Los salarios emocionales: el caso de Catalana Occidente

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD LOS SALARIOS EMOCIONALES: EL CASO DE CATALANA OCCIDENTE Trabajo Fin de Grado presentado por María García Díaz, siendo el tutor del mismo el profesor Dr. D. Francisco Gómez García. Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. Francisco Gómez García Dña. María García Díaz Sevilla. Junio de 2021 GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2020-2021] TÍTULO: LOS SALARIOS EMOCIONALES: EL CASO DE CATALANA OCCIDENTE. AUTOR: MARÍA GARCÍA DÍAZ. TUTOR: DR.D. FRANCISCO GÓMEZ GARCÍA. DEPARTAMENTO: ECONOMÍA E HISTORIA ECONÓMICA. ÁREA DE CONOCIMIENTO: ECONOMÍA APLICADA. RESUMEN: Son muchos los medios que hablan de los salarios emocionales y sus resultados en las empresas que los implementan. Cada vez son más las empresas que deciden añadirlos a sus retribuciones monetarias, pero ¿funcionan realmente? En este trabajo definiremos qué son los salarios emocionales y cuáles son los más utilizados por las empresas, y qué buscan conseguir con la utilización de ellos. También cuál es la relación directa del salario emocional con la productividad, rendimiento y satisfacción de los trabajadores. Al mismo tiempo, nos adentraremos en la empresa Catalana Occidente y analizaremos cómo ha sido el cambio experimentado al implantar los salarios emocionales dentro de dicha empresa y cómo ha sido acogido por sus empleados. PALABRAS CLAVE: SALARIOS EMOCIONALES; CATALANA OCCIDENTE; PRODUCTIVIDAD; SATISFACCIÓN LABORAL. Deseo agradecer de manera especial a Hugo Zambrana Guerra, director de Agencias Sucursal Sevilla, porque sin su ayuda y apoyo no habría sido capaz de realizar este Trabajo de Fin de Grado. Por supuesto a mi tutor Dr.D. Francisco Gómez García por enseñarme, una vez más, aspectos tan útiles para lo largo de mi carrera. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 1 - ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................ 3 CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES. ................. 5 1.1 ¿QUÉ ES EL SALARIO EMOCIONAL? .......................................................... 5 1.2 RETRIBUIONES EMOCIONALES. ................................................................. 6 1.2.1 ¿Cómo implementar estas medidas? ...................................................... 7 1.2.2 ¿Cómo evaluar el rendimiento? ............................................................... 8 CAPÍTULO 2: SALARIO EMOCIONAL: MODELO TEÓRICO. ......................................................................... 11 2.1 FELICIDAD-PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES. ........................ 11 2.2 ¿TIEMPO O DINERO? ................................................................................. 12 2.3 NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES. ................................................ 14 CAPITULO 3: APLICACIÓN PRÁCTICA: CATALANA OCCIDENTE ..................................................................... 17 3.1 CONOCE LA EMPRESA .............................................................................. 17 3.1.1 Claves culturales ................................................................................... 17 3.2 LAS PERSONAS DENTRO DE LA EMPRESA ............................................. 18 3.2.1 Orientación a las personas .................................................................... 18 3.2.2 Trabajo en equipo .................................................................................. 18 3.3.3. Liderazgo ............................................................................................... 19 3.3. EXPERIENCIA Y NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES ..................... 19 3.4 PROGRAMA POLARIS. ............................................................................... 21 3.5 ANÁLISIS DAFO .......................................................................................... 23 3.6 ACTUALIDAD EN LA EMPRESA ................................................................. 24 CONCLUSIONES ............................................................. 26 BIBLIOGRAFÍA ................................................................ 28 TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 2 - Índice de figuras Figura 1.1 Retribución del trabajador ................................................................... 6 Tabla 1.2 Retribuciones emocionales .................................................................. 6 Figura 2.1 Preferencias según los trabajadores ................................................. 13 Figura 2.2 Importancia de la conciliación en diferentes países .......................... 14 Figura 2.3 Importancia de la flexibilidad en diferentes países ............................ 14 Figura 2.4 Porcentaje de trabajadores contentos según la empresa .................. 15 Figura 3.1 Diversifiación por países del Grupo Catalana Occidente ................... 17 Figura 3.2 Análisis DAFO .................................................................................. 23 TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 3 - INTRODUCCIÓN En este trabajo, se pretende hacer una investigación sobre los salarios emocionales, una práctica que está siendo utilizado cada vez más a menudo en las empresas, pero que no está claro cómo ni cuándo se utilizan. Para ello, en primer lugar, analizaremos cuál es la principal motivación para un trabajador dentro de la empresa, así como la importancia y valoración que ellos consideran necesaria para que su rendimiento sea más efectivo. A continuación, desarrollaremos los principales aspectos conceptuales sobre el salario emocional, las diferentes retribuciones emocionales que encontramos dentro de las empresas y qué elementos se incluyen en esta retribución no monetaria. Seguidamente, estudiaremos la productividad de los trabajadores, que a su vez afecta a la felicidad de ellos en la empresa. Una cuestión que abordaremos será si los trabajadores están dispuestos a rechazar una subida en su salario monetario por obtener una mejor conciliación laboral y familiar. Finalmente, nos adentraremos en la empresa aseguradora española Catalana Occidente. Analizaremos las propuestas y posterior implantación de esta práctica en los últimos años. Cuál era el objetivo de la empresa con sus trabajadores. Qué fue lo que impulsó a la empresa a mirar por la felicidad y productividad de sus empleados. Intentaremos conocer la felicidad de sus trabajadores con respecto a sus salarios emocionales y cómo se acogió esta nueva iniciativa. Cómo ha sido la evolución de la empresa desde que el salario emocional apareció en la empresa, así como su crecimiento. Con este trabajo pretendemos ver la aplicación de los salarios emocionales en la vida diaria de los trabajadores, y cómo es valorado por ellos. Queremos buscar el punto de vista dentro de la empresa y ser objetivos con las medidas que se han tomado para mejorar la felicidad, productividad y rendimiento de los empleados. Veremos cómo la empresa que se preocupa por el bienestar de sus empleados obtiene mejores resultados dentro del mismo sector que en aquellas que no se aplica. En una situación como la que no encontramos ahora mismo, es muy importante que las empresas miren por el bien de sus trabajadores y puedan ayudarlos para que no pierdan la motivación ni las ganas de seguir trabajando. Mantener a los empleados felices hará que deseen quedarse trabajando en esa empresa y así tener estabilidad laboral y menor rotación laboral. Es muy importante que las empresas busquen soluciones ante problemas (pandemia) como los que nos afectan hoy en día. Nos centraremos en buscar toda la información a través de motores de búsquedas reputadas. Utilizaremos, principalmente, Google Académico y ECONBIZ. Además, tendrá una aplicación empírica y práctica, ya que conoceremos datos reales sobre la evolución de los salarios emocionales. Así, por ejemplo, se comparará Catalana Occidente con otras empresas del mismo sector, para realizar un análisis DAFO y obtener el beneficio de cubrir las necesidades de los trabajadores tanto en el ámbito laboral como extralaboral. Analizaremos las competencias directivas y los pilares en lo que se fundamenta el Grupo Catalana Occidente. Esta información será suministrada también por la propia empresa, lo que nos facilitará todos los documentos necesarios para mostrar una imagen real de ella (método del análisis del caso). TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 4 - TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 5 - CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES. 1.1 ¿QUÉ ES EL SALARIO EMOCIONAL? En primer lugar, iniciaremos este trabajo explicando a qué nos referimos con el término “Salario Emocional”. Para Huete (2003) “La capacidad de conseguir que las personas se sientan bien pagadas por su esfuerzo, con algo más que dinero” En cambio, para Gay (2006) es una forma de retribuir al trabajador, no monetaria, por el trabajo desempeñado, mientras que para Temple (2007) y Melo et al. (2018) son las razones no monetarias las que hacen que un trabajador desarrolle sus actividades contento y se sienta comprometido con la organización. Se define como cualquier tipo de compensación intangible que el trabajador percibe a cambio de sus servicios (Baguer, 2005, citado por Augusto, Campagnolli, Canuto y Graziano, 2018). Está finamente delimitado por aquellos aspectos intangibles que suelen ser importantes para el trabajador (Andrade, 2018). Es decir, conseguir que el trabajo llene moralmente las expectativas del empleado de tal forma que vea un futuro estable dentro de la compañía y no quiera cambiar de empresa. Por tanto, el salario emocional son todas aquellas acciones que, sin suponer una salida de caja directa desde la empresa a la economía del empleado, supone un impacto en su percepción sobre la organización y en su propia motivación para lograr los objetivos dentro de la compañía. Nos encontramos ante generaciones que dan más valor a la conciliación de la vida familiar y laboral, que a una retribución monetaria. Es por ello, que el salario emocional es una de las principales claves para mantener el talento de las personas dentro de las empresas. Numerosas investigaciones han aclarado qué tipo de beneficios trae consigo el uso del salario emocional en las empresas. Los trabajadores más satisfechos son los más motivados, en consecuencia, los más productivos. La productividad ya no es algo que se base solamente en la cantidad de horas que un empleado dedica a la empresa, sino en la motivación que tiene el individuo en el momento de llevar a cabo su trabajo. Siempre hemos relacionado la felicidad de los trabajadores con el salario monetario que este percibe, pero en los últimos años se valora más un sueldo más ajustado con menos horas de trabajo o más flexibilidad en la jornada de trabajo; se les puede compensar de muchas otras formas, no siendo únicamente con dinero o en especie. Es decir, prefieren una motivación emocional. Las sensaciones intangibles que percibe el empleado, como el reconocimiento, el afecto, el buen trato, etc. generan en él un sentimiento de complacencia, cuya exteriorización y puesta en práctica, no solo contribuye a la satisfacción personal, sino, al entorno que lo rodea. Estas prácticas conciben hombres y mujeres felices en el contexto laboral, lo cual va a generar un excelente clima organizacional y por consiguiente una mayor productividad y mayor rendimiento, lo que nos lleva a un aumento del flujo de ganancias de la organización. Además, cabe destacar que, con la implementación del salario emocional, no es solo el propio empleado el que se beneficia. Dentro de esta acción debe haber un motivo o fin por el que la empresa quiera apostar, ya que algunas de las medidas que se toman pueden ocasionar un coste para esta. Un beneficio para la empresa sería la mejora de su posición como Employer Branding. Esto se refiere a la imagen que tiene la compañía para sus empleados y clientes. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 12 - Hay otros factores que también se ven modificados por el grado de satisfacción que tengan los empleados y que iremos viendo a lo largo de este trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, un trabajador feliz aporta una gran cantidad de beneficios: • Un ambiente más sano que se verá reflejado al exterior de la empresa. • Aumentaran las buenas ideas creativas. • El cliente recibirá buenas sensaciones y el producto o servicio que de la empresa se venderá con mayor facilidad. • Habrá una buena comunicación entre todos los empleados y se trabajará mejor. • Al estar los trabajadores más motivados, su rendimiento será mayor. También es muy importante el reconocimiento de los logros. El feedback negativo en privado y el positivo en público. Otra de las medidas que las empresas pueden introducir para la mejora de los rendimientos de los empleados es implementar un buen clima laboral entre los trabajadores, esto hará que la armonía entre ellos destape numerosos beneficios. Además, hay que potenciar que los miembros del equipo interactúen entre ellos. Uno de los principales aspectos para que esto suceda es promover el respeto y la tolerancia entre directivos y empleados, dar oportunidades de liderazgo, lugares de trabajo adecuados, espacios abiertos donde todos puedan interactuar en algún momento del día. Hay muchas empresas que tienen en cuenta estos datos y consideran la felicidad de sus trabajadores tan primordial como una venta o un nuevo cliente. ¿Cuál es la triste realidad? En España todavía son muchas las que no implementan esta filosofía. Y la verdad es que somos el país menos productivo de la Unión Europea y uno de los que valora que el trabajador salga más tarde de su puesto de trabajo. Al hilo de este tema, haremos una pregunta: ¿estarían dispuestos los trabajadores a renunciar a una subida salarial por obtener una mejor conciliación laboral? 2.2 ¿TIEMPO O DINERO? La elección entre tiempo y dinero lleva rondándonos varios años y es tan antigua como dura de responder. Hay que decidir entre tener tiempo para tus proyectos personales, familia, ocio…, pero sin dinero para hacerlo o, por el contrario, tener el sueldo que soñamos, pero a cambio de sacrificar tus horas libres y tiempo para ti. Hoy en día planteamos la opción de combinar ambas cosas, ¿es posible? La respuesta por parte de los trabajadores y empresarios es sí, por ello apuestan por la flexibilidad horaria incluso por encima del sueldo a la hora de elegir un puesto de trabajo. Estos cambios se han dado por las diferentes modificaciones en nuestras vidas, como la entrada de la mujer al mundo laboral, el modelo tradicional de familia y, sobre todo, por la forma de entender la vida. En estos momentos de la vida, al ver todo lo que ha sucedido en los últimos meses, ya no se le da tanto valor al ámbito laboral, al éxito profesional, claramente se prefiere un vida plena y feliz. En la investigación de López-Más (2005) se recalca que los trabajadores, aun los que reciben menor remuneración, incorporan en su percepción de satisfacción los incentivos emocionales que no generan acumulación de capital directamente, pero que desarrollan sus competencias, conocimientos, y habilidades generando autoestima y sentimientos de auto eficiencia. Hay encuestas que demuestran que la conciliación es más importante que el sueldo en un 37% de los trabajadores, un porcentaje que hace que se sitúe como la principal variable a la hora de evaluar la satisfacción que se siente en el puesto de trabajo. Por detrás encontramos la realización personal con una 19% y contribuir a un buen objetivo TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 13 - con el 14%. De este mismo estudio se puede sacar respuesta a la pregunta que planteamos anteriormente, ¿estarían dispuestos los trabajadores a renunciar a una subida salarial por obtener una mejor conciliación laboral? Rotundamente sí. Seis de cada diez trabajadores aceptarían un salario más bajo o renunciarían a la subida de este si tienen una flexibilidad horaria. Es de esta forma como comprobamos que un sueldo no lo es todo para un empleado, además quiere tiempo y reconocimiento personal. Figura 2.1 Preferencias según los trabajadores Fuente: Elaboración propia a partir de datos de La Vanguardia. Estos datos están basados en encuestas aleatorias, con trabajadores de varias franjas de edad. Si indagamos un poco más en los estudios, comprobamos que la preferencia por la conciliación personal y laboral la eligen un 25% de jóvenes, comparada un 48% de trabajadores de entre 45 años, esto es así porque los mayores de 45 años ya tienen una familia formada con hijos y es mayor su preocupación por pasar tiempo con ellos y poder llevar su trabajo y su vida personal. Para los millenials es más importante que se les ofrezca un aprendizaje constante, un crecimiento y desarrollo dentro de la empresa, ya que consideran que mientras más formado estés, más posibilidades hay de quedarse en la empresa y seguir subiendo en la escala de puestos de trabajo. Un estudio realizado a nivel mundial por ‘Randstad Employer Brand Research 2019', desvela que los españoles son los europeos que más valoran la conciliación dentro de una empresa, y es un factor clave a la hora de elegir un puesto de trabajo. Hasta un 55% de los encuestados lo valoran positivamente, situándose los terceros a nivel mundial por detrás de Singapur y Hong Kong. 10% 37% 14% 19% 8% 12% Preferencias según los trabajadores Clima laboral Flexibilidad y conciliación Formación Desarrollo Reconocimiento Otros TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 14 - Figura 2.2 Importancia de la conciliación en diferentes países Fuente: ‘Randstad Employer Brand Research 2019' En cuanto a la flexibilidad laboral, los trabajadores españoles valoran aspectos como la jornada flexible o el teletrabajo. El 43% de profesionales encuestados en España escogen la flexibilidad, solo superados por Austria y Luxemburgo (ambos con un 46%). Figura 2.3 Importancia de la flexibilidad en diferentes países Fuente: ‘Randstad Employer Brand Research 2019' Por otro lado, aspectos como la salud financiera (24%) o la gestión empresarial (11%) son los menos valorados por los españoles a la hora de buscar un empleo. Es muy importante cómo se está viendo ese avance en la práctica de los salarios emocionales, ya que se visibiliza a nivel mundial y se exigen cada vez en más empresas. 2.3 NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES. Entendemos como necesidad de un trabajador cualquier carencia de un elemento, y su consecución resulta indispensable para vivir en un estado de bienestar en su puesto de trabajo. Como las principales necesidades psicológicas universales y comunes a todos los trabajadores encontramos: ➢ Valoración: deben saber que hacen bien su trabajo y que la empresa se lo reconozca. Para poder pertenecer y prosperar en los grupos de trabajo. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 15 - ➢ Competencia: los trabajadores deben tener la sensación de que pueden sobresalir y progresar en sus trabajos. ➢ Logro del objetivo: tener objetivos y poder alcanzarlos por méritos propios. Adicionalmente, añadimos dos necesidades psicológicas más fundamentales para al menos gran parte de la población: ➢ Estimulación: sentirse comprometidos con el trabajo que realizan. ➢ Libertad y flexibilidad ‘ADP Research Institute’ ha publicado el estudio The Evolutión of Work 2016 en el que se han analizado las opiniones de 2.000 personas de 13 países. El informe muestra que los numerosos cambios en la tecnología, la cultura y la economía están cambiando la manera de trabajar de las personas a todos los niveles en todo el mundo. A través de este estudio se ha podido saber cuáles son las cinco principales necesidades que tienen las personas dentro de una compañía: ➢ Libertad: los empleados demandad libertad para dirigir sus vidas. Quieren gestionar sus horarios y tener más flexibilidad laboral. ➢ Conocimiento: poder acceder a las herramientas y recursos necesarios para realizar sus tareas de forma eficiente. Los empleados quieren aprender nuevas habilidades y seguir formándose dentro de la empresa para poder satisfacer las necesidades de la misma. ➢ Significado: tener un salario acorde a sus funciones y a la normativa. Además de una retribución monetaria, el empleado quiere reconocimientos y ser valorado dentro de la empresa. ➢ Autogestión: Que no existan tantas barreras entre los directivos y los empleados. Hacer desaparecer la jerarquía en el trabajo. ➢ Estabilidad: la interconectividad permite a las empresas contratar a nivel mundial. Los trabajadores consideran este aspecto como una fuente de seguridad, ya que se amplía la posibilidad de ser contratado. Figura 2.4 % de trabajadores contentos según la empresa Fuente: Elaboración propia a partir de datos de ‘ADP Research Institute’ Como podemos apreciar en este gráfico de barras, el porcentaje de trabajadores felices aumenta según en el tipo de empresa en la que se encuentren. Si la compañía busca a sus trabajadores a nivel global, estos se encontraras más felices porque podrán realizar 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Compañías que buscan talento a nivel global Compañías que solo ofrecerán contratos residentes Porcentaje de trabajadores contentos Europa Norteamerica America Latina Asia TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 16 - su trabajo en cualquier parte del mundo, mientras que en las compañías donde solo ofrecen contratos a miembros de ese país, sus trabajadores están más desilusionados. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 17 - CAPITULO 3: APLICACIÓN PRÁCTICA: CATALANA OCCIDENTE 3.1 CONOCE LA EMPRESA En este capítulo nos adentraremos en la verdadera motivación de este Trabajo de Fin de Grado. En él comenzaremos explicando brevemente las claves culturales de la empresa para conocerla un poco mejor. Con este capítulo se pretende dar a conocer los cambios que han ido surgiendo en la empresa, así como el salario emocional que se ha implantado en los últimos tiempos, para valorar y reconocer el esfuerzo de sus trabajadores. Estos cambios han surgido como consecuencias del análisis que veremos más adelante, con los que la empresa ha querido mejorar su imagen, ser reconocida y aumentar su productividad y beneficios. Catalana Occidente es uno de los líderes del sector asegurador español y del seguro de crédito en el mundo. En sus 150 años de historia ha experimentado un crecimiento constante, gracias a su capacidad para adaptarse a los cambios y permanecer fiel a su esencia genuinamente aseguradora. Esta empresa se compone de varias compañías aseguradoras que hacen que se forme un grupo. Estas son: Catalana Occidente, NorteHispana, Atradius, PlusUltra, Crédito y Caución y Seguros Bilbao. Grupo Catalana Occidente se compromete con el desarrollo profesional de sus empleados y mediadores, el servicio cercano a sus clientes y la confianza que recibe a sus accionistas. Figura 3.1 Diversifiación por países del Grupo Catalana Occidente Fuente: Informe anual GCO S.A. 2020 3.1.1 Claves culturales La empresa se fundamenta en seis claves culturales que hace que se sostenga y obtenga todos los objetivos que se propone, afiance la relación con sus clientes, y sus empleados se sientan valorados dentro de la propia empresa. ➢ Personas: participación, compartir y celebrar con los compañeros y con los demás los logros conseguidos. Conocer y considerar las circunstancias personales y familiares de los empleados. Empatizar y prestar atención. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 18 - ➢ Compromiso: evidenciar el sentido de pertenencia y vinculación, haciéndose cargo y responsabilizando lo acordado, de manera alineada con la filosofía y estrategia empresarial. ➢ Austeridad: actuar dentro de la moderación, maximizando la eficiencia aun asumiendo riesgos calculados, para superar dificultades y en aras a perseguir lo importante y el fondo de las cosas. ➢ Visión a largo plazo: considerar los tiempos, previendo los impactos de nuestras decisiones y su evolución. ➢ Autocrítica: ser conscientes de los aspectos del trabajo que pueden mejorarse, mediante un análisis crítico de los propios resultados. ➢ Innovación: avanzar, crear, desarrollar e imaginar nuevas ideas, soluciones o proyectos para mejorar constantemente. 3.2 LAS PERSONAS DENTRO DE LA EMPRESA El grupo Catalana Occidente busca la comodidad de sus empleados, la felicidad y una buena productividad para destacar dentro del sector al que pertenecen. Es por eso que hay una constante interacción con las personas que forman parte de este grupo y de cada compañía que lo compone. La interacción la podemos dividir en varios apartados para poder explicarlo mejor. 3.2.1 Orientación a las personas Demostrar interés hacia las demandas y necesidades de las personas dentro de la empresa tanto en el presente como en el futuro y ser capaz de transmitir y aportar satisfacción a cualquier ámbito de la organización, mediándose una adecuada comunicación. Para ello hay que hacer hincapié en escuchar las necesidades de los propios trabajadores y tener empatía hacia ellos. ➢ Considerar las circunstancias y singularidades de los demás a la hora de proponer soluciones o de tomar decisiones. ➢ Escuchar y comprender a los demás, aunque no se coincida en todos los puntos de vista o posiciones. ➢ Comunicación interna fluida. ➢ Informar sobre todos los cambios o propuestas con total claridad. Adaptar los mensajes a todos los grupos. ➢ Transmitir información útil y relevante. Otro punto importante dentro de la orientación es saber comunicar a los trabajadores todo lo que va sucediendo y que sea importante y relevante para ellos. Es una acción que ayuda a que los empleados consigan entender y adaptarse a las medidas tomadas. La persuasión e influencia dentro de un grupo es un factor clave, ya que con ella se capta la atención, y hay que hacerlo sin generar recelos en los propios grupos. Argumentar y persuadir, generar impactos positivos, etc., hace que los empleados demanden los consejos y asesoramientos a los directivos o responsables de la compañía. 3.2.2 Trabajo en equipo Colaborar con otras personas, dentro y fuera del equipo habitual, estableciendo relaciones de trabajo eficientes y solucionan dificultades mediante una óptima coordinación. Saber trabajar con compañeros es un punto a favor muy importante dentro de una empresa, ayuda que a sus empleados se relacionen entre ellos y haya un ambiente de TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 19 - trabajo mucho más satisfactorio, al igual que aumenta el buen clima laboral y por tanto la productividad de dichos trabajadores. Se toman decisiones conjuntas, más y mejores ideas, y se aprende a escuchar y tener en cuenta todas las opciones que se plantean. Se comparte toda la información que poseen los trabajadores y se consiguen beneficios comunes gracias a ellas. Esta práctica hace que los beneficios personales queden en un segundo plano, anteponiendo los comunes y dando prioridad a los de equipo. Con las relaciones que se forman al trabajar en equipo, son los propios empleados lo que se encargan de dar a conocer la cultura de la empresa, la visión, principios y razones, declarando su alineamiento con ellos. Otro factor importante es el aprovechamiento del talento. Descubrir los puntos fuertes de cada persona y cómo puede ayudar dentro de la empresa o en el propio grupo de trabajo, haciendo crecer al resto y valorando su aprendizaje. Se producirá así una mayor motivación por parte de los empleados. 3.3.3. Liderazgo Dirigir y organizar la actividad de sus colaboradores, animándolos a asumir responsabilidades y ayudándoles a planificar, evaluar y mejorar su rendimiento y desarrollo profesional aportando formación, experiencia, apoyo y oportunidades y transmitiendo los valores deseados. Transmitir inspiración, ilusión y optimismo es un factor clave. Crear y mantener el buen clima de trabajo es fundamentar para un líder que desea un rendimiento elevado y exigente. También generar credibilidad en los demás con una comunicación clara, directa y transparente para no generar dudas ni confusiones entre los empleados. El desarrollo de personas es otra de las funciones que debe desempeñar, ocupándose del desarrollo de su equipo de trabajo, su formación constante y su crecimiento y promoción dentro de la compañía. Dar confianza a los trabajadores con oportunidades de crecimiento, ayudar a que superen sus miedos y carencias con retos que les hagan crecer. Al dar estas oportunidades, se deberá evaluar el desempeño y los logros obtenidos, apreciando con objetividad y reconociendo los puntos positivos y negativos que han surgido durante el crecimiento de los grupos de trabajo. Un rol importante que debe tomar un directivo o líder dentro de una empresa es la de comunicar claramente las necesidades y expectativas que se buscan y esperan, delegar responsabilidades cuando sea necesario aportando medios, técnicas y recursos. Conseguir la cohesión e implicación de su equipo. Reconocer y celebrar los logros y objetivos conseguidos y propiciar la conciliación. 3.3. EXPERIENCIA Y NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES Como todas las empresas del mercado, Catalana Occidente busca mejorar el rendimiento de sus trabajadores, esto se debe a que existe una relación ‘felicidadproductividad’ que hace que los empleados den más que si no se sienten cómodos o productivos. Es por ello por lo que en 2020 se pone en marcha una nueva iniciativa, surgida unos años antes, para mejorar la experiencia de los empleados dentro de la empresa y se conoce como ‘Proyecto NET. Experiencia del empleado- Focus Group’. Con este proyecto se pretendía diferenciar la empresa de otras empresas del sector ofreciendo un entorno atractivo para el bienestar del empleado, potenciando su TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 20 - compromiso y disposición a trabajar de manera efectiva y eficaz. Los objetivos fueron claros desde el primero momento y fueron los siguientes: 1. Identificar fases/etapas/momentos en el ciclo de vida de un empleado. 2. Identificar los momentos críticos en la experiencia del empleado para cada perfil. 3. Conocer la valoración que los empleados hacen de estos momentos críticos, negativos y positivos. 4. Identificar posibles acciones para mejorar las experiencias negativas y reconocer las positivas. La metodología que se empleó para llegar a estos objetivos fue una selección de cincuenta personas aleatoriamente, de todos los perfiles posibles en función de edad, género y ubicación física. Se les facilitó un documento con diferentes apartados y áreas temáticas y, por último, se reunieron en sesiones de noventa minutos para conocer los resultados aportados por los participantes y valorarlos mediante una votación. ‘Proyecto NET. Experiencia del empleado- Focus Group.’ ➢ ¿Cómo se ve la empresa? Fueron muchos los conceptos que se dieron en esta pregunta, pero sobre todo destacaron: solvente, estable, tradicional, conservadora, solidaria, cercana, personas, familiar, crecimiento, entre otras muchas. Cabe destacar que muchas de estas palabras hacían referencia a las personas, por lo que se podía ver que la empresa apostaba por ofrecer y mejorar la vida de sus empleados. ➢ Atracción y acogida. Es la etapa que comprende desde el momento en el que el empleado identifica el Grupo Catalana Occidente como una potencial empresa para trabajar hasta que se completa el proceso de incorporación y formación inicial. En este apartado los empleados destacaban el buen ambiente laboral que existía en la empresa, la estabilidad que aportaba y la profesionalidad durante todo el proceso. Como posibles mejoras incluían revisar los procesos de selección e incorporar una formación inicial más completa y moderna. ➢ Mi trabajo día a día. Aquí se incluye todos los aspectos que el empleado vive en su día a día, tanto los propios procesos de trabajo como las relaciones con sus compañeros o el entorno físico en el que se encuentra. Los trabajadores destacan la flexibilidad horaria y la autonomía de la que disponen en la jornada de trabajo, el buen clima de trabajo que se respira y el trabajo en equipo. En las mejoras se incluía la posibilidad de teletrabajar desde casa o que los responsables desarrollaran una cultura más innovadora en los puestos directivos. ➢ Liderazgo y comunicación. Principalmente son los aspectos relacionados con la cultura de organización, el liderazgo y la gestión de personas dentro de la empresa. Incluye también la comunicación interna. Agradecieron las recompensas y reconocimientos que la empresa ofrecía, el alto nivel de proximidad que los responsables ofrecía a sus empleados y las relaciones que existía con los compañeros. Sin embargo, las propuestas de mejoras fueron la de poder reforzar la capacidad de autocrítica y mejorar la fijación de objetivos individuales. ➢ Formación y desarrollo. Se contemplan todos los aspectos relacionados con la formación de los trabajadores, aprendizaje y capacitación profesional. Se destaca la importancia de conocer con claridad y transparencia el desarrollo profesional y la gestión de carreras, tener un trabajo estimulante con retos día a día y la formación sobre nuevas tecnologías. Se aportaron ideas para modernizar los sistemas de formación y conocer los planes de formación que exigen para acceder a determinados puestos de trabajo. ➢ Compensación y reconocimiento. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 21 - Contempla los aspectos relacionados con las retribuciones (no únicamente económicos) y los sistemas de reconocimiento y gestión de las consecuencias. Los aspectos mejor valorados son la conciliación familiar, la flexibilidad horaria, sentirse valorado en la empresa y sentir que tienen estabilidad laboral. Como mejoras aportan la posibilidad de conocerse más entre ellos al entrar en la empresa y no hacerlo al cabo del tiempo. Este estudio sirvió a la empresa para valorar lo que verdaderamente hacía falta cambiar dentro de ella y poder seguir mejorando y creciendo. Al hacer la valoración posterior a las propuestas, se elaboró un plan para añadirlas lo más pronto posible y eliminar todo lo que no fuese necesario ni aportara valor añadido al trabajo. 3.4 PROGRAMA POLARIS. Como consecuencia de las aportaciones de los trabajadores de la empresa hacia la mejora de actividades que se realizan en ella, surgió un plan de mejora y adaptación. Este plan se fundamentaba, principalmente, en facilitar la toma de contacto tanto con empleados como con la propia empresa y ayudar a que se conozca mejor. Surge así el Programa Polaris. En las páginas de dicho programa se encontraban enlaces a páginas web del grupo, archivos multimedia que ayudan a comprender la entidad de la empresa y su cultura. Este programa tiene una duración de 15 días y transcurrido este tiempo, el empleado debe realizar un cuestionario y realizar algunos cursos obligatorios para la incorporación en la empresa. Uno de los principales apartados es la fundación Jesús Serra. Esta fundación trabaja para lograr una sociedad mejor para todos, guiando con valores como la solidaridad, el esfuerzo y el trabajo en equipo, inspirados por la conciencia humanitaria que caracterizó a Jesús Serra Santamans, fundador del Grupo Catalana Occidente. Entre las entidades a las que la empresa presta ayudas se encuentra la Fundación de Investigación Cardiovascular, el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO), la Fundación ESADE, la Federación Española de Deportes de Personas con Discapacidad Física (FEDDF), el Centro de Deportes de Invierno Adaptados (CDIA), Manos Unidas, Médicos sin Fronteras, la Fundación Prevent o el Banco de Alimentos. Este espíritu emprendedor ha llevado a impulsar año tras año, multitud de proyectos ligados a la investigación, empresa y docencia, acción social, promoción de las artes, deporte y acción social. La descripción del puesto de trabajo (DPT) ocupa un punto importante en la empresa, ya que todo empleado del Grupo Catalana Occidente ocupa un puesto de trabajo concreto y cada uno tiene su correspondiente descripción. La DPT sirve para que colaborador y responsable tengan una visión clara y compartida de lo que debe hacerse y es un elemento fundamental para la evaluación del desempeño periódico (anual). Otro aspecto para tratar es la formación y desarrollo profesional. El grupo pone a disposición de los trabajadores una importarte oferta formativa, siempre de acuerdo con las necesidades de la organización y pensando en la adaptación de las competencias de sus empleados a los retos que se plantean tanto en el presente como en el futuro. Hay una amplia oferta sobre formación para el desarrollo de habilidades personales y programas específicos para el desarrollo de competencias directivas. Entrando en el ámbito de beneficios sociales nos encontramos a una empresa que apuesta por ayudar siempre a sus empleados de forma monetaria y no monetaria. La empresa aporta (Catalana Occidente, Programa Polaris; 2020) ➢ Ayudas económicas: o Retribución competitiva. o Préstamos hipotecarios, personales y anticipos. o Ayuda por familiares discapacitados psíquicos, físicos o sensoriales. o Premio natalidad, y regalo de Reyes para empleados con hijos. TFG. Grado en Finanzas y Contabilidad. Los Salarios Emocionales: El Caso de Catalana Occidente - 28 - BIBLIOGRAFÍA ABC (2018, marzo). Las necesidades más comunes de los trabajadores con familia a su cargo. https://www.abc.es/familia/padres-hijos/abci-9-necesidades-mas-comunes- trabajadores-familia-cargo- 201803091405_noticia.html?ref=https:%2F%2Fwww.google.com%2F Ana Karen Espinoza Saldívar y Juan Alfonso Toscano Moctezuma (2020). Salario Emocional: Una solución alternativa para la mejora del rendimiento. https://erevistas.uacj.mx/ojs/index.php/NovaRua/article/view/3768 Ana María Varón Romero y Gustavo Adolfo Rubio-Rodríguez (2018). 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