Factores facilitadores y obstaculizadores del éxito y estado de desarrollo de las spin-off de la Universidad de Sevilla

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DOBLE GRADO EN DERECHO Y ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO FIN DE GRADO CONVOCATORIA SEPTIEMBRE 2018 FACTORES FACILITADORES Y OBSTACULIZADORES DEL ÉXITO Y ESTADO DE DESARROLLO DE LAS SPIN-OFF DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Tutor Carmen Barroso Castro Alumno Marina González Granado 2 3 RESUMEN La creación de empresas basadas en el conocimiento en el seno de las universidades se ha convertido en los últimos años en uno de los mecanismos más eficaces de transferencia de conocimientos y tecnología desde los centros de investigación universitarios al sector productivo. Como consecuencia, este tipo de empresas está siendo motivo de estudio por el importante papel que se les atribuye en el crecimiento y desarrollo económico de la región en la que actúan. Debido al hecho de que la creación de estas empresas es un fenómeno relativamente reciente en nuestro país, los estudios de investigación sobre factores de éxito de las spin-off en nuestro contexto han analizado empresas de trayectorias bastante reducidas. Por ello, el objetivo de este trabajo ha sido comprender mejor el proceso de desarrollo y consolidación de las spin-off académicas, como un tipo particular de empresa basada en la transferencia del conocimiento y la tecnología, y explorar qué posibles factores inciden en su proceso de crecimiento y consolidación. Para ello se han encuestado a cuatro spin-off que se encuentran en diferentes momentos de su trayectoria. Los resultados obtenidos nos han permitido sopesar la contribución de ciertos indicadores para estimar el grado de éxito y el nivel de desarrollo de cada una de estas empresas y explorar las coincidencias y divergencias en su recorrido en relación a los factores obstaculizadores y facilitadores relativos a los recursos humanos, las redes sociales, la financiación, los recursos organizativos y tecnológicos, centrándonos fundamentalmente en la percepción que tienen los responsables de aquellos elementos que han actuado como fortalezas y como debilidades al crecimiento y éxito de la empresa. Además, nos llevan a concluir acerca del carácter dinámico o fluido del concepto de éxito de una empresa y la dificultad para establecer de manera categórica niveles de logro. A su vez, se han detectado factores condicionantes que son comunes a todas las spin-off, sean consolidadas o estén en fase de desarrollo y con éxito notable o tibio; otras que afectan a la longevidad de la empresa y otras que varían según lo destacado de su éxito. Por tanto, sería necesario seguir profundizando en el estudio de la evolución de las spin-off para analizar cómo los elementos que afectan al desarrollo y éxito de la empresa van cambiando a lo largo de su trayectoria. 4 INDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCION………………………………………………………………………………… 7 2. OBJETIVOS………………………………………………………………………………………. 8 3. REVISION DE LA LITERATURA……………………………………………………………. 9 3.1. El papel de la universidad en la creación de spin-off…………………… 9 3.2. Concepto, características y tipos de spin-off………………………………. 11 3.3. El éxito de las spin-off: factores facilitadores y obstaculizadores…. 15 4. METODOLOGIA…………………………………………………………………………………. 18 4.1. Muestra: criterios de selección y descripción de casos………………… 18 4.2. Instrumento…………………………………………………………………………… 20 4.3. Procedimiento………………………………………………………………………… 23 4.4. Análisis de los datos……………………………………………………………………. 24 5. RESULTADOS……………………………………………………………………………………. 24 5.1. Análisis individual de los casos…………………………………………………. 24 5.1.1. Caso A……………………………………………………………………………… 24 5.1.2. Caso B……………………………………………………………………………… 27 5.1.3. Caso C……………………………………………………………………………… 29 5.1.4. Caso D……………………………………………………………………………… 32 5.2. Análisis comparado de los casos………………………………………………. 35 6. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………… 42 7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………… 47 8. ANEXO 1: CUESTIONARIO……………………………............................................ 49 7 1. INTRODUCCIÓN El reciente auge investigador que existe hoy en día en torno a las spin-off universitarias se debe a la importancia que tienen estas en las economías actuales ya que contribuyen al crecimiento y al desarrollo económico, así como a la transferencia de conocimiento desde las Universidades a las empresas. Por ello, las administraciones públicas españolas, conscientes de la importancia que la generación de capital intelectual tiene en la mejora de la competitividad de las empresas y en el crecimiento económico de una nación, se han comprometido a promover la implicación de la institución universitaria en el desarrollo social y económico de la región a la que pertenecen, incluso añadiendo en la propia legislación universitaria como objetivo “contribuir al avance del conocimiento, a la innovación, a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos y a la competitividad de las empresas” (art 41.1 LOU) (Román y Gómez, 2014). De esta forma surge el concepto de “universidad emprendedora” que es el término que se utiliza para definir a la universidad que tiene la capacidad de adaptarse y responder a las demandas sociales (Rodeiro, Fernández, Rodríguez y Otero, 2010). Para llevar a cabo la transferencia de conocimiento, la universidad tiene diferentes recursos. Las patentes y los contratos de investigación son los instrumentos más utilizados para transferir la tecnología de la Universidad a las empresas; sin embargo, en los últimos años está creciendo el método de creación de organizaciones (Rodeiro, Fernández, Rodríguez y Otero, 2010). El hecho de que se utilice la fundación de nuevas empresas para transferir el conocimiento es muy reciente; por ello, los estudios que se han encargado de analizar los factores característicos de las spin-off se han centrado en las organizaciones con una corta trayectoria. Esta es la razón por la cual desconocemos aquellos elementos que facilitan el mantenimiento y la consolidación de las spin-off en el mercado en el que actúan. Por consiguiente, consideramos necesario estudiar los factores que facilitan u obstaculizan el desarrollo y el éxito de este tipo de organizaciones, ya que los resultados que obtengamos nos permitirán comprender con mayor profundidad el fenómeno de las spin-off basadas en la transferencia de conocimiento y extraer conclusiones que nos permitan ayudar y orientar a este tipo de empresas para que sean capaces de superar la fase de desarrollo inicial y alcanzar la fase de consolidación. Igualmente, este estudio se encargará de analizar si entre las spinoff longevas y las de reciente creación existen elementos comunes o diferenciadores a la hora de hablar del grado de desarrollo y el éxito que han alcanzado. 8 El presente trabajo ha consistido en seleccionar diferentes spin-off surgidas de la Universidad de Sevilla que se encuentran en diferentes momentos de su trayectoria para estimar su grado de desarrollo y éxito y conocer aquellos factores que han estado presentes en la trayectoria de unos y de otros al objeto de explorar si existen coincidencias o divergencias en estos recorridos en función de su grado de éxito o en función del momento en el que se encuentran. Para ello, hemos encuestado a los responsables de cuatro empresas surgidas de la Universidad de Sevilla que se encuentran en distintos momentos de su trayectoria a través de un cuestionario. Gracias a la revisión de la literatura hemos determinado los posibles indicadores del éxito y del grado de desarrollo en el que se encuentran las organizaciones. Con los resultados obtenidos, hemos conseguido estimar el nivel de éxito en el que se encuentran, ubicar a las empresas en su grado de desarrollo y establecer los factores condicionantes del éxito de la empresa en relación a los recursos humanos, a las redes sociales académicas e industriales, a la financiación utilizada por las spin-off, a los recursos tecnológicos y a los recursos organizativos referentes a la preparación de los trabajadores, al mercado al que van destinados los productos y servicios, a la organización que existe en el seno de la empresa y a las estrategias que utilizan para diferenciarse de sus principales. 2. OBJETIVOS El objetivo de este trabajo ha sido comprender mejor el proceso de desarrollo y consolidación de las spin-off académicas como un tipo particular de empresa basada en la transferencia del conocimiento y la tecnología y explorar qué posibles factores inciden en su proceso de crecimiento y consolidación. Este objetivo general puede concretarse en los siguientes objetivos específicos: - Analizar el proceso de desarrollo de las spin-off al objeto de delimitar y caracterizar las distintas etapas o fases en la evolución de las mismas. - Determinar qué indicadores permiten establecer el nivel de éxito alcanzado por este tipo de empresa y su estado de crecimiento. - Detectar posibles factores que actúan como facilitadores o inhibidores del éxito de las spinoff académicas y comprobar si coinciden o difieren en momentos distintos de la trayectoria de crecimiento de la empresa. Para responder a estos objetivos se ha procedido a la revisión de los estudios de investigación realizados en nuestro país en torno a la caracterización y evolución de las spin-off académicas 9 y se ha realizado un estudio descriptivo de varias spin-off surgidas de la Universidad de Sevilla, que se encuentran en momentos diferentes de su trayectoria empresarial, para explorar la perspectiva de sus responsables acerca de los factores condicionantes del éxito y desarrollo de sus empresas. 3. REVISIÓN DE LA LITERATURA 3.1. EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD EN LA CREACIÓN DE SPIN-OFF El papel de la Universidad ha sufrido una gran transformación a lo largo de los últimos años. De esta manera, a su misión tradicional de generar conocimientos y difundirlo, se ha incorporado una nueva función, la de transferir al mercado nuevos conocimientos, experiencias y tecnologías (Bergegal-Mirabent, Lafuente y Solé, 2013). El modo a través del cual las spin-off transfieren sus conocimientos al mercado ha sido uno de los temas más abordados en los últimos años. Son muchos los autores que han estudiado el origen de las spin-off, y que afirman que este tipo de organización suele tener su origen en el desarrollo de una tecnología, que posteriormente es aplicada en el mercado. La universidad, gracias a su actividad investigadora, desarrolla un conocimiento o encuentra una solución científica, y posteriormente, busca como generar una oportunidad de negocio donde aplicar esos nuevos conocimientos hallados (Fuentelsaz, González, Maícas y Mata, 2017). Para trasladar los hallazgos de las investigaciones generadas en el seno de la universidad al mercado, esta institución cuenta con tres opciones diferentes: la concesión de patentes y licencias a empresas ya existentes, para que estas puedan explotar los conocimientos desarrollados en los equipos de investigación universitarios; establecer acuerdos de cooperación entre sus centros de investigación y empresas afianzadas en su sector, que faciliten la transferencia de conocimientos al mercado; y, por último, la creación de empresas a partir de los equipos de investigación, denominadas spin-off, para explotar los conocimientos desarrollados por ellos mismos. Esta última opción está adquiriendo un interés creciente en Europa dando lugar al concepto de ‘universidad emprendedora’ (Etzkowitz, Wester, Gebhardt y Cantisano, 2000). En Europa, el papel de la universidad emprendedora se afianzó en la mitad de los años ochenta; sin embargo, en España, este fenómeno es relativamente reciente. En el año 1988, el gobierno español creó las OTRI como un recurso para establecer vínculos entre las universidades y las empresas al objeto de facilitar la integración de las nuevas tecnologías 16 los resultados obtenidos están más limitados. Se caracteriza por tener cierta dependencia del capital externo para financiarse y por tener pocas redes de colaboración con equipos externos para desarrollar nuevos proyectos.  Spin off start-up: es un tipo de empresas que está iniciando la actividad de I+D+i. Estas spin-off carecen de un equipo capacitado para desarrollar proyectos, lo que les hace tener una gran dependencia del apoyo externo, tanto en el ámbito financiero como en el ámbito personal, para poder llevar a cabo su actividad y para poder desarrollar nuevos proyectos. Distintos estudios han analizado los factores que de una manera u otra parecen estar actuando como facilitadores u obstaculizadores del éxito de este tipo de organizaciones. Estos factores pueden organizarse en cinco dimensiones: tecnología, recursos humanos, redes sociales, financiación y recursos organizativos. La dimensión tecnológica hace referencia a los recursos tecnológicos de las empresas, es decir, aquellos productos y servicios específicos que se desarrollan en la organización y la tecnología que utilizan para ello. Con respecto a los factores relativos a los recursos humanos, la variable más estudiada hace referencia a las características individuales del fundador de la organización, ya que es considerado como un factor que puede condicionar el éxito de la organización. Su motivación, su formación o su experiencia profesional son algunos de los indicadores estudiados como posibles indicadores de éxito (Criaco, Minola, Migliorini y Serarols-Tarrés, 2014; Walter, Auer y Ritter, 2006). Así mismo, la capacidad técnica de los trabajadores y del equipo directivo, son elementos considerados, por los autores Serarols, Cayón y Criaco (2011), como claves para el correcto desempeño de las spin-off. No obstante, la falta de experiencia empresarial del fundador puede convertirse en un problema a la hora de establecer una buena gestión empresarial en el seno de la organización que permita alcanzar sus objetivos. Por ello, el equipo de emprendedores suele reclutar a profesionales para que desempeñen esta tarea. Igualmente, la falta de personal cualificado, puede obstaculizar el desarrollo de la spin-off (Rodeiro, Calvo y Fernández, 2010). La tercera dimensión de factores facilitadores u obstaculizadores del éxito de este tipo de empresas es el relativo a las redes sociales que es capaz de establecer; varios autores afirman que esta red de relaciones tiene bastante relevancia para la supervivencia y éxito de las spinoff. Los estudios de Fernández-Alles, Camelo-Ordaz y Franco-Leal (2014) y Franco-Leal (2016) se centran en analizar qué agentes proporcionan a las spin-off académicas aquellos recursos 17 que resultan necesarios para competir en dos etapas diferentes de su evolución, la etapa de creación y desarrollo inicial y la etapa de consolidación. En primer lugar, estos autores señalan las redes industriales, que son aquellas relaciones que se establecen con empresas pertenecientes al sector que contribuyen a la conversión del conocimiento en un producto o un servicio comercializable, juegan un papel muy importante en las dos etapas de evolución citadas. En segundo lugar, analizan la influencia de las redes académicas, las cuales hacen referencia a las relaciones establecidas con la universidad madre. Esta apoya a la nueva empresa aportando recursos financieros, asesorando en la actividad de I+D+i o cediendo espacios físicos para que la spin-off pueda desarrollar sus actividades de investigación. Según los resultados de los estudios antes citados, las redes académicas juegan un papel crítico en la etapa de creación y desarrollo inicial, por lo que dejan de ser necesarias en la etapa de consolidación de la organización. Por último, estos autores señalan, dentro de las redes sociales de las spin-off académicas, las redes de comercialización y financieras, como los Joint Venture o Entidades de Capital Riesgo, que son actores relevantes del mercado que ofrecen, no solo recursos financieros, sino también credibilidad en el mercado para conseguir la consolidación de estas organizaciones y que resultan imprescindibles tanto en la etapa inicial de creación y desarrollo como en la etapa de consolidación. En cuanto a la cuarta dimensión, la relativa a los modos de financiación, Serarols, Cayón y Criaco (2011) concluyen en su estudio que la facilidad de acceso a fuentes de financiación es otro de los factores que más puede afectar al éxito de las spin-off. Más concretamente, Powers y McDougall (2005) consideran el acceso al capital riesgo como un factor clave para el desarrollo de estas organizaciones. Sin embargo, estas empresas consideran que la falta de recursos financieros es el principal problema con el que se encuentran en el momento de la fundación, y, por tanto, esa escasez de recursos, puede suponer un obstáculo para alcanzar el éxito en un futuro. Ante esta situación, estas empresas suelen acudir a fuentes de financiación cercanas, como familiares o amigos, en sus primeros años de vida (Rodeiro, Calvo y Fernández, 2010). Finalmente, la dimensión de los recursos organizativos hace referencia a la estructura organizativa y los procesos y relaciones que se desarrollan en la propia empresa y a la estructura de apoyo externo a la empresa (Serarols, Cayón y Criaco, 2011). En relación a la estructura y procesos organizativos cabe destacar la importancia que tiene la orientación al mercado en el seno de estas empresas. El estudio realizado por Fuentelsaz, González, Maícas y Mata (2017) afirma que aquellas organizaciones que integran la orientación 18 al mercado en su cultura organizacional obtienen mejores resultados, ya sean medidos en tasas de rentabilidad, en el aumento de las ventas o en el lanzamiento de nuevos productos que se asientan en el mercado. La mayoría de las spin-off universitarias carece de una orientación al mercado; sin embargo, esa ausencia se matiza cuando los emprendedores reúnen ciertas características. Por ejemplo, la experiencia previa en el sector en el que se va a desarrollar la actividad empresarial es uno de los factores que facilitan el descubrimiento de oportunidades, de nuevos mercados y que permiten identificar las necesidades de los clientes. Así mismo, aquellos individuos que han trabajado en diferentes áreas tienen los conocimientos e instrumentos necesarios para resolver problemas con mayor facilidad. Por último, en lo referente a la estructura de apoyo, Beraza y Rodríguez (2014) afirman que, en España, el número de actividades que promocionan la transferencia de conocimiento y tecnología al mercado es muy reducido, y concluyen diciendo que es necesario tener un entorno innovador para favorecer los resultados de los programas de apoyo a la creación de spin-off. 4. METODOLOGÍA El objetivo de este estudio consiste en comprender mejor el proceso de desarrollo y consolidación de este tipo de empresas y detectar posibles elementos que actúen como facilitadores o inhibidores del éxito de las spin-off académicas. Para ello, se decidió realizar un estudio descriptivo de la trayectoria seguida por varias spin-off académicas de la Universidad de Sevilla, que se encontraran en momentos distintos de su desarrollo, al objeto de conocer qué factores han estado afectando su proceso de crecimiento y los resultados obtenidos desde la perspectiva de sus responsables. 4.1. MUESTRA: CRITERIOS DE SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS CASOS Para llevar a cabo nuestro estudio, nos pusimos en contacto con nueve spin-off vinculadas con la Universidad de Sevilla. La elección de las mismas radica en la voluntad de escoger empresas que se encuentren en distintos estados de desarrollo; se pretendía que hubiera empresas representantes de la fase de inicio, de la fase de crecimiento y de la fase de madurez o consolidación, siguiendo la clasificación apuntada por Iglesias, Jambrino y Peñafiel (2012). Finalmente, solo obtuvimos respuestas de cuatro de ellas, que son las que vamos a estudiar detenidamente; este pequeño número de casos limita considerablemente las posibilidades de 19 análisis de los tres estados de desarrollo, por lo que se decidió utilizar la propuesta de otros autores que organizan la trayectoria evolutiva de este tipo de empresas en dos: la etapa de creación y desarrollo inicial y la etapa de consolidación (Fernández-Alles, Carmelo-Ordaz y Franco-Leal, 2014; Franco-Leal, 2016). La denominación social y la información relativa a los entrevistados permanecerán en el anonimato, expresándose únicamente una breve descripción de su actividad, el año en el que se fundaron y el valor de su activo. Esta información ha sido obtenida gracias al cuestionario que hemos realizado y a las páginas webs de las organizaciones. Dichas empresas, se identificarán como Spin-off A, B, C y D.  Spin-off A Bajo la denominación de Sociedad Limitada, esta empresa se fundó en el año 2002, y su principal actividad consiste en elaborar soluciones tecnológicas para alcanzar un desarrollo energético sostenible a través de las energías renovables. Principalmente, sus soluciones están enfocadas a la integración en red de energía solar y eólica, así como a la estabilidad de la red y el transporte energético. Actualmente cuenta con un valor del activo de casi 56 millones de euros.  Spin-off B Esta organización, con personalidad jurídica de Sociedad Limitada, fue fundada en el año 2006 y se encarga de proporcionar soporte técnico a la industria aeronáutica realizando pruebas mecánicas, físicas, químicas y estructurales tanto en materiales como en componentes de los instrumentos que son utilizados en la industria. Cuenta actualmente con un activo de 5 millones de euros.  Spin-off C Esta empresa fue creada en el año 2011 bajo la denominación de Sociedad Limitada. Se encarga de llevar a cabo diversas actividades como la realización de estudios de viabilidad, auditoría, servicios financieros, mantenimiento y desarrollo de proyectos para otras organizaciones. Su activo está valorado actualmente en 2 millones de euros.  Spin-off D Esta Sociedad Limitada surgió en el año 2014 y está especializada en inteligencia artificial aplicada al sector agrario y ganadero. Ha desarrollado su propia tecnología y Big Data para ayudar a las compañías agroindustriales y ganaderas en sus procesos de toma de decisiones 20 estratégicas, comerciales y de gestión agronómica. Hoy en día, tiene un activo de 400.000 euros. En función de los años de vida de las empresas, consideraremos que la spin-off A y la spin-off B se encuentran en la etapa de consolidación, y la spin-off C y la spin-off D en la etapa de creación y desarrollo inicial. Posteriormente, los resultados obtenidos nos permitirán profundizar en esa caracterización. 4.2. INSTRUMENTO Para recabar información sobre los indicadores de éxito, nivel de desarrollo y los factores facilitadores y obstaculizadores del mismo que afectan a las spin-off universitarias, se optó por utilizar el cuestionario como técnica de encuesta. El instrumento fue elaborado ad hoc a partir de los indicadores que emergen de los estudios revisados y otros que hemos considerado que podrían ayudar a responder a los objetivos de este estudio. Este instrumento puede consultarse en el Anexo 1. El instrumento elaborado consta de 29 ítems que recoge datos categóricos, ordinales y cuantitativos en función de la variable estudiada. En cuanto a la estructura del cuestionario, los ítems se organizan en cuatro apartados. El primero de ellos recoge datos de identificación de la empresa, que son utilizados para describir los casos que forman la muestra de spin-off estudiada. Comprende desde el ítem 1 al ítem 5 del instrumento. Estos datos apelan al año de fundación de la empresa, su personalidad jurídica, el sector de actividad económica a la que pertenece y el producto o servicio que ofrece. El segundo apartado pretende recabar información sobre las coordenadas que caracterizan los inicios de la empresa (ítems 6-11), mientras que el tercer apartado se centra en conocer su situación actual (ítems 12-21). El contraste entre ambos momentos de la trayectoria de la empresa nos va a permitir conocer ciertas variables que orientan la estimación del grado de éxito atribuible a cada spin-off y su nivel de desarrollo. El cuarto apartado busca conocer las variables que han estado condicionando el proceso de crecimiento y éxito de la empresa durante su trayectoria. Para ello, se incluyen dos cuestiones de respuesta múltiple y escala de respuesta ordinal en que se les pide a los representantes de la empresa que valoren en qué medida una serie de factores han actuado como obstáculos y/o fortalezas de la empresa durante su devenir; también se les pide que seleccionen, entre un conjunto dado, las estrategias utilizadas por la empresa para diferenciarse de sus posibles competidores. El resto 21 de cuestiones de esta dimensión se centra en la capacidad de I+D+i desarrollada por la empresa. Esta dimensión incluye desde el ítem 22 al 29 del instrumento. Con respecto a las variables estudiadas, estas giran en torno a los elementos claves de este estudio: el grado de éxito atribuible a la empresa, su grado de desarrollo actual y los factores condicionantes de ambos, es decir, los factores facilitadores u obstaculizadores de su éxito y evolución. Con respecto al grado de éxito atribuible a cada spin-off, se han estudiado ciertos indicadores como los años de permanencia en el mercado y el incremento del número de trabajadores (Zhang, 2009), la variación del alcance del mercado y el volumen de negocios alcanzado (Bolzani et al., 2014) preguntando por el total de activo en el momento actual y el volumen de ventas de los últimos tres años; la variación de este último nos permitirá conocer si se halla en un momento de estancamiento, crecimiento o decrecimiento fuerte o moderado. Para estimar el nivel de desarrollo alcanzado por la spin-off, se analiza el cambio en el peso de distintas fuentes de financiación y su capacidad para el desarrollo de actividades de I+D+i (Jambrino y Peñafiel, 2012), concretándola en la importancia dada a la inversión en esta y la valoración que de esta inversión hace la empresa, por una parte, y la introducción de innovaciones en el producto/servicio que dio origen a la empresa y el desarrollo de nuevos productos/servicios, por otra. En cuanto a los factores condicionantes del éxito y desarrollo de la spin-off, se han considerado diversas variables correspondientes a las dimensiones propuestas por Serrasols, Cayón y Criaco (2011). Respecto a la dimensión relativa a los recursos humanos, se han incorporado cuestiones relativas a los socios fundadores para conocer los posibles cambios que se hayan podido producir a lo largo de la singladura de la empresa respecto de este factor, que la literatura señala como un condicionante clave del éxito de las spin-off; de este modo se interpela por el número de socios que fundaron la empresa y su continuidad, su ocupación laboral y su formación y experiencia empresarial previas (Criaco et al., 2014; Serasols, Cayón y Criaco, 2011; Walter, Auer y Ritter, 2006) y el puesto que actualmente ocupan. Por su parte, respecto a dimensión relativa a las redes sociales, se incluyen cuestiones acerca de la continuidad de la vinculación de la empresa con la universidad de origen en el momento actual al objeto de conocer si se mantienen las redes académicas (Fernández-Alles, Carmelo- Ordaz y Franco-Leal, 2014; Franco-Leal, 2016). Respecto a las redes industriales, se añadió una cuestión que interpela por el porcentaje de facturación que procede de proyectos públicos y otra relativa a las relaciones establecidas por la empresa con entidades públicas y privadas 22 para la generación de proyectos de I+D+i. También se les pregunta si la falta de colaboración con agentes externos o la falta de relación con un centro de investigación han constituido obstáculos al éxito de la spin-off. La dimensión financiación apela a la facilidad de acceso a esta; este indicador se concreta en las cuestiones que interrogan por los obstáculos y fortalezas que son percibidos por la empresa en su desarrollo. Las variables objetivas sobre fuentes de financiación también ayudan a caracterizar esta dimensión. Se añade una cuestión que busca detectar el grado de internacionalización del capital inversor, preguntando sobre qué porcentaje del capital inversor actual sigue siendo de origen nacional y cuál de origen internacional. Respecto de la dimensión relativa a los recursos organizativos, se proponen diversos indicadores relativos tanto a los obstáculos y fortalezas percibidos (en concreto, la preparación técnica de los trabajadores y el mercado al que están orientados), como a la cuestión relativa a las estrategias empleadas por la spin-off para diferenciarse de sus competidores. Finalmente, respecto a la dimensión tecnológica, se incluye la percepción que la empresa tiene de su capacidad para innovar sus productos o servicios, el dato objetivo de si realmente se han producido innovaciones en el producto/servicio inicial y se han generado otros nuevos, y el uso de esta capacidad innovadora como estrategia para competir en el mercado. Tabla 1 Relación de dimensiones, indicadores e ítems del cuestionario elaborado Dimensión Indicadores Ítems Años de permanencia 2 Variación alcance del mercado 6, 21 Éxito Incremento nº trabajadores 7, 12 Total activo 15 Volumen ventas-Variación 2015-18 18 Grado de desarrollo Variación peso fuentes de financiación 10, 11, 16 Desarrollo I+D+i 22, 23, 27, 28 23 Recursos Humanos: socios fundadores (formación, experiencia, ocupación) 8, 9, 13, 14 Redes Sociales Académicas 20, 25h Industriales 19, 29, 24g, 24i Factores facilitadores/ obstaculizadores Financiación 24a, 25a, 16, 17 Recursos organizativos Preparación trabajadores 24b, 24f, 25b Mercado 24c, 24d, 24e, 24h, 25e Organización 25c, 25d Estrategias 26 Recursos tecnológicos 25f, 25g, 26f, 22, 23 4.3. PROCEDIMIENTO Para la recogida de datos, el instrumento se envió por correo electrónico a los responsables de las spin-off seleccionadas por la OTRI de la Universidad de Sevilla. En la introducción del instrumento, se informaba a los sujetos respondientes de los objetivos del estudio y se les aseguraba la confidencialidad de los datos suministrados. A pesar de realizar varios recordatorios, solo respondieron cuatro de las empresas a las que se les envió inicialmente el cuestionario. Aunque en un principio se pensó en completar la información recogida por este instrumento mediante una entrevista personal a los responsables de las spin-off, estos no dieron siquiera pie a tal encuentro. Por otro lado, se obtuvo información acerca de las spin-off que constituyen la muestra a través de sus páginas web, en las cuales aparecen datos sobre los productos/servicios que ofrecen y que vienen a completar los obtenidos a través del cuestionario. 24 4.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS Los datos obtenidos a través del cuestionario administrado han sido analizados, en un primer momento, por cada uno de los casos que forman parte de la muestra. La descripción de los resultados obtenidos en cada caso es organizada en torno a las tres grandes dimensiones consideradas en el instrumento: nivel de éxito, grado de desarrollo y factores facilitadores y obstaculizadores de ambos. Por cada dimensión, se describen los datos obtenidos para las variables que conforman la dimensión y que han sido descritas en el apartado anterior (ver Tabla 1). El análisis de los datos es descriptivo, puesto que analizamos casos singulares. Una vez descritos los resultados obtenidos por cada paso, vamos a agrupar los casos en función de su nivel de desarrollo, para buscar coincidencias y discrepancias entre las spin-off estudiadas que responden a un momento o estado de consolidación y aquellas que se encuentran en un momento o estado de desarrollo inicial y crecimiento, utilizando la diferenciación que establecen Fernández-Alles, Camelo-Ordaz y Franco-Leal (2014). Ello nos va a permitir conocer en qué medida los factores condicionantes del éxito y evolución de la empresa son similares o, por el contrario, difieren según el estado de desarrollo en que se encuentran; en caso contrario, podremos ver si las diferencias que se detecten son singulares, es decir, responden las particularidades de cada spin-off y no a su estado de crecimiento. Evidentemente, dado el tamaño de la muestra, no se pueden establecer diferencias estadísticamente significativas, pero los datos descriptivos siempre permiten comprender mejor ciertos procesos y alumbrar nuevas hipótesis. 5. RESULTADOS 5.1. ANALISIS INDIVIDUAL DE LOS CASOS Antes de analizar caso por caso, hemos de aclarar que las cuatro spin-off son consideradas independientes ya que, el conocimiento que dio origen a la sociedad fue desarrollado por uno o varios individuos que están relacionados de alguna forma con la Universidad. Además, en su fundación, las empresas se financiaron principalmente con el capital aportado por los socios emprendedores y por su entorno, es decir, no contaban con financiación externa para la creación de la spin-off. Por último, la relación que se ha desarrollado entre las organizaciones y la universidad es de carácter informal o incluso inexistente. 25 A continuación, los resultados obtenidos se van a ir exponiendo en función de cada caso organizado a través de las tres dimensiones que hemos considerado en la Tabla 1 que son el éxito, el grado de desarrollo y los factores obstaculizadores y facilitadores, en función de los indicadores que definen cada una de estas dimensiones. 5.1.1. Caso A a. Respecto del éxito de la empresa Esta sociedad limitada fue fundada en el año 2002 y contaba en sus inicios con siete trabajadores. Actualmente, esta cifra se ha multiplicado por ocho, de modo que un total de 58 empleados trabajan en la empresa. El valor del activo de la empresa a día de hoy está estimado en 55.904.850 millones de euros. En sus inicios, el mercado al que iban destinados los servicios de nuestra spin-off era el mercado nacional, sin embargo, tras 16 años de vida, la empresa ha conseguido insertarse en la economía mundial desarrollando sus productos en países como Sudáfrica, EEUU, Brasil o Puerto Rico. En cuanto al volumen de ventas de la spin-off tenemos que decir que este ha ido decreciendo en los últimos tres años, ya que, en el año 2015, se facturó un volumen de ventas de casi 25 millones de euros y, en el 2017, esa cifra descendió a los 18 millones de euros. Teniendo en cuenta los años de vida, el incremento que ha experimentado el número de trabajadores, el alcance y desarrollo del mercado en el que se mueve la empresa y el valor actual de su activo, podemos concluir, que esta organización, ha alcanzado un gran éxito. Sin embargo, su volumen de ventas se encuentra en receso ya que ha ido disminuyéndose progresivamente durante los últimos 3 años. b. Grado de desarrollo de la empresa Con respecto a la variación en el peso de las fuentes de financiación utilizadas, en sus inicios la sociedad se financió únicamente con fondos aportados por los propios socios; sin embargo, en la actualidad, solo un 4% de la financiación es aportada por los fundadores de la organización. Las fuentes que actualmente tienen más peso son los proveedores con un 27%, las subvenciones y ayudas públicas que representan un 24%, los créditos con entidades financieras que suponen un 23% y por último los recursos propios generados por la empresa 32 En relación a los factores relativos a los recursos organizativos, la falta de personal cualificado ha sido uno de los principales obstáculos a los que ha tenido que hacer frente la organización; sin embargo, a su misma vez, los responsables juzgan la capacidad técnica de los trabajadores como una de las fortalezas más significativas. Esta aparente contradicción puede explicarse por el hecho de que, entre los trabajadores de la empresa, tengan personal más y menos preparado para hacer frente a las tareas empresariales. Para la empresa, no ha sido un obstáculo ni la falta de información del mercado ni el tamaño del mismo, sin embargo, la falta de un mercado objetivo ha sido un obstáculo al que ha tenido que hacer frente porque, además, la posibilidad de ampliar el mercado no ha supuesto una fortaleza para ella. Respecto a los recursos organizativos, la buena coordinación entre las distintas áreas de la organización ha jugado a su favor, ya que es considerada por la misma como una de sus principales fortalezas. Sin embargo, la spin-off no cuenta con un buen equipo de gestión y ventas que favorezca el desarrollo de la actividad empresarial. Para diferenciarse de sus principales competidores, esta organización ofrece productos de buena calidad a un buen precio. Además, la flexibilidad que tienen a la hora de adaptar sus productos a las necesidades de los clientes es otra de las fortalezas destacadas por la spin-off. Por último, en lo referente a los recursos tecnológicos desarrollados en el seno de la empresa, tanto la continua inversión en I+D+i, como la diversidad de productos y servicios que se ofertan, han ayudado a la organización a asentarse en el mercado porque, como ya hemos citado anteriormente, la sociedad desde su fundación ha introducido innovaciones en sus servicios y ha desarrollado nuevos productos para hacerse más competitiva. 5.1.4. Caso D a. Respecto del éxito de la empresa Esta empresa es la más joven de todas ya que fue fundada en el año 2014. Tras estos 4 años de vida, la spin-off ha conseguido obtener un activo valorado en 400.000 euros. La plantilla ha aumentado considerablemente durante estos años, ya que, en sus inicios, la organización contaba únicamente con dos trabajadores, sin embargo, hoy en día, esta cifra se ha multiplicado por 8, ya que cuentan con 16 empleados. 33 En lo referente al mercado al que van dirigidos sus productos, este no ha sufrido modificación alguna. Desde el momento de su fundación, la inteligencia artificial desarrollada por la spinoff era ofrecida a un mercado global. Aunque la spin-off D tenga pocos años de vida, el volumen de ventas que obtiene cada año aumenta a una gran velocidad. En el año 2015, recién fundada la empresa, el volumen de ventas que obtuvieron fue de 8.000 euros. Un año después esta cifra ascendió a 160.000 euros, y en 2017, la cantidad obtenida fue de 700.000 euros. Esto nos hace pensar que la empresa está creciendo a gran escala. Esta organización, a pesar de tener únicamente cuatro años de vida, ha logrado un gran éxito tanto por el incremento del número de empleados que ha experimentado como por la velocidad a la que aumenta el volumen de ventas cada año. Por ello, podríamos decir que esta spin-off está creciendo rápidamente. b. Grado de desarrollo de la empresa Para la creación de la empresa, se utilizaron principalmente fondos aportados por los socios fundadores y ayudas o subvenciones públicas. Ambas fuentes fueron necesarias para desarrollar el proyecto que tenían en mente los fundadores. Actualmente, el sistema de financiación no ha experimentado apenas modificaciones; un 20% del activo está financiado con fondos aportados por los propios socios y un 40% por el entorno de los mismos. Así mismo, las subvenciones y ayudas públicas consiguen financiar un 30% del activo, por lo que podríamos decir que el 90% del total es financiado por las mismas fuentes que lo hicieron en el momento de la fundación de la spin-off. Sin embargo, la única modificación que apreciamos con respecto a los inicios de la organización, es que el 10% restante es financiado a través de los principales proveedores de la misma. En cuanto al grado de desarrollo de la I+D+i, hemos de indicar que la spin-off D le da mucha importancia, por eso, la inversión que realizan en el seno de la empresa es destacada. A pesar de contar con solo cuatro años de vida, la empresa ha introducido modificaciones en los productos iniciales y ha creado nuevos proyectos para mejorar su posición en el mercado. El grado de desarrollo alcanzado por la empresa es moderado, ya que, a pesar de haber obtenido un gran éxito en sus años de existencia, aún tiene cierta dependencia a financiarse a través de los fondos aportados por los socios fundadores, aunque, poco a poco, están 34 consiguiendo reducirla. Sin embargo, la organización ha conseguido generar una alta capacidad para producir actividades de I+D+i y para generar resultados. c. Factores facilitadores y obstaculizadores del éxito y desarrollo En cuanto a los recursos humanos, en concreto a los socios fundadores, la spin-off fue fundada por dos socios egresados y profesores a tiempo parcial de la Universidad de Sevilla, que eran empleados de una empresa cuya actividad no estaba relacionada con la actividad actual de la spin-off. Ambos contaban con experiencia previa en la gestión empresarial, por lo tanto, no les resultó necesario contratar especialistas externos o recibir formación para ello. Actualmente ejercen el cargo de Director ejecutivo y de Director de tecnología, siendo a su vez este último, Presidente de la organización. En lo referente a las redes sociales de la empresa, hemos de indicar que nuestra empresa no mantiene ningún tipo de vínculo con la Universidad de Sevilla; sin embargo, sí que ha establecido relaciones con entidades privadas y públicas para la generación de I+D+i. Es más, un 20% de la facturación que obtiene la sociedad procede de proyectos públicos. A pesar de ello, tanto la falta de relación con los centros de investigación como la falta de colaboración con agentes externos han supuesto un gran obstáculo para la organización a juicio de sus fundadores. Respecto de la financiación, los fondos con los que cuenta la empresa para financiarse son en su totalidad de origen nacional. Para esta spin-off, el acceso a recursos financieros ha supuesto un pequeño obstáculo en sus primeros años de vida; sin embargo, en el año 2017, ha captado un millón de inversores, por lo que esta facilidad que tienen actualmente para captar recursos financieros es considerada por la organización como una fortaleza. Dentro de los recursos organizativos, los trabajadores son calificados de manera positiva por los fundadores de la sociedad ya que la capacidad técnica de los trabajadores ha sido otra de sus fortalezas. Los responsables consideran que estos están cualificados para su puesto de trabajo y no carecen de experiencia empresarial. El mercado al que han ido destinados los productos y servicios era de pequeño tamaño, lo que supuso un pequeño obstáculo para nuestra spin-off; sin embargo, el mercado objetivo estaba claramente determinado y además los fundadores contaban con toda la información sobre el mismo. Por ello, la organización ha conseguido ampliar su mercado, lo que ha supuesto desarrollar una fortaleza para superar el obstáculo relativo al tamaño del mercado. 35 Dos de las principales fortalezas destacadas por la organización han sido la buena coordinación de las áreas de la empresa y el desarrollo de un buen equipo de gestión y ventas. Sin embargo, el principal obstáculo al que tienen que hacer frente cada día en el seno de la organización es que cuentan con un ciclo de venta largo, esto quiere decir que desde que empieza el primer contacto con el cliente potencial hasta que se llega a la etapa de post venta transcurre mucho tiempo y esto puede suponer un inconveniente a la hora de aumentar la productividad de la organización. Para diferenciarse de sus competidores principales, la sociedad ofrece a sus clientes unos productos de gran calidad y adaptables a sus necesidades. Además, debido a la gran importancia que le dan al I+D+i, la continua innovación en sus productos y servicios hace que puedan diferenciarse de la competencia con mayor facilidad. Finalmente, respecto a los recursos tecnológicos, tenemos que comentar que la continua inversión en investigación, desarrollo e innovación es considerada por la empresa como otra de sus principales fortalezas. Igualmente, la diversidad de productos y servicios ofertados al mercado supone una gran ventaja, ya que acaban ofreciendo a los clientes productos y servicios únicos que le hacen posicionarse en un lugar estratégico en el mercado. 5.2 ANALISIS COMPARADO DE LOS CASOS Para llevar a cabo el análisis comparado, agruparemos por un lado las spin-off A y B porque son las empresas que se encuentran en la etapa de consolidación, y, por otro lado, las spinoff C y D, ya que son las que se encuentran en la etapa de desarrollo inicial y crecimiento. Tabla 2 Tabla comparativa del éxito y del grado de desarrollo de las spin-off Dimensión Spin-off A Spin-off B Spin-off C Spin-off D Éxito 16 años 12 años 7 años 4 años De 7 a 58 trabajadores De 5 a 59 trabajadores De 6 a 12 trabajadores De 2 a 16 trabajadores Del mercado nacional al mercado global Se mantiene en el mercado internacional Se mantiene en el mercado global Se mantiene en el mercado global Valor activo Valor activo Valor activo Valor activo 36 56 millones € 5 millones € 2 millones € 400.000 € Volumen ventas (2015-17) = 21 millones € Decrece Volumen ventas (2015-17) = 4,2 millones € Estancado Volumen ventas (2015-17) = 1,3 millones € Crece poco Volumen ventas (2015-17) = 300.000 € Crece mucho Grado de desarrollo Diversidad en las fuentes de financiación no teniendo dependencia de los fondos de los socios y dependencia ayudas públicas Poca dependencia de los fondos de los socios y mucha dependencia de las entidades financieras Gran dependencia de los fondos de los socios Gran dependencia de los fondos de los socios y dependencia de ayudas públicas Alta capacidad para generar I+D+i Alta capacidad para generar I+D+i Alta capacidad para generar I+D+i Alta capacidad para generar I+D+i Analizando el conjunto de indicadores que estiman el éxito de las spin-off, no se puede afirmar de manera categórica que una spin-off sea más exitosa que otra, ya que todas ellas tienen rasgos característicos del éxito y algunos indicios que llevan a dudar de este. La spin-off A lleva 16 años compitiendo en el mercado, su número de trabajadores se ha ido incrementando a gran escala durante todos estos años y, además, ha conseguido expandirse en el mercado. Sin embargo, su volumen de ventas merma paulatinamente en los últimos años. Por otro lado, la spin-off B tiene un mayor incremento del número de trabajadores, pero, por el contrario, el valor de su activo no llega a la décima parte del activo de la spin-off A y el volumen de ventas se halla prácticamente estancado. Por lo tanto, es difícil afirmar que una organización sea más exitosa que otra. La spin-off C ha experimentado un incremento en el número de trabajadores muy leve, pero su volumen de ventas ha ido creciendo a lo largo de sus 7 años de vida, aunque su crecimiento resulta inapreciable. Sin embargo, comparándola con la Spin-off D, esta última parece que ha obtenido un mayor éxito, siendo la más joven, ya que, en menos tiempo, ha conseguido tener un mayor número de empleados. Además, su volumen de ventas tiene un rápido crecimiento en comparación con el resto de empresas. 37 En definitiva, consideramos que las cuatro spin-off han alcanzado el éxito, aunque sea a distintos niveles. En cuanto al grado de desarrollo, resultan más evidentes las diferencias entre los distintos casos. Podemos apreciar como las spin-off C y D tienen una gran dependencia de los fondos aportados por los socios fundadores; la spin-off D, incluso, también depende de las subvenciones y ayudas públicas. Sin embargo, las spin-off A y B no tienen dependencia alguna de los fondos suministrados por los socios y su entorno; esto supone un rasgo característico de las empresas que tienen cierto grado de consolidación en el mercado. Lo que sí tienen todas en común es la alta capacidad que han desarrollado para generar I+D+i, señal de que, aunque estén en diferentes grados de desarrollo, todas han ido creciendo en su sector para hacerse más competitivas. A continuación, analizaremos cómo los responsables de nuestras empresas perciben los obstáculos a los que han tenido que hacer frente y las fortalezas con las que ha contado durante la trayectoria de vida de la organización. Tabla 3 Percepción de los obstáculos por parte de los responsables de las spin-off Obstáculos Spin-off A Spin-off B Spin-off C Spin-off D Redes sociales Falta colaboración agente externo Falta relación centro de investigación Recursos financieros Acceso a recursos financieros Recursos organizativos: preparación trabajadores Falta de experiencia empresarial Falta personal cualificado Falta de información del mercado Pequeño tamaño del mercado 38 Recursos organizativos: Mercado Falta de un mercado objetivo Existencia de competidores Fuerte obstáculo Medio obstáculo No ha sido un obstáculo En la tabla podemos observar que, por lo general, nuestras spin-off no han tenido que enfrentarse a fuertes obstáculos. En lo referente a las redes sociales, y más concretamente, a la falta de estas, las empresas que han tenido mayores dificultades han sido la spin-off A y la spin-off D. Sin embargo, para las otras dos organizaciones, esta falta de relaciones no ha supuesto en ningún momento un obstáculo. En cuanto al acceso a los recursos financieros, nuevamente vemos como las empresas que consideran que este ha sido un obstáculo para ellas son la spin-off A y D, siendo para la primera de estas, uno de las mayores dificultades a las que ha tenido que enfrentarse a lo largo de sus años de vida. Por el contrario, tanto la Spin-off B como la spin-off C, han tenido bastantes facilidades a la hora de conseguir recursos financieros. Con respecto a la preparación de los trabajadores, las organizaciones que han experimentado dificultades han sido las spin-off B y C, siendo para esta última, la falta de personal cualificado uno de sus principales obstáculos. Sin embargo, para las spin-off A y D, la formación y la capacitación de sus trabajadores, ha contribuido de manera positiva en el desarrollo de las mismas. En lo referente al mercado en el que las organizaciones desarrollan sus actividades, vemos como todas ellas han tenido en cierta medida dificultades en cuanto al pequeño tamaño del mismo. Sin embargo, parece que la mayoría de ellas, contaban con la información necesaria que les permitiese competir en el mercado. Cabe destacar la gran dificultad que ha sido para la spin-off C determinar su mercado objetivo. Por último, en cuanto a la existencia de fuertes competidores, vemos como la spin-off A es la que tiene mayor dificultad en este aspecto. Esto puede deberse a que es la organización más antigua. Por el contrario, la empresa D considera que apenas tiene fuertes competidores, ya que la inteligencia artificial que han creado es pionera en el sector, y al llevar pocos años 39 desarrollando su actividad, las empresas existentes en su mercado no han encontrado aún el modo de hacerle la competencia. La percepción de las principales fortalezas que han ayudado a las spin-off a obtener resultados por parte de los miembros responsables de las mismas, es otro de los elementos que hemos considerado interesante de analizar. Para ello, nos ayudaremos de la siguiente tabla. Tabla 4 Percepción de las principales fortalezas por parte de los responsables de las spin-off Fortalezas Spin-off A Spin-off B Spin-off C Spin-off D Redes sociales Vinculación con la Universidad de origen Recursos financieros Facilidad para captar recursos financieros Recursos organizativos: Preparación trabajadores Capacidad técnica de los trabajadores Recursos organizativos: Mercado Posibilidad de ampliación del mercado Recursos organizativos: Organización Buena coordinación entre las áreas de la empresa Buen equipo de gestión y de ventas Recursos organizativos: Diversidad de productos y servicios 40 Recursos tecnológicos Continua inversión en I+D+i Gran fortaleza Fortaleza No ha sido una fortaleza Con respecto a las redes sociales académicas, sabemos que las únicas spin-off que siguen manteniendo relación con su universidad de origen son la A y la B, que corresponden a las empresas que hemos categorizado como consolidadas, y como apreciamos en la tabla anterior, ambas consideran que esta relación ha supuesto una fortaleza para ellas, aunque con diferente nivel de intensidad. Por el contario, las spin-off C y la D no perciben que esta relación constituya una de sus fortalezas. Recordemos que entre los socios fundadores de las dos empresas más longevas se hallan profesores universitarios funcionarios, lo que facilita esa vinculación con la universidad. En cuanto a la financiación, la empresa B, como dijimos anteriormente, fue adquirida por un grupo multinacional, por lo tanto, entiende que esa facilidad con la que cuenta actualmente para captar recursos financieros puede ser una fortaleza moderada para ellos. Igualmente, la spin-off D sabemos que ha captado un millón de inversores en este último año, por ello también considera este uno de sus puntos fuertes. Sin embargo, para las otras dos organizaciones, la captación de recursos financieros no está entre una de sus principales fortalezas. Dentro de los recursos organizativos, la capacidad técnica de los trabajadores, ha supuesto una gran fortaleza para tres de nuestras empresas. También lo ha sido para la spin-off D, pero en menor medida. En lo referente al mercado, para tres de nuestras empresas, la posibilidad de ampliar su mercado ha sido una ventaja moderada, ya que gracias a su constante inversión en I+D+i, han sido capaces de abrirse a nuevos sectores, pero al tratarse de productos o servicios tecnológicos muy especializados, el mercado no puede ser muy amplio. Sin embargo, para la empresa C no ha constituido, en medida alguna, una fortaleza y esto puede deberse a su principal dificultad, la falta de un mercado objetivo. Dentro de los aspectos organizativos, la buena coordinación entre las distintas áreas de la empresa ha sido una fortaleza moderada para la spin-off A, a pesar de ser la que más tiempo lleva funcionando, pero, para el resto de organizaciones, ha sido uno de sus principales puntos 41 fuertes. Igualmente, las empresas B y D contaban con un gran equipo de gestión y ventas, lo que les ha supuesto otra de sus grandes fortalezas. Para la empresa A, su equipo de gestión y ventas ha sido una fortaleza, pero no está dentro de las más destacadas. Finalmente, los responsables de la organización C consideran que esta no ha sido uno de sus puntos claves. Por último, haciendo referencia a los recursos tecnológicos, la continua inversión en investigación, desarrollo e innovación en el seno de nuestras organizaciones, así como la diversidad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes son consideradas por los responsables de la spin-off A como dos de sus principales fortalezas. Para las empresas B y C, la diversidad de productos que ofrecen al mercado es uno de sus puntos fuertes, pero la continua inversión en I+D+i no lo es tanto; sin embargo, para la empresa D, la inversión en I+D+i es una de sus grandes fortalezas, pero la diversidad de productos y servicios es aún un apoyo moderado al crecimiento de la empresa, dada su escasa trayectoria. Por tanto, vemos que la capacidad técnica de los trabajadores y la diversidad de productos y servicios que ofrecen son fortalezas que caracterizan a las empresas de mayor longevidad. Por otro lado, la vinculación con la universidad de origen parece venir asociada, no al grado de desarrollo de la spin-off sino a la vinculación laboral de los socios fundadores con la universidad de origen. Por último, la continua inversión en investigación, desarrollo e innovación constituye una fortaleza compartida por las cuatro empresas estudiadas, más acusada en la más antigua y en la más nueva, que también coinciden con las de un crecimiento más acusado, aunque la primera se halle en receso en los últimos años, debido probablemente al surgimiento de nuevos competidores en el mercado. Es de destacar que son los factores de éxito asociados a los recursos tecnológicos los que son más valorados como puntos fuertes por los responsables de estas empresas. En última instancia, veremos cuáles han sido las estrategias que han desarrollado nuestras spin-off para poder diferenciarse de sus principales competidores e intentar ganar cuota de mercado y mejorar sus resultados. De todas las estrategias que fueron propuestas a los responsables de las empresas en la encuesta, hay tres de ellas que son llevadas a cabo por todas las spin-off. Todas ofrecen productos y servicios de gran calidad y han desarrollado la capacidad para adaptar sus productos a las necesidades de los clientes. Además, la continua inversión que realizan las organizaciones en investigación, desarrollo e innovación, de la que hemos hablando anteriormente, ha contribuido fuertemente al crecimiento de todas las empresas. 48 Iglesias, P., Jambrino, C. & Peñafiel, A. (2012). Caracterización de las Spin-Off universitarias como mecanismo de transferecnia de tecnología a través de un análisis clúster. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 21, 240-254 . 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Este estudio se enmarca en la realización de un trabajo de fin de grado de la Universidad de Sevilla en el grado de Derecho y Administración y Dirección de Empresas realizado por Marina González Granado. Solicito su colaboración en la cumplimentación de este cuestionario y agradezco de antemano su ayuda. I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 1. Nombre actual de la empresa: 2. Año de fundación de la empresa: 3. Personalidad jurídica de la empresa: 4. Sector de actividad económica al que pertenece su empresa: 5. Producto o servicio que ofrecen: II. LOS INICIOS DE LA EMPRESA 6. ¿Hacia qué mercado iba dirigido el producto/servicio en el momento de la creación de la empresa? □ Mercado local □ Mercado regional □ Mercado nacional □ Mercado internacional □ Mercado global 7. Número de trabajadores en su fundación: 8. Indique la ocupación del fundador/es en el momento en el que decidieron crear la empresa (ocupación inmediatamente previa a la creación de la empresa). En caso de que haya varios fundadores, indique el número en cada categoría. Número de fundadores: [ ] Empleado en una empresa relacionada con la actividad actual [ ] Empleado en una empresa no relacionada con la actividad actual [ ] Profesor o investigador funcionario [ ] Profesor o investigador contratado [ ] Becario doctoral o postdoctoral [ ] Estudiante [ ] Otros (especificar): 9. Para llevar a cabo las actividades de gestión empresarial, ¿en cuál de las siguientes situaciones se encontraba su empresa? □ Contábamos con fundadores especialistas en gestión empresarial □ Contratamos especialistas externos □ Algún o varios de los miembros fundadores recibieron formación □ Nuestros fundadores contaban con experiencia previa 10. Qué fuentes de financiación se utilizaron para crear la empresa (varias respuestas son posibles). □ Fondos aportados por los socios fundadores □ Fondos aportados por familiares y amigos □ Préstamos bancarios □ Joint Venture (acuerdo comercial de inversión entre varias empresas) □ Business Angels (empresa que financian start-up) □ Ayudas o subvenciones públicas □ Otro (especificar): 11. La financiación más importante fue la aportada por: □ Los socios □ Préstamos privados □ Financiación pública III. MOMENTO ACTUAL DE LA EMPRESA 12. Número de trabajadores en el momento actual: 13. Número de fundadores que permanecen actualmente en la empresa: 14. ¿Qué puesto o actividad desarrollan los socios fundadores que permanecen actualmente en la empresa? 15. Total de activo en el balance de la empresa en este momento: 16. Indique de forma aproximada la proporción que representan sobre el activo las siguientes fuentes de financiación. Fuentes de financiación Porcentaje de financiación Fundadores % Círculo familiar / Amigos % Entidad financiera % Joint Venture % Subvenciones o ayudas públicas % Proveedores % Otros: % % 17. Indique de forma aproximada la proporción del capital inversor de su empresa que procede de: Fondos de origen nacional % Fondos de origen internacional % 18. Indique el volumen de ventas de los últimos tres años. Año Volumen de ventas 2015 2016 2017 19. ¿Qué porcentaje aproximado de la facturación de su empresa procede de proyectos públicos? 20. ¿Sigue manteniendo su empresa vinculación con la Universidad de origen? □ Sí □ No 21. ¿Hacia qué mercado va dirigido su producto o servicio actualmente? □ Mercado local □ Mercado regional □ Mercado nacional □ Mercado internacional □ Mercado global IV. A LO LARGO DE LA TRAYECTORIA DE LA EMPRESA 22. ¿Se ha introducido alguna innovación en el producto/servicio que dio origen a la empresa? □ Sí □ No 23. ¿Han desarrollado nuevos productos o servicios a lo largo de la trayectoria de la empresa? □ Sí □ No 24. ¿Cuáles han sido los principales obstáculos a los que se han enfrentado? (Señale con un círculo, siendo 1: No ha sido un obstáculo y 3: Ha sido un gran obstáculo). a) Acceso a recursos financieros 1 2 3 b) Falta de experiencia empresarial 1 2 3 c) Falta de información del mercado 1 2 3 d) Pequeño tamaño del mercado 1 2 3 e) Falta de un mercado objetivo 1 2 3 f) Falta personal cualificado 1 2 3 g) Falta de colaboración con un agente externo 1 2 3 h) Existencia de fuertes competidores 1 2 3 i) Falta de relación con el centro de investigación 1 2 3 j) Otros (especificar): 1 2 3 25. ¿Cuáles piensan que han sido las principales fortalezas de su empresa? (Señale con un círculo, siendo 1: No es una fortaleza de la empresa y 3: Es una de las principales fortalezas de la empresa). a) Facilidad para captar recursos financieros 1 2 3 b) La capacidad técnica de los trabajadores 1 2 3 c) Buena coordinación de las áreas de la empresa 1 2 3 d) Contar con un buen equipo de gestión y ventas 1 2 3 e) Posibilidades de ampliación del mercado 1 2 3 f) Diversidad de productos/servicios ofertados 1 2 3 g) Continua inversión en I+D+i 1 2 3 h) Vinculación con la universidad de origen 1 2 3 i) Otros (especificar): 1 2 3 26. ¿Qué estrategia han desarrollado para diferenciarse de sus principales competidores? (Son posibles varias respuestas). □ Calidad del producto o servicio □ Diversificación del producto o servicio □ Bajos precios □ Relación calidad-precio □ Adaptabilidad a las necesidades de los clientes □ Ofrecer productos o servicios únicos en el mercado □ Continua innovación en nuestro producto o servicio □ Otros (especificar): 27. ¿Qué importancia le han dado a la inversión en I+D+i? □ Ninguna □ Poca □ Bastante □ Mucha 28. ¿Cómo valora la inversión en I+D+i realizada por parte de la empresa? □ Inexistente □ Insuficiente □ Aceptable □ Destacada 29. ¿Mantiene la empresa relaciones con otras entidades (públicas o privadas) para generar I+D+i? □ No □ Con ambas □ Con entidades públicas □ Con entidades privadas