El perfil cultural de los sectores empresariales

EL PERFIL CULTURAL DE LOS SECTORES EMPRESARIALES Por: José L. Galán Gonzalez Antonio G. Leal Millán Francisca Martin Jimenez. Profesores del Departan), de Organización de Empre sas. Univers. de Sevilla. INTRODUCCION Sobre la cultura de las organizaciones se está dedicando una considerable atención en la literatura reciente sobre management, pero muy pocos autores hacen referencia a investigaciones empíri cas sobre empresas. En línea a tratar de cubrir este vacio, aun que solo sea mínimamente, va destinado el presente trabajo. En nuestra investigación partimos de que la cultura es real, es ine dible y, como hemos comprobado,tiene una significativa relación con el entorno, el sector industrial, el tipo de mercados donde se compite, y con el rendimiento de las empresas. ¿Qué es exactamente la cultura organizacional?. Casi nadie lo sabe con seguridad, y pensamos que ni tan siquiera podría dar se una clara definición que sirva para siempre y que cuente con la aprobación de todos. Así, PETERS y WATERMAN (1984, p.75) con sideran a la cultura como una representación de los valores com partidos de los miembros de una organización. KILMANN (1984, p.ll) denomina cultura "a la voluntad colectiva de los miembros" y argumenta que ello indica "lo que la corporación realmente bus ca o aquello con lo que realmente cuenta en orden a progresar". SCHEIN (1983, p.14) se refiere a la cultura como "la suma total de conocimientos y saberes compartidos o colectivos de un grupo". SCHWARTZ y DAVIS (1981, p.33) consideran a la cultura como "un modelo de creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización" ....... que producen "normas que determinan poderosamente las conductas de los individuos y grupos en la or ganización". TUNSTALL (1983, p.l) describe a la cultura como "una constelación general de creencias, costumbres, tradiciones, sis temas de valores, normas de conducta y formas de hacer negocios que es única para cada corporación". OUCHI (1984, p.49) expresa que "la cultura de la organización consta de una serie de símbo los, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organiza ción". "Para SETHIA y VON GLINOW (1985, p.403) la cultura organizacional podría ser definida "como el modelo compartido y relativamente duradero de valores básicos, creencias y asunciones en una organización". Andrew PETTIGREW (1979, p.574) opina que la cultura "es un sistema de significaciones pública y colectivamen te aceptadas, operacionalmente al seno de un grupo dado, en un momento dado. Este sistema de expresiones, de configuraciones y de imágenes suministra a los individuos una interpretación de su propia situación". 149 Podríamos continuar exponiendo las definiciones que de cultura proporcionan una gran infinidad de otros autores, no me nos importantes por no citados, pero pensamos que la muestra an terior es más que suficiente para dejar de manifiesto la contro versia planteada en torno al concepto de cultura organizativa. La mayoría de estas definiciones de cultura, como hemos po dido comprobar, discrepan principalmente sobre aquello que es "compartido" por los miembros de una organización. ¿Son sus re glas, sus normas, sus creencias y expectativas, sus valores, sus filosofías, o son todas estas cosas juntas?. Realmente, la dis crepancia es más bien aparente que real, pues todos estos "intan gibles" están interconectados, e intimamente interrelacionados con aquello que configura poderosamente la conducta de los indi viduos y grupos de la organización y de esta forma la diferencia de otras organizaciones. Esta diferencia está conectada con la influencia que de hecho puede recibir la cultura de una empresa u organización cualquiera del ambiente social y económico externo más ámplio en el que opera. La cultura de la organización trata de personificar aquel sistema de valores necesario para triunfar en su ambiente. LA CULTURA DE LOS SECTORES EMPRESARIALES: OBJETIVO Y METODOLOGIA Aunque cada organización o empresa es única y tiene su pro pia e inconfundible identidad, es posible generalizar algunos rasgos o características que suelen repetirse en muchos casos y distinguir diversos tipos de cultura según el entorno o medio ambiente al que se enfrentan. Aparecen entonces perfiles de ras gos culturales que caracterizan a sectores o grupos de empresas en función de determinadas adaptaciones continuas a agentes y variables exógenas que son comunes a determinadas organizaciones empresariales. Y es que, como reflejan en sus obras un gran nú mero de autores, las culturas son "sistemas abiertos" a los en tornos (MALINOWSKI, 1977 y 1984; PARSONS,1970; HOFSTEDE, 1980 y 1985; HUGONNIER, 1982; EVERETT, STENING and LONGTON, 1982; etc. . . ) . El objetivo más concreto del trabajo ha sido, por tanto, el encontrar para cada sector empresarial un perfil de rasgos cultu rales que lo identifique, intentando encontrar diferencias signi ficativas en los mismos a partir de las cuales poder inferir dis tintas tipologías culturales. Estas pueden servir a los directi vos para comparar la cultura de su organización con la del grupo o sector al que pertenece. También hemos intentado encontrar as pectos significativos en estas culturas que nos permitan correla cionarlos con parámetros tales como la rentabilidad y el creci miento . Los análisis sobre las culturas empresariales revelan que dicha cultura se determina primariamente por las actitudes, valo res y comportamiento directivo de los niveles superiores. El com portamiento de aquellos dirigentes que se encuentran en el esca lón más alto tienen la máxima influencia, y como señala Rensis 150 LIKERT (1986, p.ll), su comportamiento directivo se refleja, y a menudo se magnifica, en los niveles sucesivamente inferiores de la organización. De ahí que hayamos elegido el estudio de la cul tura a través de grupos de directivos de alto nivel en las empre sas analizadas en la muestra. Centrándonos en estos altos direc tivos hemos obtenido una visión bastante clara de algunos de los más importantes valores que recorren las empresas al ser examina das . Al medir los rasgos que forman el perfil cultural de las empresas y de los sectores, también hemos tenido en cuenta que los miembros de cualquier organización tienen, a grandes rasgos, dos áreas de referencia al contestar los ítems de un cuestiona rio. Una es la del propio grupo de trabajo o nivel del entrevis tado. La otra es la empresa en su conjunto o alguna otra entidad grande, tal como la división, la delegación territorial, etc. En nuestra investigación hemos procurado que los ítems que intentan medir un rasgo cultural en las empresas reflejen el estado con junto de las variables correspondientes al grupo de trabajo y a la entidad organizativa global. Este estado compuesto de las va riables medirán los aspectos o rasgos de la cultura de la empresa en general. A tal fin, elaboramos un cuestionario de 30 ítems o pregun tas, de tal forma que cada tres ítems miden uno de los 10 rasgos culturales establecidos utilizando para ello una escala ordinal (1 a 7) cuyo valor central es el número 4. Estos 10 rasgos o as pectos culturales que conformarán el perfil de los sectores em presariales han sido adaptados de los utilizados por George G. GORDON (1985, p.106) y son los siguientes: 1) Orientación hacia objetivos claros: El grado con que la empre sa utiliza y hace énfasis en crear objetivos claros y planes que los satisfazgan. 2) Orientación hacia el riesgo: El grado con que la empresa fija objetivos arriesgados y enfoca o considera sus negocios atrevidos o innovadores. 3) Orientación hacia la interdependencia horizontal: El grado con que las unidades organizativas de la empresa son estimuladas para operar de una manera coordinada. Muestra el nivel de cooperación e integración de las unidades. 4) Orientación hacia la interdependencia vertical: El grado con que los empleados mantienen una comunicación clara y espontánea con la alta dirección. 5) Orientación hacia la iniciativa individual: El grado con que la empresa estimula o fomenta la libertad de acción, innovación y toma de riesgos individual. Es un indicador del énfasis en el valor individualidad o personalismo. 6) Orientación hacia la resolución de conflictos: El grado con que los empleados son estimulados para hacer públicos y airear sus conflictos y críticas de forma abierta y francamente. 7) Orientación hacia el rendimiento: El grado con que la empresa establece y demanda altos niveles y expectativas de rendimiento a 151 sus empleados y los hace personalmente responsables de los resultados. 8) Orientación hacia la acción: El grado con el que se da a los empleados oportunidad de realizar o implementar sus decisiones, se enfatiza un sentimiento de urgencia en conseguir resultados y cosas terminadas y se fomenta la rapidez de acción. 9) Orientación hacia la compensación: El grado con que los emple ados perciben que su empresa paga competitivamente y le paga bien, así como la creencia de que se cobra según el rendimiento. 10) Orientación hacia el desarrollo de recursos humanos: El grado con que la empresa proporciona a los empleados oportunidades de crecimiento, promoción y desarrollo dentro de la misma. El cuestionario de rasgos culturales fué pasado a un grupo de altos directivos en cada una de las veinte empresas de la muestra, la cual está compuesta por empresas grandes, medianas y pequeñas que operan en Andalucía Occidental. Las puntuaciones y resultados de la encuesta se agruparon por empresas y luego por sectores, efectuando diversas clasificaciones. De esta manera se obtuvieron perfiles culturales medios para cada grupo o sector de empresas. En una segunda parte del trabajo efectuamos un estudio sobre correlación de estos diez rasgos culturales del perfil y dos variables: la rentabilidad de los capitales propios en los tres últimos años, y el crecimiento de las ventas en los tres últimosejercicios. El estudio de correlación se efectuó para las empresas de la muestra utilizando el coeficiente de correlación de SPEARMAN. COMPARACION DE LOS PERFILES CULTURALES DE EMPRESAS: INDUSTRIALES, COMERCIALES Y DE SERVICIOS Como se observa con toda evidencia en el GRAFICO 1 del apéndice, el perfil de las empresas comerciales y de servicios indica que algunos valores son enfatizados mucho más que otros. Esto con trasta con la relativa homogeneidad de los rasgos del sector in dustrial, que se mueven en una banda de fluctuación más estrecha que los anteriores sectores, con menos variaciones en lo referen te a la intensidad de los rasgos. Los contrastes más pronunciados se producen entre las empre sas comerciales y las de servicios con relación a los rasgos: "orientación hacia el riesgo", "orientación hacia la acción" y "orientación hacia la compensación". En estos tres rasgos, las empresas comerciales están nétamente por encima de las de servi cios. El rasgo "orientación hacia el riesgo" nos indica que las empresas comerciales fijan objetivos más arriesgados y consideran a sus negocios más innovadores que las de servicios, las cuales presentan un carácter más conservador a la hora de enfocar sus objetivos y planes (obsérvese como el valor de dicho rasgo para las de servicios está por debajo del nivel central de la escala ordinal elegida). Con relación al rasgo "orientación hacia la acción", las empresas comerciales fomentan más en sus culturas valores como la rapidez de acción, urgencia en conseguir resulta dos directos, etc..., que las de servicios o industriales. Esto 152 puede explicarse en términos de que las empresas comerciales que tienen una alta rotación de pequeñas operaciones unitarias y un menor riesgo en cada una de ellas se ajustan más al tipo de cul tura "trabaje mucho juegue mucho" de la tipología cultural de DEAL y KENNEDY (1985) cuyo valor central o más importante es precisamente el de la acción. En el noveno de los rasgos culturales estudiados "orienta ción hacia la compensación", podemos ver claramente que las em presas comerciales enfatizan bastante más que las de servicios o industriales valores tales como la remuneración como instrumento motivador y creencias entre sus miembros de que la empresa paga competitivamente y en función del rendimiento o ventas consegui das . El perfil cultural del sector industrial se caracteriza por ser más homogéneo y seguir un cierto paralelismo o semejanza con el sector servicios, aunque la intensidad de sus rasgos está por encima de los de éste (salvo en el de "orientación hacia objeti vos claros"). Merece destacarse que las empresas industriales enfatizan en sus culturas, en mayor medida que las comerciales o de servicios, valores o rasgos tales como el de "orientación ha cia la interdependencia vertical", "fomento de la iniciativa in dividual" y "orientación hacia el desarrollo de recursos huma nos" . Por otra parte, el rasgo más pronunciado de todos en el sec tor comercial es el de la "orientación hacia el rendimiento", en el sector industrial es el de la "orientación hacia la interde pendencia vertical", y en el sector servicios la "orientación hacia los objetivos claros". Analizando más detalladamente estos tres sectores anterio res, vemos en el GRAFICO 2 del apéndice que las empresas indus triales de baja rentabilidad mantienen rasgos culturales de menor intensidad que las de más alta rentabilidad, con la única excep ción del rasgo "orientación hacia el rendimiento". Lo cual puede explicarse en términos de que estas empresas menos rentables en fatizan los valores "rendimiento" y "resultados" en mayor medida en sus culturas dado el bajo nivel de los mismos. No obstante, es de resaltar el paralelismo existente en ambos perfiles, lo cual da una idea de la pequeña desviación entre los mismos. No ocurre igual con los perfiles culturales de las empresas de servicios (véase el GRAFICO 3 del apéndice), donde puede ob servarse una mayor desviación en los rasgos culturales de las empresas de alta rentabilidad respecto a los de las de baja ren tabilidad. Merece destacarse las grandes diferencias en los valo res: "orientación hacia el riesgo, estímulo de la iniciativa in dividual, orientación hacia la acción y compensación". Todas las empresas comerciales presentes en la muestra ele gida estaban por encima de la media de su sector en lo referente 153 a rentabilidad, de ahí que no hayamos podido efectuar una compa ración de perfiles respecto a esta variable. COMPARACION DE LOS PERFILES CULTURALES DE LAS EMPRESAS SEGUN EL GRADO DE ESTABILIDAD DEL MERCADO (ESTATICO Y DINAMICO). A efectos de esta comparación se dividieron las empresas en dos grupos según las condiciones de incertidumbre ambiental a las que se enfrentan. Para ello se ha seguido el esquema ya clásico de Lawrence y Lorsch (vease VALLE CABRERA, 1987). Como resultado obtuvimos un grupo de empresas en mercados estables (monopolios, concesionarios de servicios públicos, etc.) y un grupo de empre sas en mercados dinámicos. El perfil de las empresas en mercados estables (véase el GRAFICO 4 del apéndice) nos indica una mayor variación en el én fasis o intensidad de sus rasgos. Las culturas internas de estas empresas se adaptan bastante bien a la estabilidad del entorno donde se desarrolla su actividad. En su fuero interno parece existir una alta necesidad de estabilidad, la cual se refleja en l'as relativamente altas puntuaciones en "orientación hacia la interdependencia vertical", "orientación hacia la compensación" y "orientación hacia los recursos humanos". Así mismo, esta necesi dad de estabilidad se manifiesta también en las relativamente bajas puntuaciones obtenidas en "orientación hacia el riesgo" y en "orientación hacia la acción". Esto origina culturas muy cen tradas en torno a un valor como el de la estabilidad y estructu ras organizativas excesivamente burocratizadas (culturas "esta bles" en la terminología de ANSOFF,1985), por esta razón resulta bastante difícil cambiarlas. El cambio cultural en estas organi zaciones suele ser lento y costoso, y, tal vez, su propia cultura sea la barrera más importante que habrán de vencer a la hora de implementar un cambio hacia una cultura más flexible, dinámica y adaptativa. Las empresas que compiten en mercados dinámicos, más inesta bles y con mayores tasas de cambio y competencia, presentan un perfil cuyos rasgos culturales tratan de adaptarse mejor a la turbulencia de su entorno. Así, podemos observar como estas em presas en mercados dinámicos ponen un mayor énfasis en valores tales como "orientación hacia el riesgo", "orientación hacia el rendimiento" y "orientación hacia la acción" que las empresas en mercados estables. Evidentemente, estas empresas que compiten en mercados dinámicos deben ser capaces de cambiar mucho más rápida mente y tienden a crear culturas más flexibles y adecuadas a la adaptación en todas las áreas de su organización. No obstante, con relación al rasgo cultural "orientación hacia la iniciativa individual", pensamos que sería deseable o conveniente una mayor acentuación o énfasis en él por parte de estas empresas en merca dos dinámicos. Estas empresas deberían fomentar un poco más valo res tales como la libertad de acción, innovación y toma de ries gos individualizada, etc. Cuando comparamos los perfiles culturales de las empresas en mercados estables según su rentabilidad (véase GRAFICO 5 del 154 apéndice) vemos que no existe una gran uniformidad entre las de alta y baja rentabilidad, pués sus rasgos presentan significati vas diferencias en cuanto a la intensidad de valores tales como riesgo, interdependencia horizontal, rendimiento y orientación hacia la acción. En cambio, las empresas en mercados dinámicos presentan perfiles más homogéneos según su rentabilidad (véase GRAFICO 6 del apéndice). Los rasgos de estas empresas suelen man tener un cierto paralelismo y pequeñas desviaciones en la inten sidad con que son enfatizados sus valores, excepto para los fac tores: orientación hacia la acción, hacia la compensación y hacia los recursos humanos, donde las empresas en mercados dinámicos de baja rentabilidad alcanzan un menor valor. COMPARACION DE LOS PERFILES CULTURALES DE LAS EMPRESAS SEGUN SU TAMAÑO: GRANDES, MEDIANAS Y PEQUEÑAS Cuando agrupamos las empresas según su tamaño, podemos ob servar como los perfiles culturales guardan un cierto paralelismo (véase GRAFICO 7 del apéndice), con la excepción de los rasgos "orientación hacia el rendimiento" y "orientación hacia los re cursos humanos". En efecto, el perfil cultural de las empresas pequeñas presenta rasgos de menor intensidad que las grandes o medianas salvo en el rasgo "orientación hacia el rendimiento" que presenta una sensible ventaja sobre los otros dos perfiles. Pare ce intuirse de ello que las pequeñas empresas ponen un grán énfa sis en el valor rendimiento, exigiendo altos niveles y expectati vas del mismo a sus empleados y haciéndolos, de alguna manera, responsables de los resultados de su trabajo. Es precisamente este rasgo cultural el que caracteriza, por ser el de mayor in tensidad, a las culturas de las pequeñas empresas. También es interesante observar cómo las pequeñas empresas difieren signifi cativamente de las grandes y medianas en el rasgo "orientación hacia los recursos humanos". Esto es perfectamente explicable si tenemos en cuenta que estas empresas pequeñas, normalmente, sue len proporcionar a sus miembros y empleados unas menores oportu nidades de ascenso, promoción y desarrollo profesional dentro de las mismas que aquellas de mayor dimensión. Con relación al perfil cultural de las empresas medianas y grandes merece destacarse el fenómeno de que los rasgos de las medianas empresas tengan una mayor intensidad que los de las grandes, especialmente en los rasgos "orientación hacia la inter dependencia horizontal y vertical" (lo cual es un indicador de que las medianas empresas fomentan en mayor medida el valor "in tegración"), y en el de "orientación hacia la resolución de con flictos", que complementa de una forma importante a los dos ras gos anteriores y, evidentemente, al valor "integración". Observando el perfil cultural de las grandes empresas, mere ce destacarse tan solo el hecho de que éstas presentan una peque ña pero mayor intensidad en valores tales como "orientación hacia el riesgo" y "orientación hacia la acción" que las empresas pe queñas y medianas. Í55 Del examen de los GRAFICOS 8, 9 y 10 podemos deducir que a medida que disminuye el tamaño de las empresas (de grandes a pe queñas) aumentan las desviaciones en cuanto a los perfiles de empresas de alta y baja rentabilidad. Así, las grandes empresas con alta rentabilidad (véase el GRAFICO 8 del apéndice) tienen un perfil de rasgos culturales paralelo y con muy pequeñas diferen cias respecto al de las grandes con baja rentabilidad. En el caso de las empresas medianas (véase GRAFICO 9) esta homogeneidad de los perfiles se rompe, aumentando las diferencias o desviaciones en determinados rasgos, salvo en los factores: interdependencia horizontal, resolución de conflictos y recursos humanos que coin ciden plenamente. Finalmente, estas desviaciones o diferencias se encuentran más acusadas en el caso de los perfiles de las pequeñas empresas. Como puede apreciarse en el GRAFICO 10, el paralelismo entre per files de alta y baja rentabilidad para estas empresas pequeñas se rompe en los rasgos "orientación hacia el riesgo" e "interdepen dencia horizontal y vertical", y muy especialmente para el factor "orientación hacia la acción" y "orientación hacia la compenswación", que es donde se producen las máximas desviacio nes . ESTUDIO DE LA CORRELACION ENTRE RASGOS CULTURALES Y RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO Los 10 rasgos culturales definidos anteriormente para formar el perfil cultural de los sectores fueron correlacionados con la rentabilidad de los capitales propios por una parte, y por otra con el crecimiento de las ventas (magnitudes medias de los tres últimos ejercicios). Tomando las puntuaciones obtenidas para los diversos rasgos culturales en las veinte empresas de la muestra y los datos de rentabilidad y crecimiento de las mismas, y utili zando un programa de correlación de SPEARMAN se obtuvo la si guiente tabla de correlaciones: Rasgos Coeficiente de Spearman valor de k Cultur. Rentabil. Crecim. Rentab. Crecim 1-0.046634 -0.013533 0.1980 0.0574 2 -0.144687 0.000753 0.6203 0.0031 3 0.123401 0.009778 0.5275 0.0414 40.205417 -0.032343 0.8905 0.1372 5-0.101203 -0.182023 0.4315 0.7853 60.027077 -0.075188 0.1149 0.3199 7-0.145221 0.136893 0.6227 0.5863 8-0.232505 0.107559 1.0142 0.4589 9 0.443023 0.297744 2.0965 1.3232 10 -0.045163 -0.207675 0.1918 0.9007 Los resultados indican que solo existe una moderada correla ción entre el rasgo cultural 9 ("orientación hacia la compensa ción") y la rentabilidad de los capitales propios (véase el 156 coeficiente de Spearman de la tabla que es 0.443023). Además, esta correlación es significativa pues el valor del parámetro k correspondiente es de 2.0965, el cual es superior al valor que en la tabla "T de STUDENT" se alcanza para un intervalo de confianza del 90% y 18 grados de libertad ( dicho valor es T= 1.734). Tam bién puede hablarse de una pequeña correlación (aunque menor que la anterior y menos significativa) entre el rasgo 9 ("orientación hacia la compensación") y el crecimiento de las ventas (coefi ciente de Spearman= 0.297744 y k= 1.3232). El resultado anterior puede apoyarse en un estudio realizado por la Universidad de Michigan y la consultora HAY Associates sobre la correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Rentabi lidad de las empresas norteamericanas. En dicho estudio (véase Manuel BALMACEDA, 1987), se encontró un significativa correlación entre el tanto por ciento de incentivos como parte de la remune ración total y la rentabilidad en las empresas. Aunque con algu nas diferencias de matiz, el rasgo cultural número 9 (compensa ción) se asemeja bastante a la variable o aspecto utilizado en el trabajo anteriormente citado. BIBLIOGRAFIA * Ansoff, H.I.: "La dirección y su actitud ante el entorno" Edic. 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