el compromiso afectivo de los trabajadores (Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky, 2002), y es el estilo de liderazgo el que tiene la capacidad de influenciar ampliamente tal compromiso (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski y Rhoades, 2002). Por tanto, mediante el liderazgo de servicio sería posible fomentar mejoras tanto en los resultados personales de los colaboradores, como en la eficacia de las organizaciones en el largo plazo (O’Neil, 2011). Adicionalmente, se ha demostrado que existe una relación positiva entre el liderazgo de servicio y el aumento del compromiso organizativo (Jaramillo, Grisaffe, Chonko y Roberts, 2009), así como con el nivel de confianza que los empleados depositan en sus líderes (Kashyap y Rangnekar, 2016). Por tanto, basándonos en la idea de que los resultados organizativos dependen en gran medida de los trabajadores y de las condiciones que éstos experimentan, cobra sentido la idea de la organización que les ayuda a crecer, siendo necesario proporcionar el apoyo necesario para dotar a los trabajadores de una plataforma que les permita desarrollar sus propias capacidades (Lee, 2019). Es ahí donde cobran especial importancia los líderes de las organizaciones, ya que éstos pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de contribuir al desarrollo del potencial de los empleados (Liden, Wayne y Sparrowe, 2000), constituyendo el liderazgo de servicio un estilo de liderazgo bastante apropiado para tal fin, debido a la preocupación por las necesidades de los colaboradores (empleados). De esta manera, si es posible crear, por ejemplo, mediante el liderazgo, un espacio en el cual los empleados confíen en la dirección, estén orgullosos de su trabajo y disfruten con sus compañeros en el mismo, se conseguiría constituir un buen lugar de trabajo (Biswas, 2013), donde las personas tenderán a permanecer más tiempo (Biswas, 2013). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 32/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 33 Consideramos por tanto en este estudio el liderazgo de servicio como un estilo adecuado de la dirección empresarial para conseguir mejorar los resultados empresariales, tal y como evidencia el reciente estudio de Yoo Hoon Lee, que si bien en el ámbito deportivo, demostró la relación positiva existente entre el liderazgo de servicio y el desarrollo de la orientación hacia los objetivos (Lee, 2019). La importancia demostrada de este estilo de liderazgo ha hecho que los investigadores estudien el impacto de éste en las organizaciones. Por su parte, un estudio de 2013 midió constructos como: amabilidad, extraversión, clima de servicio, intenciones de rotación voluntaria, el retiro y el comportamiento de apoyo para tratar de estudiar cómo los líderes de servicio pueden inspirar al personal a comportarse de igual manera que ellos (Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney y Weinberger, 2013). Paralelamente, hay estudios que tratan de medir el liderazgo de servicio a través de: la percepción de la imagen empresarial, las intenciones de rotación voluntaria de los empleados y/o la confianza depositada en los líderes (Kashyap y Rangnekar, 2016), ésta última es apoyada por estudios que examinaron y demostraron la relación positiva entre el liderazgo de servicio y los valores del líder, tales como: la empatía, la integridad, la competencia (Washington, Sutton y Feild, 2006) y la libertad que los supervisores otorgaban a los empleados para resolver situaciones difíciles de la manera que éstos considerasen más oportuna (Brohi, Jantan, Qureshi, Bin Jaffar, Bin Ali, y Ab Hamid, 2018). Con todo ello, según Ehrhart, son dos los principales aspectos considerados para un efectivo liderazgo de servicio: (1) comportamiento ético y (2) priorización de la preocupación por los subordinados (Ehrhart, 2004). Características de un líder de servicio y teorías en que se fundamenta el L.S. Del mismo modo que los investigadores han tratado de medir el impacto que el liderazgo de servicio tiene sobre las organizaciones, éstos también han tratado de identificar una serie de características que el líder ha de poseer para poder llevar a cabo un liderazgo efectivo de este tipo. Así, en sus inicios, Greenleaf planteó que un buen líder de servicio ha de poseer una serie de características: (1) escuchar y comprender, (2) gestión emocional, (3) capacidad para conservar la confianza del resto de personas y organizaciones, (4) aceptación y empatía hacia las personas, (5) conocer más allá de la racionalidad consciente, es decir, intuición y previsión, (6) conciencia y percepción, (7) capacidad de persuasión y (8) de conceptualizar, (9) ayudar y servir, es decir, compromiso con el desarrollo de las personas, y (10) capacidad para construir un sentido Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 33/78 Romero Olías, Myriam 34 de comunidad, a través de la confianza, el respeto y el comportamiento ético (Greenleaf, 1977). Estas cualidades han ido evolucionando con el paso de los años, y los investigadores han ido identificando diferentes aspectos que han de poseer los líderes de servicio, por lo que, mediante una revisión exhaustiva de la literatura existente en los últimos años, presentamos en la Tabla 1 un resumen en orden cronológico de algunos de los estudios más relevantes realizados para tal fin desde el año 2005, así como la identificación de las diversas características que los autores presentan como necesarias para un buen líder de servicio. Tanto el impacto producido por el liderazgo de servicio, así como las características que estos tipos de líder han de poseer, tienen su fundamentación en una serie de teorías de base social. En primer lugar, a través la teoría del intercambio social es posible explicar cómo el liderazgo afecta al compromiso de los empleados (Liden, Wayne y Sparrowe, 2000) mediante mecanismos de mediación como la confianza (Chan y Mak, 2014), y ésta ha sido empleada para demostrar cómo los líderes de servicio pueden mejorar las conductas de ayuda y los comportamientos de ciudadanía entre los empleados (Newman, Schwarz, Cooper y Sendjaya, 2017). Así, numerosos estudios aplican esta teoría para explicar la manera en que los líderes de servicio pueden iniciar un ciclo de servicio en la organización que dé lugar a un clima de servicio en la misma (Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney y Weinberger, 2013), lo que significaría que los líderes promueven comportamientos de este tipo a través de relaciones de intercambio social con los empleados, en las que cuando las personas reciben recompensas valiosas, sentirán la motivación para realizar contribuciones del mismo tipo como respuesta (Liden, Wayne, Zhao y Henderson, 2008). Además, un estudio reciente explicó, tomando como referencia dicha teoría, cómo el liderazgo de servicio puede afectar igualmente a la intención de rotación voluntaria de los empleados de primera línea (Jang y Kandampully, 2018). Por otra parte, la teoría del aprendizaje social explicaría la creación en la organización de un clima de intercambio de conocimientos (Song, Park y Kang, 2015) y la influencia sobre la creatividad y la innovación (Newman, Neesham, Manville y Tse, 2017) a través de los líderes de servicio. Adicionalmente, de acuerdo con la teoría de la identidad social, se mejoraría la autoestima de los individuos, pues ésta se constituye a partir de su trabajo y experiencias (Pierce y Gardner, 2004), y es sobre la base de esta teoría, entre otras, sobre la cual Kashyap y Rangnekar explican el modo en que el liderazgo de servicio puede mejorar la percepción de la imagen empresarial y cómo éste puede conducir a un aumento de la confianza que los empleados Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 34/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 35 depositan en sus líderes, disminuyendo, por tanto, sus intenciones de rotación voluntaria (Kashyap y Rangnekar, 2014). Así, el comportamiento altruista de los líderes supone que éstos sean considerados modelos de conducta dentro de la organización (Schwarz, Newman, Cooper y Eva, 2016). Por último, sería igualmente necesario mencionar la importancia de la teoría de los stakeholders (grupos de interés), debido a la preocupación que el liderazgo de servicio tiene sobre el bienestar de las partes con intereses en la organización (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y Liden, 2019), siendo el grupo principal hacia el que se dirige dicha preocupación los propios empleados de la misma. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 35/78 Romero Olías, Myriam 36 Tabla 1. Características destacadas de un líder de servicio según autores Fuente: Elaboración propia Parolini, J. L. (2005) Dennis, R.S. y Bocarnea, M. (2005) Barbuto, J.E. y Wheeler, D.W. (2006) Wong, T. P. y Davey, D. (2007) Sendjaya, S., Sarros, J.C. y Santora, J.C. (2008) Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H. y Henderson, D. (2008) Hind, P., Wilson, A. y Lenssen, G. (2009) van Dierendonck, D. y Nuijten, I. (2011) Northouse, P.G. (2015) Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D. y Liden, R.C. (2019) Establecer relaciones positivas X X X X Ayudar a empleados a crecer X X X X X X Autodeterminación X Integridad y autenticidad X X X X X X Mente abierta X Visión a l/p X X X Comportamiento ético X X X X X Cuidado emocional de empleados /Aceptación interpersonal XX XX XXX Respeto X X Empoderamiento de empleados X XXX XXX Crear valor para la comunidad X X X X X X X Dar prioridad a los empleados/ humildad / servir a los demás XXXXX XXX Habilidades conceptuales/ inspirar e influenciar/ persuasión XXXX XX Energía intelectual y curiosidad X Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 36/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 37 Diferencias del liderazgo de servicio frente a teorías anteriores de liderazgo Teorías anteriores sobre el liderazgo empresarial tales como: liderazgo tradicional, liderazgo orientado al rendimiento, liderazgo carismático, ético, transformacional o el liderazgo de empoderamiento, comparten ciertas características con el liderazgo de servicio (estudiado en este trabajo), ahora bien, dichas teorías difieren en una serie de aspectos que hacen que no sean iguales al mismo, por tanto, presentamos a continuación las principales diferencias existentes entre el liderazgo de servicio y las teorías mencionadas de liderazgo. En primer lugar, el hecho de que el liderazgo de servicio haga hincapié en la integridad personal y en la formación de relaciones sólidas y a largo plazo con los empleados (Liden, Wayne, Zhao y Henderson, 2008), hace que se diferencie del estilo de liderazgo tradicional, generando confianza mediante el servicio desinteresado de los líderes hacia los empleados de la organización (Greenleaf, 1977). Por otro lado, mientras el liderazgo orientado al rendimiento acepta perjudicar a las personas en favor de los beneficios y el crecimiento de la organización (Sendjaya, 2015), el liderazgo de servicio rechaza el logro rápido de cualquier objetivo social deseable si éste requiere coacción, de manera que no es aceptable perjudicar a personas como un coste legítimo de los negocios (Greenleaf, 1998). En tercer lugar, en el liderazgo carismático, los líderes emplean la retórica para persuadir e influenciar a los empleados (Avolio y Gardner, 2005), además, este estilo no hace alusión a valores personales como la honestidad y la integridad (Bass, 1985), sin embargo, en el liderazgo de servicio esos valores son fundamentales. Además, mientras que el liderazgo de servicio se centra en el desarrollo de los empleados, el liderazgo carismático únicamente les capacita para lograr una visión, habiendo anteriormente inspirado a los empleados para que ésta sea una visión compartida (Bass, 1985). Igualmente, existen similitudes entre el liderazgo de servicio y el liderazgo ético en cuanto a los comportamientos que han de seguirse en la organización, ahora bien, mientras el primero tiene un mayor enfoque hacia el desarrollo de los empleados, el énfasis del segundo estilo se encuentra en: el cuidado de las personas, la honestidad y la confianza (Brown y Treviño, 2006), centrándose por tanto más en el comportamiento directivo y normativo (van Dierendonck, 2011). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 37/78 Romero Olías, Myriam 38 En quinto lugar, tanto el liderazgo transformacional como el de servicio buscan potenciar el desarrollo de los empleados, ahora bien, el liderazgo transformacional está más dirigido hacia la organización, mientras el de servicio se centra más en el bienestar de los empleados (Kashyap y Rangnekar, 2014). Esto es debido a que este último (liderazgo de servicio) se centra en las necesidades psicológicas de los empleados como un objetivo en sí mismo (Van Dierendonck, Stam, Boersma, de Windt y Alkema, 2014), mientras el liderazgo transformacional se centra en los objetivos organizativos (Whetstone, 2002), es decir, los líderes transformacionales buscarán la satisfacción de las necesidades de los empleados para poder lograr los objetivos organizativos, mientras que para los líderes de servicio el desarrollo de los empleados constituye un fin en sí mismo (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y Liden, 2019), pasando las preocupaciones organizativas a un segundo plano (Patterson, 2003). De esta manera, pese a que el liderazgo transformacional se fundamenta en valores, creencias y cualidades tanto del líder como del resto de la plantilla (Varela, Craywinckel, Esteve y Picas, 2010), entendemos que, para este estilo de liderazgo, el desarrollo de los empleados constituye un medio para lograr su verdadero objetivo, mientras que para el liderazgo de servicio, el desarrollo de los empleados constituiría un fin en sí mismo y no simplemente un medio para alcanzar los objetivos del líder o de la organización (Ehrhart, 2004). Por último, es importante mencionar el liderazgo de empoderamiento, el cual delega autoridad en los empleados para aumentar su motivación intrínseca y promueve compartir conocimiento e información para el desarrollo de las habilidades de los mismos (van Dierendonck, 2011), ahora bien, el liderazgo de servicio presenta una serie de características adicionales a éstas, por lo que podría considerarse éste como una visión más elaborada del primero (van Dierendonck, 2011). Beneficios derivados de la práctica del liderazgo de servicio Una vez expuesta la importancia del estilo de liderazgo de servicio y las medidas que permiten evaluar su impacto en las organizaciones, así como las principales características que ha de poseer un líder de servicio, las teorías en que dicho liderazgo se fundamenta, y las diferencias de éste con teorías anteriores de liderazgo, pasamos a estudiar los beneficios generados a raíz de la práctica del estilo de liderazgo estudiado (liderazgo de servicio). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 38/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 39 Recientemente se desarrolló un marco de investigación en liderazgo de servicio (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y Liden, 2019) que presentaba 4 factores diferentes en relación a dicho liderazgo: antecedentes, moderadores, mediadores y efectos. En cuanto a los efectos, el estudio los dividió en cuatro tipologías distintas: de comportamiento, de actitud, relacionadas con el líder y de resultados. Por lo que, haciendo uso de la división propuesta por estos autores, así como de los diversos efectos mostrados para cada una de las tipologías, hemos recopilado una serie de efectos adicionales. Esta recopilación de efectos/beneficios derivados de la aplicación del liderazgo de servicio, los cuales son descritos más abajo, nos han permitido configurar la Tabla 2. Estos estudios afirman que el liderazgo de servicio permite mejorar los comportamientos de ventas, la colaboración y la creatividad (Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney y Weinberger, 2013), así como los comportamientos altruistas (Parris y Peachey, 2013). Además, este estilo de liderazgo permite obtener y mantener la ventaja competitiva (Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko y Roberts, 2008), e influye en las intenciones de rotación voluntaria de los empleados a través de comportamientos organizativos positivos (del inglés POB) como la confianza o la autoestima (Dutta y Khatri, 2017), relacionándose además con la socialización de los empleados (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo y Tucker, 2007). Se estudió igualmente la relación entre liderazgo de servicio y la efectividad del liderazgo (Kailash, Srivastava y Bharamanaikar, 2004), concluyendo que el liderazgo de servicio ayuda a la organización a construir una imagen empresarial positiva (Zhang, Kwong Kwan, Everett y Jian, 2012), y que se asocia positivamente con la inteligencia emocional (Lee, 2018) y con la confianza depositada en el líder y en la organización (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009). Por su parte, los líderes de servicio están más satisfechos, comprometidos y presentan mejor rendimiento (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009), ayudan a crecer a los subordinados y atienden sus aspectos afectivos y emocionales (Page y Wong, 2000). Además, el liderazgo de servicio se relacionó con un enfoque de mayor sostenibilidad (van Dierendonck, 2011) y una mayor eficacia de equipo influenciada por su propio aprendizaje (van Dierendonck, 2011). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 39/78 Romero Olías, Myriam 40 Tabla 2. Efectos derivados de la práctica del liderazgo de servicio Fuente: Elaboración propia Leyenda: ‘+’ Indica relación positiva ‘- ’ Indica relación negativa Colaboración entre empleados + Resultados positivos relacionados con el trabajo (p. ej: compromiso, satisfacción, prosperidad) + Confianza en el líder + Rendimiento de empleados, equipo, orgnización + Desviación del empleado - Equilibrio entre la vida laboral y la vida privada + Eficacia percibida del líder + Innovación + OCB (Comportamiento de la Ciudadanía Organizativa) + Compromiso + Integridad del líder percibida + Rendimiento orientado al cliente + Comportamientos de ayuda + Bienestar/Seguridad psicológica + LMX (Intercambio líderes-miembros) + Capital social de grupo + CSR (Responsabilidad Social Corporativa) + Empatía + Altruismo + Compartir el conocimiento + Eficacia del equipo + Motivación del voluntariado y del servicio + Confianza en la organización + Calidad del servicio + Comportamiento de la voz + Ajuste persona-medio ambiente + Compromiso del líder + Eficacia del equipo + Comportamiento proactivo + Identificación + Satisfacción del líder + Creatividad + Evasión de riesgos - Resultados negativos relacionados con el trabajo (por ejemplo intención de rotación, cinismo, agotamiento) - Rendimiento/Efectividad del líder + Obtención de ventaja competitiva + Comportamientos de ventas + Conflicto trabajo-familia - Atención a aspectos afectivos y emocionales + Enfoque en la sostenibilidad + Comportamiento de colaboración + Socialización + Aprendizaje de equipo + Comportamiento organizativo positivo + Percepción de imagen de marca + Confianza/Autoestima + Inteligencia emocional + Resultados derivados del liderazgo de servicio (Servant Leadership) DE COMPORTAMIENTO DE ACTITUD RELACIONADOS CON EL LÍDER DE RESULTADOS Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 40/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 41 Adicionalmente a los diferentes aspectos analizados resultantes de la práctica del liderazgo de servicio, sería de gran relevancia para nuestro estudio analizar una serie de relaciones existentes entre dichos aspectos, debido a: (1) la relevancia que adquiere la figura del líder en este estilo de liderazgo, (2) la importancia de la confianza en las relaciones líder-miembros, (3) la consideración del compromiso, reciprocidad y seguridad psicológica de los empleados y (4) la repercusión de los diversos efectos del liderazgo de servicio sobre la permanencia de los empleados en la organización y sobre la disminución de sus intenciones de rotación voluntaria. Así, el efecto del liderazgo de servicio sobre las intenciones de rotación voluntaria de los empleados está mediado por el clima de servicio existente en la organización (Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney y Weinberger, 2013). La confianza influye positivamente en el compromiso y negativamente en las intenciones de abandonar la organización (Harris y Cameron, 2005). Por su parte, es más probable que aquellos empleados satisfechos y comprometidos en el lugar de trabajo permanezcan en la empresa (Brohi, Jantan, Qureshi, Bin Jaffar, Bin Ali y Ab Hamid, 2018), así como los que perciban la imagen empresarial como única y diferenciada (Dutton, Dukerich y Harquail, 1994), mediando esta percepción empresarial la relación negativa entre liderazgo de servicio e intenciones de rotación voluntaria de los empleados (Kashyap y Rangnekar, 2014). Por su parte, en la práctica del liderazgo de servicio, el líder posee el potencial necesario para poder desencadenar una cadena de efectos que ayudan a reducir las intenciones de rotación voluntaria de los empleados (Dutta y Khatri, 2017), ofreciendo un apoyo mayor del previsto por el contrato formal de empleo (Liden, Wayne, Zhao y Henderson, 2008). Del mismo modo, la confianza constituye un valor fundamental del liderazgo de servicio (Farling, Stone y Winston, 1999), y ésta, a menudo, media la relación entre liderazgo de servicio e intenciones de rotación voluntaria de los empleados (Kashyap y Rangnekar, 2014), relacionándose además con el rendimiento y la satisfacción en el trabajo (van Dierendonck, 2011), y la OCB (Dutta y Khatri, 2017). Además, según un estudio realizado en el ámbito de la educación, el liderazgo de servicio potenció la seguridad psicológica, la cual se relacionó también negativamente con la intención de rotación (Brohi, Jantan, Qureshi, Bin Jaffar, Bin Ali y Ab Hamid, 2018). Finalmente, el liderazgo de servicio parece ser una solución para los problemas asociados a: estafas empresariales, agotamiento y retención de empleados (Wong y Davey, 2007), siendo de suma importancia para el resultado final de una organización (Peterson, Galvin y Lange, 2012), Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 41/78 Romero Olías, Myriam 48 Para una mejor comprensión de estos mecanismos, presentamos la Tabla 3, en la cual pueden identificarse, de manera resumida, los aspectos que serán descritos más adelante en este apartado. Tabla 3. Integración de las líneas de investigación referentes a rotación de empleados y liderazgo de servicio Fuente: Elaboración propia Pasamos seguidamente a describir cada uno de los mecanismos identificados más arriba. Rotación de empleados Liderazgo de servicio Apoyo recibido por los trabajadores Planteamiento del POS y PSS como mecanismos para disminuir la intención de rotación voluntaria de los trabajadores. Apoyo a empleados superior al previsto en el contrato formal y para estilos de liderazgo alternativos. Satisfacción y compromiso normativo o/y organizacional Potenciación a través del POS. Potenciación resultante de la búsqueda del cumplimiento de las necesidades personales de la plantilla. Confianza Elemento moderador de los efectos promovidos por POS y PSS. Resultado de la práctica del liderazgo de servicio. Elemento mediador de las relaciones de éste con las intenciones de rotación de los empleados y con los resultados organizacionales. Compromiso afectivo Es potenciado a través del POS y genera alteraciones en el contrato psicológico. Es potenciado a través de la práctica del liderazgo de servicio y mejora los resultados organizacionales. Ámbito psicológico El contrato psicológico es modificado gracias al POS. Aumento de la seguridad psicológica. Aumento de la autonomía. Reciprocidad Figura del líder Responsable directo del PSS. Importante responsable del POS y de los beneficios que éste genera. Responsable del apoyo ofrecido a la plantilla para desarrollar sus propias capacidades. Importante papel en la generación de conductas de ayuda y de un clima de servicio. Elemento moderador de las relaciones que alteran el contrato psicológico. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 48/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 49 3.1.1. APOYO RECIBIDO POR LOS TRABAJADORES Entre los mecanismos que permitirán reducir la intención de rotación voluntaria de los miembros de la organización, uno de los más destacados es el apoyo recibido por los mismos, ya se trate de apoyo proveniente de la organización, o bien de los líderes de los trabajadores. Por su parte, la línea de investigación referente a la rotación de empleados, presenta el apoyo que los trabajadores reciben tanto de la organización (POS, del inglés Perceived Organizational Support) como de sus supervisores (PSS, del inglés Perceived Supervisor Support), como fuertes mecanismos iniciales que permitirán fomentar efectos secundarios (por ejemplo, satisfacción), para finalmente, conducir a una disminución de la intención de rotación voluntaria de la plantilla. De igual forma, el apoyo recibido por los empleados de acuerdo con el liderazgo de servicio, es superior al previsto en el contrato de trabajo formal (Liden, Wayne, Zhao y Henderson, 2008), de esta manera, los trabajadores perciben un apoyo superior a través de la práctica del liderazgo de servicio, que si se llevasen a cabo prácticas de liderazgo más tradicionales. 3.1.2. SATISFACCIÓN Y COMPROMISO NORMATIVO O/Y ORGANIZATIVO Asimismo, ambas líneas de investigación consideran tanto la satisfacción como el compromiso normativo o/y organizativo de los empleados como elemento previo a la disminución de las intenciones de rotación voluntaria en las plantillas empresariales. Mientras en las investigaciones referentes a rotación de personal, se considera que ambos están potenciados por el apoyo organizacional que perciben los miembros, estando dicha percepción moderada por la confianza que éstos (empleados) sienten, en la literatura referente al liderazgo de servicio se considera que dichos elementos (satisfacción y compromiso organizativo) están potenciados por la búsqueda del cumplimiento de las necesidades personales de la plantilla, objetivo que promueve la práctica de este estilo de gestión. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 49/78 Romero Olías, Myriam 50 3.1.3. CONFIANZA Como hemos mencionado anteriormente, el sentimiento de confianza sentido por el personal es considerado por las investigaciones referentes a la rotación de empleados, actuando como elemento moderador de los efectos promovidos tanto por el POS, como por el PSS, siendo estos efectos: satisfacción laboral, compromiso normativo y compromiso afectivo. Por su parte, dicho sentimiento surge como resultado de la práctica del liderazgo de servicio, y media la relación tanto “liderazgo de servicio-resultados organizativos”, como “liderazgo de servicio-intenciones de rotación”, esta última tanto promoviendo conductas de ayuda y consecuentemente un clima de servicio en la institución, como fomentando el compromiso organizativo promovido por la práctica de dicho liderazgo. 3.1.4. COMPROMISO AFECTIVO El compromiso afectivo es otro de los mecanismos a los que ambas líneas de investigación otorgan elevada importancia. Esto es debido a que dicho compromiso es presentado como un resultado tanto de la práctica del POS, así como del liderazgo de servicio, generando como resultado del primero una alteración del contrato psicológico, y como resultado del segundo una mejora en los resultados organizativos. 3.1.5. ÁMBITO PSICOLÓGICO Por su parte, en ambos casos se tiene en cuenta el ámbito psicológico de los empleados, ya que los tres efectos del POS anteriormente citados (satisfacción laboral, compromiso normativo y compromiso afectivo), conllevan al mencionado cambio en el contrato psicológico, de manera que Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 50/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 51 los empleados serán menos reacios a realizar tareas que excedan las oficialmente establecidas, estando ello negativamente relacionado con las intenciones de rotación voluntaria. En cuanto al liderazgo de servicio, éste genera un aumento de la seguridad psicológica de los colaboradores, la cual se define como el pensamiento de las personas sobre la posibilidad de poder asumir riesgos interpersonales o intercambiar ideas en el lugar de trabajo (Edmondson y Lei, 2014). Al aumentar el liderazgo de servicio dicha seguridad, entre otros, mediante la mayor autonomía de los miembros, provoca consecuentemente una disminución de las intenciones de rotación voluntaria de los empleados. 3.1.6. RECIPROCIDAD Con todo ello, consideramos que la norma de reciprocidad adquiere un papel muy relevante en ambas líneas de investigación, debido a su acción como elemento moderador en las relaciones que conllevan a cambios en el contrato psicológico de los trabajadores, el cual es un elemento fundamental para la posterior reducción de las intenciones de rotación voluntaria de la plantilla. 3.1.7. FIGURA DEL LÍDER Por último, sería muy importante reseñar el relevante papel que se otorga en las investigaciones a la figura de los líderes empresariales. Esto se debe a que son los líderes las personas representantes de la organización que mantienen un contacto más directo con el resto de la plantilla, cobrando gran importancia a la hora de apoyar a los empleados (a través del PSS) y disminuir sus intenciones de rotación voluntaria, siendo responsables muy importantes de la percepción que los empleados tienen sobre el apoyo brindado por la propia organización, y consecuentemente de los beneficios que éste (POS) genera. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 51/78 Romero Olías, Myriam 52 Adicionalmente, en la práctica del liderazgo de servicio son los supervisores las personas responsables de brindar el apoyo necesario que permita a los empleados desarrollar sus propias capacidades (Lee, 2018), de manera que serán los líderes aquellos que al preocuparse por el bienestar de los trabajadores, generen conductas de ayuda entre los mismos y un clima de servicio, que darán lugar a una disminución de sus intenciones de rotación voluntaria, disminución que se verá igualmente favorecida por el aumento de la confianza que los miembros depositarán en sus líderes. De esta manera, tanto en relación con la rotación de personal, como en la práctica del liderazgo de servicio, la figura del líder es de suma importancia para lograr una efectiva reducción de las intenciones de rotación voluntaria por parte de los miembros de la plantilla. Por tanto, concluimos este subapartado del trabajo presentando siete mecanismos comunes para las dos líneas de investigación desarrolladas en el apartado anterior, siendo estos mecanismos: apoyo, satisfacción, compromiso, confianza, ámbito psicológico, reciprocidad y la figura del líder. Seguidamente, mostramos los motivos por los cuáles fue considera necesaria la integración entre ambas líneas: liderazgo de servicio (L.S.) y rotación de empleados. 3.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACIÓN DE L.S. Y ROTACIÓN DE EMPLEADOS. Tal y como hemos descrito en apartados anteriores de este trabajo, existen numerosas similitudes entre las teorías más empleadas para estudiar la rotación voluntaria de empleados (POS y PSS) y la práctica de gestión empresarial basada en el liderazgo de servicio (L.S.), centrándonos en nuestro trabajo en el aspecto compartido referente a la intención de rotación voluntaria del personal. Consideramos de suma importancia este punto de convergencia entre ambas líneas de investigación, pues a pesar de que ambas presentan beneficios con el objetivo de reducir la mencionada intención de los empleados, las dos sostienen la dificultad de explicar de manera Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 52/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 53 individualizada los comportamientos de rotación voluntaria de las plantillas empresariales, siendo necesarios más estudios que complementen las respectivas investigaciones. Así, en el ámbito de POS y PSS, diversos estudios proponen que, debido a la demostrada eficacia de ambos conceptos como predictores de los comportamientos de rotación voluntaria, las nuevas investigaciones deberían tratar de identificar los vínculos causales existentes (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski y Rhoades, 2002). De la misma manera, más tarde se sugirió la posibilidad de incluir ambos conceptos a la hora de componer modelos más amplios de intenciones de rotación voluntaria de empleados, investigando la existencia de mecanismos causales alternativos que afecten a la propensión/tendencia de rotación voluntaria del personal (Maertz Jr., Griffeth, Campbell y Allen, 2007). Por su parte, las investigaciones relativas al liderazgo de servicio reclaman igualmente mayores estudios del mismo desde la perspectiva de los stakeholders (van Dierendonck, 2011), proponiendo nosotros la perspectiva de los líderes y empleados como importantes para la efectiva práctica de dicho liderazgo. Igualmente, aunque se ha demostrado una relación negativa entre el liderazgo de servicio y la intención de rotación voluntaria de los miembros (Deconinck y Deconinck, 2017), la mayoría de investigaciones en éste ámbito se han centrado en los efectos directos, pero hay poca información sobre los procesos intermedios (Chiniara y Bentein, 2016). En definitiva, pese a la existencia de numerosas investigaciones referentes tanto a la rotación de empleados como al liderazgo de servicio, la relación entre ambos no comenzó a estudiarse hasta hace poco tiempo, cuando se estudió y demostró la existencia de una relación negativa entre ellos. Aun así, es reducido el número de estudios que se dedican a ir más allá de explicar la simple relación negativa entre ambos, es decir, que investigan las relaciones tanto mediadoras como moderadoras de dicha relación. Por lo que siendo conscientes de que la pérdida de capital humano es perjudicial para el éxito de cualquier empresa frente a la competencia (Kashyap y Rangnekar, 2014), y ante la firme consideración de las intenciones de rotación voluntaria como predictor significativo de la definitiva rotación de empleados (Joo y Park, 2010), proponemos la práctica del liderazgo de servicio como respuesta a las solicitudes existentes de realizar más estudios para lograr entender las intenciones de rotación voluntaria de la plantilla (SHRM, 2016), con el objetivo de que mediante la práctica de este estilo de liderazgo, puedan ser reducidas dichas intenciones. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 53/78 Romero Olías, Myriam 54 De esta manera, además de responder nuestro estudio a los llamamientos de mayores investigaciones, supondría una diferencia respecto a la mayoría de análisis realizados para este campo, al plantear la práctica del estilo de liderazgo de servicio como motor principal para la reducción de las intenciones de rotación voluntaria de la plantilla empresarial, siendo además de utilidad más allá del ámbito de las organizaciones (van Dierendonck, 2011), pues dicho liderazgo, gracias a su enfoque orientado a los colaboradores, es capaz de proporcionar soluciones únicas para el éxito de, entre otros, el ámbito deportivo (De Sensi, 2014). Por tanto, una vez explicado el modo en que se integran las líneas de investigación desarrolladas en el apartado anterior, así como los motivos que nos han llevado a estudiar dicha integración, pasamos a dar respuesta a las cuestiones planteadas. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 54/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 55 4. RESPUESTA A CUESTIONES PLANTEADAS Una vez explicadas las líneas de investigación estudiadas, así como la integración entre ambas, pasamos finalmente a dar respuesta a las cuestiones planteadas en el apartado anterior. 4.1. FACTORES INTERNOS QUE MOTIVAN LA REDUCCIÓN DE LA INTENCIÓN DE ROTACIÓN VOLUNTARIA (I.R.V.) Tras la revisión realizada, nos ha sido posible identificar una serie de factores que podrían generar una reducción de las intenciones de rotación voluntaria (I.R.V.) experimentadas por los trabajadores. 1) En primer lugar, nos encontramos con la identificación de los empleados con la compañía. En este sentido, aquella organización que sea capaz de lograr que sus empleados se sientan identificados con ella, lograrán una reducción de las intenciones de rotación voluntaria de los trabajadores, a través de la generación de un sentido de pertenencia y un compromiso con los objetivos organizativos por parte de los mismos. 2) Las políticas de retención constituyen otro de los aspectos que las empresas pueden gestionar internamente con el fin de reducir dichas intenciones. A este respecto, las organizaciones deberían ser capaces de desempeñar tres acciones: (1) identificar los motivos concretos de abandono y/o de pertenencia presentes en sus compañías, (2) llevar a cabo acciones de control y continuo seguimiento de dichos motivos y, finalmente, (3) ser capaces de adoptar las medidas necesarias para mejorar las situaciones identificadas y promover así la permanencia. 3) Identificamos igualmente el apoyo recibido por los trabajadores dentro de la organización. Así, aquellos miembros de la organización que sientan una preocupación Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 55/78 Romero Olías, Myriam 56 sincera de la empresa por su bienestar, y consideren que ésta tiene en cuenta sus aportaciones, experimentarán una mejora del contrato psicológico. 4) Por otro lado, en función del compromiso de los trabajadores con la organización, éstos pueden presentar mayores o menores intenciones de rotación voluntaria. De acuerdo a esta idea, inicialmente y como norma general, los empleados sienten meramente un compromiso contractual con la empresa, pero dicho compromiso puede ser mejorado hacia un compromiso organizativo (por ejemplo, por medio de acciones de apoyo), mediante el cual los miembros sentirán una adhesión más fuerte con la organización, sintiéndose más identificados y pertenecientes a la misma. Adicionalmente, éste compromiso puede llegar a su mejor versión si la plantilla establece vínculos emocionales con la compañía, es decir, un compromiso afectivo, sintiéndose orgullosos de pertenecer a la misma y realizando acciones más allá de las establecidas en el contrato de trabajo. Por tanto, lo ideal con vistas a lograr reducir las intenciones de rotación voluntaria de la plantilla, sería conseguir la evolución de su compromiso, evolución que se sucede generalmente en el siguiente orden: Compromiso Contractual – Compromiso Organizativo – Compromiso Afectivo. 5) En quinto lugar, ha sido reconocido el sentimiento de confianza de los trabajadores como uno de los principales factores que permiten la reducción de las intenciones de rotación voluntaria. Esto es debido a que dicha disminución puede estar relacionada con los diversos beneficios generados a raíz del sentimiento de confianza, como pueden ser: (1) la reducción de los conflictos y discusiones en el área de trabajo, (2) el fomento del compromiso, la cooperación y el trabajo en equipo, (3) el fomento de actitudes positivas entre los empleados (por ejemplo, compartir conocimiento), (4) el aumento del rendimiento individual, en grupo y el desarrollo personal, (5) una mejor comunicación, y (6) la satisfacción entre los miembros. 6) Ha sido igualmente reconocida la importancia de la satisfacción de la plantilla como factor interno de la organización, lo que puede conllevar a una reducción de las intenciones de rotación voluntaria en las organizaciones, por lo que éstas han de preocuparse por reforzar y potenciar la satisfacción global que siente el personal, ya sea a través de la confianza o mediante diversas acciones. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 56/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 57 7) Finalmente, identificamos el ámbito psicológico de los trabajadores como un importante aspecto mediante el que las organizaciones tienen la posibilidad de influir en la disminución de las intenciones de rotación voluntaria. Estas influencias se traducirían tanto en un incremento de la seguridad psicológica de los empleados, así como en una reformulación del contrato psicológico de los mismos. Por tanto, una empresa que busca reducir las intenciones de rotación voluntaria entre los miembros de su plantilla, ha de considerar influenciar los factores sugeridos, en definitiva, ha de mejorar la relación empresa-trabajador, de manera que los empleados reciban un trato adecuado por parte de su organización, dando lugar a un compromiso afectivo y al paso de una relación contractual a una afectiva, lo que permitirá que los trabajadores, además de realizar tareas que exceden las requeridas, se sientan más identificados con su organización y respondan mejor a los posibles problemas y oportunidades que puedan surgir en la misma. Finalmente, para concluir la identificación de los factores internos empresariales que pueden reducir las intenciones de rotación voluntaria de los miembros, sería fundamental considerar el comportamiento y/o acciones de los líderes, pues éstos, al mantener un contacto cotidiano con los empleados, se convierten en una figura de gran relevancia, capaz de fomentar todos y cada uno de los aspectos comentados en este apartado. 4.2. L.S. Y FACTORES INTERNOS DE I.R.V. Llegados a este punto del trabajo, hemos dado respuesta a la primera cuestión planteada, identificando siete factores internos que permiten reducir la intención de rotación voluntaria de los trabajadores. Por tanto, nos disponemos ahora a responder a las dos últimas cuestiones planteadas anteriormente: b) ¿Cómo el liderazgo de servicio puede influir en dichos factores?; c) ¿Existen relaciones causales entre el liderazgo de servicio y las intenciones de rotación voluntaria de los empleados? Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 57/78 Romero Olías, Myriam 64 f) Dicha consideración de los empleados acerca de la preocupación de la organización tanto por su bienestar como por las aportaciones realizadas, permitirá aumentar el apoyo percibido por los trabajadores. g) El empoderamiento y el desarrollo del potencial humano generados mediante el liderazgo de servicio, incrementarán la confianza sentida por los trabajadores en ellos mismos, la cual favorecerá: (1) el ciclo de conductas de ayuda en la organización, (2) la satisfacción global sentida por los empleados y (3) los efectos resultantes del apoyo percibido por los trabajadores. h) Tanto el aumento del intercambio de conocimientos entre los empleados, así como la mejora en la percepción de la imagen de la empresa de los mismos, permitirían aumentar el sentido de pertenencia que los empleados sienten en la organización, generando éste una mayor identificación de la plantilla con la empresa. i) La práctica del liderazgo de servicio permite aumentar la orientación del personal hacia los objetivos organizativos, pudiendo ésta generar un incremento del compromiso de la plantilla hacia dichos objetivos, y así, favorecer la identificación sentida por parte de los empleados con la organización. j) Por último, el apoyo percibido por los trabajadores a raíz de la práctica del liderazgo de servicio, generará una serie de beneficios posteriores, entre los que destacan, en relación con las intenciones de rotación voluntaria: (1) el aumento del compromiso sentido por los trabajadores y (2) un incremento en la satisfacción global experimentada por la plantilla (favorecida igualmente de manera directa mediante la confianza). De esta manera, quedan respondidas todas las cuestiones planteadas en el apartado 3: a) ¿Qué factores empresariales internos motivan la reducción de la intención de rotación voluntaria de los empleados?; b) ¿Cómo el liderazgo de servicio puede influir en dichos factores?; c) ¿Existen relaciones causales entre el liderazgo de servicio y las intenciones de rotación voluntaria de los empleados? Por tanto, pasamos a exponer la discusión y conclusiones extraídas a raíz del estudio realizado. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 64/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 65 6. DISCUSIÓN Una vez concluido nuestro estudio, deducimos una serie de problemas existentes en los mercados actuales, así como la posibilidad de que el liderazgo de servicio pueda paliar dichos problemas. Pasamos seguidamente a explicar las consideraciones comentadas. Podemos afirmar que los recursos humanos han sido siempre una parte fundamental para el efectivo desarrollo de cualquier empresa, ahora bien, la mayoría de mercados actuales, debido, entre otros, a los grandes avances tecnológicos, están pasando a convertirse en mercados hipercompetitivos, lo que genera la existencia de un elevado número de competidores. Esta elevada competencia da lugar a una situación en la que las ventajas competitivas que puedan alcanzar las organizaciones, tengan una duración bastante reducida, por lo que se convierte en primordial el continuo desarrollo de ventajas competitivas, para que éstas evolucionen constantemente y sea posible alcanzar cierta sostenibilidad de las mismas. Este continuo desarrollo de nuevas ideas e innovaciones para poder sobrevivir en los mercados, requiere la implementación de elevados conocimientos, los cuales se encuentran en las personas, pasando por tanto los recursos humanos empresariales a constituir uno de los activos intangibles más importantes de cualquier empresa. Siendo los recursos humanos, en definitiva, todas aquellas personas que trabajan para lograr los objetivos organizativos. Tras el estudio desarrollado a lo largo de este trabajo, considero que dos de los principales problemas que surgen en las empresas a la hora de gestionar estos recursos humanos, son: (1) divergencias en los objetivos que se desean alcanzar y (2) las diferencias personales existentes entre cada uno de los miembros que componen la organización. Respecto al primer problema, nos referimos a la disparidad de los objetivos buscados en las relaciones “gerentes-empresa” y “trabajadores-empresa”. De acuerdo con la idea de que las organizaciones se crean con el fin de generar beneficios, el objetivo primordial a conseguir por los gerentes empresariales, consistiría en el incremento de la riqueza de las organizaciones, mediante la obtención de manera sostenible de beneficios y rentabilidad. Por otro lado, conforme al contrato de trabajo, los empleados realizan diversas tareas en las organizaciones con la finalidad de recibir a cambio una serie de beneficios, en su mayoría compensaciones económicas. Ambas relaciones siguen la lógica del intercambio social, a través de la cual las personas asumen una serie de costes (a modo de trabajo, tiempo, etc), gracias a los cuales esperan recibir una serie de beneficios. El problema reside en que los gerentes buscan la Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 65/78 Romero Olías, Myriam 66 riqueza de la organización (principalmente a través de beneficios económicos), y los empleados, más allá de recibir compensaciones económicas, buscan alcanzar otra serie de beneficios adicionales, como por ejemplo lograr su propia satisfacción personal. Por su parte, el segundo problema se debería a todas aquellas características personales que diferencian a unas personas de otras, de manera que lo que gusta a un empleado, pueda no gustarle a otro. De esta manera y analizados los resultados obtenidos en nuestro estudio, consideramos que el liderazgo de servicio sería capaz de ayudar a resolver ambos problemas, ya que mediante su práctica se consigue: 1) un objetivo común para los gerentes y los trabajadores; 2) la satisfacción de las necesidades de la plantilla, generando un sentido de comunidad en el que sus miembros comparten valores y comportamientos de ciudadanía, donde el fin común residirá en el logro del bienestar de las personas, y que sea dicho bienestar el que dé lugar tanto a la riqueza de la empresa como organización, como a la satisfacción de los integrantes de la misma. Por otra parte, son muchas las personas que trabajan en una organización, y cada una de ellas con características distintas, por lo que, para poder paliar el problema de las diferencias personales entre los miembros de la empresa, es esencial conocer a las personas. En este sentido, consideramos que el liderazgo de servicio fomentaría un clima en el que las personas sienten confianza, disminuyendo el miedo de mostrarse como son, lo que va a permitir a los líderes conocer más y mejor a cada uno de los trabajadores, siendo por tanto más fácil conocer y satisfacer eficazmente las necesidades de cada uno de ellos. 6.1. RELACIÓN CON OBJETIVOS Como resultado de la investigación realizada, ha sido ampliado el modelo de partida planteado en la página 12, de acuerdo a la Figura 9: Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 66/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 67 Figura 9. Modelo de partida L.S.- R.O. con la incorporación de las relaciones mediadoras analizadas Fuente: Elaboración propia Así mismo, hemos logrado dar respuesta a cada una de las cuestiones planteadas. En primer lugar, hemos identificado las diferencias entre un líder de servicio y un líder tradicional, seguidamente, hemos identificado siete factores internos a los que las organizaciones pueden recurrir para lograr reducir las intenciones de rotación voluntaria de su plantilla, hemos detectado la manera en que el liderazgo de servicio influye sobre dichos factores y han sido expuestas las relaciones existentes entre ambos. De esta manera, cumplimos satisfactoriamente con los objetivos planteados al inicio del trabajo. 1) Se ha expuesto el liderazgo de servicio como una práctica empresarial eficaz, la cual permite solventar los problemas identificados de gestión de los recursos humanos en los mercados actuales. 2) Los mecanismos principales hasta ahora estudiados para reducir las intenciones de rotación voluntaria; POS (del inglés Perceived Organizational Support) y PSS (del inglés Perceived Supervisor Support), son concebidos como realidades separadas, lo que puede dar lugar a problemas internos si no se comparte una visión común por los líderes y la plantilla. Por tanto, presentamos cómo el liderazgo de servicio ayuda a solventar las deficiencias resultantes de la aplicación del POS y PSS por separado, Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 67/78 Romero Olías, Myriam 68 constituyendo una práctica que, pese a incluir ambos tipos de apoyo, comprende una realidad que abarca más realidades (i.e. satisfacción, confianza, etc). 3) Finalmente, hemos presentado un modelo en el cual se exponen tanto los factores internos identificados que permiten reducir las intenciones de rotación voluntaria, así como las relaciones existentes entre éstos y el liderazgo de servicio (Figura 8). Adicionalmente a responder las cuestiones surgidas y cumplir con los objetivos inicialmente planteados, hemos propuesto un modelo (Figura 5. Modelo L.S. – R.O.) en el que se identifican los factores mediadores de la relación “Liderazgo de servicio – Resultados organizativos”. Además de ello, hemos dado respuesta a las llamadas de diversos investigadores sobre la necesidad de realizar más estudios que permitan comprender los motivos que ayudan a disminuir las intenciones de rotación voluntaria entre los empleados, así como de comprender las relaciones causales existentes entre el liderazgo de servicio y dichas intenciones, pues pese a conocerse la relación entre ambos, son pocos los estudios que, hasta la fecha, han estudiado con detenimiento las relaciones intermedias existentes. 6.2. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Se pretende analizar la posible influencia del liderazgo de servicio sobre la capacidad de adaptación de las empresas y la creación de valor para el cliente. En concreto, se pretende demostrar que la práctica del liderazgo de servicio derivará en un crecimiento personal y profesional de la plantilla, permitiendo a la empresa responder a los continuos cambios y a la creciente intensidad de la competencia, gracias al desarrollo de capacidades organizacionales. Para llevar a cabo las investigaciones empíricas oportunas, se combinarán diferentes aplicaciones, bases de datos electrónicas y se elaborarán cuestionarios para realizar encuestas tanto presenciales como online, con el objetivo de efectuar una correcta recogida de información y posterior difusión de los resultados. Adicionalmente, el contexto de las futuras investigaciones atiende a la necesidad de realizar nuevos estudios sobre el liderazgo de servicio en diversos sectores (Helfat y Winter, 2011). Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 68/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 69 Más allá de las cuestiones resueltas a lo largo del presente trabajo, han surgido otras adicionales consideradas de interés. Por tanto, planteamos a continuación una serie de reflexiones, que pueden servir como guía para futuros trabajos de investigación en el marco de los planteamientos arriba referidos. En primer lugar, el hecho de que el liderazgo de servicio constituya una práctica de gestión empresarial eficaz debido, entre otros, a la mejora de la relación tanto de la dirección como de los líderes con los empleados, plantea el interrogante de si el impacto proporcional de dicho liderazgo sería mayor en una empresa con elevado número de trabajadores; por tanto, planteamos la siguiente línea de investigación 1: L1: La práctica del liderazgo de servicio genera mayores beneficios proporcionales en empresas con elevado número de empleados. En segundo lugar, consideramos que dicho liderazgo, en la medida que empodera a los empleados y fomenta un clima en el que éstos comparten los conocimientos, podría dar lugar a una mayor innovación disruptiva, por lo que presentamos la L2: L2: Relación positiva entre liderazgo de servicio e innovación disruptiva. Además, las grandes empresas cuentan en la actualidad con una dificultad añadida, la necesidad de desplazar personal a países distintos a los de origen. Se trata de un problema cada vez mayor, puesto que muchos trabajadores no aceptan estos desplazamientos por miedo a la realidad que puedan encontrarse al volver de los mismos; por ejemplo, falsas promesas sobre ascensos o cambios en las condiciones de trabajo a su regreso. Tras el estudio realizado, consideramos la posibilidad de que, mediante la práctica del liderazgo de servicio, gracias a la confianza que ésta genera entre los trabajadores y la percepción por parte de los empleados de que la organización se preocupa realmente por su bienestar, éstos sean menos reacios a aceptar movilidades de trabajo. Por ello, planteamos la L3: L3: El liderazgo de servicio es una práctica de gestión útil para la aceptación por parte de los empleados de las movilidades laborales. Finalmente, surge la posibilidad de que la existencia de determinadas características personales, pueda dificultar la práctica de este estilo de liderazgo. Por ello, planteamos la siguiente investigación futura: L4: ¿Es importante el proceso de selección de los empleados de cara a desarrollar un liderazgo de servicio eficaz? Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 69/78 Romero Olías, Myriam 70 7. CONCLUSIONES En el presente estudio se ha plasmado la importancia que adquiere la permanencia de la plantilla empresarial en la mejora de los resultados organizativos, identificando el modo en que se relaciona el estilo de liderazgo con la rotación de empleados. Más concretamente, se han identificado, por un lado, siete factores que permiten reducir las intenciones de rotación voluntaria de los miembros: las políticas de retención, el apoyo percibido por los trabajadores, el compromiso con la organización, la satisfacción laboral, la confianza presentada por los empleados, la identificación de la plantilla con la organización y la seguridad psicológica de los trabajadores; y, por otro lado, cómo el Liderazgo de Servicio puede influir sobre dichos factores. Esperamos que los resultados obtenidos y los enfoques abiertos puedan, mediante investigaciones empíricas, ser de gran utilidad para el desarrollo de las líneas de investigación mencionadas en el epígrafe anterior, así como la creación de otras nuevas. Estos trabajos tienen el propósito de convertirse en el desarrollo de una Tesis Doctoral, apoyada mediante estancias de investigación en centros internacionales de reconocido prestigio, y que supongan una importante contribución a la transferencia de conocimiento, de manera que sean de utilidad para una eficaz toma de decisiones por parte de la gerencia empresarial. Código Seguro De Verificación CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Fecha 30/05/2020 Firmado Por GABRIEL ALFONSO CEPEDA CARRION Myriam Romero Olias Url De Verificación https://pfirma.us.es/verifirma/code/CQT+VZkAV+ztnbqWE4MKtQ== Página 70/78 Liderazgo de Servicio: influencia sobre intenciones de rotación voluntaria de empleados Servant Leadership: influence on employee voluntary turnover intentions 71 BIBLIOGRAFIA Allen, D. G., Shore, L. M., y Griffeth, R. W. (2003). The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process. Journal of Management. 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