Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los Congresos EurOMA 2010-2017

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. Trabajo Fin de Grado presentado por Oneyda del Carmen Trujillo Escorcia, siendo el tutor del mismo Dr. D. Pedro Garrido Vega. Vº. Bº. del Tutor/a/es/as: Alumno/a: D. Pedro Garrido Vega D. Oneyda del Carmen Trujillo Escorcia Sevilla, Junio de 2018 Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -2- GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2017-2018] TÍTULO: UN ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN SANIDAD A TRAVÉS DE LOS CONGRESOS EUROMA 2010-2017. AUTOR: ONEYDA DEL CARMEN TRUJILLO ESCORCIA TUTOR: DR. D. PEDRO GARRIDO VEGA DEPARTAMENTO: ECONOMÍA FINANCIERA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: El objetivo de este trabajo es el estudio del estado actual del campo de la Dirección de Operaciones en el Sector Sanitario. Se pretende conocer cuáles son los temas que más interesan a los investigadores y algunos de los avances o resultados que se están obteniendo en este campo. Para ello, la metodología empleada es una revisión bibliográfica basada en los trabajos de investigación presentados en los congresos de EurOMA en el periodo 2010-2017. Los resultados muestran que la investigación en Sanidad es un campo activo y consolidado dentro de la Dirección de Operaciones. El país que más investigaciones realiza en esta área es Reino Unido, seguido de Suecia e Italia. El tema más estudiado es Lean en Sanidad (Lean Healthcare) y específicamente se han centrado en las evaluaciones de implementaciones previas y el uso de herramientas de Lean. Con respecto a la metodología de investigación empleada en este campo, la más frecuente es el estudio de casos. Las implementaciones Lean se consideran en su mayoría a nivel de herramientas concreta y no a nivel de filosofía Lean en toda la organización. Las herramientas Lean más utilizadas son los mapas de procesos, 5S y estructuras A3 y el kaizen. PALABRAS CLAVE: Dirección de Operaciones; Sanidad; revisión de la literatura; Lean Healthcare. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 3 ÍNDICE ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................. 5 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ 7 1. CONSIDERACIONES PREVIAS .................................................................................................................................................................. 9 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ...................................................................................................... 9 1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................................................................................................. 10 1.3. METODOLOGÍA ............................................................................................................................................................................... 11 1.4. ESTRUCTURA Y CONTENIDO............................................................................................................................. 12 2. INTRODUCCIÓN SOBRE LEAN EN SANIDAD............................................................................................................. 13 2.1. ANTECEDENTES DE LEAN MANUFACTURING .................................................................. 13 2.2. PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING .............. 15 2.3. LEAN EN SANIDAD ................................................................................................................................................................... 18 3. ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO ........................................................................................................................................................................... 23 3.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................................ 23 3.2. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE TRABAJOS ............................................................................... 23 3.3. ANÁLISIS POR PAÍSES ..................................................................................................................................................... 24 3.4. ANÁLISIS DE AUTORES .................................................................................................................................................. 27 3.5. ANÁLISIS POR INSTITUCIONES ...................................................................................................................... 32 3.6. ANÁLISIS DE LOS TEMAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 33 4. ANÁLISIS DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LEAN EN SANIDAD ................................ 35 4.1. CONTENIDOS INVESTIGADOS DE LEAN ....................................................................................... 35 4.2. EVALUACIÓN DE LEAN .................................................................................................................................................... 37 4.3. USO DE HERAMIENTAS ................................................................................................................................................. 39 4.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LEAN ....................................... 40 4.5. PROFESIONALISMO .............................................................................................................................................................. 40 4.6. GESTIÓN LEAN DE LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA.............................................. 41 4.7. UN MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE LEAN EN ORGANIZACIONES SANITARIAS ............................................................................................................................................ 41 5. CONCLUSIONES............................................................................................................................................................................................................... 45 6. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................................................................................... 47 ANEXO A: CONGRESOS DE EUROMA 2010-2017 .............................................. 49 ANEXO B: LISTADO DE TRABAJOS DE LEAN EN SANIDAD PRESENTADOS EN LOS CONGRESOS DE EUROMA 2010-2017 ............................................................ 51 ANEXO C: LISTADO DE OTROS TRABAJOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN SANIDAD PRESENTADOS EN LOS CONGRESOS DE EUROMA 2010-2017 .... 55 TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 5 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Componentes del PIB 2016 a precio de mercado ..................................................................................... 9 Figura 2.1. La casa del Lean (Womack et al., 1990) ............................................................................................................... 14 Figura 2.2. Mejora continua y Ciclo PDCA ................................................................................................................................................. 16 Figura 2.3. Proceso de las 5 S’s .................................................................................................................................................................................. 17 Figura 2.4. Estructura A3 de un proyecto en una unidad de emergencia de un hospital .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 18 Figura 2.5. Propuesta de modelo Lean en Sanidad y su relación con otros enfoques .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 16 Figura 3.1. Volumen y año de trabajos presentados en EurOMA (2010-2017) relativos al Sector Sanitario ............................................................................................................................................................................................................................... 24 Figura 3.2. Cantidad de trabajos presentados por autores representando a cada país ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 25 Figura 3.3. Evolución del número de trabajos presentados por los 11 países más recurrentes ....................................................................................................................................................................................................................................................... 26 Figura 3.4. Evolución del número de investigaciones de los tres países con mayor aportación .......................................................................................................................................................................................................................................................... 26 Figura 3.5. Ejemplo de cálculo del índice de productividad uniforme de 1 a 5 autores .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 29 Figura 3.6. Cantidad de investigadores con trabajos netos .......................................................................................... 31 Figura 4.1. Principios guía de Shingo ................................................................................................................................................................. 42 Figura 4.2. Modelo propuesto de evaluación de Lean en organizaciones sanitarias ........ 43 TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Beneficios a los sistemas sanitarios de la aplicación del Lean Poksinska (2010) ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 18 Tabla 3.1. Porcentajes correspondientes a cada año ............................................................................................................. 24 Tabla 3.2. Porcentajes de investigaciones referentes al DOSS ............................................................................ 24 Tabla 3.3. Grado de participación de autores ....................................................................................................................................... 27 Tabla 3.4. Número de Investigaciones por cantidad de autores ........................................................................... 28 Tabla 3.5. Autores con frecuencia igual o superior a 5 ......................................................................................................... 29 Tabla 3.6. Nº de trabajos netos e índice de colaboración por autor ............................................................... 30 Tabla 3.7. Autores con frecuencia igual o mayor a 5 y con trabajos netos inferiores a 2 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 30 Tabla 3.8. Autores con trabajos netos iguales o superiores a 2 y con frecuencia inferior a 5 ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31 Tabla 3.9. Número de trabajos por Instituciones ............................................................................................................................. 32 Tabla 3.10. Temas investigados en DOSS y su frecuencia .......................................................................................... 33 Tabla 4.1. Puntos concretos de las investigaciones Lean ............................................................................................... 36 Tabla 4.2. Metodologías empleadas en las investigaciones Lean ..................................................................... 36 Tabla 4.3. Herramientas utilizadas en la implementación de Lean en el Sector Sanitario .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 39 TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 9 CAPÍTULO 1 CONSIDERACIONES PREVIAS 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO De acuerdo con Garrido Vega y otros (2016), la Dirección de Operaciones es un área básica en el desarrollo de la estrategia empresarial y en la consecución de ventajas competitivas sostenibles para la empresa o institución. Los objetivos estratégicos fundamentales de la Dirección de Operaciones son: reducir costes, rapidez y cumplimiento de entregas, aumentar la flexibilidad y mejorar la calidad. Aunque la Dirección de Operaciones surgió en el ámbito de las empresas manufactureras, se ha ido desarrollando también en el ámbito de los servicios, que están adquiriendo un peso cada vez mayor. La importancia del sector servicios en la economía actual es evidente, ya que según la OCDE, los servicios generan más de dos tercios del PIB mundial y son la principal fuente de empleo en las economías más imporantes. En España, según el Instituto Nacional de Estadística, el sector servicios representa un 67,2% del PIB en 2016. Figura 1.1. Componentes del PIB 2016 a precio de mercado. Fuente: Instituto Nacional de Estadística Según Machuca, Zamora y Aguilar (2007, pp. 206-207), “en relación con la Dirección de Operaciones (DO), se tiene conciencia desde hace más de dos décadas, de su importancia en el sector servicios, lo que ha dado lugar a un subcampo de Dirección de Operaciones en Servicios (DOS). Así, a principios de los 80, Miller et al. (1981), proponen una Agenda de Investigación para la DO en la que se recogen cuatro grupos temáticos de especial interés, siendo uno de ellos la DOS. Ocho años más tarde, Amoako-Gyampah y Meredith (1989) publican una actualización de la agenda de investigación en Dirección de Operaciones, tomando como base el trabajo de Miller et al. (1981), entre otros. De nuevo, entre los temas importantes a tener en cuenta en la clasificación del contenido de la investigación aparece la DOS, a la que vaticinan un papel cada vez más relevante. En una nueva actualización sobre el estado de la investigación en Dirección de Operacines publicado diez años más tarde Pannirselvam Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -16- • Automatización (Jidoka): Su significado en japonés es control de defectos autónomo. Una forma de automatización en la cual, la maquinaria inspecciona automáticamente cada unidad después de producirla, notificando a los humanos si un defecto es detectado; Toyota expandió el significado de jidoka al incluir la responsabilidad de todos los trabajadores; por ejemplo: revisar cada unidad producida y no fabricar más si un defecto es detectado, hasta que la causa del defecto haya sido corregida. • Kaizen: Este término japonés compuesto por dos palabras “Kai” que significa Cambio y “Zen” que significa “bueno, mejor”, por lo que Kaizen se expresa generalmente como “mejora continua”, y representa la plataforma base del pensamiento Lean. • PDCA: Ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar. Técnica desarrollada por Shewhart y Deming como opción para abordar los proyectos de mejora sobre los procesos propios, externos e internos (Figura 2.2). Figura 2.2. Mejora continua y Ciclo PDCA. Fuente: Muñoz y otros. (2010). • 5S: Representan los cimientos del hábito de mejora, lo cual ayuda a mantener un ambiente de trabajo organizado, ordenado, limpio y seguro. La denominación se debe a que son 5 palabras japonesas que empiezan con la letra s (Figura 2.3); estas palabras son: – Seiri: Clasificar los materiales según el criterio “necesario” / “innecesario” en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. – Seiton: Identificar y organizar los materiales de trabajo de forma que cualquier persona los pueda encontrar para facilitar su uso. – Seiso: Mantener limpio el lugar de trabajo. – Seiketsu: Estandarizar y mantener las prácticas y actividades mencionadas anteriormente de forma permanente. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 17 – Shitsuke: Significa tener disciplina en el lugar de trabajo, ya que se ha visto cómo por falta de una conducta firme en la ejecución de estos compromisos, el lugar de trabajo vuelve a la situación de origen, fracasando en el logro de los objetivos propuestos. Figura 2.3. Proceso de las 5 S’s. Fuente: Maldonado (2008). • Mapa de procesos: Es una representación visual del flujo de información, materiales y producto mismo a lo largo de todos los procesos. Permite obtener un medio para que los equipos de mejora examinen los procesos interfuncionales, un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo y un panorama de todos los pasos, actividades, tareas y medidas de un proceso. • Estructura A3: Es un formato utilizado para la resolución de problemas estructurados, para hacer propuestas o para revisar el estado de un proyecto; Se denomina así, ya que el tamaño se ajusta a una hoja estándar A3, en la cual se debe indicar el problema a resolver, el entorno en el que se desarrolla el problema, los objetivos que se pretenden lograr, un análisis de la situación actual por ejemplo, mediante observaciones, historiales, informes, etc., se anotan también las medidas propuestas y el plan de acciones señalando los responsables y las correspondientes fechas y, además, se deben establecer indicadores que midan los cambios logrados. Se realiza en equipo de trabajo, en el que debe haber como mínimo un responsable que esté a cargo de comprobar que se lleven a cabo las medidas propuestas. Podemos ver un ejemplo de estructura A3 en la Figura 2.4. que presenta la implantación de un proyecto en una unidad de urgencia de un hospital de Cataluña. Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -18- Figura 2.4. Estructura A3 de un proyecto en una unidad de emergencia de un hospital. Fuente: Cuatrecasas - Castellsagués y otros (2014) 2.3. LEAN EN SANIDAD Lean ha surgido en sanidad como una referencia para el alcance de la calidad asistencial, aliado a la mejora continua de los procesos, que suministra información para la solución de errores detectados y de este modo evitar daños a la salud; y, además, administra el cambio y la resolución de problemas con un abordaje científico (Magalhães y otros, 2016). Hay evidencias de que el pensamiento Lean en la salud es un modelo de administración que mejora la estructura, el proceso y el resultado, a partir de las acciones asistenciales y administrativas. Los principios Lean están difundidos en los más diversos contextos de la salud, como: emergencia, oncología, farmacia, unidad de terapia intensiva, radiología, ortopedia, salud mental, ambulatorios y servicios de cardiología (Magalhães y otros, 2016). Las implementaciones de Lean en sanidad se pueden considerar recientes, hay una sensibilización creciente sobre los beneficios de aplicar esta filosofía en el sector sanitario. En la Tabla 2.1. podemos ver los beneficios más evidentes de implantar Lean en un hospital. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 19 Medida de rendimiento Decremento tiempo total destinado por los pacientes Incremento del número de pacientes que pueden ser tratados Reducción del número de errores e incidentes Reducción de los tiempos de espera Incremento de la satisfacción del paciente Incremento de la satisfacción del profesional Reducción de horas extras Decremento de los costes de inventario Reducción del tiempo en movimientos y distancias Tabla 2.1. Beneficios a los sistemas sanitarios de la aplicación del Lean Fuente: Poksinska (2010, en Cuatrecasas - Castellsagués y otros 2014) En las implementaciones realizadas se ha visto la necesidad de adaptar el método a este sector, ya que tiene características particulares del sector servicios y diferencias evidentes con respecto al sector manufacturero. En sanidad el servicio es variable y las instituciones funcionan según la necesidad demandada en cada momento. Otra diferencia importante es que, en las instituciones sanitarias existe una conexión más estrecha de los departamentos y de los profesionales y, por tanto, el intercambio de información es mayor que en otros sectores (Cuatrecasas-Castellsagués y otros, 2014). Por ello, sería útil contar con una metodología que integre los principios Lean con otros modelos de eficiencia para complementarse y optimizar los resultados en el servicio hospitalario. A este respecto, Muñoz y otros (2010) proponen un nuevo modelo Lean de aplicación exclusiva del sector sanitario que está resumido en la Figura 2.5. y posteriormente se explicará de forma breve. Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -20- Figura 2.5. Propuesta de modelo Lean en Sanidad y su relación con otros enfoques. Fuente: Muñoz y otros (2010) En el modelo se mezclan distintos enfoques de calidad que se desarrollarán a continuación. Los principios Lean propuestos por James P. Womack y Daniel T. Jones y aceptados de forma unánime (Espejo y Moyano, 2007), ya comentados en más detalle en el apartado anterior, son: valor, flujo de valor, flujo, pull y perfección, a los que ellos añaden un sexto principio denominado personas. Con respecto al orden de aplicación, se toma como referencia a Espejo y Moyano (2007) que concluyeron que deben aplicarse de forma secuencial y no de forma paralela. Además, incluyen los principios Lean de Taiichi Onho, que son el compromiso de los trabajadores y los desperdicios o Muda. Muñoz y otros (2010) consideran también las técnicas Lean, a pesar de que, en este aspecto, no hay un criterio unificado entre los investigadores sobre cuáles son las técnicas adecuadas en las correspondientes etapas definidas por Womack y Jones (valor, flujo, flujo de valor, pull y perfección) y, además, aclaran que no incluyen todas las técnicas Lean en el modelo, sino, sólo las técnicas de posible aplicación en el sector sanitario. Una característica del modelo propuesto es que sea desarrollado secuencialmente y que se caracterice por su simplicidad y fácil comprensión. El principio “perfección” refleja la idea de la mejora continua. En este aspecto se puede utilizar KAIZEN, ya que es considerado como un grupo de técnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 21 Al ser Lean una herramienta de calidad, el modelo debe estar correlacionado con los Principios de Gestión de la Calidad, entre los que encontramos: enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, liderazgo, enfoque al cliente, enfoque basado en procesos, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y participación del personal. Además, para reforzar el aspecto referente a calidad, Muñoz y otros (2010) también incluyen en la propuesta del nuevo modelo Lean en Sanidad, el modelo de excelencia EFQM, definido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management), del cual sus criterios son: Estrategia, liderazgo, resultados en clientes, procesos y personas. Además, EFQM 2010 incluye una serie de principios básicos: obtener resultados equilibrados, liderar con visión, inspiración e integridad, creatividad e innovación, crear alianzas, alcanzar el éxito gracias a las personas, asumir la responsabilidad de un futuro sostenible, añadir valor a los clientes y gestionar por procesos. Estos autores ponen un mayor énfasis en estos dos últimos principios. Muñoz y otros (2010) también recogen dentro del modelo la utilización del ciclo Deming o PDCA (plan, do, check, act), planear, hacer, verificar y actuar, que es un ciclo de mejora continua o ciclo de calidad, el cual se aplica continuamente en los procesos de la organización con el fin de lograr la excelencia. El modelo propuesto también incluye la estandarización de las normas ISO que es una norma básica de la calidad, así como, la norma de gestión del riesgo (PAS 99) que es una guía para la integración de sistemas normalizados y no normalizados de gestión (Soler y Aguiar, 2013). Para Muñoz y otros (2010), otra condición fundamental es que el pensamiento Lean se integre en el conjunto de la estrategia de la organización, como lo hace el Virginia Mason Medical Center, considerado la referencia mundial en la aplicación de Lean en Sanidad. Esta conexión se ilustra por medio de las cuatro perspectivas del Plan estratégico o Balanced Scorecard (BSC) definidas por Kaplan y Norton en 1992 como: financiera, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento, que es la estructura principal a partir del cual el resto de los componentes se adaptan. Así mismo, Muñoz y otros (2010) consideran la necesidad de realizar una aplicación sistemática de la Dirección de Proyectos tomando en cuenta las áreas de conocimiento que son: integración, costos, comunicaciones, alcance, calidad, tiempo, riesgos, adquisiciones y recursos humanos. Con respecto a las perspectivas del Balanced Scorecard, Muñoz y otros (2010) resaltan en el enfoque de clientes la relación que tienen éstos con los principios de Lean “valor” y “pull”, ya que el punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor y éste sólo puede definirlo el consumidor final; y la gestión pull en los sistemas sanitarios son frecuentes, ya que, por ejemplo, las intervenciones quirúrgicas o las consultas, se programan a partir de la demanda de los pacientes. En la perspectiva de Procesos Internos del BSC se encuentran los principios de “flujo de valor” y “flujo”. Con este análisis se conocerán los tipos de desperdicios en los procesos para tomar las decisiones correspondientes. En relación con el aspecto financiero, se corresponde con el principio de “perfección” puesto que, una vez se conozcan los desperdicios y se aplique el ciclo PDCA se estaría en condiciones de aplicar otros métodos. Para ello, Womack y Jones proponen gestionarlo por medio del “despliegue de políticas adecuadas”. La perspectiva Formación y crecimiento, también descrita como personas, no está identificada en los principios Lean de Womack y Jones, lo que se hace más evidente al comparar Lean con los enfoques antes descritos, en el que se refleja la carencia del modelo de Womack y Jones en este aspecto. Entre los principios Lean de Ohno sí se Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -22- incluye el compromiso de los trabajadores, sin embargo, la dimensión humana de Lean va más allá. Da prioridad a las personas, cree que el esfuerzo principal de mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina, círculos de calidad, y práctica de sugerencias individuales o de grupo). Este énfasis en la dimensión humana, aplicado en sanidad, adquiere una mayor importancia debido a la complejidad de los procesos y al alto grado de especialización de los profesionales sanitarios, por lo que, en el modelo descrito se añade a los cinco principios de Womack y Jones un sexto principio de Lean “Personas”. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 23 CAPÍTULO 3 ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO 3.1 INTRODUCCIÓN En este capítulo desarrollaremos el análisis bibliométrico de los trabajos correspondientes al Sector Sanitario presentados en los congresos de EurOMA 2010- 2017. La recopilación de datos consistió primeramente en encontrar los documentos expuestos en los congresos EurOMA 2010-2017 por medio de algunos de miembros de la Universidad de Sevilla y de otros miembros de centros extranjeros que habían participado en los congresos. Una vez conseguidos los papers se clasificaron los que correspondían a sanidad con ayuda de la clasificación original que le habían asignado en el programa del congreso. No obstante, los papers en algunos años no tenían la clasificación asignada claramente, es decir, algunos tenían solo códigos numéricos, por lo que no se sabía a simple vista si correspondían a este sector, por lo que, fue necesario leer el título, el resumen y las palabras claves de todos trabajos, y comprobar si podían ser incluidos como investigación de DOSS. Como resultado de este proceso, se identificaron un total de 227 trabajos presentados en estos 8 años en los congresos de EurOMA relacionado con el campo de la DOSS. Una vez seleccionadas y agrupadas las investigaciones de Dirección de Operaciones en Sanidad, el próximo paso para hacer este análisis, fue hacer una base de datos con las características más destacables, por ejemplo: los nombres de todos los autores, la cantidad de autores participantes, el país e institución a la que representan, la metodología empleada en el trabajo, el tema o la cuestión a la que se dedicó la investigación. Con la cantidad de autores participantes se calculó la participación neta de cada uno en el período analizado. Como cita Carrizo (2000, p. 5), “entendemos la Bibliometría como el estudio cuantitativo y el análisis de materiales bibliográficos que permiten la medición o la cuantificación de la información bibliográfica que es susceptible de ser analizada, lo que equivale a considerar la Bibliometría como un método por el cual se aplican tratamientos cuantitativos a las obras escritas y a su comportamiento” (Pritchard, 1969). Para llevar a cabo el análisis utilizamos algunos indicadores o índices que son herramientas que nos proporcionan la información cuantitativa de las investigaciones. En este caso, los indicadores que veremos serán: número de documentos, distribución geográfica, número de autores, índice de colaboración, institución a la que pertenecen y tema de investigación. 3.2 EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE TRABAJOS Como se puede apreciar en la Figura 3.1., la distribución de los trabajos presentados en el período estudiado se ha mantenido constante los 4 primeros años, pero los siguientes 4 años han variado, ya que en 2014 se puede ver un descenso de 14 unidades habiendo un repunte el año 2015 y los últimos dos años con 19 y 20 documentos presentados respectivamente. Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -24- Figura 3.1. Volumen y año de trabajos presentados en EurOMA (2010-2017) relativos al Sector Sanitario. Fuente: Elaboración propia Estas cantidades representan los siguientes porcentajes sobre el total de documentos encontrados referentes a sanidad, es decir, 227 trabajos (Tabla 3.1). 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 13% 15% 15% 15% 9% 15% 8% 9% Tabla 3.1. Porcentajes correspondientes a cada año. Fuente: Elaboración propia Por otra parte, en base a los datos disponibles de algunos años del total de investigaciones presentadas de Dirección de Operaciones en los congresos, podemos en mostrar en la Tabla 3.2. los porcentajes equivalentes al área de sanidad. Como se puede apreciar en ella, estos porcentajes varían entre el 5 y el 10%, aproximadamente. Año DOSS Totales % 2010 30 320 9,4 2011 35 332 10,5 2012 33 458 7,2 2013 35 395 8,9 2016 19 397 4,8 Tabla 3.2. Porcentajes de investigaciones referentes al DOSS Fuente: Elaboración propia 3.3. ANÁLISIS POR PAÍSES Este análisis es importante, ya que permite obtener una visión clara del nivel de investigación en Dirección de Operaciones en el Sector Sanitario que aplican los diferentes países que participan en los congresos. Además, permite conocer si hay países en los que la investigación en DO sanitaria es más activa, cuáles de ellos se preocupan más por mejorar la eficiencia en el sector sanitario y en conclusión qué países lideran la investigación en DO en el Sector Salud. 30 35 33 35 21 34 19 20 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 25 Al realizar este análisis, se puede observar (Figura 3.2) que existen 32 países representados y, de estos, 11 han estado presentes en siete o más investigaciones, es decir un 34% con respecto a los 32 países encontrados. La participación de estos 11 países se refleja en un total de 207 documentos, es decir un 91% de las 227 investigaciones efectuadas. España no está presente en este grupo de países. Así mismo, se puede observar que el país más prolífico es Reino Unido con 57 documentos, seguido de Suecia con 29 y posteriormente Italia con 22. Esto equivale a un 25%, 13% y 11% respectivamente de los 227 documentos encontrados de DO en sanidad. Figura 3.2. Cantidad de trabajos presentados por autores/colaboradores representando a cada país Fuente: Elaboración propia En los siguientes gráficos se aprecia la fluctuación de los 11 países más destacados con respecto a la cantidad de trabajos en los que los autores han participado (Figura 3.3), y se observa también como Reino Unido tiene mayor participación en todos los años, excepto en 2013 que es superado por Suecia e Italia (Figura 3.4). 57 29 26 22 16 12 12 10 9 8 7 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 Reino Unido Suecia Italia Países Bajos Dinamarca EE.UU Portugal Australia Finlandia Bélgica Brasil Japón Turquía Hungría Alemania España Irlanda Nueva Zelanda Noruega Canadá Sudáfrica Francia Singapour India Reino de Arabia Saudita Malta Colombia Emiratos Árabes Unidos Grecia Tanzania Escocia Pakistán Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -32- 3.5. ANÁLISIS POR INSTITUCIONES Este epígrafe aborda el análisis de los centros (universidades u otras instituciones) que han sido representados en las investigaciones. Este análisis se realizó de manera similar al de los autores, es decir, por una parte, sumando el número de veces que las instituciones participaron en investigaciones, obteniendo así el número de trabajos totales. Por otra parte, calculando el trabajo neto total de cada institución, considerando una investigación como una unidad, y dividiendo la unidad entre el número de instituciones participantes, después, se suman las correspondientes puntuaciones de cada institución y se obtiene el número de trabajos netos. Los resultados se muestran en la Tabla 3.9. El índice de colaboración es el grado en que las instituciones tienden a investigar contribuyendo con otras instituciones, es el cociente del número de trabajos totales y el número de trabajos netos. El porcentaje calculado en la última columna es del número de trabajos netos sobre el total de trabajos netos, es decir, qué porcentaje de colaboración tiene cada institución con respecto al total de trabajos netos. Institución Nº. Trabajos totales Nº. Trabajos netos Índice de colaboración % Trabajos netos Politécnico de Milán 15 11,33 1,32 5,07% Universidad tecnológica Chalmers 15 11,00 1,36 4,92% Universidad de Groninga 11 9,00 1,22 4,03% Universidad de Cambridge 8 7,50 1,07 3,36% Universidad de Cardiff 14 6,67 2,10 2,98% Universidad de Warwick 11 6,67 1,65 2,98% Universidad Aalto 6 5,50 1,09 2,46% Universidad técnica de Dinamarca 7 5,33 1,31 2,39% Instituto universitario de Lisboa 5 5,00 1,00 2,24% Universidad Ghent 8 5,00 1,60 2,24% Universidad Linköping 5 4,00 1,25 1,79% De 3,99 a 2 trabajos netos 46,83 20,95% De 1,99 a 1 trabajos netos 50,50 22,60% Menos de 1 trabajo neto 49,17 22,00% Total 223,50 100,00% Tabla 3.9. Número de trabajos por Instituciones Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar en la Tabla 3.9, el Politécnico de Milán (Italia) es la institución que lidera el listado por el número de trabajos netos presentados, seguido muy de cerca por la Universidad tecnológica de Chalmers (Suecia). Sin embargo, la institución con un índice de colaboración más alto es la Universidad de Cardiff (Reino Unido), que es la única que supera el índice de 2. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 33 3.6. ANÁLISIS DE LOS TEMAS DE INVESTIGACIÓN Para realizar el análisis de contenido de los temas más estudiados, se ha buscado el tema con base en las palabras claves de los 227 trabajos seleccionados. En la Tabla 3.10. se presentan los resultados en orden descendente de frecuencia, habiendo encontrado 34 temas diferentes. Temas Cantidad de trabajos Lean 41 Servicio 30 Desempeño 26 Proceso 22 Calidad 19 Cadena de Suministro 15 Producto 13 Conocimiento 10 Logística 9 Programación 9 Innovación 9 Planeación 9 Seguridad 7 Demanda 6 Sostenibilidad 6 Capacidad 5 Productividad 5 Control 4 Organización 4 Compras 4 Eficiencia 4 Tecnología de la información 3 Customización 3 Satisfacción del paciente y percepciones 2 Externalización 2 Inventario 2 Redes de trabajo 2 Recursos Humanos 1 Benchmark 1 Intermediación 1 Comunicación 1 Equipo de trabajo 1 Total 277 Tabla 3.10. Temas investigados en DOSS y su frecuencia. Fuente: Elaboración propia Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -34- Como se puede observar, entre los temas destaca especialmente Lean como la materia que más interés despierta entre los investigadores de Dirección de Operaciones en el Sector Sanitario de los Congresos de EurOMA 2010-2017. Los 41 trabajos dedicados a Lean representan un 18% del total, es decir casi 1 de cada 5 trabajos de DOSS son sobre este tema, lo que muestra su relevancia y el interés que suscita entre los investigadores y en el propio sector. En el siguiente capítulo analizaremos con más profundidad estas investigaciones relacionadas con Lean en Sanidad. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 35 CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LEAN EN SANIDAD Con el objetivo de conocer la situación actual de la implementación de Lean en Sanidad, en este capítulo se presentan los resultados sobre los aspectos más relevantes discutidos en las investigaciones analizadas. Iniciamos el capítulo exponiendo los contenidos investigados de Lean, seguido de una clasificación de las metodologías empleadas en las investigaciones. A continuación, en los siguientes apartados se desarrollan las principales descubrimientos o conclusiones a los que llegaron los investigadores respecto a los temas concretos de Lean. Para finalizar, se hace referencia a una investigación en la que los investigadores proponen un marco de evaluación Lean para organizaciones sanitarias. 4.1. CONTENIDOS INVESTIGADOS DE LEAN La Tabla 4.1. muestra en qué asuntos se han enfocado específicamente los trabajos presentados en EurOMA por parte de los investigadores dentro del estudio de la filosofía Lean. Como se puede ver, hay una mayor tendencia por evaluar las implementaciones Lean, utilizando métodos empíricos o teóricos e incluyendo todas las metodologías posibles. Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -36- TEMAS CONCRETOS DE LEAN Nº. Evaluación de Lean 15 Uso de herramientas 13 Fortalezas y debilidades de Lean 3 Profesionalismo 3 Atención al paciente 2 Capacidad y demanda 2 Movimientos y tareas 2 Liderazgo 2 Preparación organizacional 1 Evaluación del desempeño 1 Calidad y productividad 1 Conocimiento 1 Implementación de Lean 2 Eficiencia 1 Resultado de talleres 1 Seguridad del paciente 1 Proceso de compras 1 Indicadores de Lean en laboratorio 1 Red de aprendizaje Lean 1 Medidas de sostenimiento 1 Cultura organizacional 1 Factores de éxito 1 Simulación 1 Tabla 4.1. Temas concretos de las investigaciones Lean Fuente: Elaboración propia. La Tabla 4.2. muestra las metodologías empleadas en las investigaciones Lean en el Sector Sanitario. Se puede ver que los más frecuentes son los casos de estudio con una frecuencia de 20 trabajos, esto representa un 49%, ya que en total son 41 trabajos los dedicados específicamente a Lean, aunque algunos trabajos utilizan más de una metodología para obtener resultados más concluyentes. Metodología Nº. Caso de estudio 20 Revisión de literatura 6 Investigación de acción 5 Encuestas 4 Simulación 1 Análisis de datos secundarios 1 Tabla 4.2. Metodologías empleadas en las investigaciones Lean Fuente: Elaboración propia. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 37 En los apartados que siguen desarrollaremos los principales contenidos y resultados para los temas más frecuentes. 4.2. EVALUACIÓN DE LEAN Se encontraron 15 investigaciones centradas en realizar evaluaciones de Lean en el Sector Sanitario. De éstas, en 4 se menciona que las implementaciones de Lean sólo se aplican en el nivel de herramientas y en 5 se dice que la mayor parte de los casos de estudio no tienen un enfoque sistémico. Como excepción a estas observaciones se presenta una investigación que se llevó a cabo mediante el análisis de informes anuales de hospitales de 2009-2010 y cuyo resultado fue que en ese año aumentaron en 10 los hospitales los que aplicaron Lean sistemáticamente con respecto al período anterior 2008-2009. Con respecto a los obstáculos encontrados para una implementación exitosa de Lean en el Sector Sanitario se hace hincapié en los siguientes: • Financieros: Coste económico, reducción de beneficios en el inicio de la puesta en marcha, y la asignación de recursos económicos para implementar Lean choca con los presupuestos. • Organizacionales: falta de estructuración del proyecto, falta de implicación de la gerencia, problemas con el compromiso clínico superior que es un desafío porque está vinculado a la identidad profesional de una jerarquía médica; también hace falta brindarle al personal la oportunidad de participar en actividades de mejora y darles capacitación, ya que tienen una comprensión equivocada de lean al pensar que si se aplica Lean se reducirían puestos de trabajo en lugar de creer que es una actividad que crea valor, mejora las capacidades y la reinversión. Otro problema mencionado es que no hay buenas relaciones laborales pre existentes en los departamentos, llegando a describirse en el mejor de los casos como razonables o desafiantes. Además de todo esto, se hace necesaria la evaluación del compromiso de la gerencia y la comprensión de los empleados de la filosofía Lean, ya que suele haber rotaciones y cambios de personal, habiendo tendencia a regresar a la etapa anterior de Lean. También se menciona como desafío clave mejorar la participación y la colaboración entre los trabajadores clínicos (incluidos los consultores, médicos generales y enfermeros) y gerentes no clínicos, ya que, sin duda, el éxito de Lean depende de los cambios en la cultura de la organización y la actitud de los participantes. Otro aspecto importante es la preparación organizacional (estructuras, rutinas, culturas subyacentes que permiten el cambio) y se debe vincular Lean con la estrategia general. Además de esto, se deberían ver los procesos de extremo a extremo al emprender proyectos de mejora, ya que de esta forma se toma en cuenta toda la trayectoria del paciente en la organización sanitaria, y no identificar procesos alrededor de las funciones, como dentro de un departamento o sala, a la vez que se deben igualar los niveles de demanda y capacidad en toda la organización. Otro aspecto que afecta a la adquisición y entrenamiento de Lean es la presión de los objetivos y el tiempo. También se consideró una dificultad el análisis y procesamiento de la información manejada en los centros, ya que hace falta mejorar la digitalización de los documentos para manejar una base de datos en sistemas informáticos • Propios del sector: No hay un acuerdo general de quién es el cliente del servicio sanitario, por lo que no se puede establecer correctamente el valor para el cliente, lo que es básico para aplicar correctamente Lean. Otro Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -38- problema es que en algunas organizaciones sanitarias tienen un mal enfoque de los servicios prestados, ya que para cumplir objetivos fijados no se basan en la calidad de la atención, sino en la cantidad, dando origen a otro problema como es la negligencia humana. Otro factor que impide el éxito en la implementación de Lean en sanidad es la naturaleza misma del sector y las diferentes racionalidades de los profesionales de la salud. • Otros: Centrarse en muchos proyectos importantes pero pequeños que abordan una amplia gama de problemas y que generan poco o ningún beneficio en todo el sistema de pacientes. Otros determinantes del éxito de Lean, es el modelo del sistema de salud y el comportamiento del paciente que en ocasiones restringe las iniciativas de mejora en todo el sistema, una forma de afectarlo es solicitando atención médica en departamentos de urgencia cuando se podría esperar una cita con un médico de cabecera. También se expone que Lean es más que la “transferencia” de principios y prácticas, es decir, que requiere de “movilizadores del conocimiento” que estén dispuestos a promulgar ideas y prácticas lean, de manera que se expanda el pensamiento en las comunidades involucradas en la entrega de salud. Por otra parte, en un trabajo sobre fortalezas y debilidades de la organización hacen mención a la participación de los empleados y consumidores, la adaptación de los enfoques lean a los valores y la cultura de la organización y contar con un sistema electrónico para el registro médico, ya que era un activo organizacional valioso que facilitaba la medición de los indicadores del proceso clínico, como las tasas de no presentación, las actividades clínicas programadas y completadas y la duración del servicio clínico. Y como debilidades en la ejecución de los proyectos, detectaron que se presentan cuellos de botellas en otras áreas de la organización, además la tasa de realización de proyectos Lean excedía la capacidad organizativa para implementar las soluciones, por lo que era necesario priorizar y seleccionar proyectos para lograr los resultados deseados. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 39 4.3. USO DE HERRAMIENTAS LEAN De los 41 trabajos encontrados referentes a Lean, en 13 de ellos hacen mención de las herramientas utilizadas en el sector. En la Tabla 4.3. se pueden ver qué herramientas se aplican y con qué frecuencia en orden descendente, siendo más popular el uso del mapa de procesos. Herramientas utilizadas Nº. Mapa de procesos 7 Kaizen 4 5S 3 Estructura A3 3 VSM 2 Gráficos de gestión visual y medición 2 Estandarización de la actividad 2 5 WHYs 1 Lean Six Sigma 1 Análisis de causas y efectos 1 Rediseño de procesos 1 Herramienta del principio andon/jidoka 1 Resolución de problemas 1 Estrategia estilo PDCA 1 Planificación de la demanda y capacidad 1 Tabla 4.3. Herramientas utilizadas en la implementación de Lean en el Sector Sanitario. Fuente: Elaboración propia. También hacen mención en un trabajo a haber empleado el programa QIPP (Calidad, Innovación, Productividad y Prevención), que fue definido como un programa de transformación a gran escala para el Sistema de Salud Nacional del Reino Unido, que involucra a todo el personal del sistema, médicos, pacientes y el sector voluntario. Este programa mejora la calidad de la atención que brinda el Sistema de Salud, al tiempo que se estimaba que ahorraría hasta 20 mil millones de libras en eficiencia para 2014-2015, que se reinvertirán en atención de primera línea. En otra investigación realizan un análisis de las similitudes y diferencias de lean con el diseño de vías integradas de atención del paciente (ICP). Tal como citan los autores del documento de revisión de literatura (Williams y Radnor 2014), las ICP son tecnologías apropiadas para brindar atención de manera eficiente mientras se mejora la calidad y se reducen costes, y son útiles especialmente para estandarizar y mejorar la entrega del servicio. En el mismo trabajo (Williams y Radnor 2014), señalan que las ICP pueden ser efectivas para cuidados de pacientes con trayectorias predecibles, sin embargo, se nota que en trayectorias variables del paciente las ICP pueden ser menos efectivas ya que no son lo suficientemente flexibles. Así mismo citan a Rechel et al., (2010) que sugieren ideas Lean en el diseño de flujos de pacientes y que se debe tener cuidado con implementaciones demasiado rígidas. Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -40- Los principios de Lean y las vías integradas del paciente tienen muchas similitudes, ya que ambos comparten algunas características para lograr su éxito. Por ejemplo, para utilizar las ICP, en cierto modo se define el valor del usuario, ya que éste participa en el diseño de las vías; en ICP también se utilizan mapas de recorrido del paciente y la trayectoria del cuidado, además de simplificar los pasos donde sea posible, otra característica es que es estándar y esto da lugar a críticas, ya que algunos profesionales consideran que restringe la toma de decisiones. También es similar a Lean en el sentido de que es una herramienta que mejora la calidad del servicio; asimismo las ICP las desarrollan equipos multidisciplinarios y para finalizar, también persiguen la mejora continua, ya que éstas tienen por objetivo las mejores prácticas. Williams y Radnor (2014) proponen un marco conceptual para integrar los principios y funciones claves de las dos tecnologías. Empiezan por comprender el valor de la perspectiva de la vía del usuario. Después, señalan la necesidad de un ciclo continuo para mantener y promover la mejora del diseño de la vía; el ciclo comprendería analizar el enfoque del valor, el flujo del paciente, y la evaluación de las vías integradas. 4.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LEAN Aunque es este tema está muy ligado a la evaluación de la implementación de Lean, hay tres investigaciones que enumeran específicamente las fortalezas y debilidades de la aplicación Lean. En un trabajo se menciona la cultura organizacional, el compromiso y entendimiento de la gerencia, así como la efectiva comunicación como habilitadores Lean del modelo organizacional. Y encuentran como barreras la falta de liderazgo, falta de recursos y capacitación, incorrecta dirección y estrategia. A estas, ellos agregan el comportamiento del paciente y el modelo del sistema de salud como otros determinantes del éxito de Lean. En otro estudio encontraron como un obstáculo la falta de tiempo, la resistencia al cambio y estructura tradicional del sistema sanitario. Y al implementar Lean obtuvieron como beneficios reducción de inventario, aumento de capacidad, reducción en tiempos de espera. En el tercer trabajo mencionan como fortalezas de la organización la participación de los empleados y consumidores, la adaptación de los enfoques Lean a los valores y la cultura de la organización y contar con un sistema electrónico para el registro médico, ya que era un activo organizacional valioso que facilitaba la medición de los indicadores del proceso clínico, como las tasas de no presentación, las actividades clínicas programadas y completadas y la duración del servicio clínico. Y como debilidades en la ejecución de los proyectos, detectaron que se presentan cuellos de botellas en otras áreas de la organización, además la tasa de realización de proyectos Lean excedía la capacidad organizativa para implementar las soluciones, por lo que era necesario priorizar y seleccionar proyectos para lograr los resultados deseados. 4.5. PROFESIONALISMO Tres investigaciones se centraron en el análisis de cómo el profesionalismo afecta el éxito de Lean en el Sector Sanitario. En un trabajo se evaluó el papel del personal clínico superior en las implementaciones Lean, encontrando que los participantes admitían falta de cohesión a nivel de organización y en ocasiones falta de acuerdo entre el personal. El trabajo concluye que, sin la unión de los gerentes y el personal clínico, el futuro de Lean en la organización es limitado. TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 41 En otra investigación se realizó la misma evaluación al personal clínico superior y se concluye que la entidad tiene problemas claros en torno al compromiso clínico con Lean. Se reconoce que el personal clínico superior tiene un papel importante en la provisión de la información y en la ayuda para mantener Lean, pero también se admite que esto es un desafío, ya que está vinculado a la identidad profesional en una jerarquía médica. De igual forma el último trabajo muestra que en el caso de estudio analizado había problemas claros con la participación del personal médico. Por la falta de compromiso y el mal comportamiento, habían abandonado algunos resultados previstos, ya que habían sido el resultado de aquellos profesionales médicos que buscan preservar la autonomía que tienen como profesionales. Se concluye que el profesionalismo se presenta como un problema para la prolongación de Lean. 4.6. GESTIÓN LEAN DE LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA Hay 2 investigaciones que se centran en analizar la capacidad y demanda, uno es de los autores Zanten, Ahaus, Land y Roemeling (2016), que presentan un estudio retrospectivo en el que se pretende contribuir con teorías sobre variabilidad y almacenamiento en buffer y el efecto látigo del servicio en un departamento de reumatología. Ellos encontraron, que la variabilidad artificial es un problema gerencial, realizando de esta manera un aporte a la teoría del “flujo rápido y equilibrado” de Schemenner y Swink (1998). La variabilidad artificial se crea mediante decisiones del personal médico o mediante decisiones locales, por ejemplo, vacaciones mal distribuidas, mala coordinación de la red de hospitales locales y con médicos de referencia. También revelan que las fluctuaciones en los tiempos de los ingresos al hospital se pueden explicar por un efecto látigo en el servicio. Los autores señalan que el efecto látigo es “un aumento en la demanda y en la variabilidad del trabajo acumulado a medida que se avanza en la cadena de suministro”, definición que toman de Anderson et al. (2005). En el caso de estudio analizado, el efecto látigo es causado por la toma de decisiones basada en una perspectiva local en lugar de una cadena de suministro de médicos generales y especialistas del departamento de reumatología. También confirman la importancia de la variabilidad y la reducción del buffer en los enfoques lean más maduros. El otro trabajo enfocado a la capacidad y demanda es el elaborado por Mazzocato, Aronsson y Thor (2010), quienes presentan una muestra de implementación de métodos Lean para mejorar los procesos de atención de pacientes en un departamento de emergencia y se centraron en mejorar la coordinación y programación del personal, modificando horarios de médicos, aumentando la presencia de un especialista, aplicando un enfoque de equipo de atención multiprofesional y rediseñando el proceso en torno a los objetivos generales de valor para el paciente. Con respecto al estudio de movimientos y tareas, estos investigadores resaltan que, para mejorar en este aspecto es necesario centrarse en el perfeccionamiento de actividades no directas con el paciente, ya que estas actividades son repetitivas. 4.7. UN MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE LEAN EN ORGANIZACIONES SANITARIAS Para terminar nuestro repaso por los contenidos de la investigación realizada sobre Lean en Sanidad, exponemos los resultados de un estudio es el elaborado por Machado Guimarães y Crespo de Carvalho (2012) que consiste en una revisión crítica de la literatura, en el cual proponen un marco de evaluación Lean para organizaciones Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -48- Webs: OCDE (2014): “La expansión del comercio de servicios ofrece grandes oportunidades para el crecimiento y el empleo, dice la OCDE”, oecd.org, 24 de mayo, http://www.oecd.org/centrodemexico/medios/laexpansiondelcomerciodeservicios ofrecegrandesoportunidadesparaelcrecimientoyelempleodicelaocde.htm Diario Expansión, Datos macro “Gasto público Salud”, datosmacro.com, 22 de marzo, http://www.datosmacro.com/estado/gasto/salud (Consultado 22/03/2018). EurOMA: http://www.euroma-online.org (Consultado: 22/03/2018). Shingo Institute: http://www.shingoprize.org/model (Consultado: 10/05/2018). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 49 Anexo A: Congresos de EurOMA 2010-2017 Congreso (vínculo web) Lema Organizador Lugar y fecha 17th International Annual EurOMA Conference "Managing Operations in Service Economies" Catholic University of Portugal (CUP) Oporto, Portugal 6-9 Junio 2010 18th International Annual EurOMA Conference "Exploring Interfaces" Judge Business School & Institute for Manufacturing Cambridge, RU 3-6 Julio 2011 4th Joint World Conference on Production & Operations Management / 19th International Annual EurOMA Conference "Serving the World" University of Amsterdam Eindhoven University of Technology University of Groningen Erasmus University Rotterdam VU University Amsterdam Amsterdam, Holanda 1-5 Julio 2012 20th International Annual EurOMA Conference "Operations Management at the Heart of the Recovery" University College Dublin (University College Dublin) Trinity College Dublin (TCD) Dublin, Irlanda 9-12 Junio 2013 21st International Annual EurOMA Conference "Operations Management in an Innovation Economy" Università degli Studi di Palermo Palermo, Italia 20-25 June 2014 22nd International Annual EurOMA Conference "Operations Management for Sustainable Competitiveness" University of Neuchâtel Neuchâtel, Suiza 28 Junio – 1 Julio 2015 23rd International Annual EurOMA Conference "Interactions" Norwegian University of Science and Technology (NTNU) Trondheim, Noruega 17–22 Junio 2016 24th International Annual EurOMA Conference "Inspiring Operations Management" Heriot-Watt University Edinburgh, RU 1-5 Julio 2017 TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 51 Anexo B: Listado de trabajos de Lean en Sanidad presentados en los congresos de EurOMA 2010-2017 Almström, P.; Hermansson, S. (2016): “Using work studies to dramatically improve performance at hospital wards”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Anders-Paarup, N.; Kasper, E. (2010): “Implementing lean in healthcare: Barriers and opportunities”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Bartolotti, T.; Boscari, S.; Danese, P.; Romano, P.; Medina-Suni, H.A. (2017): “Critical factors for successful kaizen projects in the healthcare sector: an empirical analysis of social outcomes”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Bendito, S.; Martins, A.L. (2012): “Slimming the purchasing process in a physically isolated hospital: a case study”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Burgess, N.; Radnor, Z. (2011): “Trajectory of Lean implementation: the case of English hospitals”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Burguess, N.; Radnor, Z. (2010): “Lean paradox: can lean influence healthcare? 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Camões, I.; Crespo de Carvalho, J.; Martins, A.L. (2012): “An innovative lean approach to healthcare: eHealth as Lean tools”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Centauri, F.; Marsilio, M.; Mazzocato, P.; Villa, S. (2017): “Moving beyond initial implementation: a multiple case study of lean as an organizational – wide strategy”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). De Menezes, L.; Escrig, A.B. (2017): “Targets, monitoring and employee attitudes: paths to qualiy and productivity in healthcare?”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Faull, N.; Moodley, M. (2012): “Sustaining lean improvements in a hospital emergency department”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Faull, N.; Mupure, Ch.; Grütter, A.; Booysen, T.; Brey, Z.; Chigwedere, R.; Heathcote, R. (2011): “Lesson from using the A3 structure in a multi-site lean healthcare experiment”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Hasle, P.; Starheim, L.; Jensen, P.L; Diekmann, B.J. (2016): “Value stream mapping as a tool for systematic employee based improvement of the psychosocial work environment in hospitals”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Imre, N.; Jenei, I.; Losonci, D. (2011): “What is lean culture – and how to measure it?”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). István-Jenei (2010): “What Cases on Lean Hospital Transformation Tell Us? 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Jenei, I.; Radnor, Z. (2012): “From Developing Lean Organizations to Lean Learning Networks”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). LaGanga, L.R. (2012): “Lean process improvement in outpatient healthcare systems”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -52- Leite, H.; Bateman, N.; Radnor, Z. (2016): “A classification model of the lean barriers and enablers: a case from Brazilian healthcare”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Lindsay, C.; Whitecross, R. (2016): “The role of medical and legal professionals in Lean improvement”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Lindsay, C.F.; Kumar, M. (2012): “How perceptions on Lean thinking affect Lean implementations and their future sustainability”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Lindsay, C.F.; Kumar, M. (2013): “Cynism or support? The role of clinicians in Lean implementations in healthcare”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Lindsay, C.F.; Kumar, M. (2014): “The Agency Contract in Lean: The Clinician as Agent”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Machado-Guimarães, C.; Crespo de Carvalho, J. (2012): “Assessing Lean Deployment in Healthcare – A Critical Review and Framework Proposal”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Machado-Guimarães, C.; Crespo de Carvalho, J. (2013): “Outsourcing for Lean Healthcare: a critical review”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Mazzocato, P.; Aronsson, H.; Thor, J. (2010): “Towards better operations in a Swedish paediatrics accident and emergency department” 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). McLoughlin, I.; Burns, P.; Sohal, A.; Looi, E.; Teede, H. (2017): “The Role of ‘Knowledge Moblisers’ in Translating Lean Thinking into Healthcare: Redesigning Hospital Care in Australia”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Meijboom, B.; Gemmel, P.; Beveren, S.V. (2016): “The impact of lean on the problem solving behavior of nurses: a quasi-experimental study”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Meredith, J.; Young, F.; Walley, P.; Macintyre, M. (2010): “A multi centred comparison of patient changeovers in orthopaedic theatres and recommendations for efficiency improvements using a lean analysis”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). New, S.; Kreckler, S.; Catchpole, K.; McCulloch, P. (2011): “Lean and Safety in Healthcare: Methodologies for practice and Research”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Prado-Prado, J.C.; Fernández-Pérez, R.; Mosteiro-Añón, M. (2013): “lean implementation within the public healthcare sector through a participative methodology. A case study, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Radnor, Z. (2015): “Delivering a Sustainable Service in HM Courts Services: For Whom, What and How?”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Radnor, Z.; Burgess, N.; Sohal, A.; O’Neill, P. (2011): “Readiness for Lean in healthcare: views from the executive”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Radnor, Z.; Currie, G.; Waring, J. (2012): “Leading Lean in Healthcare: Challenges of distribution”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Radnor, Z.; Holweg, M. (2010): “From Tools to Systems: A critical appraisal of Lean Healthcare implementations”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Roemeling, O.P.; Land, M.J.; Ahaus, C.T.B.; Rouppe van der Voort, M. (2013): “The impact of lean interventions on buffer reduction in a hospital setting”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 53 Sanchez, L.; Blanco, B.; Simón, R.M. (2012): ”Business Process Management in Healthcare. Sant Camil hospital case study”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Sinha, T.; Welch, C. (2012): “Sustaining Operations Improvement in Healthcare: Drivers for change in the UK health and wellbeing sector”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Williams, S.; Radnor, Z. (2014): “The role of lean thinking in the design of integrated care pathways”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Worthington, C.; Robinson, S. (2010): “Integrating simulation with Lean: rapid low fidelity modelling in healthcare”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Yee-Cheng, S.; Bamford, D.; Dehe, B.; Papalexi, M. (2014): “Healthcare ‘Single Point of Access’ and the application of Lean”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Yüksel, H. (2012): “Assessment toolbox for measuring the leanness of hospitals”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Zanten, F.; Ahaus, K.; Land, M.; Roemeling, O. (2016): “The impact of lean in healthcare: how different types of variability influence admission times”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 55 Anexo C: Listado de otros trabajos de Dirección de Operaciones en Sanidad presentados en los congresos de EurOMA 2010-2017 Abo-Hamad, W.; Arisha, A. (2013): “Towards operations excellence: Optimising staff scheduling for new emergency department”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Aguado-Correa, F.; Padilla-Garrido, N.; Rengel-Domínguez, M. I.; Leal-Linares, M. T. (2011): “The assumption of exponential interarrival times in hospital emergency departments: right or wrong?”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Aitken, J.; Esain, A. (2013): “Arrival Variability the First Challenge”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Alberton, A.; Padoin-Canazaro, M.; Marcon, R. (2012): “Brazilian Hospital Financial- Economic Performance: Comparing for-profit and non-profit Hospitals”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Alinaghian, L. S; Srai, J. S. (2012): “Operationalising dynamic capabilities: Exploring concepts from Strategic and Operations Management”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Alkalha, Z.; Reid, I.; Dehe, B. (2017): “Exploring Supply Chain Quality Integration within Pharmaceutical manufacturing sector”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Almström, P. (2017): “On cost measurement for value-based healthcare”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Almström, P.; Sundström, L. (2014): “Unit Analysis  A method for analysing improvement potentials at floor level in hospital units”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Ancarani, A.; Di Mauro, C.; Giammanco, M. D. (2015): “Hospital safety climate and safety behaviour: a Social Exchange perspective”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Ancarani, Al; Di Mauro, C.; Giammanco, G.; Giammanco, M. D. (2011): “The relationship between safety climate and safety compliance in hospitals”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Argyropoulou, M.; Reid, I.; Wilkins, P; Ioannou, G. (2015): “Information Quality, Reporting and Organisational Performance”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Baldwin, A.; O’Neill, P.; Sohal, A. (2015): “Analysis to support more sustainable and equitable delivery of oral healthcare utilizing finite resources”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Bartoli, L.; Masella, C. (20101): “Innovation in healthcare delivery: the quest for telemedicine services”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Bhakoo, V.; Choi, T. (2011): “Institutional decoupling across the supply chain: the case of information technology implementation”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -56- Bichescu, B. C.; Bradley, R. V.; Wu, W.; Byrd, T. A. (2011): “The impact of EMR capability on hospital performance”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Blok, C.; Heiligers, P.; Kook, T.; Rademakers, J. (2013): “The relation between volume and quality of care: taking a broader perspective”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Blok, C.; Koster, E.; Wagner, C. (2012): “Implementing change in health services: the case of Rapid Response Systems”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Böhme, T.; Williams, S.; Childerhouse, P.; Deakins, E.; Towill, D. (2011): “Understanding System Uncertainty in Healthcare Supplies”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Böhme, T.; Williams, S.; Childerhouse, P.; Deakins, E.; Towill, D. (2012): “Root causes of ineffective healthcare delivery and their Mitigation”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Boyer, K. K.; Sharma, L.; McDermott, C. (2013): “Evolutionary Patterns in Hospital Information Technology”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Breen, L.; Roberts, L.; Mathew, D.; Tariq, Z.; Arif, I.; Mubin, F.; Manu, B.; Aziz, F. (2015): “22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Broekhuis, M.; Gort, M.; Regts-Walters, G.; Otter, R. (2010): “The impact of team factors on performance management and the role of actionability of indicators – a multiple case study in breast cancer teams “, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Broekhuis, M.; Offenbeek, M. (2011): “Task division and coordination in multi-channel healthcare system designs”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Byrne, P. J.; Kumar, V.; Brady, M. (2013): “The role of business process improvement in healthcare: a study carried out in a large Irish hospital”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Cannavacciuolo, L.; D’Ambrosio, A.; Siciliano, R.; Zollo, G. (2017): “A statistical method based on concordance index for learning analytics in Triage decisions”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Cardoso, T.; Oliveira, M.; Barbosa-Póvoa, A.; Nickel, S. (2011): “Long-Term Care services: A simulation model to predict future demand and utilization”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Carlucci, D.; Lerro, A.; Schiuma, G.; Lettieri, E.; Radaelli, G.; Masella, C.; Mura, M.; Longo, M.; Testa, S. (2010): “Knowledge and performance improvement in Healthcare: an ongoing research agenda”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Carlucci, D.; Schiuma, G.; Mura, M. (2013): “Organisational Climate, Openness To Innovation And Employees’ Innovative Work Behaviour: An Analysis In Healthcare Setting”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Catena, R.; Dopson, S.; Holweg, M.; Woodward, M. (2015): “The limits of standardization: Quantifying the effect of healthcare improvement policies on patient outcome”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Cayirli, T.; Khiong-Yang, K. (2011): “A universal appointment rule for different patienttypes, no-shows and walk-ins”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 57 Chen, R. R.; Robinson, L. W. (2012): “Sequencing and Scheduling Appointments with Potential Call-In Patients”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Colldén, C.; Gremyr, I.; Hellström, A.; Lifvergren, S.; Sporreaus, D. (2015): “The complexity of using value as driver for improvement in psychosis care”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Cronemyr, P.; Poksinska, B. (2014): “Assessing the Quality of Elderly Care Can Survey Incomparability be Solved by Vignettes?”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Dabhilkar, M.; Strååt, D.; Chakhunashvili, A.; Jan-Inge, H.; Ringman-Uggla, A.; Hallberg, B. (2017): “Linking value-based healthcare operations practices to improved patient outcomes and costs: test of theory”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). De Pourcq, K.; Gemmel, P.; Trybou, J. (2015): “Measuring process performance in hospitals”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). De Regge, M.; De Groote, H.; Trybou, J.; Gemmel, P.; Brugada, P. (2016): “Service quality of ambulatory care: A comparative mixed-method case study of two Belgian healthcare facilities.”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). De Regge, M.; Gemmel, P.; Claerhout, I.; Duyck, P. (2014): “How standardized are standardized processes in hospitals: are we there yet?”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Dehe, B.; Bamford, D. (2013): “A hybrid technique to solve MCDA problems in a UK National Health Service Trust”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Di Serio, L. C.; Ebaid, L. X.; Vicente-Bittar, A. (2017): “Sustainable management of hospital supply chain: a study about the influence of environmental practices in supplier selection”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Doran, D.; Giannakis, M. (2010): “Construction Modularity: Cases from the UK Healthcare Sector”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Drupsteen, J.; Vaart, T. (2014): “Diagnosing Focus in Hospital Care”, Gu, X.; Itoh, K. (2014): “Investigating staff and manager views of performance indicators for hospital management”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Drupsteen, J.; Vaart, T.; Don, D. P. (2011): “Integrative practices in hospitals and their impact on patient flow”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Drupsteen, J.; Vaart, T.; Donk, D. P. (2013): “Operational antecedents to integration of planning & control in hospitals”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Dun, D.; Uittenbogaard, P. (2017): “Lean Leaders Inspiring Employee Engagement in a Healthcare Setting”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Elg, M.; Lindmark, J.; Hellström, A. (2011): “Process orientation in healthcare services: tracking the patient’s journey through the healthcare system”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Elisabeth-Boer, H. E. (2015): “Design for variety, postponement and operational Performance”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Esain, A.; Lethbridge, S.; Davies, C.; Elias, S.; Evans, B. (2011): “The Implications of Maturity of Improvement Methodologies in UK Public Services: A pilot study”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Feibert, D. C.; Jacobsen, P. (2015): “Relations between decision indicators for implementing technology in healthcare logistics - a bed logistics case study”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -64- Santos, M. (2013): “Data visualization in public reports of healthcare quality – A systematic review of five quality registries”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Schipper, L.; Meijboom, B.; Luijkx, K.; Schols, J. (2011): “Front/back office considerations in improving patient orientation: Empirical findings on the operational access to long-term care”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Sebastiano, A.; Belvedere, V.; Grando, A.; Giangreco, A. (2015): “The effect of capacity management strategies on employees’ well-being. A quantitative investigation in the healthcare industry”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Segato, F.; Bartoli, L.; Lettieri; E.; Masella, C. (2011): “Innovating operations in healthcare: the (un)solved quest for making telemedicine-based services work”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Seosamh-Harrington, T.; Singh, S. J. (2015): “Evaluating reconfigured pharmaceutical value chains”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Settanni, E.; Singh-Srai, J.; Yatskovskaya, E.; Harrington, T. (2017): “Exploring Generalisations for Sustainability Assessment in Medicine Manufacturing Networks”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Sharma, L.; Chandrasekaran, A. (2015): “The Impact of Hospital Information Technology Adoption Process on Quality of Care”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Silva-Portela, M. C. A.; Thanassoulis, E.; Graveney, M. (2010): “Comparative efficiency analysis of referral costs in GP units”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Silva, N. C.; Hernandes-Rocha, T. A.; Braga-Rodrigues, R.; Lopes-Miranda, A. L.; Queiroz-Barbosa, A. C. (2010): “Analysis of diabetes mellitus and systemic arterial hypertension primary healthcare efficiency”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Silvester, K.; Walley, P.; Harriman, P. (2012): “The relationship between process flow and patient mortality in a healthcare system”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Siverbo, K.; Eriksson, H.; Wijk, H. (2011): “The development and evaluation of an Innovation Engine for empowerment and change in healthcare”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Smart, A. (2012): “Service supply chain intermediation: increasing capacity for glaucoma monitoring through an e-health initiative”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Soffers, R.; Meijboom, B.; Hsuan, J. (2016): “Principles for implementing modularity in healthcare”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Sørup, C, M.; Jacobsen, P. (2013): “What drives emergency department patient satisfaction? an empirical test using structural equation modeling”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Sørup, C. M.; Jacobsen, P. (2012): “Healthcare performance data turned into decision Support”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos). Spiller, N.; Radaelli, G.; Lettieri, E.; Mura, M. (2011): “Organisation level drivers that promote innovative work behaviour in healthcare delivery: a micro-level perspective”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). TFG-FICO. Un análisis de la investigación en Dirección de Operaciones en Sanidad a través de los congresos EurOMA 2010-2017. 65 Storsjö, I.; Kovács, G.; Haavisto, I. (2016): “The challenge of procuring for public health emergencies”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Stratton, R.; Wilson, A.; West, B. (2014): “Redesigning community healthcare systems: an action research study”, 21st EurOMA Conference, Palermo, (Italia). Svarts, A. (2016): “When and why is bigger better? An interview study of perceived impact of scale in healthcare operations”, 23rd EurOMA Conference, La Habana, (Cuba). Svarts, A.; Dabhilkar, M. (2013): “From general to specialty hospitals: Operationalizing focus in health care operations”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Takács, E. (2010): “The impact of external hospital assessment system on patient care process”, 17th EurOMA Conference, Porto (Portugal). Tayyab, M.; Sabet, E.; Usman-Awan, M. (2017): “Quality management in pharmaceutical supply chain of hospitals”, 24th EurOMA Conference, Edimburgo, (Escocia). Tomaselli, G.; Garg, L.; Gupta, V.; Xuereb, P.; Buttigieg, S. C.; Vasallo, P. (2015): “Traditional vs. interactive technologies for Corporate Social Responsibility communication in health care: A study in Malta and India”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Torres-Júnior, N. T.; Gelape, C. L.; Braga, M.; Mello, F. P.; Junior, W. C.; Toussaint, M. H. (2011): “A holistic approach for building productivity metrics in services: two reports of using the adapted “House -of- Quality Metrics Matrix”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). 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M.; Kynvin, K. (2015): “Consumer-focused supply chains: a cross-case comparison of medicine appeal and acceptance in India, Uganda and Nigeria”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Wei-Teng, C.; O’Neill, P. (2013): “Impact of regulation and technology on mass customisation of cellular therapies”, 20th EurOMA Conference, Dublín, (Irlanda). Wei, T.; Gregory, M. (2011): “Integration themes in mergers and acquisitions in the Medical Technology Industry from a resource-based view”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Trujillo Escorcia Oneyda del Carmen -66- Wiger, M.; Aronsson, H. (2011): “Decision support by process-oriented cost accounting for the healthcare industry, PFC - patient flow costing”, 18th EurOMA Conference, Cambridge, (Reino Unido). Williams, S.; Radnor, Z.; Esain, A. (2015): “Using bandwidths to understand improvement technologies and deliver integrated healthcare”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Xie, Y.; Breen, L. (2015): “An exploration study of the NHS reverse logistics system of medical devices”, 22nd EurOMA Conference, Neuchâtel, (Suiza). Zhang, X.; Chen, S. (2012): “Patient-centered Healthcare Process Redesign to Enable Mass Customization of Healthcare Services”, 19th EurOMA Conference, Amsterdam, (Países Bajos).