Efectos de la autoeficacia laboral y el networking sobre el engagement y la empleabilidad en Latinoamérica

Efectos de la autoeficacia laboral y el networking sobre el engagement y la empleabilidad en Latinoamérica. TRABAJO DE FIN DE MASTER PRESENTADO POR: Barbisan, Romina. Tutorizado por: León Pérez, José María Co-turtorizado por: Pujol-Cols, Lucas MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Facultad de Ciencias del Trabajo Sevilla, Septiembre de 2022 2 Contenido Resumen 3 Abstract 3 Introducción 5 Hipótesis 6 Objetivos 6 Marco teórico 7 Metodología 20 Resultados 26 Discusiones 31 Limitaciones 33 Implicaciones prácticas 34 Bibliografía 38 Anexo I 45 Anexo II 52 3 Efectos de la autoeficacia laboral y el networking sobre el engagement y la empleabilidad en Latinoamérica. Resumen Este estudio contrasta la hipótesis que la autoeficacia laboral tiene un efecto positivo sobre la generación de redes de contacto y, en consecuencia, sobre el nivel de engagement y la disponibilidad de oportunidades laborales. Para comprobar esta hipótesis, se realiza un estudio correlacional, utilizando una encuesta como técnica de recogida de datos, y reclutando una muestra no probabilística de trabajadores del sector de las Tecnologías de la Información en países latinoamericanos. Los resultados obtenidos aportan información relevante para entender los procesos por los que el capital psicológico influye en la empleabilidad y el apego al trabajo, lo que tiene importantes implicaciones teóricas y prácticas para el desarrollo de la Psicología Organizacional Positiva y su aplicación a la toma de decisiones en la gestión del talento. Palabras clave: Autoeficacia laboral; Networking; Empleabilidad; Engagement; Tecnologías de la información. Effects of job self-efficacy and networking on engagement and employability in Latinoamerican countries. Abstract This study tests the hypothesis that job self-efficacy has a positive effect on networking and, consequently, on engagement and job opportunities. To test this hypothesis, a correlational study is conducted by applying a survey to a representative sample of workers in the Information Technology industry in Latin American countries. 4 The results provide relevant information to understand the processes through which psychological capital influences employability and job attachment, which has important theoretical and practical implications for Positive Organizational Psychology and decision making in talent management. Keywords: Work self-efficacy; Networking; Engagement; Employability; Information Technology. 5 Introducción El creciente grado de competitividad que atraviesa el mercado laboral actual conduce a las empresas a buscar talentos con competencias cada vez más específicas y distintivas. Esto es particularmente relevante en el sector de empresas de tecnologías de la información (IT), dado que resulta uno de las más dinámicos de la economía, tanto a nivel global, regional y nacional por la elevada velocidad de sus cambios y el creciente interés de inversores en dicha industria (Berettera, 2021; Marino, Dabos, Rivero, y Pujol-Cols, 2021; Dabos, y Rivero, 2012). Sin embargo, esta situación conducesimultáneamente a profundos problemas de desigualdad, lo que genera interrogantes sobre cuáles son los recursos personales que les permiten una mayor ventaja para acceder a los mejores empleos. En tal sentido, numerosos estudios han demostrado la gran influencia que posee la autoeficacia (como recurso personal) sobre la empleabilidad. De manera generalizada, el concepto de autoeficacia es entendido como el nivel de confianza que tiene el propio sujeto en sus habilidades para resolver situaciones complejas y lograr sus objetivos (Bandura, 2009). Por su parte, la empleabilidad refiere al grado de oportunidades que tiene el sujeto para conseguir empleo y/o mejorar su posición actual (Gamboa, Gracia, y Peiró, 2007). Así, la literatura sustenta numerosas relaciones y beneficios que tiene la autoeficacia sobre el nivel de empleabilidad: cuanto mayor es el nivel de autoeficacia, mejores son las negociaciones logradas, mayor es su satisfacción con el puesto y menor su rotación, entre otras dimensiones relacionadas (Marino, et al, 2021; Hernández- Fernaud, Ramos-Sapena, Negrín, Ruiz-De La Rosa y Hernández, 2011). No obstante, aún existe un área de vacancia en el estudio de la vinculación entre la autoeficacia y la capacidad de generar networking, comprendiendo el rol que asumen para acceder a mayores y mejores ofertas de trabajo. Por ello, 6 este trabajo pretende analizar la influencia de la autoeficacia en la generación de redes de contacto y su impacto en el grado de empleabilidad. Asimismo, se espera que ello le permita mejorar sus indicadores de engagement y retroalimente, simultáneamente su bienestar. Finalmente, el estudio será conducido aplicando una investigación empírica sobre una muestra de trabajadores del sector IT en Latinoamérica, con el objetivo de comprender la influencia de la autoeficacia sobre el networking y su rol en los indicadores de empleabilidad e engagement. Con los resultados obtenidos se espera aportar información relevante para el diseño de políticas gestión que impulsen el empoderamiento, tanto de la personas como de las organizaciones. Objetivos 1. Objetivo general Analizar el rol de la autoeficacia como recurso personal promotor de mayores indicadores de empleabilidad e engagement, a través de la generación de networking, en trabajadores latinoamericanos del sector IT. 2. Objetivos específicos a) Caracterizar la presencia de autoeficacia en la muestra de participantes. b) Analizar la relación entre autoeficacia y networking. c) Analizar la relación entre autoeficacia, networking, empleabilidad percibida e engagement. Hipótesis 1- La autoeficacia se relacionará positivamente con la generación de networking. 7 2- La autoeficacia se relacionará positivamente con una mejor empleabilidad percibida. 3- La autoeficacia se relacionará positivamente con un mayor engagement. Marco teórico El concepto de autoeficacia surge de la Teoría del Aprendizaje Social de Albert Bandura (1997) y será el foco de estudio en este trabajo. De manera generalizada, la autoeficacia es entendida como el nivel de confianza que tiene el propio sujeto sobre sus habilidades para resolver situaciones complejas y lograr sus objetivos. Así, el grado de autoconfianza tiene un profundo impacto en el desempeño laboral, así como en sus percepciones, intereses y motivaciones (Bandura, 1997). Asimismo, con el avance de la literatura de la Psicología Positiva, la autoeficacia se ha enmarcado en un constructo superior denominado Capital Psicológico Positivo. Luthans, Youssef y Avolio (2007) definen el capital psicológico positivo como aquel estado de desarrollo mental positivo individual que implica: (i) Autoeficacia: tener autoconfianza para realizar el esfuerzo necesario en pos de lograr los desafíos; (ii) Optimismo: realizar atribuciones positivas sobre el éxito presente y futuro; (iii) Esperanza: demostrar perseverancia en la consecución de los objetivos y, cuando fuere necesario, redireccionar los cursos de acción para alcanzar el éxito; (iv) Resiliencia: Ante los problemas y las adversidades, lograr sostenerse y recuperarse para mantenerse en la consecución del objetivo. 8 En síntesis, el sujeto goza de un capital psicológico positivo cuando es capaz de valorar positivamente sus capacidades para lograr el éxito, siendo perseverante y reflexivo ante sus propios esfuerzos (Luthans, Youssef y Avolio, 2015).De allí que aquellas personas que gozan de autoeficacia se convierten en agentes de sí mismas, es decir, logran que las cosas sucedan a través de sus propias acciones, pues se perciben como creadores de sus propias experiencias más que como ya experimentados. En tal sentido, la teoría de la cognición planteada por Bandura explica que para que el sujeto sea considerado un agente de control sobre sus propios resultados deben existir 4 elementos principales: ● Intencionalidad, representación consciente del curso de acción a tomar para lograr el objetivo lo que implica no solo una visualización expectante sino más aún un compromiso hacia la acción. ● Predicción, capacidad de reflexionar y anticipar los resultados deseados seleccionando los cursos de acción necesarios para lograrlos. Este sistema temporal de pensamiento futuro es el que promueve la motivación y regula el comportamiento presente. ● Autorregulación, en relación a lo mencionado precedentemente, la sola intención y predicción no es suficiente, es necesario pasar al plano de la ejecución. La regulación permite entonces crear el puente entre los pensamientos y las acciones, lo cual incluye el establecimiento de estándares personales de guía, el propio monitoreo y la autocorrección. ● Autoevaluación, los individuos autoeficaces son además agentes examinadores de sí mismos. La capacidad metacognitiva de reflexionar sobre uno mismo y adecuar los pensamientos y acciones hacia otra dirección es una característica principal de la autoeficacia, e implica un nivel profundo de propia consciencia y evaluación sobre las motivaciones, valores y propósitos de la vida. Esto último conduce a 9 comprender también la importancia de las creencias personales en el desarrollo de la persona, incluso en términos de competencias laborales (Bandura, 2009). De manera adicional, la presencia de mayor autoeficacia dota al participante de una mayor percepción de control sobre sus habilidades ante las exigencias y demandas laborales. Así, las personas con mayor autoeficacia, son capaces de responder a las presiones laborales con mayor control y suelen ser vistos como “heavy workloads”, lo que luego se traduce en mejores efectos sobre la salud emocional y psíquica de la persona. En cambio, quienes carecen de este recurso a menudo suelen sentirse estresados y sobresaturados (Bandura, 2009; Jex y Bliese, 1999). Bajo este orden de ideas, la autoeficacia resulta un recurso que le permite al sujeto gestionar sus emociones de manera eficiente, respondiendo a las demandas y exigencias desde una construcción positiva (Pujol-Cols, y Dabos, 2021, p. 478). Así, quienes gozan de este recurso se sienten capaces de lograr los requerimientos educacionales del puesto, ambicionan mayores planes de carrera, sienten una mayor motivación e interés y, por tanto, asumen mayores desafíos. (Bandura, 2009; Lent, Brown, y Hackett, 1994). Como resultado, el mayor capital psicológico positivo permite una mayor motivación laboral: la presencia de este recurso personal dota al sujeto de un mayor empoderamiento y ello conduce a menores intenciones de abandonar la organización, menor rotación y absentismo. Empleados con mayor capital psicológico positivo sienten mayor conformidad con su propia performance y, por tanto, mayor satisfacción con el empleo. Por tanto, un mayor grado de autoeficacia está también estrechamente relacionado con el nivel de 16 De la misma manera, sobre el concepto de calidad laboral también aparecen algunas discusiones metodológicas. Si bien la calidad en el trabajo es una temática que ha despertado extenso interés internacional, aún no existe consenso sobre la mejor manera de medirla pues todos los enfoques presentan limitaciones, especialmente considerando las diversidades nacionales, e incluso grupales, que afectan al concepto (Arranz, García-Serrano y Hernanz,2018; Forrier y Sales, 2003). Por tanto, se preferirá también abordar el concepto desde un enfoque subjetivista comprendiendo que la calidad en el trabajo no depende tanto de las condiciones y características que ofrezca el empleo [e.g. salario, tareas, horario, etc] sino más aún del nivel de utilidad que le proporcione al trabajador. En otras palabras, se medirá la calidad no desde los atributos del puesto (inputs) sino desde el bienestar o satisfacción que le produce al trabajador (outputs) (Arranz et al., 2018). Bajo este enfoque, la empleabilidad percibida representa la construcción psicosocial que realiza el sujeto sobre su propia perspectiva de trabajo. Así, el estudio subjetivo de la empleabilidad permite comprender las propias percepciones de los individuos, tanto de sus recursos personales como de las características que le proporciona el contexto laboral donde se sitúan. Por tanto, se trata de comprender la valoración percibida del sujeto sobre sus posibilidades de movimiento laboral, en función de sus propias capacidades y de la predicción que realice sobre las oportunidades de su propia organización y del mercado [i.e. empleabilidad interna y externa] (Rothwell y Arnold, 2007; Gamboa,et al., 2007; Hernández-Fernaud, et al., 2011; Marino, et al., 2021). Por otro lado, es de esperar que todas las dimensiones positivas mencionadas hasta aquí reporten un mayor nivel de bienestar y conduzcan a mayores niveles 17 de engagement. El engagement es entendido como aquel estado mental positivo y de satisfacción con el trabajo, que se expresa no como una demostración momentánea o específica, sino como un sentimiento persistente y afectivo (Schaufeli, Bakker y Salanova, 2003). Dicho estado, se refleja mediante 3 elementos:(i) el vigor refiere al esfuerzo dedicado al trabajo y la persistencia ante los obstáculos; (ii) la dedicación se relaciona con el grado de involucramiento mientras se experimenta entusiasmo, inspiración, orgullo y significación en los desafíos; y (iii) la absorción se refleja en el nivel de concentración e inmersión con disfrute, percibiendo que el tiempo pasa rápidamente. “Los empleados con engagement tienen un sentido de conexión energética y afectiva con las actividades de su trabajo y se perciben a sí mismos con las capacidades suficientes para afrontar las demandas de su actividad” (Schaufeli, et al.; 2003, p.6). En este sentido, y yal como se ha expresado en apartados previos, es de esperar que sujetos con mayores niveles de autoeficacia demuestren mayor compromiso y motivación, desempeñándose con mayor eficacia en sus tareas. Al mismo tiempo, la autoeficacia dota a los sujetos de mayor confianza ante los obstáculos, aumentando su nivel de esfuerzo y perseverancia ante los retos. Por todo ello, este trabajo hipotetiza que la autoeficacia se relaciona positivamente con el nivel de engagement y con la empleabilidad percibida. Finalmente, resulta de interés profundizar sobre las características particulares del sector de empresas de tecnologías (IT) que configuran unas condiciones de empleabilidad novedosas, y cuyo exponencial auge impacta notoriamente en múltiples aspectos del desarrollo laboral. 18 Sobre el sector IT y las características de empleabilidad Tal como se introdujo en el apartado precedente, el sector de empresas de tecnologías de la información (IT) resulta uno de las más dinámicos de la economía, tanto a nivel global, regional y nacional, dada la elevada velocidad de sus cambios y el creciente interés de inversores en dicha industria. A título ejemplificativo, se muestran algunos datos publicados recientemente por la Cámara de la Industria Argentina del Software (CESSI) 1 que muestran profundos cambios paradigmáticos en el mercado laboral: ● En la edad de los trabajadores: 64% de los colaboradores tienen entre 25 y 40 años ● En la zona geográfica de procedencia: 45% de los trabajadores proviene del interior del país. ● En género: 30% son mujeres y su participación se ha duplicado en los últimos 15 años y sigue en crecimiento. ● En salarios: dada la escasez de talentos, las remuneraciones y beneficios se encuentran en constante actualización. ● En relación oferta y demanda: de los 15 mil puestos sin cubrir en Argentina en el año 2021, entre 5 y 10 mil pertenecen a empresas de la industria IT. De la misma manera, según el International Data Corporation -IDC 2020-, para el año 2022,el 40% del PIB de los países latinoamericanos responderá a la industria de la digitalización. Y, dentro de la región, se destacan cuatro países principales con el mayor número de candidatos: Chile (45 %), seguido por México (42 %), Argentina (41 %) y Colombia (34 %) (Page Group, 2021). Sin embargo, el crecimiento del sector no ha sido solo en términos cuantitativos sino también en variables cualitativas, emerge la “new elite” de trabajadores 1 https://www.iproup.com/finanzas/26286-cessi-publico-una-radiografia-del-sector-it-argentino 19 (Warhurst, Lockyer y Dutton, 2006, p.76). El tradicional modelo de empleo de por vida ha sido reemplazado por nuevas relaciones temporales y contratos a corto plazo, que dotan al trabajador de un mayor control sobre sus propias decisiones laborales (Berettera,2021). Y si bien el concepto de “guerra de talentos” no es nuevo, cada día se experimenta con mayor vigor en este tipo de empresas las cuales deben negociar acuerdos cada vez más personalizados sumando innovadoras estrategias de atracción y retención de talentos(Marino et al., 2021; James y Mathew, 2012). El problema comienza con el déficit de competencias, es decir, con la falta de empleados que tengan la formación y experiencia adecuada para las tareas requeridas, cuya escasez data a partir de la transición de la era industrial a la era del conocimiento (Koch et al., 2018). Diversos estudios señalan, al menos, tres categorías de nuevas competencias necesarias para esta industria: (i) técnicas (i.e. creatividad, capacidad de codificar, resolución de problemas), (ii) estratégicas (toma de decisiones, visión de negocio), y (iii) sociales (comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, entre otras) (Grzybowsk y Lupicka, 2017). De la demanda de habilidades particulares y difíciles de encontrar resulta entonces los incrementos en las recompensas y beneficios (Warhurst, Lockyer y Dutton, 2006).Así, la creciente necesidad global por estos nuevos talentos incrementa los niveles de competitividad entre empresas y dota a los candidatos de mayor accesibilidad a oportunidades, así como de mayor control sobre sus negociaciones (Marino et al., 2021; Kochet al., 2018). En otras palabras, la disponibilidad de tales competencias y cualificaciones requeridas 20 otorga al trabajador una “nueva forma de seguridad laboral” (Bagshaw, 1997 en Gamboa, Gracia, y Peiró, 2007, p.6). A título ejemplificativo, un estudio realizado en 109 trabajadores del sector en la ciudad de Mar del Plata, Argentina, demostró que en la industria IT existe una tendencia a negociar, al menos, cuatro condiciones cualitativas del empleo, las cuales se presentan a continuación según orden de prevalencia: (i) flexibilidad (ubicación y tiempos), (ii) tipo de tareas (calidad y desafío de los proyectos), (iii) desarrollo (avance y progreso profesional); (iv) incentivos financieros (remuneraciones y beneficios) (Berettera,2021). Por todo ello, el sector IT plantea un mundo de oportunidades laborales, pero también de desigualdades entre quienes carecen de las competencias requeridas. Por eso, este estudio tiene por objetivo explorar la relación entre las mencionadas variables hipotéticas con el fin de aportar herramientas hacia el desarrollo, tanto a nivel individual como organizacional. Metodología El enfoque utilizado para esta investigación es de tipo cuantitativo, con el objetivo de contrastar empíricamente un conjunto de relaciones hipotéticas, con sustento en la revisión literaria previa (Flick, 2009; Ghauri y Gronhaug, 2010; Skinner, Tagg y Holloway, 2000). Además, se trata de una investigación de tipo descriptiva, con el propósito de caracterizar en un determinado contexto de aplicación el marco teórico presentado antes. Para ello, se realizó un estudio de tipo causal correlacional que permite interpretar las vinculaciones entre los conceptos de autoeficacia, networking, engagement y empleabilidad. 21 Finalmente, este trabajo es de corte transversal puesto que los valores fueron recogidos en un único momento de tiempo, a partir de una muestra no probabilística de profesionales que se desempeñan en empresas del sector Tecnologías de la Información (Sampieri, Fernández Collado, y Baptista, 2010). Recolección de datos: Los sujetos participantes fueron contactados a través de diversas redes sociales (e.g. Whatsapp, Linkedin, Instagram), así como de foros y sitios web. Adicionalmente, se utilizó la dinámica “bola de nieve” (Lazzaro-Salazar, 2017) solicitando a cada contactado puedan invitar a otros participantes interesados que cumplieran con los criterios de selección muestral: (1) Trabaja (autónomo o en dependencia) al menos 20 hs semanales, en el Sector IT; (2) Posee nacionalidad latinoamericana. Con base en este enfoque de redes, cada potencial encuestado recibió un enlace al cuestionario estructuradodesarrollado con la herramienta Google Drive. En el instrumento se indicaban previamente los objetivos de la investigación y, siguiendo los lineamientos de la Declaración Internacional de Helsinki de 1964 y la Declaración de Singapur de 2010, solo se dio acceso al cuestionario a quien previamente firmó el consentimiento digital. Las respuestas fueron totalmente anónimas y se encuentran custodiadas bajo estricta confidencialidad. Así, el cuestionario (ver Anexo I) está compuesto por los siguientes apartados:  Preguntas de clasificación sociodemográfica (e.g. edad, género, nivel educativo).  Una dimensión de autoeficacia. La dimensión de autoeficacia fue examinada mediante la escala de autoeficacia general de Baessler y Schwarcer (1996), utilizando la versión en español desarrollada por San 22 Juán Suárez, Pérez García y Bermúdez Moreno (2000). La confiabilidad de esta escala fue satisfactoria en este estudio, reflejada en un coeficiente alfa de Cronbach de 0,80 y un Omega de McDonald de 0,80.  Luego, la dimensión de networking fue medida a través del inventario de habilidades políticas (PSI, siglas en inglés) el cual permite indagar cuatro sub-aspectos: la astucia social, la capacidad de influencia interpersonal, la habilidad para establecer contactos y la sinceridad aparente (Ferris, Davidson y Perrewé, 2005). Para ello se utilizó la escala validada al español por Cepas González, Ruiz-Zorrilla Blanco, Gil, y Antino (2020), que reportó un alfa de Cronbach de0,76 y un Omega de 0,75.  Luego, para medir la empleabilidad percibida de los participantes, se utilizó el cuestionario de Rothwell y Arnold (2007), traducido por Marino (2019), el cual consta de 11 ítems que miden dicha percepción tanto interna como externa. La fiabilidad de la escala fue satisfactoria reflejada en un alfa de Cronbach 0,78 y un Omega de 0,76.  Finalmente, el grado de engagement fue analizado a partir de la escala abreviada UWES-9 propuesta Schaufeli, Bakker y Salanova (2003), que reportó un alfa de Cronbach de 0,91 y un Omega de 0,91. Muestra: La recolección de datos se realizó de manera voluntaria en una muestra no probabilística compuesta por 86 empleados que trabajan en organizaciones de tecnología de países latinoamericanos (los datos específicos relativos a la composición muestral se detallan en el apartado de “Resultados”). Cabe aclarar que el muestreo fue no probabilístico, es decir, que las unidades de análisis fueron elegidas en base a las características de la investigación (selección informal) y no estuvo ligada a la probabilidad (Hernández Sampieri, et al., 2010). 23 Con el propósito de conocer a los participantes, se comenzó el cuestionario con preguntas socio-demográficas en relación a la nacionalidad, edad, género y máximo nivel de estudios alcanzados. Asimismo, se indagó sobre la posición o rol, antigüedad laboral en la empresa actual y en la industria IT, tipo de contrato laboral actual y tamaño de la organización, entre otros. Del total de 86 participantes, 41 fueron de género femenino y 45 de género masculino. El rango etario fluctuó entre 29 y 59 años, con un promedio de 31 años (DE= 6,492). Asimismo, los respondientes tenían diversas nacionalidades (Argentina: 57%, Bolivia: 1,2%, Brasil: 11,6%, Colombia: 3,5%, Honduras: 2,3%, México 4,7%, Perú 1,2%, Uruguay 3,5% y Venezuela 15,1%). En relación a los niveles de formación, el 12,8% tenían un nivel secundario, el 9,3% un nivel terciario, el 51,2% un nivel universitario y el 26,7% un nivel de posgrado no doctoral. Con respecto a la situación laboral, el 67,4% manifestó estar en Relación de dependencia, el 28% trabajar de forma Independiente (sin empleados a cargo) y el 4,7% ser Emprendedor o Empresario (con empleados a cargo). Luego, los encuestados indicaron tener diferentes tipos de contratos: un 2%, manifestó ser Autónomo, un 9% trabajar con Tiempo Determinado y un 88% a Tiempo Indeterminado. Además, se visualizó diversidad en el tamaño y alcance de sus empresas: mientras 10 de los respondientes aludieron trabajar en empresas nacionales, 76 ocuparon posiciones en empresas de alcance nacional. También se observaron diferenciasen relación a la cantidad de trabajadores que componen la organización: un 16% manifestó que su organización estaba compuesta por menos de 50 empleados, un 43% entre 50 y 200 empleados, un 13% entre 200 y 1000 empleados y un28% más de 1000 empleados. 24 Posteriormente, se indagó sobre el nombre de la posición que ocupaban; así, los participantes señalaron diversos roles al momento de la recolección de los datos, entre los que se destacan: 31 participantes ocupaban el rol de Recruiter, 11 de Desarrollador, 7 de Sales, 6 Account Manager, 6 UI/UX Designer, 3 Business Analyst, 3 Product Manager, 3 Data Analyst, 2 Product Analyst, 2 Project Manager, 2 Product Owner, 1 Customer Service, 1 Manager, 1 CEO y 4 Otros. Por último, la antigüedad, medida en años desempeñados en la misma organización, osciló entre menos de 1 año y 9, siendo el promedio de solamente de 1 año (DE= 1,636), mientras que se relevó un promedio de 5 años de antigüedad en la industria, con una oscilación entre meses y 24 años (DE= 4,765). 25 Tabla1. Composición demográfica de la muestra. Variable Frecuencia absoluta Porcentaje Género Femenino 41 47,7 Masculino 45 52,3 Nacionalidad Argentina 49 57,0 Bolivia 1 1,2 Brasil 10 11,6 Colombia 3 3,5 Honduras 2 2,3 México 4 4,7 Perú 1 1,2 Uruguay 3 3,5 Venezuela 13 15,1 Nivel de estudios Secundario 11 12,8 Terciario 8 9,3 Universitario 44 51,2 Posgrado 23 26,7 Situación Ocupacional Emprendedor/ Empresario (con empleados a cargo) 4 4,7 Trabajador en relación de dependencia 58 67,4 Trabajador independiente (sin empleados a cargo) 24 27,9 Naturaleza del contrato laboral actual Autónomo 2 2,3 Tiempo determinado 8 9,3 Tiempo indeterminado 76 88,4 Alcance de la empresa u organización Internacional 76 88,4 Nacional 10 11,6 Cantidad aproximada de empleados de la organización Menos de 50 empleados 14 16,3 Entre 50 y 200 empleados 37 43,0 Entre 200 y 1000 empleados 11 12,8 Más de 1000 empleados 24 27,9 Fuente: elaboración propia. N=86 32 Y, en tercer lugar, los resultados también señalan que la presencia de mayor autoeficacia explica en gran parte el nivel de engagement laboral. Esto permite además sustentar lo señalado por diversos autores (e.g. Schaufeli, et al., 2003) respecto a que la autoeficacia proporciona a los individuos mayor motivación y compromiso ante el logro de los resultados cediéndoles mayores sentimientos de vigor, dedicación y absorción. Posteriormente, y contrariamente a lo esperado, en este estudio también se observó que los esfuerzos dedicados a la construcción de redes de contacto no incrementan la mayor consideración de oportunidades laborales. En efecto, los resultados demostraron quelas correlaciones entre networking y empleabilidad percibida fueron débiles y no significativas. De la misma manera, se relevó que la mayor percepción oportunidades laborales no es una variable explicativa del nivel de motivación y compromiso con el trabajo actual. La evidencia estadística representada ha demostrado que existe una correlación no significativa entre el nivel de empleabilidad y el de engagement. En cuanto a las variables de control que influencian o condicionan estas relaciones, se ha destacado que el nivel de seniority es una dimensión que modera la percepción de empleabilidad, indicando que un mayor grado de expertise resulta un factor relevante para la consideración de mayores oportunidades laborales. Asimismo, la variable género ha resultado ser un factor significativo sobre el nivel de empleabilidad, lo que permite concluir que los hombres perciben en mayor medida la posibilidad accesos a oportunidades laborales. 33 Finalmente, este Trabajo Final de Maestría también contribuyó a ilustrar algunas características representativas del sector IT, como lo es el alto nivel de rotación (se obtuvo un promedio de antigüedad en la empresa actual de tan solo un año), la incremental participación de mujeres en la industria (48% de los respondientes fueron de género femenino) o el creciente nivel de globalización que permite el trabajo remoto (el 88% de la muestra trabajan para organizaciones de alcance internacional). La industria IT atraviesa un creciente desafío por atraer y retener talentos con competencias cualificadas. Estos hallazgos permiten entonces aportar evidencia empírica sobre la importancia de desarrollar herramientas que les permitan a los sujetos empoderar sus recursos personales, en especial el concepto aquí desarrollado de autoeficacia, como motor para incrementar sus niveles de autoconfianza, de autoconocimiento, de motivación y compromiso, de creatividad y, en definitiva, de bienestar. Limitaciones Como principal limitación de esta investigación se destaca la trasversalidad del estudio, dado que las variables han sido analizadas en un único momento de tiempo. En un futuro trabajo se podrían realizar observaciones y mediciones a lo largo del tiempo lo que permitirá obtener resultados más integrales de todas las dimensiones analizadas. A nivel estadístico, también se aclara que se ha realizado un análisis de caminos en su versión simplificada, dada la limitación temporal y de expectativas de conocimiento de este trabajo. Para profundizar dicho análisis se recomendaría la utilización de modelos de ecuaciones estructurales que posibilitarán la inclusión de más variables dependientes comprobando direccionalidades. 34 Además, cabe agregar que los datos han sido autoinformados, lo que puede dar lugar a la existencia de ciertos sesgos de consentimiento asintiendo sobre el enunciado ante dudas o incomprensiones, o bien sesgos de deseabilidad social orientando sus respuestas al brindado de una imagen positiva sobre sí mismos. Asimismo, en un próximo estudio se recomendaría ampliar el tamaño de la muestra para identificar mayores tendencias, o descubrir nuevas relaciones que permitan hacer mayores aportes a la industria. Adicionalmente, se destaca que la investigación ha sido realizada bajo el marco de la Piscología Positiva, poniendo foco en las fortalezas y recursos del sujeto, así como en el grado de enriquecimiento de las variables bajo análisis. No obstante, este círculo virtuoso también puede convertirse en un espiral negativo cuando el trabajador carece de tales recursos, enfoque que sería interesante para una futura línea de investigación. Por último, no puede olvidarse que la autoeficacia se enmarca en un concepto mayor de capital social el cual también incluye variables de orden externo. Por tanto, sería recomendable para futuras investigaciones ahondar, por ejemplo, sobre la relación entre autoeficacia y los tipos de lazos construidos en la actividad de networking, comprendiendo que los vínculos más débiles son los que aportan mayores fuentes de información y, por tanto, de oportunidades laborales. Implicaciones prácticas Vastos ha sido los motivos y argumentos aquí presentados que demuestran la relevancia de la autoeficacia, como poderoso recurso personal que les permite a los sujetos un mayor desarrollo de competencias, tanto laboralescomo personales. Empleados con mayor autoeficacia:  Se sienten capaces de sortear obstáculos y lograr el éxito en sus resultados. 35  Se muestran motivados ante desafíos complejos, vistos como oportunidades de crecimiento.  Son hábiles para imaginar un mayor abanico de perspectivas y posibilidades, lo que les proporciona mayor creatividad para diseñar soluciones.  Logran un mayor control sobre las demandas laborales lo que repercute en mejores indicadores de salud y bienestar.  Reportan mayores niveles de satisfacción e engagement, reduciendo los niveles de rotación. Por todo ello, resulta relevante que el área de Recursos Humanos pueda desarrollar programas y políticas destinadas a incrementar los niveles de autoeficacia en los sujetos trabajadores, lo que consecuentemente redundará beneficios (cuantitativos y cualitativos) para las organizaciones. En tal sentido, los hallazgos hasta aquí presentados permiten sustentar ciertas recomendaciones: 1. En primer lugar, elaborar políticas que estimulen el crecimiento y la autorrealización de los sujetos a través del diseño de tareas alcanzables pero desafiantes. La elaboración de objetivos atractivos y complejos – aunque realistasforzará a las personas a expandir sus capacidades, sus esfuerzos y luego, sus sentimientos de superación. 2. Segundo, la intención debe estar focalizada en potenciar las habilidades de cada individuo, para lo cual será provechoso el análisis de competencias que ayuden a establecer objetivos cuantificables y personalizados. Luego, ello permitirá medir y demostrar su evolución durante las sucesivas mediciones. Será importante establecer entonces sesiones de medición y retroalimentación con periodicidad. 36 3. En línea con lo anterior, la autoeficacia se encuentra ligada al autoconocimiento y la autoreflexión. Para poder sentir confianza sobre sí mismos los sujetos deben reconocer sus propias habilidades, por lo que actividades que faciliten el descubrimiento de sus fortalezas, áreas a mejorar, potencialidades -e incluso de sus propios preconceptos o diálogos internos-, serán enriquecedoras para el aumento de la autoeficacia. 4. Cuarto, y con el objetivo de seguir reforzando el nivel de autoconfianza, será importante dotar a las personas de herramientas. La formación otorga a las personas de mayores recursos potenciando sus niveles de seguridad sobre propias capacidades. Así, las capacitaciones resultan aún más relevante cuanto mayor es la jerarquía o la responsabilidad del puesto. 5. En quinto lugar, y considerando que la percepción de logro es un factor fundamental en la autoeficacia, serán útil también las propuestas orientadas a dar refuerzos positivos. En tal sentido, se insta a premiar o elogiar a los participantes, no solo ante los resultados finales, sino también durante la ejecución de los procesos. Reconocer y promover el éxito de los trabajadores es una recomendable manera de motorizar sus niveles de motivación y confianza. 6. Al mismo tiempo, el equipo también actúa como un factor condicionante del nivel desempeño. Por ello, resultan beneficiosas las actividades que promueven el trabajo colaborativo. Los vínculos sociales sirven de soporte y ayudan a incrementar los niveles de confianza, tanto a nivel técnico como afectivo o emocional. 7. Siguiendo con la línea del capital social, resultan útiles las dinámicas de inspiración sobre casos ejemplares, a modo de transferencia de buenas prácticas. No obstante, no debe olvidarse que la inspiración puede 37 provenir de otros pero la comparación debe ser siempre con el propio sujeto, a través de objetivos personalizados, medibles y realistas. 8. Por último, la autoeficacia debe resultar un motor para impulsar a los sujetos hacia la acción mediante culturas organizacionales que insten a los individuos a arriesgarse. Para ello, será importante construir “permisos para cometer errores” describiendo al fracaso como una oportunidad positiva de aprendizaje y crecimiento. Bajo este orden de ideas, y a modo de síntesis, trabajadores con mayores niveles de autoeficacia estarán dispuestos a asumir mayores desafíos, se mostrarán más motivados ante los objetivos, aportarán mayores ideas y soluciones ante los obstáculos, construirán mayores vínculos y cuotas de inteligencia colectiva, percibirán mayores y mejores perspectivas laborales. Un sujeto contento y con bienestar demostrará mayor rendimiento y desempeñará con mejor calidad sus tareas y, en consecuencia, aportará una mayor contribución a la rentabilidad de la organización. Tal como se ha pretendido reflexionar hasta aquí, la autoeficacia es un poderoso recurso que influencia, no solo el sentido otorgado al trabajo, sino también la significación dada a la vida. “Self trust is the first secret of success”. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito. Ralph Waldo Emerson 38 Bibliografía Abele, A. E., & Spurk, D. (2009). The longitudinal impact of self-efficacy and career goals on objective and subjective career success. Journal of Vocational Behavior, 74(1), 53-62. Alcaide Lozano, V. (2013). El capital social y las trayectorias laborales. Las redes personales como mecanismos y recursos para la inserción y la trayectoria laboral. Universitat Autónoma de Barcelona. Aranda, C., & Pando, M. (2013). Conceptualización del apoyo social y las redes de apoyo social. Revista de Investigación en Psicología, 16(1), 233-245. Arranz, J. M., García-Serrano, C., & Hernanz, V. (2018). 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Me es fácil persistir en lo que me he propuesto hasta llegar a alcanzar mis metas 4. Tengo confianza en que podría manejar eficazmente acontecimientos inesperados. 5. Gracias a mis cualidades y recursos puedo superar situaciones imprevistas 49 6. Cuando me encuentro en dificultades puedo permanecer tranquilo/a porque cuento con las habilidades necesarias para manejar situaciones difíciles. 7. Venga lo que venga, por lo general soy capaz de manejarlo 8. Puedo resolver la mayoría de los problemas si me esfuerzo lo necesario 9. Si me encuentro en una situación difícil, generalmente se me ocurre qué debo hacer 10. Al tener que hacer frente a un problema, generalmente se me ocurren varias alternativas de cómo resolverlo Networking y visibilidad Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 1. Soy capaz de ajustar mi comportamiento y convertirme en el tipo de persona que requiere la situación. 2. Soy capaz de hacer sentir cómoda a la gente alrededor mío. 3. Tengo capacidad para comunicarme fácil y efectivamente con otros. 4. Es fácil para mi empatizar con la mayoría de las personas. 5. Soy bueno para interpretar las situaciones sociales determinando el comportamiento más adecuado para causar una buena impresión. 6. Destino mucho esfuerzo y tiempo al trabajo en red con otros. 7. Destino mucho tiempo a desarrollar vínculos y conexiones socials. 8. Soy Bueno en hacerme visible ante los demás, siendo capaz de influenciar a las personas en mi organización. 9. Soy capaz de usar mis redes sociales para lograr que las cosas se realicen en el trabajo Empleabilidad percibida Esta sección explora su opinión acerca de sus perspectivas futuras de crecimiento en su organización actual, así como en otras organizaciones en las que podría desarrollar su carrera. ¿En qué medida está Ud. de acuerdo con las siguientes afirmaciones? Por favor, responda utilizando la escala que se presenta a continuación: 50 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 1. Aun si hubiera una reducción de personal en esta organización, me encuentro confiado en que sería retenido 2. Mis conexiones personales en esta organización me ayudan en mi carrera 3. Soy consciente de las oportunidades que surgen en esta organización, aun cuando impliquen cosas diferentes a las que hago hoy 4. Entre las personas que hacen el mismo trabajo que yo, me respetan mucho en esta organización 5. Las habilidades que he adquirido en mi trabajo actual resultan transferibles a otras ocupaciones fuera de esta organización 6. Podría re-entrenarme fácilmente de modo de ser contratado en cualquier otro lugar 7. Tengo un buen conocimiento de las oportunidades que tengo fuera de esta organización, aun si fueran un poco diferentes a lo que hago actualmente 8. Si lo necesitara, podría fácilmente conseguir otro trabajo como el mío en una organización similar 9. Podría fácilmente obtener un trabajo similar al mío en casi cualquier organización 10. Profesionales con mis habilidades y conocimientos, y con una experiencia laboral similar a la mía, son altamente deseados en el mercado laboral 11. Podría obtener cualquier trabajo, en cualquier lugar, siempre y cuando mis habilidades y experiencia sean razonablemente relevantes Engagement y Bienestar laboral A continuación se presentan una serie de frases que describen sus posibles sentimientos hacia su trabajo. Por favor, elija la opción que mejor refleje su estado. Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 1. En mi trabajo me siento lleno de energía 51 2. Me siento fuerte y vigoroso en mi trabajo 3. Estoy entusiasmado con mi trabajo 4. Mi trabajo me inspira 5. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar 6. Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo 7. Estoy orgulloso del trabajo que hago 8. Me encuentro inmerso en mi trabajo 9. Me “dejo llevar”por mi trabajo de modo que el tiempo“se me pasa volando” Finalización El presente estudio conlleva la oportunidad de participar de manera voluntaria en un segundo estudio de seguimiento de su perfil en redes sociales Si deseas participar en la segunda parte y obtener un informe personalizado, déjanos tu correo electrónico: 52 Anexo II TABLAS DE ESTADÍSTICOS N Media Desviación Desv. Error 95% del intervalo de confianza para la media Mínimo Máximo Lím. Inf Lím. Sup. Autoeficacia Hombre 45,00 4,23 0,45 0,07 4,09 4,36 2,80 5,00 Mujer 41,00 4,24 0,35 0,06 4,12 4,35 3,60 5,00 Total 86,00 4,23 0,41 0,04 4,14 4,32 2,80 5,00 Networking Hombre 45,00 3,99 0,54 0,08 3,82 4,15 2,63 5,00 Mujer 41,00 4,13 0,44 0,07 3,99 4,27 3,25 4,88 Total 86,00 4,05 0,50 0,05 3,95 4,16 2,63 5,00 Empleabilidad Hombre 45,00 4,27 0,46 0,07 4,13 4,40 2,91 5,00 Mujer 41,00 4,07 0,50 0,08 3,91 4,23 2,73 5,00 Total 86,00 4,17 0,48 0,05 4,07 4,28 2,73 5,00 Engagement Hombre 45,00 3,99 0,62 0,09 3,80 4,18 2,22 5,00 Mujer 41,00 4,17 0,68 0,11 3,95 4,38 2,56 5,00 Total 86,00 4,07 0,65 0,07 3,93 4,21 2,22 5,00 Comparación de medias por sexo ANOVA Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Autoeficacia Entre grupos 0,00 1,00 0,00 0,01 0,91 Dentro de grupos 14,12 84,00 0,17 Total 14,13 85,00 Networking Entre grupos 0,43 1,00 0,43 1,75 0,19 Dentro de grupos 20,80 84,00 0,25 Total 21,24 85,00 Empleabilidad Entre grupos 0,84 1,00 0,84 3,70 0,06 Dentro de grupos 19,09 84,00 0,23 Total 19,93 85,00 Engagement Entre grupos 0,69 1,00 0,69 1,64 0,20 Dentro de grupos 35,39 84,00 0,42 Total 36,08 85,00 53