The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research

Julio García del Junco, Catedrático de Universidad Georg Dutschke, Doctor Universidad Sevilla, España, [email protected], Telefono + 34 954 5576 30 Universidade Atlântica, Portugal, [email protected] , Telefono: + 351938970890 The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 1 The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. Publication Summary Kottler & Armstrong (2005) reported that main Strategic Marketing objective is to identify future consumer needs and develop the necessary products and services for its satisfaction. Senge (1990) characterized the learning organization as the one having the ability to continuously adapt to the environment and, due to that, be sustainable over time. Both concepts, strategic marketing and organizational learning, are based on the principle of environment knowledge and the organization's ability to respond to its needs. The main objective of this work is to test the hypothesis that organizations with higher capacity for learning (and more performing strategic marketing) have higher performance that those organizations with less ability to learn. To develop this work, an analysis has been developed based on existing organizational learning model with special reference to Senge (1990), Probst and Büchel (1997), Mintzberg and Quinn (1996), Kim (1993), Serrano and Fialho (2005) , Argyris (1999). The methodology has consisted on the elaboration of a questionnaire with which to assess the relevant factors in the model, taking into account the views of different stakeholders in the research (academics and organizations) and, than, a field work and subsequent statistical analysis. The results demonstrate that organizations with higher capacity for learning and higher level of strategic marketing have higher performance than those with lower learning ability. Key Words: Learning Organizations, Strategic Marketing, Performance The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 2 Resumen Kottler y Amstrong (2005) refieren que el principal objetivo del Marketing Estratégico es identificar las necesidades futuras del consumidor y desarrollar los productos y servicios necesarios para su satisfacción. Senge (1990) caracteriza la organización con capacidad de aprendizaje como la que tiene capacidad para adaptarse continuamente al entorno y, como tal, ser sustentable en el tiempo. Ambos conceptos, marketing estratégico y organización con capacidad de aprendizaje, están basados en el principio del conocimiento del entorno y en la capacidad de la organización para responder a sus necesidades. El objetivo principal del trabajo ha sido comprobar la hipótesis de que las organizaciones con más capacidad de aprendizaje (y con un marketing estratégico más bien implementado) tienen mayor rendimeinto que las organizaciones con menos capacidad de aprendizaje. Para realizar dicho análisis se ha elaborado un modelo basado en modelos de aprendizaje organizacional existentes, sobre todo en Senge (1990), Probst Y Buchel (1997), Mintzberg y Quinn (1996), Kim (1993), Serrano y Fialho (2005), Argyris (1999). La metodología seguida en este trabajo ha consistido, en primer lugar, en la elaboración de un cuestionario con el que poder evaluar los factores relevantes del modelo, teniéndose en cuenta la opinión de diversos agentes interesados en la investigación (académicos y empresas), la realización del trabajo de campo y el análisis estadístico posterior. Con los resultados obtenidos se demuestra que las organizaciones con más capacidad de aprendizaje y mayor nivel de marketing estratégico tienen un mayor nivel de rendimiento que las empresas con menor capacidad de aprendizaje. Palabras Clave: Aprendizaje organizacional, Marketing Estratégico, Performance The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 3 1. Introducción La época moderna, caracterizada por la revolución industrial, la organización burocrática y el individuo como maquina de producción, inició su declive en la década de 90 (Serrano y Fialho, 2005). Hoy dia las organizaciones están enfrentando condiciones en el mercado muy diferentes del pasado. Los cambios en el entorno son muy rápidos, el ciclo de innovación es más corto y las tecnologías tienen una elevada importancia. En un entorno turbulento, solo las organizaciones con más capacidad de adaptación a las nuevas realidades tendrán la posibilidad de tener éxito continuamente y sobrevivir. La organización que aprende tuvo su origen en organizaciones como Shell, que consideran el aprendizaje como la única y verdadera ventaje competitiva. En Shell la gestión por intuición ha sido sustituida por la gestión por escenarios, originando la creación de una estructura de aprendizaje que permitió una continua y mejor adaptación de la empresa al entorno. La realidad es que en la actualidad muchas empresas no tienen un sistema estructurado de aprendizaje, desarrollando sus planteamientos estratégicos fundamentados en información y opiniones (DeGeus, 1997). La organización que aprende puede ser considerada como una respuesta muy importante al entendimiento del entorno, que muchas veces no es previsible. De las diversas definiciones de organización que aprende y aprendizaje organizacional, destacamos: • Nelson y Winter (1982), refieren el aprendizaje organizacional como siendo un proceso, a través del cual, la organización se adapta a los cambios del entorno, creando e implementando nuevas rutinas organizacionales. • Organizaciones que están más disponibles para la experimentación, motivan las nuevas iniciativas, aceptan más errores y son más interactivas con los clientes. Organizaciones que mantienen un rico e informal ambiente interno con un elevado nivel de información disponible (Peters y Waterman, 1984); • Fiol y Lyles (1985), definen el aprendizaje del individuo o organización, como siendo el proceso de desarrollar acciones a través de un mayor conocimiento y entendimiento de la realidad. • Levitt y March (1988), consideran que las organizaciones aprenden, cuando tienen la capacidad de interpretar, codificar e integrar inferencias de la historia en las rutinas que condicionan su comportamiento. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 4 • Huber (1991), refiere que una organización aprende, cuando un de sus elementos adquiere información y la tiene disponible para utilizar en beneficio de la organización. • Empresas que facilitan el aprendizaje a todos los colaboradores y, continuamente, desarrollan un ambiente interno que proporciona el aprendizaje y adaptación a los cambios en el entorno (Peter, Borgoyne y Boydell, 1991). • Organización, en la cual, las personas incrementan continuamente su capacidad para crear los resultados por sí deseados, las nuevas tendencias de pensamiento son motivadas, la ambición es libre y los colaboradores están siempre á aprender como aprender (Senge, 1990). • Kim (1993), refiere que el proceso de aprendizaje en la organización es diferente del individual. El modelo de aprendizaje organizacional tiene que solucionar el dilema de cómo difundir inteligencia y capacidad de aprender, en una entidad no humana. • La organización que tiene en su misión la necesidad de desarrollar estructuras y estrategias que permitan obtener el máximo del aprendizaje organizacional (Dodgson, 1993); • Una organización estructurada para crear, adquirir y transferir conocimiento, con capacidad de cambiar características, que puedan reflectar el nuevo conocimiento en su estrategia y comportamiento (Garvin 1993); • Empresas que tienen la capacidad de capturar conocimiento en todos los niveles de la organización, para así, obtener más éxito y mejor performance (Karash, 1995, referido por Marchi, 1999). De las definiciones se pueden extraer cuatro referencias importantes: - Se adaptan al entorno - Están continuamente incrementando su capacidad para cambiar - Desarrollan el aprendizaje colectiva e individual - Utilizan los resultados del aprendizaje para obtener mejores resultados La organización que aprende puede ser considerada como una respuesta muy importante al entendimiento del entorno y sus cambios poco previsibles, siendo este concepto, The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 5 continuamente, más utilizado por las organizaciones que tienen como objetivo adaptarse al nuevo entorno. Para las organizaciones no es suficiente solamente sobrevivir, pero sí, tener la capacidad de obtener un éxito continúo en los mercados y entornos en que actúan. Senge (1990) considera que el aprendizaje que permite a la organización sobrevivir y adaptarse es importante y necesaria, pero no suficiente. En una organización con capacidad de aprendizaje, el aprendizaje adaptativo, debe ser complementado con un aprendizaje generativo, que desarrolla la capacidad de crear e innovar. El principal objetivo de una organización con capacidad de aprendizaje es crear un ambiente interno que permita a sus colaboradores adaptarse y desarrollar mejores competencias en sus funciones, que les permitan tener más éxito en un entorno cambiante e incierto. 2. Planteamiento del problema La función de marketing estratégico siempre ha existido en las organizaciones, como función formal o informal. En efecto, cualquier organización, para sobrevivir, tiene la necesidad de conocer los nuevos desarrollos en el entorno y como el consumidor busca solucionar sus necesidades. Diferentes autores (entre otros Maslow, 1999) consideran que las necesidades básicas son siempre las mismas, cambiando la forma de las soluciones. Este es un concepto con el cual estamos de acuerdo es importante para la caracterización de lo que consideramos como marketing estratégico en nuestro estudio. Considerando este principio de necesidad y solución (needs and wants) es fundamental que la organización dedique gran parte de su tiempo a entender los continuos cambios, desarrollando innovación a través de nuevos productos, servicios o procesos. La capacidad de innovar es lo que permite diferenciarse de sus competidores y tener más éxito. Las organizaciones que primero tengan la capacidad de hacerlo, serán más reconocidas por los consumidores, podrán desarrollar productos con precio más elevado incrementando su rentabilidad y, por tanto, ser más competitivas y sustentables. Para que la organización sea eficaz en la función de marketing estratégico consideramos como fundamental su capacidad para observar, continuamente, y con orientación al entorno y al consumidor. Senge (1990) considera que una organización con capacidad de aprendizaje deberá tener las siguientes características: • Una visión global y de grupo. Todas las personas en la empresa deben ter claro en su mente cual es la visión y misión de la organización. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 6 • Maestría personal. Todas las personas en la empresa deben tener un espíritu emprendedor, buscando activamente nuevas soluciones para los problemas existentes o nuevos problemas. • Capacidad para cambiar los modelos mentales. Todas las personas en la organización deben tener una mente abierta y capacidad para cuestionar sus verdades. • Aprendizaje en grupo. Las personas deberán tener la capacidad para trabajar en grupo y de estar forma aprender en grupo. • Pensamiento sistémico. Las personas en la empresa deberán tener la capacidad para buscar y entender la razón de la razón. No siempre lo más visible es lo más cierto. Cuando no existe la posibilidad para identificar la origen de un problema o de una oportunidad, la posibilidad de cometer un error es mayor. Cuando comparamos las cinco disciplinas referidas por Senge (1990) con lo que debe ser la función de marketing estratégico, y el perfil de sus profesionales, se verifican muchas similitudes: • Conocer la visión y misión de la organización para que el marketeer pueda estar enfocado en entender las oportunidades y amenazas en el entorno que podrán afectar la organización. Siendo grande el riesgo que se pierda buscando demasiada información no relevante para la organización. • Es fundamental que el marketeer tenga un espíritu emprendedor. El entorno cambia constantemente y no es compatible con una postura pasiva de la organización. Quien primero tiene la capacidad para identificar oportunidades y amenazas, primero puede reaccionar a través del desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos. • Es importante que el marketeer cuestione continuamente sus modelos mentales y considere la posibilidad de aceptar nuevos paradigmas. El entorno y el consumidor están cambiando todos los días. La capacidad de reflexión continuo es un factor crítico de éxito. • El marketeer ha de tener capacidad para trabajar y aprender en grupo. La función de marketing estratégico es dependiente de la capacidad para buscar información y saber como la interpretar. La información está disponible en la mente de los consumidores, pero también, en la de los colaboradores internos de la organización, en sus proveedores, en sus accionistas, en sus clientes entre otros. Solo un profesional que The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 7 tenga la capacidad para entender a todos los stakholders y trabajar en equipo con todos, tendrá el perfil necesario para la función de marketing estratégico. • Es clave entender y conocer la razón de las razones. Tener un pensamiento sistémico que permita entender el origen de una oportunidad, de una amenaza o de un nuevo comportamiento del consumidor; es crítico para la tomada de decisiones estratégicas, minimizando el riesgo de error y sus efectos en la rentabilidad. Por lo referido consideramos que los conceptos de aprendizaje organizacional Senge (1990) siendo actuales y muy consistentes, y aplicables al concepto y función de marketing estratégico. Por tanto, siguiendo a Lambin (1987), y de acuerdo con sus estudios sobre Marketing Estratégico nos parece que la relación entre las organizaciones que aprenden y este es muy notable. Una organización con altos niveles de aprender tendrá más posibilidades de desarrollar un plan de M E con mayor eficacia. Por las siguientes razones: a) la función del M E es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos mercados y segmentos tanto actuales como potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades; b) la empresa ha de adaptar sus recursos a su saber hacer, que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad; c) la función de reflexión del M E se concibe como un aprender de los cambios tecnológicos, económicos, competitivos, y socioculturales que caracterizan el entorno del siglo XXI; d) del examen de los tres puntos anteriores se constata que el éxito depende directamente de la calidad del M E, como es la superioridad del producto para el comprador y la presencia de cualidades distintivas, y el conocimiento del mercado . La evaluación de la performance de las organizaciones, a pesar de ser importante, continúa siendo una cuestión compleja que necesita de mucha atención. Dicha complejidad implica la dificultad de obtener datos objetivos válidos para su medición. A pesar de que las medidas objetivas de performance puedan parecer más confiables, son también susceptibles de crear problemas de evaluación. Primero, porque las muestras son extraídas de una población heterogénea y el investigador, a diferencia del gestor determina el límite entre éxito y fracaso (Styles, 1998, referido por Matos y Coelho, 2005). Segundo, porque algunas medidas (e. g.: rentabilidad y cuota de mercado) son difíciles de comparar entre empresas, debido a sus diferentes prácticas de contabilidad. Tercero, porque algunos gestores, pueden no estar dispuestos a responder abierta y efectivamente en valores absolutos y manipular las respuestas (Katsikeas, et al., 1996, referido por Matos y Coelho, 2005). Estas dificultades explican la necesidad de trabajar con medidas subjetivas de percepción. Todavía, existen estudios que The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 8 demuestran que no existen diferencias significativas entre la utilización de medidas objetivas o subjetivas de performance (Dess y Robinson, 1984, Peri y Sampaio, 1999, Trez y Luce, 2001, referidos por Matos Y Coelho, 2005). En nuestro estudio pretendemos validar que las empresas con más capacidad de aprendizaje tienen una performance mayor, a través de la utilización de escalas existentes, que caracterizan la performance organizacional. Como principio, las organizaciones con más capacidad de aprendizaje deberán obtener niveles de performance superiores a las organizaciones sin capacidad de aprendizaje. Así, con este estudio pretendemos comprobar la hipótesis (Ho) de que las organizaciones con mayor grado de características de organización que aprende, tienen mayores niveles de performance, que las organizaciones con menos características de organización que aprende. 3. Metodología Nuestro trabajo de investigación es del tipo correlacional, teniendo como objetivo validar la existencia de relaciones entre variables y testar hipótesis. Consideramos este diseño y método como adecuados, considerando la bibliografía y teoría disponibles sobre el aprendizaje organizacional y los estudios identificados, de los cuales destacamos, los de Karami, Rowly y Analoui (2006), Carneiro, Fernandes y Conceição (2001), Marchi (1999), Soo, Midgley y Devinney (2002), Chen y He (2003), Smith, Collins y Clark (2005), Matos y Coelho (2005), Aramburo (2005), Simonin (1997,1999), Pastor (2003), Jung (2004), Faniel (2004), Bresman, Birkinshaw y Nobel (1999), Guevara (2001), Moreno y Aramburo (2005), Changchit (2003), Scandura y Williams (2000). En nuestro estudio utilizamos una metodología cuantitativa, con obtención de los datos primarios través de cuestionario. Para el análisis de los datos, hacemos la verificación de la fiabilidad del cuestionario a través del cálculo del coeficiente de Cronbach, la validación de la consistencia interna a través del análisis factorial y validamos las hipótesis a través del Teste T de Student que utiliza el Teste F de Levene. La población a estudiar son las 1.400 mayores empresas en Portugal en los años de 2003, 2004 y 2005, de acuerdo con las estadísticas disponibles en la prensa especializada 1 . Se consideran los últimos 3 años pues debido a la crisis económica vivida en el país, pueden 1 Revista Exame. “Maiores e Melhores”, Edição Especial 2005. Nº 260, Dezembro 2005. Nº 248, Dezembro de 2004. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 15 Interpretación de los datos: 1. En primer lugar se observa el Test F (Teste de Levene), que evalúa la igualdad de varianza. Cuando el nivel de significación (Sig) es inferior à 0,05 (valor alfa, considerando un Nivel de Confianza de 95%) se considera la hipótesis de varianza diferente entre los dos grupos. 2. Observando el Teste t (Teste de Medias) en la línea que corresponde (con / sin igualdad de varianza). Cuando el valor de significancia del Teste t es inferior a 0,05 (valor alfa, considerando un Nivel de Confianza de 95%), la hipótesis de igualdad de medias es rechazada, significando la existencia de diferencias entre los dos grupos. 3. Cuando existen diferencias entre los dos grupos, se utiliza la diferencia media para identificar el sentido de la diferencia, siendo posible verificar la validez de la hipótesis considerada. Validación de la hipótesis: En las preguntas a), b), c) se acepta la hipótesis de no-igualdad de variancias en los dos grupos, considerando que el nivel de significación para el test de Levene, es siempre inferior a 0,05 (valor de alfa). El Test t indica un valor de significancia siempre inferior a 0,05 (valor de alfa), rechazando la hipótesis de igualdad de medias. Es posible afirmar la existencia de una diferencia entre los dos grupos en lo que se refiere al nivel de rendimiento. Considerando las diferencias medias y el nivel de confianza de 95%, es posible afirmar, estadísticamente, que las organizaciones con mayor grado de características de organización tienen siempre más performance, que en las organizaciones con menor grado de características de organización que aprende. 5. Conclusiones El estudio hace aportaciones conceptuales y metodológicas, que esencialmente proporcionan nuevo conocimiento sobre el tema. Las aportaciones conceptuales y metodológicas están en íntima relación con los objetivos del estudio. Esencialmente, se ha elaborado un modelo de diagnóstico de la capacidad de Aprendizaje Organizacional y Performance, basado en planteamientos teóricos existentes de The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 16 Senge (1990), Carneiro et al. (2001), Watkins y Mohr (2001), Day, Schoemaker y Gunther (2000), Probst Y Buchel (1997), Mintzberg y Quinn (1996), Kim (1993), Garvin (1993), Angeloni (2002), Serrano y Fialho (2005), Argyris (1999), Farago y Skyrme (1996). El estudio aporta nuevo conocimiento sobre el aprendizaje organizacional y la performance, que puede ser utilizado en futuras investigaciones, como: - Un cuestionario con fiabilidad y validez verificada, que permite su utilización total o parcial en futuras investigaciones; - Datos, información y conclusiones estadísticamente significantes y generalizables a la población estudiada; - Escalas que permiten cruzar el aprendizaje organizacional y la performance de las empresas. Las aportaciones diversas están relacionadas con los resultados obtenidos y su nivel de importancia para las organizaciones, siendo que la hipótesis básica de partida respecto a la consideración de que las empresas con más capacidad de aprendizaje tienen un mayor nivel de performance se ha visto corroborada. De los resultados obtenidos se concluye que el nivel de performance en las empresas con más capacidad de aprendizaje es siempre mayor que en las empresas con menor capacidad de aprendizaje: - El tiempo necesario para la empresa de introducir un nuevo producto es inferior al del año anterior. - El tiempo de respuesta de la empresa à las reclamaciones de los clientes es inferior al del año anterior. - El grado de sastifaccion de los clientes con los productos y servicios es superior al grado del año anterior. - El grado de satisfacción de los proveedores en su relación con la empresa es superior al grado del año anterior. - El número de sugerencias propuestas por los colaboradores es superior al del año anterior - La formación media de los colaboradores de la empresa es superior al del año anterior. - El número de horas de formación por colaborador es superior al del año anterior. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 17 - El valor de inversión de la empresa en tecnología y procesamiento de información es superior al del año anterior. Estas conclusiones validan también la asunción que la función de marketing estratégico en las organizaciones con más capacidad de aprendizaje es más efectiva permitiendo: • desarrollar más rápidamente nuevos productos o servicios • un mayor nivel de satisfacción del consumidor con los productos y servicios • un mayor número de sugerencias e ideas de los colaboradores • una mayor formación de los colaboradores • una mayor inversión en tecnología y información Así mismo, los resultados obtenidos permiten verificar que los conceptos de aprendizaje organizacional considerados por Senge (1990), visión de grupo, maestría personal, modelos mentales, aprendizaje de grupo y pensamiento sistémico, suelen tener elevada importancia para la función de marketing estratégico en la organización. Consideramos que el estudio facilita a las organizaciones nuevo conocimiento sobre el aprendizaje organizacional y gestión del marketing estratégico y herramientas de trabajo muy concretas que suelen ser utilizadas para el desarrollo del aprendizaje organizacional y marketing estratégico en la empresa: - Un cuestionario con fiabilidad y validez verificadas, que permite concretar el concepto de aprendizaje organizacional en acciones concretas y medibles; - Los resultados por pregunta obtenidos en 153 organizaciones Portuguesas, tratados estadísticamente, que permiten hacer un benchmark, identificando las características más fuertes y débiles de cada organización. 5. Limitaciones Como es normal en un trabajo de Investigación, en el uso de las distintas técnicas y herramientas y en el desarrollo de los procesos se han asumido suposiciones y restricciones que imponen limitaciones a los resultados obtenidos. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 18 • Se reconoce el carácter estático del estudio, una vez que el análisis empírico tiene características transversales, concentrado la atención en un determinado momento del tiempo; • El estudio hace análisis de correlaciones entre variables, no testando relaciones de causa y efecto, que puedan mejor identificar los efectos de las nuevas tecnologías y utilización especifica en el aprendizaje organizacional; • El estudio considera medidas de performance cualitativas, no siendo posible validar la contribución del aprendizaje organizacional y utilización de las nuevas tecnologías en la rentabilidad de la organización. The importance of learning organization concepts for strategic marketing. A quantitative research. 19 Bibliografia Angeloni, M.T. (2002): ”Organizações do conhecimento”. Infraestruturas, Pessoas e Tecnologia”. Saraiva. São Paulo. Brasil. Aramburo, M. (2005): “Diferenciación y Creación de Conocimiento”. 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