Plan de negocio Start-Up ACES

i Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo fin de Máster Máster Ingeniería Industrial Plan de negocio Start-Up ACES Autor: José Mª Adalid Fedriani Tutor: María Rodríguez Palero Dep. Organización industrial y gestión de empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2016 ii iii Trabajo fin de Máster Máster Ingeniería Industrial Plan de negocio Start-Up ACES Autor: José Mª Adalid Fedriani Tutor: María Rodríguez Palero Dep. Organización industrial y gestión de empresas II. Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2016 iv v Proyecto Fin de Carrera: Plan de negocio Start-Up ACES Autor: José Mª Adalid Fedriani Tutor: María Rodríguez Palero El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2016 El Secretario del Tribunal vi vii Índice Índice vii Índice de Tablas x Índice de Ilustraciones xi 1. Objeto 1 2. Introducción 2 3. Promotores 3 4. Idea de negocio 5 4.1. Metodología Lean Start-Up 7 5. Estudio de mercado 9 6. Producto 12 6.1. Denominación 12 6.2. Definición 12 6.3. Características y clientes 12 6.4. Diferenciación 13 7. Plan estratégico 14 7.1. Misión, visión y propósito estratégico 14 7.2. Análisis del entorno 14 7.2.1. Macro entorno 14 7.2.2. Micro entorno 16 7.3. Factores claves de éxito 19 7.4. Análisis interno 19 7.5. Análisis DAFO 20 7.6. Ventaja competitiva 22 8. Plan de marketing 24 8.1. Público 24 8.1.1. Modalidad deportiva 24 8.1.2. Ciclistas urbanos 24 8.2. Producto 25 8.3. Precio 25 8.4. Publicidad 26 viii 8.4.1. Marketing cruzado 26 8.4.2. Contenido visual 26 8.4.3. Concursos y eventos 26 8.4.4. Utilizar #hashtags 27 8.4.5. Publicidad en redes sociales 27 8.4.6. Botones a redes sociales 27 8.5. Plaza 28 8.6. Post-venta 28 9. Plan de operaciones y producción 29 9.1. Localización 29 9.2. Producción y tecnologías empleadas 30 9.2.1. Recursos materiales y técnicos necesarios 30 9.2.2. Recursos humanos 30 9.3. Proceso productivo 31 9.3.1. Producción 31 9.3.2. Control de calidad 33 9.4. Logística 33 9.4.1. Aprovisionamiento y almacenamiento 33 9.4.2. Distribución 34 10. Plan organizativo y recursos humanos 35 10.1. Organización funcional 35 10.2. Régimen jurídico fiscal 35 10.3. Gestión de recursos humanos 36 11. Plan económico y financiero 37 11.1. Análisis de inversiones 37 11.2. Ingresos previstos 39 11.3. Gastos variables 40 11.4. Necesidades de tesorería 41 11.5. Cálculo de las NOF 44 11.6. Resultados esperados 45 12. Balance, ratios y viabilidad 47 12.1. Balances 47 12.2. Ratios 50 12.2.1. Ratios económicos 50 12.2.2. Ratios financieros 51 12.3. Flujos de caja 52 12.4. Análisis de viabilidad 53 ix 13. Análisis de sensibilidad 55 13.1. Situación pesimista 55 13.2. Situación optimista 57 13.3. Crystal ball 59 14. Conclusiones 65 15. Bibliografía 66 4 Reyes Fedriani Genebat 24 años, Sevilla Graduada en Derecho Graduada en Administración y Dirección de Empresas Controller de Costes en Persán Beltrán Aguilar Calvo 23 años, Sevilla Graduado en Ingeniería en Tecnologías Industriales Especialidad en Eléctrica 5 4 IDEA DE NEGOCIO La idea de convertir un desecho en una realidad, proviene de las prácticas que estuvo realizando el promotor de la idea en Broughton, donde Airbus fabrica las alas de los aviones comerciales. Allí se dio cuenta de la cantidad de materiales auxiliares que se desechaban por no cumplir los estándares de calidad exigidos en la industria aeronáutica. Poco a poco, fue consolidando la idea, principalmente desarrollada en el trabajo fin de grado que realizó junto con la empresa sevillana spin-off de la Universidad de Sevilla, TEAMS. En el trabajo “Desarrollo y puesta a punto de ensayos de tenacidad a fractura interlaminar en materiales compuestos y adhesivos a temperaturas distintas del ambiente” se hace un análisis teórico y técnico de la viabilidad de los materiales compuestos utilizados en la industria aeronáutica. Tras realizar un primer estudio de la viabilidad de la idea, los posibles acuerdos con empresas aeronáuticas para la colaboración con la cesión de materiales, ACES se consolidó como un grupo de cinco promotores dispuestos a llevar la teoría a la práctica. Todo esto gracias al gran potencial y la gran versatilidad que tiene la fibra de carbono en las aplicaciones industriales, que ha permitido, no solo reutilizarla si no también, utilizarla para nuevos proyectos nunca antes concebidos con fibra de carbono. Para comenzar a aplicar la fibra de carbono se optó por desarrollar bicicletas, pues es un ámbito que está al alza en las investigaciones de materiales que permitan disminuir el peso, pues a menos peso menos energía por parte del usuario para desplazarse. En el mercado actual, las bicicletas fabricadas a partir de fibra de carbono tienen un precio elevado, lo que limita la utilización del material a la categoría de alta gama. Por ello, nuestro negocio pretende ofertar estos materiales de mejores prestaciones y características al usuario de material deportivo convencional. Ilustración 1 – ACES trabajando en el laboratorio (LERM). 6 ACES también dispone gracias al concurso de Espacios de Incubación y Co-Working de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de un espacio en el cual poder progresar y hacer cada día más real la iniciativa. Ilustración 2 – ACES desarrollando ideas en la sala de incubación y co-working. Desde Octubre 2015 lleva progresando la idea obteniendo resultados positivos y aprendiendo de los negativos. En la actualidad se sigue desarrollando tubos con los que fabricar el primer prototipo viable. A todo ello se le suman la ilusión, entrega y dedicación de un equipo totalmente comprometido con el proyecto. Ilustración 3 – Logro de ACES, unión de tubos de Fibra de Carbono. 7 4.1. Metodología Lean Start-Up La idea de negocio de ACES se ha desarrollado siguiendo la metodología Lean Start-Up desarrollada por Eric Ries en 2008. Esta forma de trabajar para la creación de una empresa reduce de forma considerable los riesgos y se basa en tres pilares, el aprendizaje validado, la experimentación y la iteración. Para seguir correctamente esta metodología se debe trabajar de forma continua en el conocimiento del entorno y del cliente. Una herramienta muy útil para esto es la tabla de análisis del entorno de PESTEL y Porter sobre la que se ha trabajado y se muestra a continuación. Ilustración 4 – Análisis del entorno (PESTEL y Porter). En esta tabla se plasman las bases de cómo funciona el entorno de la empresa y cómo puede afectarle. Se sigue un enfoque de fuera a dentro, que va desde el entorno de la sociedad, los cuadros exteriores, a los cuadros interiores en los que se estudia el mercado. Otra herramienta importante para esta técnica es la ficha persona, en ella se estudia y se caracteriza al cliente para intentar conocerlo lo mejor posible y dirigir a él tu producto. Se estudia su perfil, para saber quién es el cliente, su comportamiento y necesidades, sus objetivos y aspiraciones, y sus miedos y frustraciones. A continuación se puede observar esta ficha sobre el cliente de ACES. 8 Figura 5 – Ficha persona. Todas estas técnicas ayudan para poder con ellas montar la herramienta más útil y con la que más se trabaja con esta metodología, el lienzo de negocio o Lean Canvas. Este lienzo presenta un enfoque claro en lo más importante de la idea de negocio y ayuda a enfocarse en el trabajo a realizar. Este debe ir tomando forma conforme se vaya desarrollando la idea y debe ir cambiando para adaptarse rápidamente a las distintas respuestas que se vayan obteniendo en las iteraciones con el entorno. A continuación se muestra el Lean Canvas de ACES. Figura 6 – Lean Canvas. 9 5 ESTUDIO DE MERCADO En la actualidad, la fibra de carbono es un material cada vez más empleado y con previsión de seguir creciendo su uso en el futuro cercano. Dentro del sector deportivo, la utilización de la fibra de carbono se está extendiendo cada vez más. Este uso continuo de este material compuesto se debe principalmente a las características intrínsecas del material como son la alta resistencia y el bajo peso. Según la encuesta realizada por el Ministerio de educación, cultura y deporte (Mecd) sobre hábitos deportivos en 2015, observamos que el deporte más practicado a nivel nacional es el ciclismo. Siendo un 38,7% de la población la que practica esta modalidad deportiva, y casi un cuarto de ella lo realiza semanalmente. Ilustración 7 - Encuesta hábitos deportivos 2015 (Fuente: AMBE). En España, cerca del 60% del carbono utilizado para fines deportivos se destina al ciclismo. Dentro de este sector, destaca la fabricación de bicicletas de montaña con casi un 63% de la cuota de mercado. 10 Ilustración 8 – Porcentaje de tipos de bicicletas en España (Fuente: AMBE). Además, el ciclismo es un deporte que está claramente al alza. Se han superado notablemente las expectativas de los estudios realizados por las agencias españolas y europeas que situaban la producción de bicicletas en España en torno a unas ochocientas mil bicicletas durante el año 2015. Sin embargo, la producción real de bicicletas en España durante el mismo período ha logrado alcanzar más de un millón de unidades, según publica la Asociación de Marcas y Bicicletas en España (AMBE, en adelante), máximo referente en sus últimos informes de estadísticas de ciclismo en España. Para 2016 se espera un aumento del 13,68% en cifra de ventas según esta asociación. En la siguiente ilustración se pueden observar las bicicletas vendidas en España, su valor total y su precio medio divido por tipologías. Ilustración 9 – Unidades de bicicletas vendidas por tipología (Fuente: AMBE). Estos datos reflejan la oportunidad de negocio que existe en este deporte el cual se está expandiendo y modernizando con el uso de la fibra de carbono. Dato importante a recalcar es que en España no hay apenas fabricantes de bicicletas que sepan trabajar con este material que requiere de técnicas y procedimientos novedosos y, es por ello que, la mayoría de las bicicletas son importadas. Dándonos a nosotros la ventaja de añadir nuestros conocimientos sobre este material al sector nacional. 11 Ilustración 10 – Empresas que operan en el sector de la bicicleta (Fuente: AMBE). A causa de esta importación de una gran cantidad de bicicletas, los precios medios de las bicicletas se disparan siendo casi imposible encontrar alguna por debajo de los 1.000 €. Realizando un estudio de los principales vendedores en España descubrimos que el precio medio en tienda de las bicicletas de fibra de carbono convencionales es de más de 3.000 € llegando a casi 5.000 € con la compra de componentes como el sillín, tija, potencia, ruedas, cambios, frenos, pedales, biela, etc. 12 6 PRODUCTO 6.1. Denominación Bicicleta fabricada en fibra de carbono de primera calidad, diseño X-Bike. Se trata de una bicicleta de montaña fabricada en materiales de la industria aeronáutica con una rigidez extrema y un peso ínfimo. 6.2. Definición Bicicleta fabricada con materiales destinados a aguantar condiciones extremas que dotan al producto de unas cualidades que solo los modelos tope de gama de otras marcas pueden llegar a ofrecer. El diseño es único y totalmente rompedor tanto por la calidad de los materiales como por su forma de X lo que hace que sea un producto único en el mercado. Dicho diseño está íntimamente relacionado con el proceso de fabricación totalmente innovador desarrollado. Y solo podría ser viable estructuralmente gracias a las altas propiedades mecánicas del material. Ilustración 11 – Diseño del cuadro en SOLID EDGE. 6.3. Características y clientes Las principales cualidades de la bicicleta son una resistencia difícilmente igualable, lo que permite ofrecer garantía de por vida, un peso muy reducido, un diseño muy llamativo y moderno y especialmente un precio reducido. Debido al coste de esta bicicleta podemos competir en precios con modelos en aluminio y otros de fibra de carbono de calidad baja y media, mientras proporcionamos las características y especificaciones de los mejores modelos del mercado. Es por ello que el producto va dirigido a todo aquel aficionado que busca disfrutar de una gran bicicleta de montaña que le permita sacar el máximo 13 provecho al ciclismo sin tener que realizar un gran desembolso. 6.4. Diferenciación La primera gran diferencia salta a la vista y es el diseño en forma de X totalmente innovador. Ilustración 12 - Impresión 3D del prototipo del cuadro. La segunda gran diferencia es el material del que se fabrica. El abanico de distintos tipos de fibra de carbono es tan amplio como el de tipos de maderas o telas, y en nuestro caso utilizamos la de mayor calidad existente, la que se utiliza para las partes más resistentes de un avión militar o que sufre mayores esfuerzos en un avión de mercancías. Esto hace que nuestro modelo sea extremadamente rígido, resistente y ligero. Otra gran cualidad de nuestro producto y de la cual nos sentimos especialmente orgullosos es que la fabricamos a partir de materiales destinados a ser desechados, transformando un residuo de la industria aeronáutica en un producto de primera calidad ayudando así al medio ambiente. En resumen, son tres las características importantes del producto: su diseño innovador, el proceso de fabricación desarrollado y el material a emplear. 20 Ilustración 14 – Cadena de valor de Porter. 7.5. Análisis DAFO En el análisis DAFO se estudian sus características, sus fortalezas y debilidades, y su situación, las oportunidades y amenazas de la empresa. El objetivo de esto es conocer la empresa y poder tomar las medidas adecuadas, para aprovechar sus oportunidades vigilando las amenazas, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades. A continuación se detallan los resultados de la matriz DAFO y la causa de estos. Fortalezas:  Acuerdo empresas sector aeronáutico, el reciclado de la fibra de carbono es una de las claves del proyecto y ya se han llegado a acuerdos con empresas del sector.  Apoyo de la Universidad de Sevilla, las becas, premios y apoyo de la Universidad son claves para poder crear la empresa y han hecho posible el proyecto.  ITTA, estar en la incubadora de transferencia de tecnologías aeronáuticas da a la empresa unas instalaciones y apoyo profesional para poder llevar el proyecto, también la cercanía a la industria aeroespacial favorece la idea de empresa.  Conocimiento multidisciplinar, el equipo está formado por un grupo de características diversas pero complementarias, siendo el equipo una de las bases de un buen proyecto. 21 Debilidades:  Falta de marca, en la industria de las bicicletas la marca es muy importante para vender, ya que el resto de las empresas se diferencian por el marketing.  Falta de posicionamiento en el mercado, al ser un mercado que está consolidado y bastante cubierto por las empresas actuales no será fácil la entrada para una nueva empresa.  Producto en fase de prototipado, al estar el producto todavía desarrollándose pueden surgir problemas imprevistos.  Alta dependencia de proveedores, aunque se haya llegado a un acuerdo con empresas del sector aeronáutico el alto coste de la fibra de carbono hace que sea la empresa muy dependiente de la adquisición de la materia prima. Oportunidades:  Creciente demanda de consumidor final, el mercado de la bicicleta está creciendo no sólo en cantidad de clientes, también éstos están aumentando su gasto medio.  Aumento del empleo de la fibra de carbono, la fibra de carbono cada vez se usa más lo que aumenta el conocimiento sobre sus propiedades y puede ayudar a la comercialización.  Recuperación económica nacional, en general recientemente se puede observar una ligera recuperación económica lo que aumentará el mercado.  Conciencia social por la protección de la tierra, cada vez se busca más y se le da más importancia al medioambiente y al reciclaje, lo que dará al proyecto repercusión y apoyo. Amenazas:  Gran variedad tipología de bicicletas, actualmente hay muchas bicicletas en el mercado y con muchas características que cubren la mayoría de la demanda.  Competidores muy especializados y con mucha experiencia, la competencia son empresas que llevan mucho tiempo funcionando y muy especializadas.  Competidores con economía de escala, las empresas del sector tienen economía de escala lo que les permite abaratar los costes y cubrir casi todo el mercado.  Importancia de alianzas estratégicas, en esta industria son muy importantes las alianzas con empresas que fabriquen los componentes, sin embargo es muy difícil conseguirlos mientras no se sea empresa consolidada lo que aumenta los costes. A continuación se muestra cómo queda el análisis DAFO del proyecto. 22 Fortalezas Debilidades - Acuerdo empresas sector aeronáutico - Apoyo de la Universidad de Sevilla - ITTA - Conocimiento multidisciplinar - Falta de marca - Falta de posicionamiento en el mercado - Producto en fase de prototipado - Alta dependencia de proveedores Oportunidades Amenazas - Creciente demanda de consumidor final - Aumento del empleo de la fibra de carbono - Recuperación económica nacional - Conciencia social por la protección de la tierra - Gran variedad tipología de bicicletas - Competidores muy especializados y con mucha experiencia - Competidores con economía de escala - Importancia de alianzas estratégicas Ilustración 15 – Matriz DAFO. 7.6. Ventaja Competitiva ACES proporciona una visión innovadora y competitiva respecto a lo que actualmente existe en el mercado de equipamiento deportivo de alta competición. El empleo de materiales compuestos, en lugar de aleaciones de metal convencionales es una característica de esta competitividad. Busca que esa sea la base de la sostenibilidad a lo largo del tiempo. Como positiva visión de crecimiento a futuro, en la siguiente imagen se puede observar cómo, desde los comienzos de la aeronáutica hasta hoy, ha aumentado el empleo de este material llegando hasta un 40% del avión fabricado con materiales compuestos, y siguiendo su tendencia a aumentar en los años venideros. 23 Ilustración 16 – Evolución del empleo de materiales compuestos en aeronáutica. Además analizando la demanda mundial del sector aeronáutico, se observa un incremento de los aviones que entraran en servicio. Ilustración 17 - Demanda mundial de aviones comerciales. Fuente: Global Market Forecast 2020-2035 Airbus Group. 24 8 PLAN DE MARKETING Para elaborar el plan de marketing nos vamos a guiar por las cinco herramientas básicas del marketing, las ‘5P’, a las que además le añadimos la sexta P, el Público. 8.1. Público Los principales clientes a los que va a estar dirigida la propuesta son personas de mediana edad cuyo poder adquisitivo es medio-alto y que, habitualmente, utilizan la bicicleta de gama media-alta, que quieran dar el salto a la gama alta pero que, por motivos de precio, no se lo pueden permitir. Jóvenes como nosotros para los que el precio es una restricción pero deseamos poder disfrutar de la máxima calidad al mismo precio que un producto de gama media. En definitiva, un sueño hecho realidad. Un producto low-cost que además es Eco-Friendly. Jóvenes preocupados por el medio ambiente, que utilizan la bicicleta no solo como una modalidad deportiva sino que también la usan como medio de transporte. Además, estos jóvenes están muy concienciados con la salud y el ejercicio físico, cómo hemos expuesto anteriormente. Este público lo podemos diferenciar en dos modalidades: 8.1.1 Modalidad deportiva El llamado “cicloturismo” es una práctica lúdico-deportiva que está teniendo un sostenido crecimiento durante los últimos años. Ello se debe a que la bicicleta es un medio de transporte, que puede ser utilizado, prácticamente, por cualquier persona. Además, la bicicleta no contamina el medioambiente, supone un ejercicio físico y mantiene un contacto continuo con la naturaleza. En España y en toda Europa, cada vez hay más personas que tienen una fuerte pasión por el ciclismo, ya sea como afición o a nivel de competición. 8.1.2 Ciclistas urbanos Dirigir nuestros productos a un sector como este es una estrategia muy eficaz, ya que el proceso de producción es menos costoso y deja una rentabilidad mayor, lo cual nos permitirá seguir profundizando en la investigación de nuestro producto estrella, la bicicleta de montaña. Los ciclistas urbanos han hecho de la bicicleta un vehículo cotidiano, objeto de deseo y una muestra de identidad. Apoyada en las connotaciones del movimiento hipster, la bicicleta, un invento del siglo XIX, se ha convertido en la sensación de las ciudades del siglo XXI. Y cuando alguien se sube al sillín, le cuesta bajarse. Primero se ven seducidos por la bici; luego descubren la eficiencia, la economía o la salud. La velocidad media de un coche en ciudad es de 18 kilómetros por hora. En Madrid se queda en 13. Un ciclista urbano puede alcanzar, de media, los 15. Por otro lado, si en la capital se usará la bici al nivel de Copenhague, donde 26 de cada 100 desplazamientos diarios son a pedales, se crearían 3.700 empleos y se salvarían unas 200 vidas al año. Si se extrapolara a toda Europa, aparecerían 76.000 nuevos puestos de trabajo y se evitarían 10.000 muertes, según la Organización Mundial de la Salud. Según unos estudios de la Universidad de Portland, las personas que se trasladan en bicicleta al trabajo pueden llegar a ser unas tres veces más felices que las que lo hacen solas y en automóvil. 25 8.2. Producto En los últimos diez años se ha producido una revolución silenciosa en las grandes industrias de la fabricación de bicicletas, imprimiendo un cambio muy importante al mercado que, a día de hoy, ha culminado en que las investigaciones y desarrollos de materiales no se centren en nada que no sea la fibra de carbono. Diversos argumentos de índole mecánica y estructural han llevado a tomar la decisión de globalizar la fabricación de cuadros y componentes de este material, y en el futuro, esta tendencia se mantendrá a medio y largo plazo. Ilustración 18 – Productos desarrollados por ACES. A través de la venta de nuestros productos pretendemos que el consumidor sienta, en cada pedalada, las ventajas propias del mismo y que considere que ha merecido la pena confiar en nuestra marca así como la satisfacción de poder asumir el coste de una bicicleta de gama alta. En resumen, sentir la diferencia de cambiarse de un “Fiat 500” a un “Aston Martin”. Es una realidad que la fibra de carbono posee una serie de propiedades diferenciadoras tales como el peso, la absorción de impactos o rigidez que las sitúan como el material estrella para la fabricación de bicicletas. Contando además con la posibilidad de elegir diseño y configuración totalmente exclusiva, a través de la página web de la empresa. Otro aspecto a destacar es que no todas las fibras de carbono son iguales. En concreto, la fibra de carbono utilizada por ACES proviene de los restos de fabricar aeronaves por lo que, por supuesto, cuentan con la mejor calidad. Esto nos permite ofrecer una garantía del cuadro de por vida, un valor añadido que no todos los fabricantes pueden aportar a los clientes. En definitiva, se trata de un producto Top Ten, con materiales de alta calidad, precio Low-Cost y con carácter Eco-Friendly. 8.3. Precio En este apartado, vamos a definir la principal ventaja competitiva de nuestra propuesta: el precio. Tras realizar el estudio de mercado, hemos concluido en que el precio medio de una bicicleta de fibra de carbono oscila entre 3.000 € y 5.000 €. La principal ventaja competitiva, como bien se ha explicado con anterioridad es el precio de salida al mercado. Este precio es posible ya que la principal fuente de costes en este tipo de propuestas es el material, que por poseer excelentes prestaciones, su coste en el mercado es elevado. Gracias a los acuerdos con empresas del sector aeronáutico de Andalucía, principalmente subcontratas, o el mismo Airbus Centro Bahía de Cádiz, han acordado colaborar con la propuesta cediendo material sobrante y no utilizable por dicho sector a una propuesta ecológica, de joven emprendedores en el ámbito educativo. Productos Cuadro Montaña Fibra Carbono Cuadro Carretera Fibra Carbono 26 Gracias a esta cesión de material, hemos conseguido lograr una bicicleta que ofertar al mercado con precios extremadamente competitivos. Esta cesión tiene continuidad ya que dos de los promotores, trabajan en el sector aeronáutico, estando en contacto diariamente con dicho sector. Atendiendo a los materiales auxiliares utilizados, el proceso de fabricación y la mano de obra implicada, nos lleva a establecer el siguiente precio:  Bicicleta fibra de carbono dimensiones personalizadas: 1.000 € 8.4. Publicidad En este sector debemos de buscar medios en donde nuestros clientes objetivos estén presentes, y sin lugar a dudas Internet es el medio por excelencia para darse a conocer entre los ciclistas, en concreto las redes sociales. Además, el hecho de estar presente en las redes sociales conlleva unas grandes ventajas como es el coste cero que requiere realizar la publicidad a través de Internet así como recibir feedback y recomendaciones basados en los gustos y necesidades de los clientes. De esta manera, las redes sociales nos permiten obtener unos resultados de impacto extraordinarios en relación a la publicidad. Estas redes sociales pueden ser Twitter, Instagram o Facebook. A través de estas plataformas, haremos sentir al cliente que está constantemente dentro de nuestros pensamientos, que diseñamos y fabricamos una bicicleta pensando en ellos. Les haremos partícipes de nuestra evolución diaria, compartiendo nuestros logros con ellos, para acercarlos un paso más al sueño conjunto que es el de poder obtener una bicicleta de gama alta a un precio low-cost. Sin embargo, debemos de tener en cuenta la sobresaturación que tienen los usuarios de Internet diariamente. Este inconveniente nos obliga a ser concisos, concretos y, por tanto, eficaces en la presentación de nuestra propuesta de negocio. Para ellos desarrollaremos las siguientes estrategias: 8.4.1. Marketing Cruzado La mayoría de las empresas tienen contactos con otras instituciones. En el ámbito social, se pueden aprovechar estas relaciones para crear sinergias y mejorar la exposición mutua. Por ejemplo, se pueden establecer convenios de colaboración para apoyar un evento deportivo, concursos o simplemente compartir el contenido de cada uno. De esta manera, las marcas se beneficiarán de la exposición adicional. Al enmarcarse esta propuesta de negocio dentro de la Universidad de Sevilla, podemos comenzar con instituciones del ámbito educativo, donde nuestros potenciales clientes están presentes. 8.4.2. Contenido visual El contenido visual tiende a resonar con las audiencias sociales mejor que los mensajes de texto. Un estudio realizado por Hubspot revela que las fotos en las páginas de Facebook reciben un 53% más de “Likes” y 104% más de comentarios que los mensajes de texto. Otro estudio realizado por Mstand encontró que los vídeos se comparten 12 veces más que los enlaces y los mensajes de texto. Considerando esto, nos centraremos en subir contenido visual como videos, imágenes o infografías. 8.4.3. Concursos y Eventos No hay mejor lugar para dar a conocer un evento o un concurso que una red social. Cada vez que un fan o seguidor entra en el concurso o hay algún comentario, se incrementa la visibilidad de la marca. Los concursos tienen que ser innovadores y atractivos, no necesariamente tienen que regalar un gran premio. Por ejemplo, hacer un reconocimiento en una página o hacer algún descuento, no implican una gran inversión. 27 8.4.4. Utilizar #hashtags Muchas plataformas sociales, como Twitter, LinkedIn, Pinterest, Instagram o Google+, permiten a sus miembros utilizar etiquetas, los llamados hashtags, para marcar palabras clave o temas. Esta característica puede ayudar a los miembros de redes sociales a presentar mensajes relacionados con temas específicos. Para aprovechar las etiquetas hay dos estrategias:  La creación de etiquetas propias para generar tendencias, #ACESBikes  Participar en hashtags populares y aprovechar la ola de comentarios, por ejemplo, #CarbonFiberBikes #CarbonFrames. 8.4.5. Publicidad en redes sociales Si bien, no todas las redes sociales ofrecen opciones de publicidad, Facebook, Twitter y LinkedIn proporcionan una variedad de formatos de anuncios y herramientas, las cuales pueden funcionar para algunas empresas. Por ejemplo, Twitter ofrece una plataforma de autoservicio de publicidad para las pequeñas empresas aunque no disponible para todas. Por su parte, Facebook ofrece una gran variedad de formatos de anuncios incluyendo anuncios gráficos e historias patrocinadas, entre otras. 8.4.6. Botones a redes sociales Por último, en nuestra página web se incluirán botones para redes sociales de manera que se pueda compartir todo el contenido digital. Además de todo lo explicado como estrategias de marketing online, vamos a desarrollar un servicio nunca antes llevado a cabo: el LENDING. Este concepto sirve para publicitarnos, obtener financiación a corto plazo y, lo más importante, para recibir los primeros feedbacks de nuestros clientes. Los prototipos de productos obtenidos a partir de la investigación y desarrollo del equipo de ACES que no tienen valor comercial, se pondrán a disposición de los clientes a modo de “rent-lend”, es decir, estos prototipos se alquilarán a un precio muy económico con el fin de obtener financiación y de recibir feedback de los clientes. Es imprescindible conocer la sensación que ha tenido el cliente tras haber probado la bicicleta y que estos nos cuenten sus primeras impresiones, obteniendo una información valiosísima, por lo que nuestra empresa está siempre en un continuo cambio: Ilustración 19 – Enfoque Lean Start-Up. Crear Medir Aprender 28 8.5. Plaza A la hora de comercializar el producto hemos definido tres agentes que cobran especial relevancia: los canales de distribución, distribución física y comercialización. A continuación, los detallamos: Como canal de distribución principal utilizaremos nuestra página web. Hemos querido ser realistas a la hora de realizar todo el plan de negocio, pues somos conscientes de que una nueva idea de negocio conlleva una incertidumbre elevadísima desde sus primeras etapas hasta la consolidación de la empresa. Para ello, hemos optado por una página web en las etapas de inicio: B2C (Business to Customer). A partir del momento en que la empresa cuente con la necesaria reputación y consolidación, tanto de conocimiento como de procesos de fabricación, comenzaremos a desarrollar un canal de distribución a través de tiendas dedicadas al sector del ciclismo: B2B (Business to Business). Las principales ventajas del e-commerce:  Presencia global -> Expansión de la demanda.  Personalización de la oferta y calidad del servicio.  Reducción de costes de distribuidores intermedios.  Información continuamente actualizada.  Acceso rápido a gran cantidad de información -> Facilidad para hacer comparaciones.  Comodidad, ahorro de tiempo y esfuerzo.  Capacidad de realizar estudios de mercados a tiempo real sobre intereses de consumidores. La distribución física se realizará vía mensajería de manera que el cliente tenga el pedido en el lugar especificado. Y para la comercialización utilizaremos técnicas de presentación que hagan sentir al cliente las mismas sensaciones que cuando desenvuelven un regalo. 8.6. Post-Venta Con el afán de ofrecer el mejor servicio postventa; ACES pone a la disposición del cliente un departamento que intentará solucionar todas aquellas dudas que le surjan después de haber realizado una compra. Ofrecemos a todos los clientes originales una garantía para el cuadro por defecto de fabricación o del material. En caso de accidente o de un choque severo, las importantes fuerzas que recibe y soporta el cuadro pueden provocar fallos estructurales durante su uso posterior. Con nuestro programa de Reemplazo por Accidente te ofrecemos la oportunidad de sustituir tu cuadro a un reducido precio. Esta oferta es válida durante tres años desde la fecha de compra. Este departamento estará totalmente capacitado para poder suministrar los siguientes servicios:  Asesoramiento sobre la talla que mejor se ajuste a las necesidades del cliente.  Ayuda en la configuración de la bicicleta, es decir, asesoramiento al cliente en la mejor elección de los diferentes componentes.  Asesoramiento del tipo de bicicleta que mejor se adapte a las necesidades del cliente. 29 9 PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 9.1. Localización En este negocio es muy importante el trato con la industria aeronáutica ya que son el principal proveedor de material. Este material no sólo es el de más valor añadido para la empresa sino que también es aquel con el que hay que tener una especial consideración en temas logísticos. Por este motivo, el lugar en el que se situará la fábrica debe estar en el entorno de Sevilla o entre Sevilla y Cádiz, siendo especialmente interesante el polígono de Aerópolis. El sector aeronáutico es un sector con mucha fuerza en esta zona donde cuenta con muchas fábricas que generan los restos del material que nuestro equipo pretende utilizar. Habiéndose ya establecido contactos con ellos y obtenido ya del centro de Airbus Defensa y Espacio “Centro Bahía de Cádiz” varios rollos de diferentes materiales, consideramos de vital importancia la localización de nuestras instalaciones en un enclave estratégico que logre facilitar el desarrollo de las bicicletas y llevar a cabo una gestión empresarial eficiente. Esta localización también aporta al equipo promotor la posibilidad de trabajar con integrantes del equipo de la empresa TEAMS en Sevilla, lo que permitiría llevar a cabo una certificación de las normas de calidad del prototipo de la bicicleta a coste cero por una empresa reconocida y con muchas garantías en el sector de la fabricación con materiales compuestos. La instalación englobará una fábrica donde se realizarán tanto la fabricación del cuadro como el ensamblaje final de la bicicleta. Además de ello, se podría utilizar la fábrica en concepto de almacén de forma que se tuviera la posibilidad de acumular allí todos aquellos materiales necesarios para la fabricación ahorrando un mayor gasto en transporte y personal. La idea ya ha sido admitida como integrante en la nueva incubadora de empresas, la Incubadora de Tecnologías Aeronáuticas (ITTA), situada en el polígono Aerópolis. Esta incubadora recién inaugurada permite a las empresas allí admitidas, el desarrollo de su producto en su taller y con su maquinaria. De igual forma las instalaciones cuentan con unas oficinas en las que se podrán llevar a cabo las reuniones necesarias para la empresa y el trabajo de ordenador. Además de todas estas ventajas la incubadora permite a la empresa un posicionamiento en el sector aeronáutico y contar con el apoyo de personal especializado y empresas de primer nivel. Siendo especialmente interesante el apoyo de la incubadora para no ser necesaria una inversión inicial tan elevada por parte del equipo. Ya que no será necesario invertir ni en maquinaria ni en instalaciones hasta que se acabe el plazo de incubación, que está permitido que oscile entre cuatro y siete años. Tras el cual se debe tener más clara la viabilidad de la idea y haberse obtenido unos ingresos que permitan afrontar la inversión con menor riesgo. De esta forma siguiendo con el proceso de Lean Start-Up se siguen minimizando los gastos y los riesgos al principio del desarrollo de la idea cuando esta tiene una mayor incertidumbre. Actualmente se está desarrollando el prototipo de la bicicleta en las instalaciones de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería, gracias a la colaboración de los departamentos de Elasticidad y Resistencia de materiales y al departamento de Fabricación. 36 negocio, y otros como la actividad profesional que se lleva a cabo. Con todo esto, son dos las posibles formas jurídicas, La Sociedad Civil (SC) y La Sociedad Limitada (SL). Se ha optado por la sociedad limitada pues tienen personalidad jurídica propia e independiente de la de sus socios promotores y es la que más se adapta a nuestras necesidades. Las características de la Sociedad Limitada:  Número de socios: mínimo de uno, sin existir límite máximo.  Responsabilidad de los socios: solidaria entre ellos y limitada al capital aportado, de manera que los socios no responden ante las deudas con su patrimonio personal.  Clase de socios: pueden ser socios trabajadores y/o socios capitalistas.  Nombre o Denominación Social: deberá ser un nombre que nadie haya registrado antes seguido de la expresión Sociedad de Responsabilidad Limitada o de la abreviatura S.R.L. o de Sociedad Limitada o su respectiva abreviatura S.L, en el caso de ACES será Aircraft Composites Enginering and Sport S.L.  Capital social: el mínimo legal es de 3.000 € totalmente desembolsado, sin existir límite máximo. Puede estar formado por aportaciones monetarias o en especie. ACES lo cubrirá con aportaciones de los socios.  Órgano de Administración y Gestión: Entre las varias opciones existentes se ha optado  Obligaciones fiscales: una sociedad limitada está obligada a tributar por el Impuesto de sociedades y el IVA.  Régimen Seguridad Social: régimen de autónomos para administradores y socios que tengan control de la sociedad limitada. El resto en régimen general. Las sociedades limitadas estás reguladas por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital, que sustituye a la Ley 2/1995, de 23 de marzo de Sociedades de Responsabilidad Limitada. 10.3. Gestión de Recursos Humanos Los recursos humanos son la palanca para la generación de valor en una empresa. Crear un equipo motivado y cohesionado es uno de los primeros retos a los que tiene que hacer frente la Start-Up. Debido al entorno variable en el que operan las Start-Ups como ACES, la estrategia de recursos humanos debe ser flexible, dinámica y capaz de responder a las diferentes situaciones y necesidades a las que se enfrentará la empresa a lo largo de su trayectoria. En esta fase inicial en la que reina la incertidumbre, el líder debe ser capaz de motivar al equipo a partir de la valoración de sus habilidades. Así podrá identificar los puntos fuertes de cada trabajador. Se evaluará el desempeño de los trabajadores a partir de un criterio cualitativo (competencias necesarias para el puesto) y otro cuantitativo, objetivos definidos o SMART (específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados y en un tiempo determinado). El objetivo de esta estrategia es conocer qué se puede esperar de los trabajadores para que ACES organice y priorice sus recursos. La estrategia de formación en sus comienzos se distingue de la aplicada en su crecimiento por la brevedad de la misma. Cuando el recorrido de la organización es breve, todavía es pronto para que aparezcan las carencias. Uno de los objetivos de la formación será motivar al empleado para que siga mejorando en su desempeño. Asimismo, si el trabajador no dispone de los conocimientos técnicos necesarios para el puesto, la formación deberá ir en esa dirección. Cuando una organización no dispone todavía de “un modelo de negocio validado”, es muy común que la estrategia de retribución se base en “el reparto de las acciones entre los cofundadores”. Al disponer de ingresos limitados, la retribución a sus empleados se convierte en “un reto para las Start-Ups”. La retribución en especie es, en opinión de los promotores, la mejor forma de abordar esta controversia. 37 11 PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO En este punto se analizará la inversión necesaria para formar la empresa y que esta empiece a funcionar. También se analizarán los resultados esperados y posibles para valorar el modelo de negocio. 11.1. Análisis de Inversiones y gastos fijos En la creación de una Start-Up es muy importante la gestión de los gastos ya que una empresa que está empezando requiere normalmente una alta inversión y no es fácil conseguir una financiación importante. Sobre esta idea y con el objetivo de evitar este problema surge el método Lean de creación de empresas que es el que sigue nuestra iniciativa Por este motivo en ACES se ha buscado financiación por medio de ayudas y concursos públicos. Habiéndose recibido premios a través de la Universidad de Sevilla y la Fundación Cajasol por valor de 5.500 € para invertir en la creación de la empresa. Recientemente nuestra idea ha sido premiada con una beca de 6.000 € de la Junta de Andalucía. Gracias a estas ayudas y apoyos recibidos como la admisión con una beca por parte de la Universidad en la Incubadora de Transferencia de Tecnología Aeroespacial, ITTA, se ha conseguido reducir la inversión necesaria por parte del equipo y a través de entidades bancarias al mínimo. Este apoyo es especialmente interesante dado que el desarrollo del prototipo para el que será necesario realizar muchas pruebas y contar con máquinas más complejas y caras podrá llevarse a cabo en las instalaciones y talleres de empresas que tengan acuerdos con la Cámara de Comercio sin coste alguno para el equipo. En la tabla siguiente se pueden ver detalladas las inversiones necesarias para el comienzo de la actividad y los gastos fijos, todas las unidades de la tabla están medidas en euros. INVERSIONES Y GASTOS (€) 2016 2017 2018 2019 Instalaciones 0 0 3.780 3.780 Maquinaria 4.500 15.000 0 0 Equipo informático 800 0 0 0 Herramientas 800 0 0 500 Equipos Seguridad 500 0 500 500 Material Auxiliar y mantenimiento 1.000 400 400 400 Sueldos 0 0 46.519 83.734 Notaria 200 0 0 0 Constitución 250 0 0 0 Web 72 72 132 132 Total 8.122 15.472 51.331 89.046 Tabla 4 – Inversión necesaria y gastos fijos. 38 El gasto en instalaciones es nulo los dos primeros años, esto se debe a la admisión del proyecto en la ITTA, donde se podrá desarrollar el proceso y trabajar hasta la consolidación de la empresa. Gracias a esto la empresa no debe pagar por permanecer en sus instalaciones hasta el segundo año de actividad. A partir del segundo año hasta dos o tres años después de esto, el proyecto en función de su progresión puede permanecer en la incubadora por el económico precio 3.780 € al año. Un precio muy interesante que unido al asesoramiento que allí se recibe ha causado que el equipo haya decidido aprovechar esta oportunidad. La inversión en maquinaria al comienzo de la actividad está bastante controlado como ya se ha comentado anteriormente. Siendo necesario solo la compra de algunas pequeñas máquinas básicas de taller para la puesta en marcha. Ya al final del segundo año se comprarán nuevas máquinas de mayor envergadura para poder aumentar la producción. En principio con esta inversión se podrán mantener ya una producción como la esperada en los años siguientes. En esta tabla se detalla la inversión en maquinaria, esta inversión está expresada en euros. INVERSIONES (€) 2016 2017 2018 2019 Máquina de corte 1.690 3.470 Taladro 1.550 5.450 Lijadora 760 Fresadora 5.580 Congeladores 500 500 Total 4.500 15.000 Tabla 5 – Inversión en maquinaria. Parte de la inversión inicial irá también destinada a un ordenador con el que calcular el diseño estructural de la bicicleta. Una inversión que también será importante será el gasto en herramientas de taller, es decir las herramientas básicas que necesita cualquier taller más algunas herramientas concretas para el montaje de la bicicleta. También hay que considerar el gasto de materiales de seguridad tales como los uniformes de trabajo en el taller, al igual que gafas, guantes y mascarillas, estas son de especial importancia al trabajar con fibra de carbono. Otro desembolso importante en el que además habrá que incurrir todos los años será el material auxiliar con el que se trabaja el carbono y con el autoclave, este será uno de los gastos fijos de la empresa. El diseño de la web lo llevará a cabo un componente del equipo que tiene conocimientos sobre diseño y desarrollo web. Por lo que solo habrá que pagar por el registro del dominio que se estima 12 € anuales y por el “hosting” que al principio será 60 € anuales y el tercer año se mejorará para un mejor servicio a los clientes y en vista a su crecimiento a 120 € anuales. Otros gastos iniciales antes de poder empezar a vender son los gastos de constitución de la empresa, tramites que ya se han iniciado y con unos costes esperados de 450 € incluyendo la propia constitución y el gasto en notaria. Por último el gasto más importante que enfrenta la empresa son los sueldos de los trabajadores que la forman. En vista de esto el equipo promotor ha decidido invertir su dinero y tiempo en el proyecto 39 renunciando a cobrar un sueldo por su trabajo realizado el primer año. De esta forma se espera dar más solidez a la empresa en sus inicios y también se ha considerado que invirtiendo el tiempo de esta forma el ahorro en costes y los resultados esperados de productividad tendrán un mayor impacto que si se contratara a dos operarios. A partir del segundo año ya cuando este más consolidada la empresa y estandarizada la producción y el proceso de fabricación se contratará a dos operarios, contratándose a un tercero para el tercer año en vista de un esperado aumento en la producción. Para los sueldos de los operarios se ha tenido en cuenta el convenio colectivo correspondiente. Para fijar el convenio colectivo correspondiente, se ha tenido en cuenta que la empresa fabrica y vende bicicletas, pero el trabajo de los operarios contratados es la fabricación de las bicicletas y no su comercialización. Al ser el trabajo de los operarios la fabricación, la empresa según el boletín oficial de la provincia de Sevilla, número 227 del 30 de septiembre de 2015, entra en el ámbito correspondiente a la industria siderometalúrgica. Los operarios contratados entrarán dentro de la categoría de especialistas, siendo la definición del especialista según el BOP la que sigue. Son los operarios mayores de dieciocho años que mediante la práctica de una o varias actividades o labores de las específicamente constitutivas de un oficio, de las simplemente requeridas para la atención, entretenimiento y vigilancia de máquinas motrices, operatorias, elementales o semiautomáticas, o de las determinativas de un proceso de fabricación o producción que implique responsabilidad directa o personal en su ejecución, han adquirido la capacidad suficiente en período de tiempo no inferior a noventa días consecutivos o alternos de prácticas en el año para realizar dicha labor o labores con un acabado y un rendimiento adecuado y correcto. Los sueldos brutos mínimos de dichos empleados según el convenio son de 17.241 €. Aunque la empresa ha fijado unos salarios superiores para estos empleados, siendo el salario bruto de los empleados 17.892 €. Lo que al ser dos operarios y un 30% por la seguridad social significa un gasto para la empresa de 46.519 €. Para el segundo año se espera contratar un tercer operario para poder hacer frente al aumento de la demanda. También para motivar a los operarios y para que estén más satisfechos en el trabajo se aumentará el sueldo bruto de los operarios hasta los 21.470 €, lo que significa un gasto para la empresa de 83.734 €. Los gastos necesarios para el inicio de la actividad se pueden cubrir con el montante de los premios y ayudas públicas recibidos, de esta forma el equipo está ya preparado para el comienzo de la actividad sin necesidad de créditos bancarios en el corto plazo. De esta forma el equipo distribuirá sus acciones entre ellos equitativamente quedándose cada uno con un 20% de las participaciones de la sociedad, mientras no sea necesario una ampliación de capital en busca de financiación para la empresa. Como ya se ha mencionado anteriormente una de las ideas claves en la creación de una Start-Up es reducir la inversión al principio para poder ir comprobando la viabilidad de la empresa en pequeños pasos. Con esta idea y siguiendo el método Lean la inversión se ha controlado a un dinero asumible por los integrantes del equipo. Esta inversión está previsto que cubra todos los gastos necesarios para la creación del prototipo a lo largo del año 2016. En el momento que se empiece a vender la bicicleta será necesario la financiación para cubrir los sueldos y necesidades operativas de fondos. 11.2. Ingresos previstos Los ingresos que recibirá la empresa provienen de la venta directa de bicicletas que como ya se ha explicado se venderán a un precio de 1.000 € la unidad. La compra de las bicicletas se realizará a través de la página web de la compañía. Estas compras se realizarán con tarjeta de crédito por medio de una terminal TPV virtual, estas terminales son fáciles de conseguir y el gasto por tener una en la página web oscila entre un 0,8% y un 1,2% de la cantidad de dinero que se cobre a través de estas TPV. Ya que todas las ventas que se realicen se espera que sean 40 por medio de la página web y por un valor de 1.000 € se ha estimado que el gasto será del 1% del valor de cada bicicleta por lo que los ingresos para la empresa por cada venta serán de 990 €. De esta forma los ingresos de la empresa serán de forma directa sin necesidad de financiar a los compradores ni sin posibilidades de impagos. Las ventas se han estimado anualmente y mensualmente para estudiar la tesorería mínima necesaria y las necesidades operativas de fondos. Se ha supuesto un crecimiento continuado de las ventas gracias a la difusión de la marca a través del boca a boca y a afianzarse en el sector después de los primeros años en los que habrá más escepticismo a causa de estar empezando y ser desconocidos para el público mayoritario. A continuación podemos ver una tabla con las ventas esperadas en unidades por meses. VENTAS ESPERADAS (uds) AÑO 2017 MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL VENTAS 2 2 3 4 5 5 6 6 6 6 6 9 60 AÑO 2018 MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL VENTAS 10 7 8 8 9 10 10 9 9 10 12 18 120 AÑO 2019 MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL VENTAS 20 18 19 19 20 20 20 18 16 20 20 30 240 Tabla 6 – Ventas esperadas. 11.3. Gastos variables Una vez detallados los ingresos previstos y la inversión necesaria queda detallar los gastos variables de la producción. Estos gastos variables se pueden observar en la siguiente tabla, en la tabla se distingue por año ya que algunos gastos no serán iguales todos los años, estos gastos variables están expresados en euros por unidad fabricada. 41 GASTOS VARIABLES (€/UD) 2017 2018 2019 MATERIALES AUXILIARES AUTOCLAVE 10 10 10 USO DEL AUTOCLAVE 0 20 15 COMPONENTES BICICLETA 430 400 400 LACA PROTECTORA Y PINTURA 10 10 10 ENVÍOS 70 70 70 EMBALAJE 10 10 10 TOTAL 530 520 515 Tabla 7 – Gastos variables. Aunque la materia prima es gratis debido al acuerdo con las compañías aeronáuticas hacen falta materiales como el teflón o la tela de respiración para realizar las bolsas de vacío con las que se cura el carbono en el autoclave. Estos materiales no son reutilizables y suponen un gasto de 10 € por bicicleta. El uso del autoclave es otro de los gastos variables a tener en cuenta en la producción, el primer año ya se ha llegado a un acuerdo por el que empresas del sector con la idea de ayudar al desarrollo de la empresa se han comprometido a proporcionar ciclos de autoclave a coste cero. A partir del 2018 sin embargo ya habría que pagar un alquiler de ese espacio en el autoclave que en función de reuniones con técnicos del sector se ha estimado en 20 € el 2018 y 15 € el 2019 gracias al aumento de la producción. El siguiente gasto variable y el que más repercute en el precio de la bicicleta son los propios componentes de esta que no se fabricarían, tales como las ruedas, sillín, frenos, pedales y marchas. Para estos componentes se ha hablado con una tienda de la provincia que suministraría todos los componentes de la marca Shimano, y podría suministrarlos cada semana en función de las ventas que se hubieran realizado. El primer año debido a que el volumen de ventas sería menor el precio de los componentes sería de 430 € bajando a 400 € cuando aumentaran las ventas. En esta línea de gastos para la fabricación el último gasto variable será la laca protectora y pintura con las que se dará el acabado final a la bicicleta con el objetivo de que protejan el acabado superficial y se mejore su apariencia. Ya con el producto terminado la empresa ha decidido vender a toda España incluyendo los gastos de envío en el precio, en el caso de una compra de otro país el comprador deberá hacerse cargo de estos. Para el estudio de los costes de enviar la bicicleta a cualquier lugar de España se ha fijado Madrid como término medio de destino desde Sevilla, ya que los que estén más cerca se compensarán con envíos más lejanos. Junto a este precio para el envío se ha considerado también los gastos del embalaje necesario para proteger la bicicleta que se enviará en cajas de cartón doble. 11.4. Necesidades de tesorería Para evaluar la tesorería mínima necesaria se ha dividido el año en meses para en función de los ingresos y los gastos esperados por meses estimar la tesorería mínima necesaria para la actividad. Para el primer año es importante tener en cuenta que a los proveedores se les paga en el acto, ya que al ser una Start-Up que además va a realizar pequeños pedidos y esporádicos los distribuidores no se fían. Por este motivo además de para reducir los gastos se mantendrán tres bicicletas ensambladas en 42 el almacén, con las que servirán los pedidos, cuando se reciba un pedido se le enviará una de estas bicicletas y se comenzará a producir la siguiente bicicleta para sustituir a esta. Además de esto los primeros seis meses se mantendrá un stock de laca, pintura y materiales auxiliares suficiente para poder fabricar tres bicicletas. El segundo semestre siempre que se aprecie una tendencia al alza en la venta de las bicicletas, cómo se ha supuesto, este stock aumentará al suficiente para seis bicicletas. Los componentes de la bicicleta se pedirán cuando se reciban los pedidos y se vayan a realizar las bicicletas ya que el distribuidor es una empresa sevillana que se ha comprometido. En las siguientes tablas se pueden ver los flujos de caja correspondientes los tres primeros años dividido en meses. Con estos resultados y flujos esperados se realizará una estimación de la tesorería mínima necesaria. Esta tesorería se incluirá en las NOF que se espera que al principio se pueda cubrir con el capital conseguido en los distintos concursos. Las siguientes dos tablas muestran el primer año dividido en semestres. TESORERIA (€) ENE FEB MAR ABR MAY JUN INGRESOS 1.820 1.820 2.730 3.640 4.550 4.550 SUELDOS MAT. AUX. 30 1 1 1 1 1 LACA Y PINTURA 30 2 2 2 2 2 FABRICACION 2.250 900 1.350 1.800 2.250 2.250 STOCK BICICLETAS 60 60 60 60 60 60 TOTAL -550 857 1.317 1.777 2.237 2.237 Tabla 8 – Flujos de caja primer semestre 2017. TESORERIA (€) JUL AGO SEP OCT NOV DIC INGRESOS 5.460 5.460 5.460 5.460 5.460 8.190 SUELDOS MAT. AUX. 31 3 3 3 3 3 LACA Y PINTURA 32 3 3 3 3 3 FABRICACION 2.700 2.700 2.700 2.700 2.700 4.050 STOCK BICICLETAS 60 60 60 60 60 60 TOTAL 2.637 2.694 2.694 2.694 2.694 4.074 Tabla 9 – Flujos de caja segundo semestre 2017. Viendo estos resultados se ha considerado la tesorería mínima necesaria el primer año de servicio 1.200 €. Con este dinero la empresa podrá fabricar las tres bicicletas que mantendrá de stock de 43 seguridad, los materiales necesarios, posibles contratiempos y el mantenimiento. Una vez se realice el primer pedido el dinero ingresado será el que cubra los siguientes gastos. Las dos tablas siguientes son del segundo año en semestres. TESORERIA (€) ENE FEB MAR ABR MAY JUN INGRESOS 9.100 6.370 7.280 7.280 8.190 9.100 SUELDOS 3.877 3.877 3.877 3.877 3.877 3.877 MAT. AUX. 33 4 4 4 4 4 LACA Y PINTURA 33 5 5 5 5 5 FABRICACION 5.280 3.080 3.520 3.520 3.960 4.400 STOCK BICICLETAS 100 100 100 100 100 100 TOTAL -223 -696 -226 -226 244 714 Tabla 10 – Flujos de caja primer semestre 2018. TESORERIA (€) JUL AGO SEP OCT NOV DIC INGRESOS 9.100 8.190 8.190 9.100 10.920 16.380 SUELDOS 3.877 3.877 3.877 3.877 3.877 3.877 MAT. AUX. 4 4 4 4 4 4 LACA Y PINTURA 5 5 5 5 5 5 FABRICACION 4.400 3.960 3.960 4.400 5.280 7.920 STOCK BICICLETAS 100 100 100 100 100 100 TOTAL 714 244 244 714 1.654 4.474 Tabla 11 – Flujos de caja segundo semestre 2018. El segundo año ya hay que pagar los sueldos de los operarios todos los meses por lo que las necesidades de tesorería aumentan de forma considerable. Esto unido al aumento del número de bicicletas que se mantendrán en el almacén, que pasará a ser de cinco unidades y se deben fabricar en enero y los resultados esperados los primeros meses han obligado a fijar la tesorería mínima necesaria en 7.000 €. A continuación aparecen las dos tablas que muestran los flujos de caja del tercer año. 44 TESORERIA (€) ENE FEB MAR ABR MAY JUN INGRESOS 18.200 16.380 17.290 17.290 18.200 18.200 SUELDOS 6.978 6.978 6.978 6.978 6.978 6.978 MAT. AUX. 94 9 9 9 9 9 LACA Y PINTURA 95 9 9 9 9 9 FABRICACION 10.875 7.830 8.265 8.265 8.700 8.700 STOCK BICICLETAS 200 200 200 200 200 200 TOTAL -42 1.354 1.829 1.829 2.304 2.304 Tabla 12 – Flujos de caja primer semestre 2018. TESORERIA (€) JUL AGO SEP OCT NOV DIC INGRESOS 18.200 16.380 14.560 18.200 18.200 27.300 SUELDOS 6.978 6.978 6.978 6.978 6.978 6.978 MAT. AUX. 9 9 9 9 9 9 LACA Y PINTURA 9 9 9 9 9 9 FABRICACION 8.700 7.830 6.960 8.700 8.700 13.050 STOCK BICICLETAS 200 200 200 200 200 200 TOTAL 2.304 1.354 404 2.304 2.304 7.054 Tabla 13 – Flujos de caja segundo semestre 2018. El tercer año se contrata a un nuevo operario. Esto unido al aumento del número de bicicletas que se mantendrán en el almacén, que pasa de 5 a 10 unidades, y se deben fabricar en enero hacen que la tesorería mínima necesaria se fije en 12.000 €. 11.5. Cálculo de las NOF Las necesidades operativas de fondos o NOF son los fondos necesarios para que la empresa realice su actividad. Han sido calculadas basándonos en los resultados esperados para cada ejercicio. La tesorería mínima operativa es la calculada anteriormente. Los clientes pagan al contado por lo que no hay necesidad de financiarlos. A partir del segundo año se paga a los proveedores a los 30 días. La siguiente tabla muestra las NOF de la empresa los tres primeros años. 45 NOF (€) 2017 2018 2019 Existencias 1.410 2.290 4.530 Tesorería mínima 1.200 7.000 12.000 Clientes 0 0 0 Proveedores 0 4.200 8.300 Total 2.610 5.090 8.230 Tabla 14 – Calculo de las NOF. 11.6. Resultados esperados A continuación se muestra una tabla con los resultados esperados de los ejercicios de los primeros años. Se ha utilizado un impuesto de sociedades del 30%. Resultados (€) 2016 2017 2018 2019 Ingresos 59.400 118.800 237.600 Gastos variables 31.800 62.400 123.600 Gastos fijos 1.072 472 50.831 88.046 EBITDA -1.072 27.128 5.569 25.953 Amortizaciones 1.025 2.950 3.200 EBIT -1.072 26.103 2.619 22.753 Gastos financieros Resultados extraordinarios BAI -1.072 26.103 2.619 22.753 Impuestos 7.831 786 6.826 BDI -1.072 18.272 1.833 15.927 Tabla 15 – Cuenta pérdidas y ganancias. Para el cálculo de las amortizaciones se ha utilizado la tabla de amortizaciones del año 2015 como referencia, que se puede observar en la siguiente imagen. 52 este estaría dando poco rendimiento. La solvencia muestra que la empresa puede en cualquier caso hacer frente a su deuda a terceros, estos valores tan altos van en consonancia con el bajo endeudamiento de la empresa. Estos valores muestran que la empresa está muy saneada pero a largo plazo es interesante la entrada de un inversor para poder dar el salto y aumentar el tamaño de la empresa. Ya que estos resultados son propios de una Start-Up en la que se va creciendo de forma muy suave pero ya como empresa consolidada debe ser de mayor tamaño si el mercado lo permite. 12.3. Flujos de caja En este apartado se estudiarán los flujos de caja de cada ejercicio para con ellos estudiar la viabilidad de la empresa. El Cash-flow o flujo de caja define las entradas y salidas de efectivo de una empresa, es decir el efectivo que una empresa puede generar con su actividad en un periodo de tiempo. Estos resultados son muy interesantes para después poder ver la viabilidad de la empresa. Para calcular los flujos de caja hay que tener en cuenta las entradas de dinero de la empresa, es decir el EBITDA, y las distintas salidas de efectivo. Estas salidas se deben tanto al aumento de las necesidades operativas de fondos, como a las salidas de dinero debido a nuevas inversiones y a los impuestos. En la siguiente tabla se pueden observar los flujos de caja de ACES, en ellos se observa que no hay salidas asociadas a préstamos, ya que no se han pedido, por lo que el Cash-flow del proyecto es el mismo que el Cash-flow de los accionistas. CF (€) 2016 2017 2018 2019 EBITDA -1.072 27.128 5.569 25.953 Variación de las NOF -2.610 -1.480 -4.140 CF OPERATIVO -3.682 25.648 1.429 25.953 Inversiones -7.050 -15.000 -500 -1.000 CF PROYECTO A IMP -10.732 10.648 929 24.953 Impuestos -7.831 -786 -6.826 CF PROYECTO TRAS IMP -10.732 2.817 143 18.127 Gastos financieros Devolución del principal CF ACCIONISTAS -10.732 2.817 143 18.127 Tabla 23 – Flujos de caja. Los resultados muestran unos resultados muy positivos el último año, esto se debe a que no se aumentan las NOF ese año ni hay salidas importantes de capital para inversiones, cómo si pasa el 53 2017. Si se decidiera continuar con la empresa y entrara un inversor sería interesante reinvertir parte de los resultados de ese año para una inversión en maquinaria y marketing y que el inversor que entrara no pusiera todo el capital. 12.4. Análisis de viabilidad Para realizar el análisis de viabilidad de la inversión se estudiarán los valores que se obtendrán del valor actual neto de los flujos de caja, la tasa interna de rentabilidad, el índice de rentabilidad y el plazo de recuperación de la inversión. El valor actual neto consiste en calcular el valor de los flujos de caja a día de hoy, restarle la inversión inicial y comprobar si el proyecto da beneficios. Esto se consigue actualizando el valor del dinero en función de una tasa de descuento o de una rentabilidad esperada si se destinara a otra inversión. VAN(r) = CF0 + La tasa interna de rentabilidad es el máximo valor que puede tomar la tasa de descuento para que el VAN no sea negativo. Es decir es el valor de la tasa de descuento que hace igual a cero el VAN. Mientras más alto sea este valor más rentable será la inversión. VAN(TIR) = 0 = CF0 + El índice de rentabilidad es otro método de valoración de inversiones. Este consiste en medir el valor actualizado de los flujos de caja generados, por cada unidad monetaria invertida. Es decir se calcula dividiendo la suma del valor actualizado de los flujos de caja esperados entre la inversión inicial, este término debe ser mayor que la unidad para que sea rentable la inversión. IR(r) = El plazo de recuperación de la inversión o payback, como su nombre indica es el tiempo necesario para que los flujos de caja del proyecto igualen a la inversión inicial. Este es el tiempo necesario para que el inversor recupere su dinero sin haber obtenido beneficios. En la siguiente tabla se muestran los resultados de los distintos índices de viabilidad en función de la tasa de descuento utilizada. 54 Tasas de descuento r = 3% r = 5% r = 7% r = 10% VAN (r) 8.727 € 7.740 € 6.823 € 5.567 € TIR 28,9% IR (r) 1,81 1,72 1,64 1,52 PB 2 años y 5 meses Tabla 24 – Índices de viabilidad. Los resultados obtenidos muestran que el proyecto es viable y muy interesante como inversión. Ya que en menos de tres años se espera que devuelva la inversión y tiene una tasa interna de rentabilidad muy elevada, lo que significa que el inversor va a ganar dinero. El VAN muestra beneficios con las cuatro tasas de descuento que se han considerado, aunque como el mayor flujo de caja positivo es el último año varía mucho al cambiar el valor de la tasa. Al igual que el VAN el índice de rentabilidad es superior a la unidad en los cuatro escenarios lo que indica que por cada euro invertido se ganará dinero. Además muestra un valor muy elevado lo que hace que sea en principio una inversión interesante. 55 13 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD En este apartado se ha realizado un análisis de sensibilidad de la viabilidad del proyecto, con el objetivo de ver cómo las ventas pueden alterar los resultados previstos. Para ello se han definido dos situaciones, una pesimista y otra optimista que unidas a la original, que se ha definido como la más probable, han servido para comprobar con “Crystal ball” los resultados posibles. Éste es un método habitual en la gestión de proyectos para estimar la duración o costes de un proyecto. En este proyecto nos servirá para valorar la invertibilidad del proyecto. 13.1. Situación pesimista En esta situación se ha supuesto que la demanda de las bicicletas será menor de la esperada. Esta demanda se ha supuesto un 25% inferior a la prevista, lo que influirá en los ingresos de la empresa. Quedando la demanda de bicicletas en el 2017 en 45 unidades, 90 en el 2018 y 180 el 2019. Ésta caída en las ventas significaría también una caída en la producción, por lo que el tercer operario al que se contrataba en el tercer año no se contrataría, ya que cada operario puede producir 100 bicicletas al año y en este caso dos operarios pueden cubrir la demanda. La siguiente tabla muestra como quedaría la tabla de resultados en esta situación. Resultados (€) 2016 2017 2018 2019 Ingresos 0 44.550 89.100 178.200 Gastos variables 0 23.850 46.800 92.700 Gastos fijos 1.072 472 50.831 60.135 EBITDA -1.072 20.228 -8.531 25.365 Amortizaciones 1.025 2.950 3.200 EBIT -1.072 19.203 -11.481 22.165 Gastos financieros Resultados extraordinarios BAI -1.072 19.203 -11.481 22.165 Impuestos 5.761 6.649 BDI -1.072 13.442 -11.481 15.515 Tabla 25 – Tabla de resultados situación pesimista. En esta tabla se puede observar una caída importante en los beneficios, especialmente llamativo el 2018 cuando la empresa sufre unas pérdidas de 11.481 €. 56 Los resultados anteriores provocarían un cambio en los flujos de caja de la empresa con los que se valora la viabilidad de la empresa. En la tabla a continuación se pueden observar estos flujos de caja. CF (€) 2016 2017 2018 2019 EBITDA -1.072 20.228 -8.531 25.365 Variación de las NOF -2.610 -1.480 -4.140 8.230 CF OPERATIVO -3.682 18.748 -12.671 33.595 Inversiones -7.050 -15.000 -500 -1.000 CF PROYECTO A IMP -10.732 3.748 -13.171 32.595 Impuestos 0 -5.761 0 -6.649 CF PROYECTO TRAS IMP -10.732 -2.013 -13.171 25.945 Gastos financieros Devolución del principal CF ACCIONISTAS -10.732 -2.013 -13.171 25.945 Tabla 26– Flujos de caja situación pesimista. En esta tabla se puede ver que la empresa pierde dinero en esta situación los tres primeros años y hasta el último no tiene un flujo de caja positivo. En esta situación el tercer año se pararía la actividad por lo que las NOF tienen una variación positiva. En caso de que ocurriera algo así, los socios tendrían que haber buscado financiación extra los primeros años o invertir su propio capital para cubrir las necesidades adicionales debidas a los malos resultados. Los índices de viabilidad con los que se valora esta situación son con los que se valoró en la situación original, que quedarían como muestra la siguiente tabla. Tasas de descuento r = 3% r = 5% r = 7% r = 10% VAN (r) -1.358 € -2.183 € -2.938 € -3.954 € TIR 0% IR (r) 0,87 0,80 0,73 0,63 PB 3 años Tabla 27 – Índices de viabilidad situación pesimista. Los resultados anteriores muestran un proyecto que no es rentable, ya que el TIR obtenido es del 0% lo que implica que cualquier inversión con una mínima rentabilidad es más interesante. En este caso la inversión sería desaconsejable, ya que el VAN del proyecto es siempre negativo. 57 13.2. Situación optimista En esta situación se ha supuesto que la demanda de las bicicletas será mayor de la esperada. En este caso la demanda se ha supuesto un 40% mayor a la prevista en la situación original, lo que aumenta los ingresos de la empresa de forma considerable. La demanda de bicicletas pasaría a ser de 84 bicicletas en 2017, 168 bicicletas en 2018 y en el 2019 336 unidades. Éste incremento en las ventas haría necesaria la contratación de un cuarto operario el tercer año para poder hacer frente a la demanda. La siguiente tabla muestra como quedaría la tabla de resultados en esta situación. Resultados (€) 2016 2017 2018 2019 Ingresos 0 83.160 166.320 332.640 Gastos variables 0 44.520 87.360 173.040 Gastos fijos 1.072 472 50.831 115.958 EBITDA -1.072 38.168 28.129 43.642 Amortizaciones 1.025 2.950 3.200 EBIT -1.072 37.143 25.179 40.442 Gastos financieros Resultados extraordinarios BAI -1.072 37.143 25.179 40.442 Impuestos 11.143 7.554 12.133 BDI -1.072 26.000 17.625 28.309 Tabla 28 – Tabla de resultados situación optimista. Los resultados de esta tabla muestran un aumento muy importante en los ingresos que dado el alto margen de la empresa provoca unos resultados muy positivos. Estos resultados hacen que cambien los flujos de caja de la empresa, con los que se valora la viabilidad de la empresa. En la tabla a continuación se pueden observar estos flujos de caja cuando se de la situación optimista. 58 CF (€) 2016 2017 2018 2019 EBITDA -1.072 38.168 28.129 43.642 Variación de las NOF -2.610 -1.480 -4.140 0 CF OPERATIVO -3.682 36.688 23.989 43.642 Inversiones -7.050 -15.000 -500 -1.000 CF PROYECTO A IMP -10.732 21.688 23.489 42.642 Impuestos 0 -11.143 -7.554 -12.133 CF PROYECTO TRAS IMP -10.732 10.545 15.935 30.509 Gastos financieros Devolución del principal CF ACCIONISTAS -10.732 10.545 15.935 30.509 Tabla 29– Flujos de caja situación optimista. En este caso se observa como la empresa consigue unos resultados muy positivos todos los años, en el caso de que esta situación fuera la que ocurriera finalmente, la empresa iría a una ronda de inversión en busca de poder internacionalizarse y aumentar su publicidad. Los índices de viabilidad con los que se valora esta situación son con los que se valoró en la situación original, que quedarían como muestra la siguiente tabla. Tasas de descuento r = 3% r = 5% r = 7% r = 10% VAN (r) 42.447 € 40.120 € 37.946 € 34.946 € TIR 122% IR (r) 4,96 4,74 4,54 4,26 PB 1 año Tabla 30 – Índices de viabilidad situación optimista. Los resultados anteriores muestran un proyecto que es muy rentable, ya que el TIR obtenido es anormalmente alto, éste sería el escenario soñado por la empresa. En este caso la inversión sería muy aconsejable, ya que el VAN del proyecto es siempre mucho mayor que la inversión inicial, lo que se ve claramente en el índice de rentabilidad. En este escenario sería probable que la empresa encontrara inversores para dar el salto. 59 13.3. Crystal ball En este apartado se ha realizado una simulación Monte Carlo, realizada con el programa “Crystal ball” de Oracle. Se ha simulado cómo variará el VAN de la empresa en función de la variación de la demanda, para estudiar su viabilidad. Este programa es una herramienta analítica que permite explorar las posibilidades de los resultados y su probabilidad. Esto lo consigue mediante la simulación Monte Carlo mostrando después un gráfico con los pronósticos. En este gráfico se puede observar el rango de resultados y sus probabilidades. La simulación Monte Carlo es una técnica para la valoración de proyectos, esta herramienta se usa si alguna de las variables del proyecto no tiene un valor cierto, de forma que introduce el riesgo en inversión. Esta técnica se basa en simular la realidad a través del estudio de una muestra aleatoria. En este caso es muy útil ya que no es posible saber con certeza cómo se comportará la demanda. De esta forma para el análisis se tiene un elevado número de escenarios aleatorios y sus resultados. Lo que muestra la distribución probable de los distintos valores estudiados. Para la simulación la demanda anual de bicicletas se ha supuesto que sigue una distribución beta, que se calcula con la estimación de los 3 puntos. Esta distribución se usa mucho en la gestión de proyectos cuando no se dispone de mucha información y se deben estimar costes de un proyecto. Para eso se usan unos valores que se definen como el más probable, el pesimista y el optimista. Estos valores serán los definidos anteriormente en el trabajo. Esta distribución tiene una normal y una desviación estándar que se pueden calcular en función de los 3 puntos según la siguientes fórmulas. Esperanza, es el valor medio que se espera que tomen los resultados de realizar el experimento un número muy elevado de veces.  µ = Desviación estándar, mide la dispersión de los resultados de una distribución aleatoria.  σ = Con estos valores ya se pueden calcular alfa y beta, los parámetros que definen la función de distribución beta.  α = (  β = ( La siguiente tabla muestra los términos que definen la distribución beta que representa el número de bicicletas vendidas cada año. 60 DISTRIBUCIÓN BETA 2017 2018 2019 µ 61,5 123 246 σ 6,5 13 26 α 3,29 3,29 3,29 β 4,49 4,49 4,49 Tabla 31 – Parámetros distribución de las ventas. Con estos valores se definen las ventas como una distribución beta con estos parámetros y se simula con “Crystal ball” para observar los posibles valores del VAN. Para estudiar los posibles valores del VAN también se supone que la tasa de descuente varíe de forma uniforme entre 0 y 0,1. La siguiente imagen muestra la gráfica de posibles valores del VAN. Ilustración 24 – Gráfica de previsión del VAN. Esta gráfica muestra todos los posibles valores del VAN, éste se observa que oscila aproximadamente entre -10.000 € y 30.000 €. Los valores que marca las flechas inferiores y la certeza significa que el VAN del proyecto hay un 100% de posibilidades de que se encuentre entre el infinito negativo y el positivo. Para saber la probabilidad de que el VAN sea positivo se mira en la gráfica siguiente. 61 Ilustración 25 – Gráfica de previsión del VAN > 0 €. En esta gráfica se puede observar que la probabilidad de que la empresa de un VAN positivo es del 91,67% lo que es una probabilidad muy alta. Aunque el valor del VAN salga positivo con una probabilidad muy alta el equipo considera interesante la inversión cuando el VAN es mayor que 7.500 €. Para valorar con qué frecuencia se da este supuesto se ha simulado de nuevo en el programa. La gráfica siguiente muestra la probabilidad de que el VAN sea mayor que 7.500 €. Ilustración 26 – Gráfica de previsión del VAN > 7.500 €. La gráfica muestra que con una probabilidad del 64,97% el VAN será superior a 7.500 €, lo que es un valor bastante positivo.