Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad

Centro de Estudios Andaluces El Centro de Estudios Andaluces es una entidad de carácter científico y cultural, sin ánimo de lucro, adscrita a la Consejería de la Presidencia de la Junta de Andalucía. El objetivo esencial de esta institución es fomentar cuantitativa y cualitativamente una línea de estudios e investigaciones científicas que contribuyan a un más preciso y detallado conocimiento de Andalucía, y difundir sus resultados a través de varias líneas estratégicas. El Centro de Estudios Andaluces desea generar un marco estable de relaciones con la comunidad científica e intelectual y con movimientos culturales en Andalucía desde el que crear verdaderos canales de comunicación para dar cobertura a las inquietudes intelectuales y culturales. Las opiniones publicadas por los autores en esta colección son de su exclusiva responsabilidad © 2010. Fundación Centro de Estudios Andaluces. Consejería de Presidencia. Junta de Andalucía © Autores Ejemplar gratuito. Prohibida su venta. Centro de Estudios Andaluces * Correspondencia: [email protected] E2010/07 CRISIS Y COMPORTAMIENTO EXPORTADOR DE LA EMPRESA: ESTÍMULO PARA EL APROVECHAMIENTO DE UNA OPORTUNIDAD José Carlos Casillas Bueno* Francisco José Acedo González Ana María Moreno Menéndez Universidad de Sevilla Resumen: El presente trabajo analiza, desde una perspectiva teórica, el papel que la situación actual de crisis económica desempeña en relación a la actividad exportadora de las empresas de nuestra comunidad. La premisa básica de la investigación es que el hecho de que la crisis esté afectando de manera más duradera e intensa a España que a otros países de nuestro entorno puede propiciar que muchas empresas vislumbren la actividad exportadora como una oportunidad para afrontar mejor este difícil periodo. El trabajo, tras un breve análisis a algunos datos macroeconómicos, realiza una revisión de la literatura existente en relación a tres aspectos diferentes. (1) el proceso de internacionalización de la empresa; (2) el papel de los estímulos a la exportación; y (3) el proceso de identificación y explotación de oportunidades. A partir de esta revisión se propone un marco teórico que pretende ser contrastados a través de datos empíricos en una fase posterior de la investigación. Palabras clave: exportación, crisis, oportunidad, estímulos a la exportación Centro de Estudios Andaluces 1  CRISIS Y COMPORTAMIENTO EXPORTADOR DE LA EMPRESA: ESTÍMULO PARA EL APROVECHAMIENTO DE UNA OPORTUNIDAD 1.- Introducción Desde verano de 2007, un nuevo ciclo económico está poniendo a prueba a las la competitividad de nuestras empresas. La crisis actual es más profunda y duradera de lo que pudo estimarse en un principio y está afectando a las posibilidades de crecimiento y supervivencia de la gran mayoría de empresas, con el impacto que esto tiene en el empleo y el bienestar social. Por ello, se hace cada vez más urgente y necesario analizar nuevas oportunidades en este entorno incierto. El presente trabajo constituye un primer resultado de un proyecto de investigación más amplio que pretende estudiar en qué medida los mercados exteriores pueden constituir una oportunidad para afrontar y superar la crisis a través de las exportaciones. Esta idea se basa en dos premisas básicas. La primera es que no todos los países están experimentando la crisis con igual intensidad, esto es, mientras que España mantiene una evolución negativa en el ritmo de crecimiento del PIB, en el consumo doméstico, en el empleo, etc. otros países, algunos de ellos, destinos habituales de nuestros productos, tan sólo han visto desacelerar su crecimiento varios puntos, pero mantienen una actividad muy superior a ala de nuestro país. La segunda premisa es que es necesario que esta oportunidad sea identificada por los empresarios y promovida por los organismos públicos y privados orientados al fomento de la actividad exportadora. Por ello, el objetivo básico del presente trabajo es ofrecer un modelo básico y teórico sobre la influencia de la crisis sobre relaciones entre la intención y el comportamiento exportador y del papel de los estímulos derivados de los organismos de apoyo a la internacionalización. Para ello, identificamos tres ámbitos diferentes en la literatura que integramos en dicho modelo. El primero hace referencia a la comprensión del proceso de internacionalización de la empresa; el segundo se centra en el papel de los estímulos a la internacionalización; y el tercero al proceso a través del cual los empresarios y directivos identifican, descubren y explotan nuevas oportunidades. Este trabajo completa una primera fase del proyecto. En una segunda fase, se realizará una contrastación de dicho modelo a través de las opiniones de los verdaderos actores del proceso a investigar. Para ello, se está desarrollando una investigación empírica sobre una muestra amplia de empresas andaluzas, exportadoras y no exportadoras, con el Centro de Estudios Andaluces 2  fin de comprobar la validez del modelo propuesto así como identificar y potenciar medidas que incrementen el comportamiento internacional de nuestras empresas, con una última finalidad: mejorar nuestra competitividad exterior, la supervivencia y crecimiento de nuestras empresas a largo plazo, mejorar el empleo y el bienestar social de nuestra comunidad. El trabajo se estructura del siguiente modo. En el siguiente apartado, realizamos un análisis somero sobre algunas cifras macroeconómicas relevantes para el desarrollo del modelo. Se trata de contrastar la premisa inicial de la investigación. Posteriormente, en el tercer apartado, se realizará una revisión de los modelos más significativos sobre la internacionalización de la empresa. El cuarto epígrafe se centrará específicamente en el papel de los estímulos a la exportación, sus tipos y su eficacia. Ya en un quinto apartado se realizará una revisión sobre cómo se desarrolla el proceso emprendedor de descubrimiento y explotación de oportunidades. Finalmente, el sexto apartado integra los conocimientos precedentes en un modelo sencillo, para terminar con las conclusiones básicas del trabajo. 2.- Crisis y mercados exteriores Un nuevo escenario económico marca las relaciones económicas y el desarrollo de las actividades empresariales. Este nuevo escenario, una crisis cuya profundidad y alcance supera todas las expectativas y que está afectando a la rentabilidad, el crecimiento e incluso la supervivencia de un elevado porcentaje de nuestras empresas, con el impacto necesario sobre el nivel de empleo y de bienestar social. En el presente apartado, pretendemos, sin embargo, poner de manifiesto que dicha crisis aunque es global no es homogénea; esto es, si bien afecta a todos los países del mundo, no todos se ven afectados con la misma intensidad. Y, precisamente, estas diferencias son las que permiten identificar oportunidades para las empresas nuestra región en los mercados exteriores. La tabla 1 recoge, por ejemplo, el ritmo de crecimiento de las exportaciones en los años 2007 y 2008, por regiones. Se observa que, a pesar de que los datos corresponden con los dos primeros años afectados por la crisis, la gran mayoría de economías mantienen el incremento en sus actividades exteriores. Incluso el año 2008, donde la crisis era ya palpable, sólo Canadá México, ligeramente la Unión Europea y Hong Kong muestran tasas de crecimiento negativo. Centro de Estudios Andaluces 3  Tabla 1: tasa de crecimiento de las exportaciones por regiones Exportaciones Importaciones 2000-08 2007 2008 2000-08 2007 2008 5,0 6,0 1,5 Mundo 5,0 6,0 1,5 2,5 5,0 1,5 América del Norte 3,0 2,0 -2,5 0,0 2,0 -6,0 Canadá 3,5 5,0 0,5 2,0 1,5 -5,0 México 3,0 4,0 0,5 3,5 6,5 6,0 Estados Unidos 3,0 1,0 -3,5 5,5 3,5 0,5 América del Sur y Central 8,5 17,5 13,5 3,5 4,0 0,0 Europa 3,0 4,0 -1,5 3,5 3,5 -0,5 Unión Europea (27) 3,0 3,5 -1,5 1,0 1,5 0,0 Noruega 5,0 9,5 2,0 3,5 7,0 1,5 Suiza 2,0 5,0 2,5 7,5 7,5 2,5 Communidad de Estados Independientes (CEI) 17,0 20,0 16,5 10,0 11,5 5,5 Asia 8,0 8,0 4,5 2,5 2,5 5,5 Australia 9,0 11,0 10,0 20,5 19,5 8,5 China 16,0 14,0 4,0 -4,0 - 20,5 - 11,0 Hong Kong, China 3,0 7,0 -2,0 12,5 13,0 7,5 India 13,5 16,0 14,0 6,0 9,5 2,0 Japón 2,5 1,5 -2,0 8,0 8,5 4,5 Seis países comerciantes del Asia Oriental a 5,5 5,0 4,0 Fuente: INE. Estadísticas de comercio exterior La tabla 2 representa la posición de los principales exportadores a nivel mundial en dos momentos diferentes, los años 2005 (previo a la crisis) y 2008 (inmerso en la crisis). En este caso, se observa, en primer lugar, que pocos países han conseguido aumentar su cuota de mercado mundial (algunos de estos ejemplos son Alemania, China, Japón, Bélgica, etc.). Otros países por el contrario, pierden cuota de mercado y bajan en el ranking mundial de comercio exterior (por ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido o Francia, por citar los de mayor tamaño). En este grupo se sitúa España, que ocupaba el séptimo lugar en 2005, con una cuota de mercado del 3,8 % y que, tres años después, baja su posición hasta el décimo séptimo lugar, y una cuota de mercado de tan sólo el 1,7 %. Estos datos ponen de manifiesto que existen diferencias en el grado y el modo en que la crisis afecta a la economía de diferentes países y regiones. En el caso de España, la crisis está siendo especialmente intensa y prolongada, especialmente por la intensa caída del PIB a lo largo de los dos últimos años (ver figura 1). Esta evolución descendente desde finales de 2007, se asienta en una caída muy intensa del consumo y la demanda doméstica como consecuencia de las restricciones (objetivas y/o subjetivas) al crédito, el descenso de la renta disponible nacional y la propia reducción de las expectativas de desarrollo Centro de Estudios Andaluces 4  asentadas en los ciudadanos (que están propiciando un inusual crecimiento en las tasas de ahorro). Tabla 2: Ranking de países por volumen de exportaciones (2005-2008) 2008 2005 Posici ón País Valor Cuot a Camb io anual (%) Posici ón País Valo r Cuot a Camb io anual (%) 1 Germany 1461, 9 9,1 11 1 United States 354, 0 14,7 10 2 China 1428, 3 8,9 17 2 United Kingdom 188, 7 7,8 2 3 United States 1287, 4 8,0 12 3 Germany 148, 5 6,2 10 4 Japan 782,0 4,9 9 4 France 115, 0 4,8 6 5 Netherlands 633,0 3,9 15 5 Japan 107, 9 4,5 14 6 France 605,4 3,8 10 6 Italy 93,5 3,9 13 7 Italy 538,0 3,3 8 7 Spain 92,7 3,8 9 8 Belgium 475,6 3,0 10 8 Netherlan ds 76,7 3,2 7 9 Russian Federation 471,6 2,9 33 9 China 73,9 3,1 19 10 United Kingdom 458,6 2,9 4 10 Hong Kong, China 62,2 2,6 13 11 Canada 456,5 2,8 9 11 India 56,1 2,3 ... 12 Korea, Republic of 422,0 2,6 14 12 Ireland 53,3 2,2 2 13 Hong Kong, China 370,2 2,3 6 13 Belgium 53,3 2,2 5 14 Singapore 338,2 2,1 13 14 Austria 52,6 2,2 9 15 Saudi A rabia 313,4 2,0 33 15 Canada 52,2 2,2 9 16 Mexico 291,7 1,8 7 16 Singapor e 45,1 1,9 10 17 Spain 268,3 1,7 6 17 Switzerla nd 44,0 1,8 7 18 Taipei, Chinese 255,6 1,6 4 18 Korea, Republic of 43,9 1,8 8 19 United A rab Emirates 231,6 1,4 28 19 Sweden 42,8 1,8 12 20 Switzerland 200,3 1,2 16 20 Denmark 41,2 1,7 ... Por ello, se hace urgente la búsqueda de alternativas de crecimiento, y entre ellas los mercados exteriores emergen como una oportunidad. El argumento es sencillo. Si la Centro de Estudios Andaluces 5  demanda interna evoluciona de forma más desfavorable que la demanda externa, existen más oportunidades en el extranjero y aquellas empresas capaces de aprovecharlas serán capaces de mejorar su posición competitiva durante y después del actual periodo de crisis económica. Veamos algunos datos que permitan ilustrar mejor el presente razonamiento. La figura 2 representa los principales países que son destino de las exportaciones españolas en el ejercicio 2007. Como puede observarse, los países europeos de nuestro entorno acaparan los primeros puestos en cuanto a la recepción de productos españoles (Francia, Alemania, Italia, Portugal y Reino Unido). Aparte de estos países y otros pertenecientes a la Unión Europea (Paíse Bajos y Bélgica), Estados Unidos, México, Marruecos completan la lista de diez países a los que España destina la mayoría de sus exportaciones. Entre los puestos 11 y 20, aparecen los primeros destinos asiáticos como Turquía, China, junto a otro conjunto de países europeos, pertenecientes o no a la UE (Polonia, Suiza, Grecia, Rusia, Suecia, Noruega, Austria y República Checa). Figura 1: Evolución trimestral del PIB nacional 0 5 10 15 20 25 Figura 2: Principales exportaciones españolas según el país de destino. Centro de Estudios Andaluces 6  0,00E+00 1,00E+07 2,00E+07 3,00E+07 4,00E+07 Francia Alemania Italia Portugal ReinoUnido EstadosUnidos PaísesBajos Bélgica México Marruecos Turquía Polonia Suiza Grecia China Rusia Suecia Noruega Austria Rp.Checa Para completar la representación, la tabla 3 representa la evolución de PIB de estos 20 países entre 2005 y 2007. Mientras que en el caso de España, vimos como el año 2008 y 2009 han mostrado tasas de variación del PIB negativas, en muchos de los principales receptores de exportaciones españolas, la evolución de sus respectivos PIB ha mantenido el signo positivo en uno o en los dos ejercicios mencionados. Por ejemplo, Francia, principal receptor de productos españoles, a pesar de experimentar una gran desaceleración en la evolución de su PIB, éste no llega a decrecer ni en 2008 ni 2009. Y este es el caso de 17 de los 20 países. Tan sólo Alemania, con una escasísima caída del 0,002 por ciento en 2009, Italia y Reino Unido muestran algún tipo de caída en sus respectivos PIB. Otros países no sólo mantienen sus evoluciones en positivo, sino que son capaces de alcanzar cifras muy alejadas del clima de recesión doméstico español. Algunos ejemplos de estos casos extremos son Marruecos, China o Rusia, con crecimientos anuales superiores al 5 % tanto en 2008 como en 2009. Centro de Estudios Andaluces 13  de la mayor parte de los trabajos posteriores de esta escuela nórdica. Dichos estudios recogen las principales conclusiones extraídas en una investigación sobre el comportamiento exterior de una muestra de empresas suecas. La idea esencial consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su propia nación de origen, siendo la internacionalización consecuencia de una serie de decisiones incrementales (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 306). Estas decisiones se encuentran limitadas por dos factores: la información y los recursos. Es decir, los principales obstáculos para ampliar el panorama geográfico provienen de la carencia de información (lo que genera incertidumbre) y la escasez de recursos para afrontar el proceso. Johanson y Wiedershein-Paul (1975, p. 307) consideran que es posible dividir el proceso de internacionalización en cuatro etapas claramente diferenciadas, las cuales difieren, jerárquicamente, en cuanto al compromiso de recursos y a la necesidad que requieren de conocimientos y experiencia del mercado exterior. 1) Actividades no regulares de exportación: La empresa no compromete recursos en sus actividades exteriores a la vez que no existe un canal de información regular entre la empresa y dichos mercados. 2) Exportación vía representantes independientes: La empresa dispone de un canal regular para obtener información de los mercados exteriores, siendo el compromiso de recursos mayor que en el caso anterior. 3) Establecimiento de subsidiarias de venta en el exterior: Implica tener un canal de información controlado permitiendo a la empresa obtener experiencia propia de su actuación exterior. El compromiso sigue creciendo y con él la irreversibilidad de las decisiones. 4) Unidades de producción exteriores: El compromiso internacional alcanza, ahora, su punto más alto, y con él, la posibilidad de adquirir experiencia en la realización de actividades en la nación correspondiente. Esta secuencia de fases constituye lo que se denomina cadena de establecimiento, la cual constituye, según los mismos autores, una simplificación realizada con fines clarificadores. La relevancia de las cuatro etapas definidas se deriva de dos aspectos diferentes. El primero es que cada una de ellas supone un nivel diferente de implicación o compromiso internacional para la empresa. El segundo es que se encuentran relacionadas con las personas dentro de la organización, aspecto que consideran esencial (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307). El estudio de Johanson y Wiedershein-Paul (1975) se basó en un análisis detallado de la cadena de establecimiento seguida por cuatro compañías suecas con una larga tradición internacional Centro de Estudios Andaluces 14  A los ya mencionados trabajos basados en una muestra de empresas suecas, se añaden otros realizados para empresas de Finlandia por parte de Luostarinen (1980), Larimo (1991) y Korhonen, Luostarinen y Welch (1996). El estudio del primero de ellos, realizado sobre tres cuartas partes de las compañías finesas con operaciones internacionales, apoyaba claramente el modelo evolucionista propuesto por los autores suecos, tanto en el modo como en los productos lanzados al exterior. El análisis posterior de Larimo apoyó las conclusiones anteriores, si bien con una intensidad algo menos acusada. A similares resultados han llegado otros trabajos realizados para muestras de diferentes países nórdicos, como es el caso del realizado por Juul y Walters (1987) sobre empresas noruegas. Fuera de los países nórdicos otros trabajos han seguido apoyando el modelo de Uppsala, como son el realizado por Wiedersheim-Paul, Olson y Welch (1978) sobre empresas australianas o por Bilkey y Tesar (1977) para empresas norteamericanas. Información y recursos afectan a la forma de tomar las decisiones secuenciales a las que hemos hecho referencia. En concreto inciden en la selección de los países donde la organización decide penetrar en primer lugar, de los productos y actividades que van a ser transferidas al exterior y en el modo en que va a materializarse el incremento de su ámbito (exportaciones, filiales de venta, licencias, joint ventures, adquisiciones, etc.). En efecto, las carencias de información y recursos generan incertidumbre, la cual impulsa a las empresas a dosificar el riesgo que soportan en cada decisión. En consecuencia, las empresas tenderán, en sus primeras salidas al exterior, a escoger aquellos mercados geográficos que supongan una menor dosis de incertidumbre, o lo que es lo mismo, aquellos sobre los que dispongan de un mayor volumen de información. Se trata de excluir del proceso de entrada en un nuevo mercado, ya de por sí complejo, todo elemento que pueda suponer una fuente de ambigüedad, desconocimiento, de riesgo, en definitiva. Las empresas con escasa experiencia internacional preferirán salir a países que perciban más parecidos a su propio mercado local. Esta percepción dependerá de un vasto bloque de elementos como el idioma, los hábitos de mercado, los sistemas educativos, el clima de mercado, el marco institucional, el nivel de desarrollo, etc. Todos estos elementos pueden agruparse en un único concepto denominado distancia psicológica, que puede definirse como "aquellos factores que cohiben o dificultan los flujos de información entre empresas y mercados" (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307). Normalmente la distancia psicológica se encuentra relacionada con la distancia física, aunque existen numerosas excepciones. Países como Cuba y los Estados Unidos presentan una corta distancia física y una larga distancia psicológica. El caso contrario se da entre Centro de Estudios Andaluces 15  muchos de los países de la Commonwealth, como Gran Bretaña y Australia, por citar un caso, o entre España y los países hispanoamericanos. Igualmente, la complejidad de las tareas desarrolladas fuera de las fronteras nacionales sigue una trayectoria creciente. Diversos estudios han constatado como las empresas comienzan transfiriendo al exterior sus tareas más simples, o al menos, las más dominadas o controladas (Chang, 1995; Li, 1994). En concreto, las organizaciones comienzan vendiendo sus productos estrella, aquellos sobre los que tiene un mayor conocimiento en su propio mercado doméstico. Con éstos la incertidumbre se limita al mercado. Una vez reducida ésta, la compañía incorpora una mayor gama de productos, servicios y tareas. Por último, la dimensión temporal afecta al modo de acceso a los nuevos mercados, es decir, al grado de control que la empresa desea mantener sobre sus operaciones exteriores y por consiguiente, al modelo de organización escogido. En este sentido, el elemento central lo conforma el compromiso internacional de la empresa. A medida que la organización incrementa su implicación en sus actividades internacionales, las decisiones pierden gran parte de su carácter reversible, aumentando el riesgo de los crecientes recursos comprometidos. Cuando esto ocurre, el deseo de control de las tareas aumenta, nuevamente con objeto de aminorar la incertidumbre. Por ello, el proceso conduce a formas organizativas que incorporan un mayor control de las operaciones exteriores de la empresa. En las primeras etapas, la organización confía la venta de sus productos a agentes externos, mientras que en las últimas se interiorizan las actividades de venta (en un primer nivel) y de producción (en un segundo), incrementando sus posibilidades de control. Profundizando algo más en el modelo propuesto por los profesores de la Universidad de Uppsala, y en relación con los obstáculos que dificultan el proceso de expansión internacional de una organización, Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) subrayan, como factores que ejercen una mayor influencia en el compromiso internacional de la empresa, el conocimiento y el compromiso de mercado. El compromiso del mercado está, a su vez, compuesto por otros dos elementos, el montante de recursos comprometidos y el grado de compromiso. El primero recoge la cuantía de las inversiones realizadas en las actividades de la empresa (personal, activos, know-how, etc.), mientras que el segundo viene dado por el grado de irreversibilidad de dicha inversión, o lo que es lo mismo, por la dificultad de transferir dichos recursos hacia otra localización (Andersen, 1993, p. 211). Respecto al conocimiento del mercado, éste incluye tanto un conocimiento genérico como específico. Este último se adquiere mediante el funcionamiento de la empresa en el mercado, esto es, Centro de Estudios Andaluces 16  mediante la experiencia directa, mientras que el primero es un conocimiento transferible de unos mercados a otros sin excesiva dificultad. Compromiso y conocimiento parecen estar claramente relacionados. Mientras mayor sea el conocimiento que se dispone sobre un mercado más fácil es valorar los recursos y mayor será, por tanto, el compromiso de la organización. Con dicha representación pretenden mostrar el carácter incremental del proceso, de forma que el compromiso y el conocimiento de mercado proporcionan a la empresa las condiciones para dar pequeños pasos en su salida al exterior. Estas primeras actuaciones generan una experiencia fundamental que permite desarrollar sus conocimientos y compromisos previos, posibilitando nuevas incursiones. Es, como se observa, un proceso iterativo, en espiral, cuyo resultado no es otro que una ampliación paulatina del panorama geográfico de la organización (Alonso, 1994). No obstante existen tres excepciones al proceso descrito. En primer lugar, en el caso de aquellas empresas que disponen de un gran volumen de recursos ociosos, que perciben, por tanto, una menor cantidad de riesgo derivado de su compromiso internacional. En segundo término, cuando la empresa se dirige a un mercado totalmente estable y homogéneo, esto es, cuando la distancia psicológica es prácticamente nula. En este caso, la experiencia de la organización en su mercado relevante —generalmente su mercado doméstico—, es fácilmente transferible al nuevo mercado. Por último, una tercera excepción consiste en el caso de que la organización disponga de una gran experiencia acumulada en mercados similares, las cuales pueden ser generalizadas para el nuevo mercado (Johanson y Vahlne, 1990, p. 12). Las etapas expuestas por Johanson y Wiedershein-Paul (1975) se refieren a la penetración en el mercado de un mismo país de destino. Esto es, se trata del modo de acceso a un mercado específico. La secuencia descrita constituye la cadena de establecimiento dentro de un país concreto, y supone un primer aspecto relativo a la operatividad del modelo de Uppsala. El segundo lo conforma el establecimiento en nuevos países, comportamiento que viene determinado por el concepto de distancia psicológica que hemos visto. 3.3.- El Modelo de Innovación Paralelamente al desarrollo de la escuela nórdica de Uppsala, surge otra corriente cuya tesis fundamental consiste en considerar la internacionalización como un proceso de innovación empresarial (Lim, Sharkey y Kim, 1991). En este sentido, los primeros modelos se asentaron sobre la base del modelo secuencial de adopción de las innovaciones Centro de Estudios Andaluces 17  propuesto por Rogers (1962). Todos coinciden en establecer un modelo secuencial, por etapas, donde a medida que se avanza de una a otra fase, se fortalece el compromiso internacional de la organización. Las principales diferencias radican en el número de fases definidas por cada autor así como en la visión que ofrecen respecto al comienzo del proceso. Mientras que Bilkey y Tesar (1977) y Czinkota (1982) consideran que la empresa no muestra interés en exportar en las primeras etapas, Cavusgil (1980) y Reid (1981) entienden que es la propia organización la que impulsa el arranque del proceso expansivo hacia el exterior. Los primeros consideran que el proceso comienza desde el exterior, de fuera a dentro, frente a los segundos, quienes los describen como un proceso de dentro a fuera (Andersen, 1993, p. 212). No obstante, lo menos relevante del modelo de innovación es la delimitación exacta de cuáles son las etapas por las que ha de transcurrir la empresa en su proceso de internacionalización. De hecho, y a raíz de la aparición de investigaciones empíricas con resultados contradictorios al respecto (Benito y Grisprud, 1992), el modelo ha sido revisado, orientando sus planteamientos hacia una mayor flexibilidad. Esta modificación se concentra en torno al concepto de trayectoria o senda de internacionalización (Alonso, 1993, p. 219). Se sigue considerando válida la idea de un proceso secuencial, compuesto por diversas etapas consecutivas, sin embargo, se renuncia en parte a la aspiración rígida y prescriptiva del modelo, prefiriendo su utilización con fines descriptivos. Además, se acepta la posibilidad de que las empresas puedan seguir procesos de internacionalización distintos, manteniendo, eso sí, determinados patrones en cuanto a un incremento gradual de su compromiso internacional, información sobre los mercados, necesidad de control y aceptación del riesgo. La idea básica de concebir la internacionalización como un proceso de aprendizaje sigue intacta (Barkema, Bell y Penning, 1996). La figura 7 refleja esta versión actualizada del modelo de innovación. Dicho modelo, propuesto por Root (1987), sigue considerando como variables esenciales el compromiso de los recursos, el riesgo, así como el nivel de control que implica cada una de las formas posibles de conformar las actividades de expansión exterior. En la figura pueden apreciarse tres sendas de internacionalización (Root, 1987): 1) Trayectoria exportadora: Consiste en emplear únicamente las exportaciones como vía de acceso a los mercados exteriores. A medida que aumenta el compromiso internacional de la empresa, gracias a la experiencia acumulada, las exportaciones se hacen más sistemáticas, alcanzando un mayor peso dentro de sus ventas totales. Centro de Estudios Andaluces 18  Cuando la implicación es elevada la empresa opta por la creación de redes propias, generalmente, mediante filiales de venta (lo que implica un cierto nivel de inversión directa en el exterior). 2) Desplazamiento de capacidades productivas: Consiste en el traslado paulatino de ciertos activos, plantas productivas y funciones al exterior. Esta trayectoria va desde la mera instalación de una planta en el exterior hasta la creación de filiales de producción, pasando por las diversas formas de empresas mixtas, alianzas, etc. 3) Cesión de la ventaja: Consiste en confiar la explotación de las ventajas competitivas de la empresa a agentes externos a la misma. Entre las posibles alternativas se encuentran los acuerdos establecidos en forma de licencia, franquicia, derechos de explotación de una patente, etc. —fórmulas que entrañan diferentes niveles de compromiso internacional, de recursos, y de riesgo—. Figura 7: El modelo de Innovación: trayectorias de internacionalización Exportaciones Filiales de producción Filiales de venta Licencias y franquicias Compromiso de recursos y riesgo Control y flexibilidad Fuente: Root, 1987. Como hemos apuntado esta corriente entiende la internacionalización como un proceso de carácter innovador (en un sentido amplio), por cuanto que supone la toma de decisiones sobre nuevos objetivos, estrategias, actividades, etc. por parte de la organización. Las razones por las que es posible asimilar los procesos de Centro de Estudios Andaluces 19  internacionalización e innovación pueden resumirse en las siguientes (Alonso, 1993, pp. 217-221). 1) La internacionalización constituye una decisión creadora para la organización, la cual se desarrolla dentro de los límites impuestos tanto por parte del entorno como por sus propias capacidades internas. Se trata de un proceso en el que la empresa juega un papel claramente activo, y por tanto, desarrollado por una serie de decisiones deliberadas. No se trata de un proceso espontáneo ni fortuito. Se origine el proceso por una actuación consciente de la organización o arrastrada por un entorno favorable, su continuidad requiere una actuación volitiva de la empresa. 2) Las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre. No se conocen con precisión las consecuencias de las decisiones y las actuaciones realizadas. Existen múltiples factores del entorno que son en gran medida desconocidos para la organización y que quedan por tanto, fuera de su ámbito de control (Brouthers, 1995). Como hemos ya apuntado, la experiencia internacional de la empresa desempeña un papel esencial a la hora de reducir los niveles de incertidumbre asociados a cualquier decisión del proceso de internacionalización. 3) Como consecuencia del punto anterior, el proceso de internacionalización se configura como un proceso dinámico y acumulativo. Diversos autores han argumentado que el principal mecanismo para adquirir las capacidades necesarias para competir en los mercados internacionales es la propia experiencia de la organización (Li, 1994; Yu, 1990; Chang, 1995). El proceso de internacionalización constituye un proceso de aprendizaje continuo para la empresa, mediante la acumulación de experiencias (Denis y Depelteau, 1985; Barkema, Bell y Pennings, 1996). 4) Dado este carácter acumulativo, cualquier decisión del proceso se encuentra condicionada por aquellas que han sido tomadas previamente, al mismo tiempo que condiciona las que se tomarán en el futuro por la organización. Las decisiones son en gran medida irreversibles (Bell y Campa, 1992). Puede hablarse por tanto de trayectorias de internacionalización, entendidas como un conjunto de decisiones incrementales y coherentes sobre el proceso de expansión internacional de la empresa. 5) El proceso de internacionalización presenta rasgos específicos para cada organización. No existe una senda óptima por la que han de transcurrir todas las empresas. Cada proceso tiene sus particularidades. Como hemos visto existen diferentes posibilidades a la hora de configurar las etapas del proceso de Centro de Estudios Andaluces 20  internacionalización de una organización determinada. Esta idea abre las puertas a una visión voluntarista del proceso de internacionalización. Éste se configura como un constante esfuerzo de aprendizaje por parte de la organización en un continuo diálogo entre las condiciones del entorno, las capacidades organizativas, y las experiencias pasadas. Ya apuntábamos, al comienzo de este apartado segundo, que los dos enfoques descritos son hoy considerados en la literatura como una única teoría. Creemos que los modelos de Uppsala y de Innovación tienen más puntos de convergencia que de divergencia. En realidad las diferencias entre ambos enfoques se centran en escasos matices. Vamos, pues, a identificar cuáles son estas divergencias y cuáles las coincidencias. Estas últimas nos permitirán agrupar ambas perspectivas en una sola teoría secuencial, delimitando, sintéticamente, sus principales proposiciones. Respecto a las diferencias, podemos destacar las siguientes. En primer lugar, mientras el modelo nórdico rehuye ofrecer una explicación sobre el punto de partida del proceso de internacionalización, éste sí es abordado por el de innovación, si bien con escaso éxito en los primeros trabajos. Según dicho enfoque, existen dos posibles arranques del proceso, uno exógeno (la aparición de pedidos por parte de clientes extranjeros), y otro endógeno (derivado de la propensión innovadora de la empresa, implicando una actuación consciente y activa por su parte). Por otro lado, el enfoque de innovación ha pretendido, más insistentemente que el de Uppsala, identificar las fases concretas por las que ha de transcurrir la empresa en su proceso de internacionalización. Esta búsqueda, rígida en los primeros momentos, ha permitido desarrollar el concepto de senda de internacionalización citado más arriba. Los investigadores nórdicos han considerado el proceso como una evolución de naturaleza fundamentalmente continua, frente a los de innovación, que lo consideran esencialmente discontinuo. Por último, el concepto clave para el modelo de Uppsala es el de compromiso internacional, mientras que para el de innovación lo es el de aprendizaje, conceptos que ambos enfoques, como hemos podido observar, consideran estrechamente relacionados. Son los aspectos comunes los que nos van a permitir unificar ambas corrientes, pudiendo hablar de una única teoría secuencial y no de dos. Centro de Estudios Andaluces 21  4.- El papel de los estímulos a la exportación En el estudio del comportamiento exportador de las empresas, el análisis de los factores que estimulan o motivan la decisión de iniciar o de continuar las operaciones en los mercados exteriores constituye uno de los aspectos más importantes (Katsikeas, 1995; Leonidou, 1995b; Steward y McAuley, 1999). Esta importancia se explica porque se considera que los tipos y la naturaleza de los estímulos influyen en el comportamiento exportador de las empresas (Leonidou, 1995b). Se ha afirmado que los estímulos a la exportación se encuentran asociados con diversos modelos e idiosincrasias de comportamientos de exportación (Morgan y Katsikeas, 1997a); que los exportadores más agresivos y de mayor éxito están influidos por estímulos más positivos -más proactivos- (Tzokas et al, 2000; Suárez y Araujo, 2000); que diferentes tipos de motivadores de la decisión de exportar reflejan modelos diferentes de comportamiento exportador (Katsikeas, 1995); que el estímulo inicial para implicarse en la exportación tiene consecuencias posteriores importantes (Samiee et al, 1993); o que la naturaleza de los estímulos afecta al proceso de internacionalización seguido por la empresa (Steward y McAuley, 1999). Esta importancia se ha traducido en una amplia literatura que, desde los años setenta, ha tratado de abordar esta cuestión (Katsikeas y Piercy, 1993; véase Leonidou, 1995b, para una extensa revisión), centrándose de manera especial en la decisión de comenzar las actividades exportadoras (Leonidou, 1995a; Katsikeas, 1995) y en el examen de los exportadores (Morgan y Katsikeas, 1997a), fundamentalmente pequeñas y medianas empresas. A pesar de la relevancia que se reconoce al tema de los estímulos a la exportación, esta corriente de investigación todavía se califica de poco desarrollada, con estudios escasos, aislados y fragmentados (Leonidou, 1995a), que no han permitido avanzar mucho en términos de conocimiento del fenómeno (Julien et al, 1997). Como ha puesto de manifiesto la revisión de Leonidou (1995b), la investigación aún carece de fundamentos conceptuales completos, ofreciendo una mayoría de estudios de naturaleza descriptiva y exploratoria, con una cierta tendencia a repetir estudios ya hechos, lo que ha provocado que la cuestión de investigación se encuentre todavía en las etapas de identificación y conceptualización. Los estímulos a la exportación son todos aquellos factores que influencian la decisión de una empresa para iniciar, desarrollar o sostener las operaciones exportadoras (Leonidou, 1995b). Como se puede imaginar, estos factores son muy numerosos y de naturaleza diversa. Los sucesivos estudios han ido señalando nuevos estímulos y ampliando el conjunto de factores que motivan las decisiones relacionadas con el proceso de internacionalización. En su extensa revisión de la literatura, Leonidou (1995b) llevó a cabo una labor de integración de las diferentes listas o propuestas de estímulos e identificó 24 Centro de Estudios Andaluces 22  factores motivadores, entre los se incluían, a efectos meramente ilustrativos, la ‘capacidad de producción no utilizada’, la ‘recepción de pedidos del exterior no solicitados’ o la ‘necesidad de compensar ventas en productos estacionales’. Czinkota y Johnston (1981) diferenciaron entre motivaciones proactivas y reactivas para exportar. Los estímulos proactivos se manifiestan en el comportamiento agresivo y en la búsqueda deliberada de oportunidades de exportación. Los motivos reactivos están relacionados con la respuesta de la empresa a las condiciones cambiantes y reflejan una actitud pasiva en la búsqueda de las oportunidades en los mercados exteriores, conduciendo eventualmente a una implicación fortuita o accidental en la exportación (Morgan y Katsikeas, 1997a). Tzokas et al (2000) califican a los primeros como sistemáticos y a los segundos como no sistemáticos. Entre los factores proactivos es posible enumerar el aprovechamiento de economías de escala gracias a la exportación, la producción de bienes con características únicas o la identificación de mejores oportunidades en el exterior. Estímulos reactivos serían la acumulación de inventarios no vendidos en los mercados domésticos, la disponibilidad de capacidad de producción no utilizada, la recepción de pedidos del exterior no solicitados o una intensa competencia en el mercado local. La distinción de los estímulos según su naturaleza proactiva o reactiva tiene gran importancia desde el punto de vista del comportamiento exportador de las empresas. Se afirma que las empresas motivadas principalmente por estímulos proactivos tienen una mayor implicación en las operaciones exteriores, un compromiso más firme con la estrategia de internacionalización y más elevadas probabilidades de éxito en las actividades de exportación (Samiee et al, 1993; Suárez y Araujo, 2000; Steward y McAuley, 1999; Tzokas et al, 2000). Albaum et al (1989) proponen una clasificación de los estímulos en la que combinan los dos criterios apuntados, dando lugar a cuatro categorías de factores motivadores de las decisiones de exportación: proactivo-interno, proactivo-externo, reactivo-interno y reactivoexterno. Estos autores enumeraron los estímulos que se incluirían en cada uno de los grupos, lo que ha facilitado la investigación posterior sobre posibles diferencias entre motivos a la exportación según la naturaleza y el origen de los mismos (Leonidou, 1995a, 1995b; Morgan y Katsikeas, 1997a). Durante los últimos años algunos autores han intentado encontrar y establecer taxonomías de estímulos a la exportación mediante la aplicación de técnicas estadísticas de reducción de datos, principalmente análisis factorial, a las respuestas de las empresas acerca de la importancia e intensidad con la que los diferentes motivos habían influido en las decisiones de exportación (Katsikeas y Piercy, 1993; Katsikeas, 1995; Morgan y Katsikeas, 1997a; Tzokas et al, 2000). La identificación de una serie de factores que explicaban un alto Centro de Estudios Andaluces 29  6.- Propuesta de un modelo de estudio El objetivo del presente trabajo consistía en desarrollar un modelo explicativo del comportamiento exportador en un entorno específico de crisis como el presente, en el que la demanda interna evoluciona a un ritmo inferior al de aquellos países que constituyen los principales destino de nuestras exportaciones. A partir de la revisión teórica realizada en relación con el proceso de internacionalización, el papel de los estímulos y las percepciones de los directivos y el propio concepto de oportunidad, proponemos a continuación un modelo teórico que pretende ser contrastado posteriormente a través de una investigación con datos primarios de empresas andaluzas. Dicho modelo se representa en la figura 8. La idea básica del modelo consiste en que la percepción del estancamiento de la demanda doméstica constituye un factor acelerador de la internacionalización de la empresa. Así, las empresas perciben que los mercados exteriores son una oportunidad para la supervivencia y el crecimiento de la empresa, dado que la evolución de los datos macroeconómicos nacionales son menos favorables. Esta percepción viene a su vez propiciada por la constatación de que aquellas empresas que ya estaban internacionalizadas antes de iniciarse la crisis, afrontan con mayores garantías y menos problemas la situación actual. Figura 8: Modelo explicativo de la relación entre crisis y actividad exportadora La percepción de que la crisis constituye una oportunidad favorece dos efectos: (1) el deseo de iniciar la realización de exportaciones en el futuro por parte de aquellas empresas que aún no lo han hecho o lo han realizado de forma esporádica, y (2) la intención de intensificar el peso de las ventas exteriores dentro de la cuenta global de resultados para aquellas empresas que ya eran exportadoras antes del inicio de la actual situación de crisis global. Centro de Estudios Andaluces 30  No obstante, la crisis no sólo es fuente de oportunidades para la exportación. Una de las caras que manifiesta no es otra que las dificultades de liquidez por parte de las empresas, con importantes restricciones para acceder a créditos. Este factor constituye por tanto una barrera importante para convertir el deseo de iniciar y/o intensificar la actividad exportadora y su puesta en marcha efectiva. En pocas palabras, si bien las empresas perciben actualmente con una mayor claridad las ventajas de las exportaciones como factor de reducción de riesgo país, también encuentran mayores dificultades para desarrollar una estrategia exportadora activa. Ante esta situación, muchas empresas tenderán a asumir que, cuando las restricciones de liquidez lo permitan, una estrategia de futuro, más allá de la búsqueda actual de la supervivencia, será la actividad exportadora. Los comentarios precedentes, sin embargo, tienen poca utilidad desde el punto de vista práctico. La descripción anterior ha de ser completada con la incorporación en el modelo de la influencia de las políticas de apoyo a la internacionalización de la empresa. Estas políticas pueden propiciar que la cadena crisis-intención-exportación se desarrolle o no, o lo haga con menor o mayor intensidad. Estas políticas de apoyo ejercen diferentes niveles de influencia sobre el modelo. • En primer lugar, las políticas de fomento de la exportación pueden incrementar la percepción de que los mercados exteriores constituyen una oportunidad real para las empresas que están experimentando dificultades en los mercados domésticos, a través de la generación de una mayor visibilidad acerca de como la actividad exportadora está permitiendo a numerosas empresas afrontar mejor la presente difícil situación. • En segundo lugar, las políticas de fomento pueden orientarse a la disminución de las barreras existentes para el inicio o intensificación de las actividades exportadoras. En este sentido, dichas políticas pueden orientarse tanto a las barreras psicológicas como a las propias barreras relacionadas con el acceso a la información, a la financiación, etc. 7.- Conclusión En el presente trabajo hemos analizado el papel que la actividad exportadora puede desempeñar para mejorar la posición competitiva de las empresas ante un entorno de estancamiento de la demanda doméstica. Dicho análisis se ha basado en la revisión de la literatura existente en relación a varios aspectos, como son la naturaleza del proceso de internacionalización de la empresa, el papel de los estímulos a la exportación a lo largo de dicho proceso y el proceso de descubrimiento y explotación de oportunidades Centro de Estudios Andaluces 31  emprendedoras. Dicho análisis ha sido completado con la revisión de algunos datos macroeconómicos, donde hemos tratado de poner de manifiesto cómo los principales mercados destino de las exportaciones españolas están experimentando una evolución menos desfavorable que la española en sus cifras macroeconómicas. A partir de las reflexiones anteriores, hemos propuesto un modelo global de análisis en el que la crisis experimentada por nuestras empresas constituye y, lo que es más importante, es percibida por nuestras empresas, al mismo tiempo como una oportunidad y como una barrera a la realización de actividades exportadoras. Esta percepción influirá sobre la intención de iniciar o intensificar las exportaciones. Dichas intenciones, de acuerdo con la teoría del comportamiento planificado (Azjen, 1991), tendrá finalmente su reflejo en el comportamiento exportador. El modelo se completa con la influencia que ejercen las diferentes políticas fomento y apoyo a la internacionalización, tanto por parte de las administraciones públicas, como por otro tipo de instituciones privadas. El presente trabajo, como se expuso en la introducción, constituye la base teórica para el desarrollo de una investigación empírica que se encuentra en pleno proceso de recopilación de información. Dicha investigación pretende contrastar los argumentos desarrollados en el modelo teórico, sobre la base de las opiniones de varios centenares de empresas exportadoras y no exportadoras andaluzas. Dichos resultados serán de gran utilidad para identificar medidas de apoyo de mayor eficacia para alcanzar el objetivo último del presente proyecto de investigación: mejorar la competitividad de las empresas andaluzas, mejorar el empleo y el bienestar social en nuestra comunidad. Centro de Estudios Andaluces 32  Bibliografía AABY, N.E. y SLATER, S.F. 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