Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía

Revista Fuentes I.S.S.N.: 1575-7072 e-I.S.S.N.: 2172-7775 2016, 18 (1), 15-32 http://dx.doi.org/10.12795/revistafuentes.2016.18.1.01 Dirección de correspondencia: Fátima Romera Hiniesta, Departamento de Didáctica y Organización Educativa, Universidad de Sevilla. e-mail: [email protected] © 2016 Editorial Universidad de Sevilla Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Study on intelligent organizations in Andalusia Fátima Romera Hiniesta Universidad de Sevilla Recibido: 31/12/2015 Aceptado: 19/05/2016 ABSTRACT The present paper includes a study on Intelligent Organizations in Andalusia. In this study we analysed the changes that are occurring today and that have their impact on companies and their workers, but we understanding them in relation to organizational learning. We also analyse important elements in the development of the organization, such as management, training and innovation; discovering if the economic crisis that have passed the Andalusian companies and society in general, affects organizations and identifying the factors that have helped overcome it. We presented distinguishing three blocks of content: First, the theoretical framework, in which we contextualize research in Information Society and Knowledge for, from there, analysing change, focused primarily on the company and the consequent need for innovation, and how it training is essential to m ake these changes in learning, and we know as organizational learning. Second, the empirical study that occupies the central part of the study is presented. It covers the entire research process: object of study, process followed, sample, methodology, instrument used, data analysis and results Finally, conclusions are presented, trying to provide data to enrich the training within companies through management models based on organizational learning and knowledge management, and in turn leaving open lines of future research in this area. KEY WORDS: Organizations, Knowledge, Enterprises, Learning, Cultural change, Training. RESUMEN El trabajo que presentamos abarca un estudio sobre las Organizaciones Inteligentes en Andalucía. En este estudio analizamos los cambios que se están produciendo en la actualidad y que tienen su repercusión en las empresas y sus trabajadores, pero los analizaremos entendiéndolos en relación con el aprendizaje de la organización. También analizamos elementos importantes en el desarrollo de la organización, tales como la gestión, la formación y la innovación; descubriendo si la crisis económica por la que han pasado las empresas andaluzas y la sociedad en general, repercute en las organizaciones e identificando los factores que las han ayudado a superarla. Lo presentamos distinguiendo tres bloques de contenido: En primer lugar, el marco teórico, en el que con textualizamos la investigación en la Sociedad de la Información y el Conocimiento para, a partir de ahí, analizar el cambio, centrado sobre todo en la empresa y la consecuente necesidad de innovación, y cómo ésta hace imprescindible una formación que convierta estos cambios en aprendizaje, y que conocemos como aprendizaje organizativo. En segundo lugar, se presenta el estudio empírico que ocupa la parte central del estudio. Abarca todo el proceso de investigación: objeto de estudio, proceso seguido, muestra, metodología, instrumento utilizado, análisis de los datos y resultados obtenidos. Finalmente, se exponen las conclusiones, intentando aportar datos que enriquezcan la formación dentro de las empresas a través de modelos de gestión basados en el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento, y a su vez dejando abiertas líneas de investigación futuras en este ámbito. PALABRAS CLAVE: Organización, Conocimiento, Empresa, Aprendizaje, Cambio Cultural, Formación. Fátima Romera Hiniesta Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 16 1. Introducción Mejorar el capital humano impulsa la actividad innovadora en las empresas, lo que se traduce en aumento de la productividad y la competitividad, el círculo se cierra con la influencia (también positiva) de la competitividad en el capital humano. Es aquí donde consideramos que la formación juega un importante papel como mediadora y facilitadora del cambio. No hablamos de cambios superficiales, nos referimos a transformaciones desde la base, modificar conciencias y esquemas ya establecidos para comenzar a trabajar con otros totalmente nuevos. Consideramos que sólo a través de la formación es la única manera de conseguir este cambio cultural que pretendemos. Nuestra sociedad está expuesta a grandes cambios, que están transformando la forma de vida de nuestra sociedad desde los cimientos. La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, la introducción de las Nuevas Tecnologías, la ilimitada cantidad de información a nuestro alcance, la necesidad de actualización continua, la movilidad laboral, los nuevos entornos laborales, la flexibilidad espacial y temporal, hacen que trabajar no sea hoy lo que era hace unos años. El cambio es una variable presente en nuestra vida laboral y hay que estar preparado para ello, debemos aprender de él. Los/as profesionales de la formación, tienen mucho que hacer en estos momentos de cambio, en los que la información y el conocimiento son los motores que accionan todos los mecanismos, y donde la adquisición y el desarrollo de competencias, son el eje principal de la adaptación y los que posibilitan el correcto funcionamiento. 2. Sociedad de la información y conocimiento Cuando hablamos de Sociedad de la Información y el Conocimiento, nos referimos a uno de los cambios más relevantes desde la Revolución Industrial, a un nuevo modelo de desarrollo tecnológico, económico y social que ha impactado ‐y continúa haciéndolo crecientemente‐ en la vida de los individuo. Este cambio exige a las personas nuevas competencias que les ayuden a desenvolverse en esta nueva realidad. Todos estos cambios que la Sociedad de la Información y el Conocimiento han supuesto, han significado también, una nueva forma de ver la empresa y su gestión y han visto la luz nuevos modelos organizativos, basados en la gestión del conocimiento y la ética en las organizaciones. Se persigue un ideal: las organizaciones inteligentes, donde lo primordial sean las personas, el capital humano, y su capacidad de aprender e innovar. La formación en la empresa, el aprendizaje permanente y situado en la organización, son los elementos básicos del cambio cultural. Por tanto, las empresas demandan, aún sin saberlo, esta formación, este aprendizaje organizativo. Se considera que una organización aprende cuando promueve el aprendizaje de sus miembros y lo aprovecha para mejorar e innovar permanentemente; es decir, cuando concibe el aprendizaje como un medio para adaptarse a los procesos de cambio. En resumen, innovación y cambio son dos conceptos que van de la mano, y que definen una de las características de la cultura y sociedad actual Debemos ver las crisis como contextos en los que florece la innovación, aunque sea doloroso. Si anteriormente no ha habido innovación es porque no ha habido necesidad de ella. No tenemos asumida la importancia de la innovación, ya que no da frutos de un día para otro. Es una inversión a largo plazo y difícil de mantener 3. Modelos de organización Podemos afirmar que en la actualidad conviven distintos modelos organizativos en función de diversos factores. Siguiendo la clasificación que propone Mintzberg podemos diferenciar entre: Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 17 a) La estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. Son empresas pequeñas y medianas en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. (Ej. Tienda de zapatos) b) La burocracia maquinal, en este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa. (Ej. Oficina de correo) c) La burocracia profesional. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. (Ej. Universidad) d) En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. (Ej. Multinacionales) e) La adhocracia significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. (Ej. Productora cinematográfica) 4. Objeto de estudio El objeto de estudio, que nos ha guiado a lo largo de toda la investigación, abarca, en prim er lugar, “conocer los factores que influyen en los cambios producidos en la empresa andaluza tras su incorporación a la Sociedad de la Información y el Conocimiento ”. Esto supone un primer nivel, superficial, macro, que nos ha ayudado a configurar un esquema amplio y general. Y además, nos ha servido como punto de partida que nos permite profundizar hasta un nivel más concreto y específico para “detectar tipologías de empresas en función de estos factores”. Ambos objetivos nos conducen a un tercero y concluyente, que ha supuesto “crear una herramienta autodiagnóstica para las empresas que les permita conocer a qué tipología de empresa pertenecen y las oriente hacia un itinerario formativo determinado”. Para abordar estos objetivos generales, se plantearon una serie de objetivos específicos. Los expondremos en relación con cada uno de ellos: a) Conocer los factores que influyen en los cambios producidos en la empresa andaluza tras su incorporación a la Sociedad de la Información y el Conocimiento. 1. Descubrir qué ha supuesto la incorporación del ordenador e Internet a las empresas andaluzas. 2. Identificar los componentes de la cultura de las empresas: innovación, gestión de Recursos Humanos, clima laboral, formación, TIC, responsabilidad social corporativa; considerados elementos claves de las empresas que propician o pueden llegar a propiciar el cambio cultural. 3. Identificar qué factores son más valorados en las organizaciones. 4. Analizar si existe un cambio cultural en la empresa propiciado por las TIC e Internet. 5. Descubrir qué papel juega la formación en la empresa andaluza. 6. Conocer qué medidas o factores se consideran fundamentales para superar la actual situación de crisis económica. b) Detectar tipologías de empresas en función de estos factores. 1. Obtener el perfil medio de las empresas andaluzas. 2. Analizar los conglomerados de empresas resultantes en función de los factores principales del estudio (gestión, formación, cambio cultural, innovación y crisis económica). Fátima Romera Hiniesta Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 18 3. Representar gráficamente estas agrupaciones de empresas. c) Crear una herramienta autodiagnóstica para las empresas que les permita conocer a qué tipología de empresa pertenecen y las oriente hacia un itinerario formativo determinado. 1. Dotar a las empresas de una herramienta simple, de fácil aplicación, que les permite conocer su posición dentro de las tipologías del empresariado andaluz y que les conceda una cierta autonomía para optar por un itinerario formativo. 2. Desarrollar un itinerario formativo general, con pautas sencillas que permita a las empresas realizar sus propios planes de formación adaptados a sus necesidades pero conociendo en qué niveles de profundidad deben situarse en cada uno de los factores estudiados. 3. Concienciar de la importancia de estructurar y planificar la formación, de acuerdo a las pautas que marquen el mercado, la sociedad y las necesidades de los propios implicados en el proceso formativo. Estos objetivos van a lograrse a través del estudio de: a) El cambio cultural propiciado por la introducción de nuevos componentes, tales como las TIC, Internet y la incorporación de la mujer b) El papel de la formación como agente mediador y facilitador del cambio. c) La gestión empresarial d) Los factores de crisis económica e) La distinta percepción que tienen las empresas de los factores estudiados en función de diferentes rasgos intrínsecos de las mismas y de sus miembros (edad, sexo, cluster de pertenencia…). f) El poder discriminante que tienen los factores analizados Además de la comprobación de estos planteamientos de partida, también estudiaremos los componentes de la cultura, que hemos considerado indicadores del cambio. Valorando la importancia que la empresa da a cada uno. Con todo ello obtendremos las diferentes tipologías de empresas que en la actualidad se dibujan en nuestra comunidad autónoma y propondremos los distintos itinerarios formativos que deberán marcarse para cada una de ellas. 4. Proceso de investigación De esta forma el proceso seguido ha sido el siguiente: a) Partiendo de la contextualización de la realidad, a través del análisis teórico de los temas, b) Optamos por una metodología de carácter descriptivo / analítico para nuestro estudio empírico. c) Para lo que empleamos como instrumento de recogida de datos, un cuestionario realizado ad hoc para las empresas, ya que pretendíamos estudiarlas en su contexto sin someterlas a manipulación alguna. El cuestionario está formado por 130 ítems agrupados en 8 dimensiones: Datos personales, datos profesionales, el empleo de las TIC en la empresa, gestión, formación, innovación, factores de cambio cultural en la empresa y factores de crisis económica y su repercusión en la empresa. 4.1. Muestra En este estudio se pretendía trabajar con toda la población. Finalmente el número de cuestionarios recibidos, aunque no muy alto proporcionalmente, nos pareció relevante para poder trabajar. Además con este número de cuestionarios pensábamos que se podían cubrir los objetivos de la investigación. No pretendemos generalizar estos resultados a todo el conjunto de la población, Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 19 puesto que el número de empresas con las que hemos trabajado no nos permite hacer una generalización de todos los resultados. El proceso seguido fue el siguiente: Se decidió contactar por correo electrónico con las empresas. Tras un arduo trabajo de obtención de los correos electrónicos de contacto de la muestra, obtuvimos un listado que nos permitió contactar con dichas empresas y hacerles llegar el cuestionario del estudio. Así pues se decidió pasar al envío de los cuestionarios, acompañados de una carta explicativa del estudio que estábamos llevando a cabo y la importancia de su colaboración. Los cuestionarios fueron enviados por correo electrónico, ya que su formato digital hace más cómoda y rápida su cumplimentación. Este proceso fue lento y requiso un seguimiento continuado de los cuestionarios, recordando la importancia que para nosotros tenía que colaborasen y nos devolviesen el cuestionario completado en un tiempo prudencial. Finalmente, logramos recuperar un total de 140 cuestionarios, de los que sólo 125 eran válidos y son los que componen la población real del estudio: x Nos encontramos con una edad adulta media, con una media predominante de edad entre (30 – 50 años). x Aproximadamente tres cuartas partes de las personas que han contestado el cuestionario son hombres. x Es un dato significativo para nuestra investigación el comprobar cómo la formación es un valor reconocido en las empresas, al menos para acceder a los puestos de responsabilidad, ya que más del 70% de la muestra recogida posee estudios universitarios. x Las carreras técnicas encabezan con gran diferencia (60’8%) la tipología de estudios de los encuestados, seguidos a gran distancia de las Ciencias Sociales (20’8%). Poco representativos son los porcentajes obtenidos para el resto de ramas o especialidades. x Más de un tercio (36%), posee estudios de posgrado, lo que nos indica el nivel de cualificación existente en nuestras empresas y el valor que se le da a la misma. La formación continua del resto se apoya en la empresa, tanto en la formación que se ofrece dentro de la misma (36’8%), como el aprendizaje que le posibilita la propia experiencia y los conocimientos de los compañeros (18’4%). x En nuestra empresa, aún es escaso el porcentaje de trabajadores que ha adquirido una formación continua en el extranjero (4’8%). x En nuestra muestra podemos observar cómo aproximadamente la mitad de los encuestados comparte a parte iguales la responsabilidad familiar. x El nacimiento de los hijos en muchas ocasiones se convierte en un factor determinante, sobre todo para las mujeres, en lo relacionado con su carrera profesional. x A veces se relaciona con el abandono del trabajo o la retirada temporal del mundo laboral, reducción de jornada, menor disponibilidad y movilidad geográfica. x Un alto porcentaje de encuestados aún no tiene hijos (27’2%), aunque lo más habitual en nuestra muestra parecen ser las familias con dos hijos, representando este dato más del 40% de la misma. x Existe una amplia representación de puestos, que nos posibilita una visión desde múltiples perspectivas y además en su mayoría con una amplia experiencia profesional. 4.2. Metodología Como punto de partida de la investigación se ha realizado un análisis teórico de los temas objetos de estudio, así como de la situación actual, analizando opiniones de expertos y casos y situaciones concretas que nos ha ayudado a contextualizarnos en la realidad a estudiar. Fátima Romera Hiniesta Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 20 Para el estudio empírico se ha aplicado una metodología de carácter descriptivo/analítico, y como instrumento de referencia hemos empleado un cuestionario que nos ha ayudado a obtener información relevante de la muestra de empresas andaluzas. Nuestro objeto de estudio, las empresas andaluzas, han sido analizadas y estudiadas en su entorno, sin someterlas a intervención o manipulación alguna. Hemos empleado un cuestionario ad hoc, diseñado específicamente para el estudio y en versión on line que nos ha permitido recabar la información de un modo ágil y ha posibilitado a las empresas cumplimentarlo de un modo cómodo y rápido. El resultado final ha sido un cuestionario que se compone de 130 ítems agrupados en 8 dimensiones: Datos personales, datos profesionales, el empleo de las TIC en la empresa, gestión, formación, innovación, factores de cambio cultural en la empresa, factores de crisis económica y su repercusión en la empresa. Cuando analizamos la validez de nuestro constructo a través de una reducción de datos con análisis factorial explicando el método de componentes principales con una rotación varimax cada una de nuestras escalas obtiene una alta varianza a través del menor número posible de componentes. En cuanto a la evaluación de la fiabilidad de nuestras escalas, nos desprende unos resultados muy positivos, obteniendo que tanto la escala de Gestión, como la de Formación e Innovación tienen una coeficiente Alpha superior a 0.9 por lo que su calificación es excelente. Las escalas de cambio cultural y factores de crisis económica, obtienen un resultado por encima de 0.8, lo que calificaría a ambas escalas como buenas. 5. Análisis de datos Recogidos todos los datos nos dispusimos a pasar a su análisis a través del programa estadístico SPSS. Los datos los pasamos a una matriz de respuestas que analizaba 160 variables. Los datos fueron sometidos a diferentes análisis estadísticos en función del objetivo al que pretendían dar respuesta. Pasaremos a describir detalladamente el plan de trabajo metodológico desarrollado para tal fin: Objetivo 1: Para la consecución de este objetivo, los análisis llevados a cabo a los datos obtenidos en el estudio han sido, en primer lugar, la realización de estadísticos descriptivos que nos permiten describir y representar gráficamente, a través de porcentajes, la realidad estudiada. Posteriormente, se han aplicado tablas de contingencias, que nos han permitido analizar algunos datos en función de otros, para así poder realizar contrastes que nos han posibilitado conocer la influencia en los resultados de aspectos tales como la edad o el sexo de la persona encuestada. La prueba de chi-cuadrado de Pearson, también empleada en el estudio, analiza la relación entre dos variables categóricas. Esto indicará si existe una diferencia estadísticamente significativa entre los dos grupos. La importancia indica la probabilidad de que la diferencia se debe a la variable predictora y no al azar. Objetivo 2: Para la consecución de este segundo objetivo, las pruebas empleadas han sido diferentes pero complementarias a las anteriores, lo que nos ha permitido pasar de un nivel de análisis macro, general y descriptivo, a un nivel de mayor profundización, centrado en aspectos más concretos y basado más en el contraste, la factorización…es decir más en la clasificación que en la descripción. Enumeramos las pruebas realizadas: ANOVA, Kruskal‐Wallis, U de Mann Whitney, Análisis Factorial, Conglomera de K medias, Discriminante. Objetivo 3: Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 21 Para este objetivo nos hemos basado en los resultados extraídos de algunas de las pruebas, para la realización de la herramienta autodiagnóstica, que es un cuestionario Excel que automáticamente calcula la media de las puntuaciones concedidas a cada ítem dentro de un factor, obteniendo así un valor medio, que también de forma automática se pasa a un gráfico en el que aparecen ya representados previamente los tres cluster o conglomerados obtenidos en el estudio. Esto nos permitirá la ubicación de nuestra empresa en uno u otro conglomerado y, por tanto, la recomendación de optar por uno u otro itinerario formativo de los recomendados. 6. Resultados Todas estas pruebas, han dado lugar a una serie de resultados, que pasaremos a exponer de formar organizada en función de los distintos factores: 6.1. Incorporación de las nuevas tecnologías Respecto a la incorporación de las nuevas tecnologías el análisis realizado de la empresa andaluza nos indica que éstas están prácticamente extendidas por todas ellas, siendo habitual la existencia de un ordenador por cada puesto de trabajo y estando generalizado el uso de Internet para contactar con clientes y proveedores. El uso de las TIC ha facilitado la flexibilidad de tiempos y espacios en el trabajo, provocando el uso de internet cambios tanto en la cultura como en la productividad de la empresa. Son los mismos trabajadores los que lo reconocen, más del 70% afirman que hay un cambio en la cultura de la empresa por el uso de Internet. Es significativo cómo a mayor edad, mayor es la percepción de que ha tenido lugar un cambio en la empresa por el uso de Internet. Más del 80% de los encuestados lo corrobora que el uso de las TIC en la empresa facilita la flexibilidad de tiempos y espacios en el trabajo. Internet también ha supuesto cambios en la productividad y así lo confirman el 75’2%. Nuevamente la edad juega un papel significativo e interesante. Los datos nos ponen de manifiesto como a mayor edad del trabajador más reconocen los cambios que han tenido lugar en la productividad de la empresa, ya que ellos los han ido viviendo. Usos concretos de Internet: a) Para los negocios: no existe excesivo temor a la inseguridad informática y que eso no limita el uso de Internet para los negocios, al menos para el 68% de la muestra. b) Para contactar con proveedores y clientes: es un uso con el que están de acuerdo la mayoría (88% de la muestra). c) Para el e‐comercio: Comprar y vender sin movernos de nuestro sitio: podemos observar cómo es algo que poco a poco se va extendiendo en las empresas. El 46’4% afirma usarlo para comprar y vender. d) Para la colaboración entre empresas con negocios comunes: el uso de Internet para la colaboración entre empresas con negocios comunes está cada vez más extendido. Cuando les preguntamos por otros usos de las tecnologías, encontramos: a) Redes internas: la Intranet. Observando los resultados, concluimos que entre sus usos los más importantes son la comunicación entre servicios (52’8%) y la facilitación de la participación del personal en la gestión de la empresa (48’8%). Fátima Romera Hiniesta Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 22 b) Nuevos elementos, nuevas posibilidades: utilidades del Blog. El Blog no es una herramienta tan generalizada, más de la mitad de las empresas aún no disponen de ella (52’8%). Los que sí lo han incorporado ya, lo usan mayoritariamente para publicidad (19’2%) y para la comunicación con los clientes (17’6%). c) ¿Nos sentimos dominadores o dominados por los programas informáticos? Aproximadamente la mitad de la muestra (42’4%) afirma dominar los programas informáticos. Llegados a este punto, podemos decir que afirmamos la primera hipótesis que nos planteamos de partida: “Si en la cultura empresarial introducimos nuevos componentes, que conllevan en sí mismos el concepto de innovación y cambio, éstos deben provocar un cambio cultural en las empresas”. Cuando analizamos los factores de cambio cultural en la empresa, vemos como existen una serie de afirmaciones que alcanzan un alto grado de acuerdo en la gran mayoría de las empresas. A continuación los exponemos por orden de mayor acuerdo: x La empresa tiene medidas equiparadoras de los dos sexos para el acceso y promoción en el trabajo. x La directiva/o tiene capacidad de trabajo en equipo. x La directiva/o transmite la información dentro de la organización y se preocupa de que circule convenientemente por unidades y personas. x La reducción de la jornada laboral para cuidar a hijos menores de 6 años no influye en las oportunidades de promoción en la empresa. Las posibilidades de conciliación, son unas de las características más significativas del cambio cultural: Hemos podido observar cómo las más comunes en la mayoría de empresas son el horario flexible (44%) y el teléfono móvil (33’6%). Lo siguen de cerca las posibilidades que les ofrece el contar con ordenador portátil (27’2%), el permiso de paternidad (25’6%) y la jornada intensiva los viernes (24’8%). Las medidas menos frecuentes son la maternidad y periodo de lactancia ampliados (17’6%) y el ADSL en casa (10’4%). 6.2. Formación Otro importante factor estudiado, ha sido la formación. En la actualidad en las empresas andaluzas consultadas, la existencia de un departamento de formación propio, sólo se da en algo menos de un tercio de las mismas (28’4%). Aunque no es muy abundante la presencia de departamentos de formación en las empresas, sí es cierto, que los existentes cuentan, en la mayoría de los casos, con una amplia experiencia, ya que prácticamente la mitad de los mismos (41’8%) tienen una existencia superior a los 10 años. Estos departamentos dependen en la mayor parte de los casos directamente de la Dirección General (47’8%) o en su defecto, de Recursos Humanos (37’7%). Los resultados nos muestran que, aunque está bastante equilibrado, despunta la formación proactiva (56’2%), es decir aquella que se anticipa y se realiza antes de los cambios previstos, frente a la formación reactiva (43’8%), que se entiende como aquella que reacciona ante las exigencias del momento y se realiza después. Por otra parte cuando hablamos de formación en la empresa, hablamos de una formación para todos, pensada y dirigida hacia todos los empleados de la organización, realizándolas con un total al menos de 30 a 50 horas de formación al año (82’5%). Lo más habitual es que no existan muchas dificultades para sensibilizar al personal hacia la formación, pero en la cuarta parte de las empresas, sí encontramos esa dificultad (24’8%). Cuando esta situación se da, las causas principales, por orden de importancia son: Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 23 a) Tiempo escaso para destinar a formación (muy importante para el 31’8%), b) Horario fuera de la jornada laboral (considerado causa de mayor importancia para el 27’3%), c) No percepción de la necesidad de formación (lo valoran como la primera causa, el 20’9%). Debería ser lo habitual que las empresas organizasen su formación en un plan anual, donde partiendo de una detección de necesidades previas se marcasen objetivos para cubrirlas. Pero el análisis resultante de los datos recogidos, nos muestra que la realidad no es ésta para todas las empresas y a pesar de predominar una formación proactiva, más de la mitad de las empresas (56’6%) afirman no poseer plan de formación. En las empresas que cuentan con un plan de formación anual para todos los trabajadores, podemos afirmar que éste se basa sobre todo en la competitividad de la empresa (30%) y en las necesidades de los trabajadores (20%). También es un dato llamativo que el 35% de los encuestados desconoce en función de qué se basa el plan de formación continua de su empresa, lo que arroja datos de la falta de conocimiento por parte de los trabajadores y de la falta de transmisión por parte de la empresa de todo lo relativo a la formación. Hemos considerado de interés conocer dentro de la formación empresarial en Andalucía qué áreas son las que más interesan para el desarrollo profesional de sus trabajadores, obteniendo como resultado del estudio, que con gran diferencia sobre el resto, destacan los conocimientos técnicos (51%), Es destacable que más de la mitad de los encuestados nos afirman que no existe diferencias por ninguna modalidad formativa (56%). Esta breve visión panorámica de la forma de organizar los planes de formación anuales de las empresas u organizaciones andaluzas, podemos concluirla con lo que las empresas han considerado los tres pilares básicos a los que orientan su formación: a) elevar el grado de formación general del personal (52’5%), b) desarrollar la polivalencia en el puesto de trabajo (23’2%), c) y facilitar los cambios técnicos (19’2%). Hemos querido profundizar más en este aspecto y preguntar directamente a las empresas acerca de una serie de afirmaciones que ponen en relación ambos conceptos, formación y cambio cultural, y les hemos pedido que nos las valoren. Estas afirmaciones nos ayudarán a visualizar una perspectiva global real de la situación de nuestras empresas entorno a estos dos conceptos: Entre todas las afirmaciones, las que reciben un mayor acuerdo en un alto porcentaje de las empresas estudiadas son: x La formación recibida puede aplicarse en el trabajo diario. x La formación propicia el desarrollo de nuevas habilidades en los trabajadores. x La empresa posibilita el desarrollo profesional de sus trabajadores dentro de la compañía. x La empresa da la oportunidad a sus trabajadores de tomar la iniciativa de su propio desarrollo profesional. x Se valoran los esfuerzos de los trabajadores por mejorar sus puntos débiles. x Se valora la formación en la empresa, aprovechando la experiencia y el conocimiento distribuido. x Se atienden a las propuestas de formación individuales dentro de la organización. x Valoramos la formación que ofrecen organismos especializados. x Se realizan esfuerzos por parte de los superiores para identificar sus fortalezas y debilidades de sus subordinados. Fátima Romera Hiniesta Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 30 investigación y el desarrollo, pero a su vez, produce resultados, también algunos beneficios económicos, por lo que se hace muy necesaria una permanente medición de la transferencia o del impacto de la formación que se realiza. Con estas aportaciones obtenidas del análisis de las respuestas de nuestras empresas podemos decir que en gran medida, aunque a veces de forma inconsciente, los trabajadores apuestan por nuevas políticas de Recursos Humanos dentro de las empresas que se asienten en modelos de gestión basados en el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento. ¿Y cuál es nuestro papel dentro de este entramado? ¿Qué puede aportar un pedagogo? Pues bien, personalmente considero que la clave del cambio está en las personas que forman la empresa. Si las personas que constituyen la empresa, perciben la necesidad del cambio y van intentando poco a poco ir transformando aquello que es necesario, van innovando su cultura, su forma de gestionar, su forma de organizarse, hacia formas más concienciadas, más pensadas para todos, con más responsabilidad social y personal, la empresa será otra totalmente nueva aunque siga produciendo y comercializando el mismo producto que iniciaron sus abuelos. Aquí pienso que está nuestro papel. Dentro del núcleo de las personas, dentro de ese área de Recursos Humanos, un área importante porque gestiona el activo más importante de las empresas, a las personas; y además porque de ella partirán los elementos más importantes para ese aclamado cambio: la formación, la motivación laboral, la responsabilidad social corporativa, el salario, la negociación… 7.1. Propuesta Finalmente, nuestra propuesta y modelo de actuación, es incitar a todas las empresas a diseñar y desarrollar su plan de formacióan anual. Proponer un plan de formación genérico para todas las empresas de Andalucía no es una propuesta realista, ya que cada empresa cuenta con sus peculiaridades, sus necesidades y sus características que la hacen tan única, que la mejor formación es aquella que se hace a medida para ella. Partiendo del análisis de necesidades de las personas y de la organización deben marcarse los objetivos. Nunca se pueden marcar unos objetivos formativos sin tener en cuenta las necesidades, porque de ese modo, difícilmente serán realistas y en la mayoría de los casos, perderán el interés de las personas que deberán formarse, puesto que no partirán de una necesidad y eso les desmotivará. Posteriormente, es necesario adaptar las estrategias que se llevarán a cabo. Adaptarlas a los contenidos, a las personas y sus necesidades, al espacio, al tiempo. Estrategias funcionales que motiven y faciliten la consecución de los objetivos y la asimilación de los contenidos. Esto nos lleva a realizar una formación a medida. No pretendamos desarrollar cursos estándar, válidos para todos. Con todos estos condicionantes previos resueltos podemos producir los contenidos. Unos contenidos que den respuesta a todo lo anterior. En este punto nos encontramos que ya tenemos “el curso”, pasemos a la puesta en práctica, la realización de la formación. Con unos formadores, expertos tanto en conocimientos técnicos como en didácticos. Poseer un amplio conocimiento de la materia pero no saber transmitirla no sirve de nada. Tan importante como el desarrollo de los contenidos, es la elección del formador que los transmita y ayude a su asimilación. En muchos casos, aquí se pone el punto y final a la formación. Un curso finaliza cuando concluye la última sesión formativa, pero no es así. Si cerramos la formación así, sin más, nos falta un apartado muy importante del proceso formativo y de un buen plan de formación: el seguimiento y la evaluación. La retroalimentación. Es necesario conocer si la formación ha funcionado, si ha cumplido los objetivos y cubierto las expectativas. Si ha dado una respuesta a las necesidades de partida, provocando los cambios y mejoras buscados. Este seguimiento y evaluación son los que nos darán las pautas para continuar con la formación. Estudio sobre las organizaciones inteligentes en Andalucía Revista Fuentes 2016, 18 (1), 15-32 31 Figura 5. Diagrama plan de formación 7.2. Aportación final Para terminar como aportación final decir que casi con total seguridad me atrevo a afirmar que Educación, Innovación y Estimulación Empresarial serán las claves y retos del futuro. Referencias bibliográficas Argandoña, A. (2010). La dimensión ética de la crisis financiera. En A. Costas Comesaña (coord.), La crisis de 2008. De la economía a la política y más allá (pp. 183-198). El Ejido (Almería): Cajamar. 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[Fecha de consulta: dd/mm/aa]. doi: doi: http://dx.doi.org/10.12795/revistafuentes.2016.18.1.01