Community managers: relaciones públicas y comunicación corporativa en la red

UNIVERSIDA D DE SEVILLA Departamento de Comunica ción Audiov isual, Publicidad y Literatu ra Tes is doctoral COMMUNITY MANA GERS : RELACI ONES PÚBLIC A S Y COMUNI C A C IÓN CORP OR A T IV A E N L A RE D Carmen Silva Roble s Sevilla, 16 de ju lio de 2015.             COMMUNITY MANAGERS : REL A CIONES PÚBLIC A S Y COMUNIC A CIÓN CO RPOR A TIV A EN L A R ED                 !"  Dña. GLORIA JIMÉNEZ M A RÍN, prof esora Titular del depart amen to de Comunicación Audiov isu al, Publici dad y Literatura de la Univ ersidad de Sevill a. CERTIFICA : Que el presente trabajo de inv estigación titulado “ Com munity Managers: relaciones públicas y comun icación corporativa en la red ” constituye el t rabajo de investigaci ón, original e inédito que presenta Dña. Carmen Silva Robles para optar al g rado de Do c tor. Y para que así conste firmo el presente docum ent o en Sev illa, a 16 de julio de 2015. Dra. Dña. Gloria Ji ménez M arín Dña. CA RMEN SILV A R OBLES, con DN I 28816 720 C DECLA R A: ser la autora de la presenta tesis titulada : “ Community Managers: relaci ones públicas y comunicación corporativa en la red ” di r igida por la Dra. Dña. Gloria Jiménez M ar ín, profesora t itula r de la Universida d de Sevilla, presentada para opta r al gr ado de Doctora en Co m unicación por la Univ ersidad de Sev i lla. Y para que así conste firmo el presente docum ent o en Sev illa, a 16 de julio de 2015. Dña. Carmen Sil va Robl es A mis padres , Matil de y Carlos, por q ue les debo t odo lo que soy en la vi da. ÍNDICE      INTRODU CCIÓ N Haciendo una observación general –en el m etro, en el autobús, caminan do por la calle o en cualquier r eun ión de amigos– es f ácil com probar que nos encontramos en una nueva era en la que estamos 24 horas on-li ne ó 24 horas disponibles para comunicarnos con nuest ros contactos. Se pueden simultanear conversaci ones f ísicas, con coloquios a través de redes socia les o de sistemas de chats i nt egrados en nuestros teléfonos móviles. Podemos responder en tiempo real a las inquietudes de nuestros interlocutores. T erminal es como las PDAs 1 han f acili t ado esa disponibi lidad permanente. Hemos ca m biado nuest ra forma de co m unicarno s gr acias a la proliferación de este tipo de aparatos. Hemos ampliad o la f acilidad de establecer contacto y hemos comenzado a entablar diálogos on-line con las marcas y las em presas. Los medios sociales, entre otras herramientas , perm iten interactuar en los espacios habilitados por las c orporaciones . A través de estos espa cios intercambiamos opiniones con la s propias marcas o con otros usuarios interesados en las mismas. Se han multiplicado los c anales y herr amientas a través de los cuales aport amos opiniones, ensalz am os o criticamos productos, nos quejamos del trato del personal, hacemos consultas previas a una decisión de compra y un l argo etcétera. Las nuev as tecnolo g ías permite n además q ue hagamos todo esto de manera más rápida. Se han agilizado los t iempos de r espuesta. Esta ampliaci ón, en cantidad y cali dad, del abanico de posi bili dades han modificado las pautas de comportamiento de los públicos con respect o a las marcas y, por ende, en la manera de comunica r se de es t as. Las nuevas aplicacion e s nos permiten algo que la com unicación co r porativ a soñaba desde hace año s: las empresas, sus productos y sus servicios han em pezad o a hablar de ‘tú a tú’ con sus públi cos. Decí a Verdú en el año 2005 q ue la publ icidad, como tantas otras instancias, habí a decidido hacer se humana; y el tiempo le ha dado la razón. Tenemos, asimismo , la posibilida d de segm entar con m ayor facilidad acercándonos a comunid ades y grupos de inte reses que, de mane r a espontáne a, surgen en la red, o que podemos g enerar desde los departamentos y agencias de comunicación. Podemo s ir a buscar a nuestros targets economiz ando t iempo, esfuerzo y presupue st os; e incluso tenemos l a op or tunidad de tes t ar y pregun t arles directamente qué q uieren, q ué necesitan, qué le s interesa, q ué les g usta y, de este                                                modo, ex t raer ideas. D e est a manera podemos tener un contac to t an di r ecto co n nuestros público s y contar con sus opi niones a trav és de canales que antes no exi st í an (Formanchu k, 2010) Los internautas, los públicos del sig lo XXI q ue navegan por Internet, utiliz an canales on-line y entablan charlas con las empresas, t ienen necesid ades diferentes , desean obtene r los conte nidos de otra manera, no se conforman con las fórmulas de siempre; esta m os ante un público interactivo 2 q ue demanda formas nueva s de relacionarse con las compañías (Beelen, 2006:11-12). Form as con escaso tiempo de vid a, si las comparamos con las f ormas tradicionales de comunicación corporativa ; formas ‘b eta’, que es tamos aprendiendo gracias al ensa yo-error y ensayo-éxito. Los internautas es tán acos t umbrados a tene r toda la información que necesit an utilizand o Internet para busca r los da tos que necesitan . La W eb 2.0, concepto sobre el q ue r eflexi onaremos pr ofusamen t e a lo largo de estas páginas y que enu nciamos más adelante en esta misma in troducci ón, actúa de manera acelerada, y com o hemos indicado anteriormente, está cambian do la realidad desde diferentes plan os (econó m ico, educativo, comercio, cultural, creativo…) por l o que se hacen neces arios su es tudio y observación. Estudios q ue por las caracterí st icas de la misma W eb y de los propios cent ros de inv estigación se demoran y quedan rápidamente anticuados. La Web permuta a diario e introduce transformaciones simultá neas q ue afectan a distintos niv eles y con cortos espacios de tiempo entre ell as. Est amos de acuerdo con Marín en af irmar que su potenci al transformador es m ucho mayor q ue el de cualqui era de los cambios tecnológicos que la han precedido por rapi dez y por nivel es de afectación. Así , “La W eb sólo t iene veinte años, lo c ual es m u y p oco s i pe nsam os en la im portancia que t ienen en la ec onom ía m undial y sobr e todo para la pres encia y la inf luencia q ue tien e en la ec on om ía mundial y sobre to do para la presen cia y la influencia que tienen en la vi da d e una gran parte de los seres hum anos. Si c om paramos estos veinte años con el ti em po que tardaron otros invent os revolu cionar ios, com o la m áquina de vap or o la i m prenta en lle gar a tr ansform ar las vidas d e las personas corrie ntes y la econ om ía global, su j uventud y éx ito son aún m ás sorprenden tes. (M arín, 2010: 19)          !"#      !"$ $ %& '# ( )*  !"# +   ,,--&.../01(   2  No hemos t erminado de aprender a ut iliz ar una aplicación, cuando la sigui ente la ha dejado obsoleta. Las g eneraciones de móviles PDA se su ceden y las posibil idades de g enerar contenido y compartirlo se multiplica; cambios t ecnológico s imparables; innovaci ón multitudinaria q ue afecta a nuestr a vida social, laboral, a la economí a y en g eneral a nuestr a manera de relacionarnos con el mundo. A dí a de ho y mediante Interne t podemos ‘hablar’ con los candidatos de las pró ximas elecciones, generar nuevas f ormas de educación, hacer negocios en tiempo real con personas que viven en Australia, por ejemplo, e incl uso organizar una r ev uelta social internacional co mo la pr ot agoniz ada por el mov imiento 15M 3 . Estamos en disposi ción de decir q ue habl am os de un f enómeno q ue va más allá de lo tecnológico y afecta a lo social: en materia política, empresarial, educativa y mediática. Así lo corr obora el pensador Hiroshi T asak a (2008) q ue habla de revoluci ón W eb 2.0 en todos los ámbitos de la vida : economía, innova c ión, dem ocracia , capitalismo, comunicaci ón, estilos de vi da, ciencia , religión y civi lización. Se producen cam bios, por tant o, en muchos ámbitos , especialmente, seg ún percepción de l a autor a, en el ámbito polí t ico-institucional, econó m ico, f ilosófico- educativ o y el comunicati vo. Es el caso de la esfera polí t ica e in st itucional, e s de los ca sos m ás evi dentes. Los ciudadanos tienen de repente la capacidad de manifestar sus opiniones sobre temas gubernamen tales a t ravés de Internet. Y esto obliga a los propios políticos a tener q ue estar presen tes en la red para poder responder a las inquietudes de los internautas. Pre sidentes de gobie r no y de repúblicas, monar q uías y hasta el Pap a ya comunican mediante per f iles cr eados en plataf orm as digitales. Otro tema de g ran interés es saber si r eal m ente si se comunican e interactúan con los ciudadanos, pero eso queda fuera del ámb ito de estudio de esta in vestigaci ón. Por su parte, los ciudadan os tienen en los medios s ociales una nueva herramienta de participa ción política que les permite g ene r ar movimientos sociales al margen de los partidos. Los levantamientos soci ales internacionales que se accionan a    2 3 /43      "'/ 5    "    #   %      6)7 466    "  8  #  8  #     %   '# $'       '  "   "    $       3  /43 %    & #  $+   (" 9'      $+   $     1  través de las redes como los citados anteriorme nte o los su rg idos en el mundo árabe en verano de 2011 son definidos por Ugarte (2007) como la ‘ Primavera de las Redes’ : se trata de un mov imiento global en el q ue países con contextos muy diferentes 4 , con trasfondos culturales y religiosos de todo tipo, desarrollan movimien tos ciudada nos en red que convierten directamen t e a la ciudadaní a en f iscaliz adora de los procesos democráticos, denuncian do f raudes electorales, c or rupciones y ex cesos autoritarios de los g obernantes. “La Primavera de las Redes es la materializ ac ión histórica concret a de la globali zación de la democracia y las libertad es” (2007:59 ). En este sentido continúa M ar ín exp l icando: “Dentro de unos años se volverá la vista atrás y al m irar hacia la prim era década del siglo X XI se observará cóm o se comen za r on a desafiar m uchos de los parad igm as económ icos y socia les que gobernaron los s iglos anteriores y cóm o ser redef inieron los m odelos de negocio de in dustr ias enteras . Y la W eb se verá c omo la plataf orm a sobre la q ue se desarr olló la transf orm ac ión de práctic amente todos los aspectos que af ectan a nuestras vidas d esde n ues tros hábi tos de consum o hasta la form a en que desarr ollam os nuestras relacion es personales, pas ando por el m odo en que dese m peñamos nuestro trabajo, d isfr utam os nuestro ocio o nos relacion am os c on nuestros gobernant es” (Marín, 2010: 19) La era digital ha r evoluciona do todos y cada uno de los aspecto s que envue l ven nuestras vidas: desde el modo en el que nos com unica mos (tele f onía móvil, mensajerí a instantánea en la web , t elefonía a través de la web tipo Skype ), relacionamos ( chats, comunida des virtuales), r ecib imos asistenci a médica (telemedicina), compram os ( eCommerce , ) , trabajamos (teletrabajo) , y vivimos en casa (domótica). La sociedad está por t anto cambiando a la misma velocidad que se desarrolla la tecnol ogía. Para Drucker (2008 ) , e l mayor cambio no es la globali zación, ni siquiera internet, sino la capaci dad q ue han ad q uirido por primera vez en la historia los indivi duos par a auto-gestionarse y pone en d uda que las organizaciones estén preparadas para estas tra nsf ormaciones.    1 :$9       )9 :  ;$%9 <  ;=            +      ,        %       $'   $  '%   >    %     " +     + &55?/ .0(    /  Siguiendo esta línea, s egún nuestra opinión, desde el punto de vista de las relaciones públicas, la comunicación corporativa se ha vuelto m ás humana al ponerse al mismo nivel de los usuarios (Ramos, 2007 ) ; y al poner la atención en las per sonas y no en las masas, como y a a ven turaba el artículo 14 del Mani f iesto Cluetrain , aunque esto realmente ya venían haciéndolo las RR.PP. Así los pone de ma nif iesto el 4º modelo de relaciones p úblicas enunciad o por Grunig, el modelo si métrico bidireccion al. En este modelo, los relacion ist as públicos sirven de m ediadores entre la organización y sus públicos, con el objetiv o de conseguir. Una comprensión mutua entre ambos. La naturaleza de la comunicación es pues bidireccion al, consistiendo en un diálogo en el que, tanto l a organización como sus públ icos, sean susceptibl es de modificar su s actitudes o condu ct as (G r unig y Hu nt , 2000). Se están necesitando maneras diferentes de comunicación y profesionales que aprendan estas m aneras para poder dar r espues tas a los targets surg idos al abrigo de la sociedad de la inf ormació n y a esas maneras de hacer comunicació n corporativa en el entorno de las nuevas t ecnologí as. Así lo expresa Jiménez (2008:17) para q uien la comunicación i nt egral implica un a verdadera r evolución cul t ural que gene ra en el indivi duo, como consumidor, una relación con las empresas en un nuevo sistema de val or es. Y, par a los profesional es de la comunicación, supone, asimis m o, un nuevo oficio. W orm ell (1996: 214) e st ima q ue los p r ofesional es de inf or m ación s e han convertido en “media dores entre los provee dores de información, los usua rios (...) y las tecnologías”. En la actualida d el com plejo entorno que rodea a p r oductos, servicios, marcas y sus respectiv as empresas, parece haber desbordado las capacidades persuasiv as de la tradiciona l publici dad y los canal es habituales de las relaciones públicas. Los soportes se han saturado, la retórica clásica ha per dido eficacia y la credibili dad del discurso mediático se ha red ucido; como consecuencia, podemo s afirmar que el consu midor se ha vuel t o descon f iado (Canav ilhas 2007: 16). La comunicación corporativa se transforma y así lo sienten directivos, creativos y relacionistas públicos, entre otros profesionales. Sobre esto José Manuel Velasco, Presidente de la Asociación de Directores de C omunicación ( Dircom) reflexiona y aporta q ue las tecnolo g ías digitales y sus manifestaciones han empujado a los directores de comunicación desde su zona de confort hacia el t erritorio del desaf í o. Así “la r ed confunde a q uien sólo m ira a sí mismo o se limita a interpretar su realidad con sus certezas y sus v er dades” (en Fue t ter, 2011: 6 ). La observación de este panorama pone de manifiesto, tal y como lo apreciamos en esta inv est igación, q ue estamos inmersos en una espiral de cambios   0  tecnológicos 5 q ue, entre otr os resultados, ha traído la popularización de la Internet y una m ayor veloci dad en los procesos de com un icación en g eneral, q ue se han visto más acel er ados aún des de la llegada de la ll am ada W eb 2.0; una denomin ación muy extendi da que hace referencia a la etapa en la que la W eb se utiliz a par a: comparti r, colaborar, apo rt ar, editar y sobre todo comunicar pers onas con pe r sonas (Fumero y Roca: 2007; Celay a en M ouri z: 2008) Se trata de una realidad cuya expresión, W eb 2.0, f ue acuñada por Tim O’Rei lly en el año 2001 cuando, seg ún Celay a ( 2008: 27), realizó sus pr imeras anotacion es sobre W eb 2.0. La mayoría de los autores, sin embargo, sitúan este aco nt ecimiento entre 2004 y 2005 ( Celay a, 2008; Pisani y Piotet, 2008; Beelen, 2006; C obo y Pardo, 2007). Fue precisament e en sep t iembre de 2005 cuando O ’Reil l y publica la q ue se ha considerado como la primera y mayor r eferenc ia bibliográfica sobre el término: el artículo “What Is W eb 2.0. Design Patterns and Business Models f or t he Next Generation of Software” . Según O’Reilly , siete son los principios constitutivos de las aplicaci ones W eb 2.0 (Pardo, 2007:27 y 37): “La W eb como plataform a ( …); el apr ovec ham iento d e la inteligencia colectiva (…); la gestión d e la b ase d e datos c om o com petencia bás ica (…); el f in del ciclo de las ac tualizaciones de v ersiones del soft ware (…); los m odelos de progr am ac ión ligera j unto a l a búsq ueda de la s implicidad (…); el softwar e no lim itado a un solo di s pos itivo (…); y las experienci as enriqueced oras de los usu arios (…) ”. Celay a (2008:27) descri be a la W eb 2. 0 como una W eb colaborativ a q ue permite a sus usuarios acceder y participar en la c reación de un conocimiento ilimitado, y como consecuencia de est a interacción se g eneran nuevas oportunidades de negocio para las empresas. En comparaci ón c on la W eb 1. 0 la caracteriza como we b más dinámica y ric a en contenido multimedia ( sonido, vídeo, m etadatos, etc.). Una etapa en la q ue las empresas entienden que deben ofr ecer a sus clientes reales y potenciales la posibilidad de comentar, valorar u opinar sobr e los contenidos publicad os con el fin de enriquece r la comunicaci ón virtual entre a m bas p art es. Pisani y Piotet ( 2009) otorgan a la W eb 2.0 un carácter m ucho m ás revoluci onario puesto q ue la contemplan como un f enómeno diferente impulsado por los jóvenes: son los com portamien tos de estos en I nternet los q ue crean grandes tendencias. Es t os son los que están g eneraliz ando la manera de t r abajar en I nterne t,    / @                 ?  puesto que conforme en tran en el m undo laboral integran en su trabajo los usos que hacen de la web. Ellos mismos difunden estos usos a su alrededor: ent r e sus am igos , sus f amilia res y sus compañeros de trabajo. Por l o t anto, los usos más comunes de la we b nacen del m ismo comportamiento de los jóvenes y a partir de ellos podemos describir sus gr ande s líneas generales. Estos autores hablan también de dinámica relacional un concepto que describen a pa r tir de cin co premisas (2009:93 ): • “Las tecnol ogías es tán pre sentes, pero los us os y l os hábit os de los us uarios son los protagon istas. • La pl ataform a es realm ente f lexible, y perm ite que los usuar ios l a dom inen c on facilidad. • Perm ite la posibi lidad de co m unicar en la nub e 6 con el m ayor número de per sonas y de m anera mu y libre. • Es un es pacio soc ial y relaciona l. • Es un es pacio qu e da la pa labra a los aficionad os exp ertos” El componente juv enil es, desde nuestra perspectiv a, un facto r cla ve para entender el proceso en el que nos vemos envueltos. Son las nuevas g eneraciones las que e st án fijando las estr ate g ias de compo rtamiento en este entorno, aportando val or es y usos que se escapan a las depuradas t écnicas de los profesionales m ás experimentados. Y es ta realid ad pone de mani f iesto la ex istencia de , llamémoslos nichos, poco est udiado s todaví a, a la hora de interpretar y crear estrategias de comunicación pa ra los públ icos del siglo XXI. Es interesante ta mbién detenernos a re f lexionar sobre el componente colaborativ o y/o colectivo, tan referenciado por los autores citados hasta ahora. En línea con esta idea, Cobo y Pardo ( 2007) y Beelen (2006), autores pioneros en esta materia, en t ienden que la W eb 2.0 ha puesto de m ani f iesto q ue si a las personas l es das la oportunidad de par ticipar y las herramientas adecuadas, normalmente lo hacen y puede n apor tar un gran val or a las aplicaci o nes q ue u tiliz an o constr uir proyectos valiosos de f orma c olabo rat iv a. En este sentido, opi namos que ha sido esta posibilid ad    0 *      $     *  % A $"&* )A($    %  # %      #     $  # %       8                  %  $ &       (    % '  " '$ #  #    89  4    55 4 44 44 4 $9     B  de sumar pequeños esfuerzos de miles de usu arios para lograr un f in común, lo q ue ha dado lu g ar a la f ormaci ón de comunidades de indiv iduos capaces de o rganiza r se y colaborar para conse g uir objetivos que van desde la elaboración de los subtítulos de la última serie de éx ito en televisión, una colección de óperas traducidas al español o incluso la mayor enciclopedia del m undo, W ikipedia 7 . Una revolución que cotinúa con la W eb 3.0 Es m ateria de esta investigación analizar cóm o han cambiado los medios de comunicación y por consecuencia la comunicació n corporativa, acercándo nos a la nueva realidad comunicat iva en la q ue est amos inmersos y q ue cam bi a d í a a d í a. Como también es materi a de estudio el análisis de las nuevas reali dades prof esionale s que el mundo d igital ha i m plantado en el ámbito de l as relaciones pú blicas y la publici dad, una consecu encia más de la transformación en nuestro modo de consumi r los medios y de las múltiples posibilidade s de creación y publicaci ón de contenidos a disposici ón de cualquier internauta, con capaci dad de hacer lo q ue ante s únicamente podí an log rar los profesiona les de la comunicaci ón. Así pues, con este estudio lo que pretendemos es analizar cómo la comunicación cor porativ a se ha visto afectada por la W eb 2.0 y cómo ha generado nuevo s perfiles profesionale s para gestionar esa com unicación 2.0, centr ándono s concretamen te en los communit y managers. Para llev ar a cabo este proyecto nos basa mos en la observación directa de la autora, en la revisión b ibliográf ica y en las apor taciones de los propios prof esionale s de la comun icación on-line tanto en lo que ellos m ismos publican en la red como a través de las ent r evi s tas y cuestiona r ios que se le s pasarán.    ?       "$ C #   )% 5  " B  9           6%    "   55  D E> )$     %         .    -            -   -   -   -   -      P A R TE I. P L A N TE A M IENT O DE L A INVES TIG ACIÓN    0  generar energía verde y aut oabastecerse t anto en c asa como en el tr abajo, del mismo modo q ue cualquier persona puede g enerar información y compart irla a tr avés de Internet. De este m odo, se democra t izará tam bié n el acceso a la energí a gracias a las renovabl es. Rifkin (2011) plantea una f orma de capitalismo con menos j era r quí a y más colaboración en red a través de nodos. A través de estas premisas sostiene que vendrá una sociedad m ás equitativ a, alejada de las dictaduras de que g eneran las grandes corpora c iones y q ue constituy en poder jerárquico. ¿Es realmente tan noved oso el ent orno q ue describe la Sociedad de la Información? M ar tín y Chicheri (2010) tienen otra perspectiva y opinan que la sociedad de la inform aci ón no es algo nuevo puesto que la inf ormación y la inteligencia colectiv a se ha transmi t ido de padres a hijos, de trovadores a aldeanos, de m aestr os a alumno s etc… y la asimilan con el saber popular. A esto han contribuido, desde su punto de vista, los li br os, las tradi ciones, las fábulas et c.. A m bos au tores, ad emás, como profes ionales que Inter net r econocen la ex istenc ia de tem as nuevos y def inen Int ernet com o un entorno que evoluciona c ons tantem ente, qu e t iene sus propias re glas de jueg o y que se hace cada v ez m ás necesar io conocerlas. Por tanto ello no ven n ada noved oso el co ncepto s ocieda d de la infor m ación, al co ntrario, entienden que s iem pre hem os s ido s ocied ad de l a inform ación. Pero s i est án de ac uerdo en qu e la no vedad la p one la tecn ología, In ternet, y su s nue vos usos y pro ponen una nueva expr esión m ás acorde p ara ello s que es s ocieda d de la c onversac ión. Aunque Martí n y Chicheri (2010) expone n claram ent e cómo la trans m isión de la información es un acto realiz ado por los hombre s desde hace siglos, entiendemos q ue se t rata de una cual idad inna t a en el hombre: la posibi lidad y la necesidad de comunicarse. Por lo t anto nos parece m ás interesante hablar de sociedad de la conversaci ón para etiquetar sociedades más antiguas en las q ue no existí an medios de comunicación que eliminaran c om o los de hoy día , las barreras espaci o y tiempo. Brey ( 2009:15) reflex iona sobre cómo en unos pocos años los humanos nos hemos dotado de una nueva f orma de co m unica ción. Sin embargo, no t iene tan clar o el concepto de novedad ya que desde hace mucho t iempo disponemos de m ultitud de medios para intercambi ar información más allá d el simple lenguaje oral: la telev isión, el teléfono y el ser vi cio postal de correos, en tre otros. Para Brey la per spectiv a tecnológica no es, en r ealidad, la más adecuada para compr ende r las dif erenci as esenciales entre las di ferentes formas de com unicación. Y anima a recurrir a un análisi s de t ipo topológico que permita clasificarlas en f unción de cómo f luye la información en las sociedades donde se dan.   ?  1.2 La sociedad del conoc imiento Como expresábamos anter iormente , la sociedad de la información es llamada ta m bién soci edad del conocimiento, u tilizándo se casi siempre de manera indiscriminad a. A pesar de ello, en esta inv estigación entendemos q ue l a inf ormación no e s lo mismo que el conocimiento, ya que la i nf ormación es efectiv ament e u n instrumento del con ocimiento, pero no es el conocimiento en sí . El conocimiento obedece a aquellos elemen tos que pueden ser comprendidos, aplicad os y tr ansmitid os por los m iembros de un a socieda d, mientras que la información est á c ompuesta por aquellos elementos q ue a la f echa obedecen en buena medida a intereses políticos o comerciales, retrasando lo q ue para muchos en un f utu r o será la socied ad del conocimiento. La Real Aca demia Esp añola (RAE) les otor ga las siguien t es definicio nes a ambos conceptos (2009: 570 y 357) “Inform ación (Del lat. infor m at  o, -  nis). 1 . f. Acción y e f ecto de in f ormar. 2. f. Oficina donde se in f orma sobre al g o. 3. f. Averiguación j uríd ica y legal de un hecho o delito. 4. f. Pruebas q ue se hac en de la calidad y circunstancias nece sarias en una persona para un empleo u honor. U. m. en pl. 5. f. Comunicación o ad quisición de conocimientos q ue permiten a m pliar o precisar los q ue se poseen sobre una ma ter ia det erm inada. 6. f. Conocimientos así comunicados o ad q uiridos . 7. f. Biol. Propied ad intrínseca de ciert os bio polímeros, como los ácid os nucleicos, ori g inada por l a secuencia de las unida des componentes. 8. f. ant. Educación, instrucción. Conocim iento 1. m. Acción y efec to de conocer . 2. m . Entendim iento, inteligenci a, razón nat ural. 3. m . Conocido (  person a con qu ien se tiene algú n trato, pero no am istad). 4. m. Cada una de las f acultades senso r iales del hombr e en la m edida en q ue están activ as. Perder, recob r ar el conoci miento   B  5. m. Com . Documento que da el capi tán de un buque mercante, en que declara tener embarcadas en él ci er tas mercaderí as que entregará a la pers ona y en el puerto designado s por el remitente. 6. m. Com . Documento o f irma que se exige o s e da para identi f icar la persona del que pretende cobr ar una letra de ca mbio, che q ue, etc., cuan do el pag ador no le conoce. 7. m. desus. Papel fir m ad o en que se con f iesa h aber recibido algo de al guien, y se obliga a pa g arlo o dev olverlo. 8. m. ant. gratitud 9. m. pl. Noción , ciencia, sabidurí a”. En el caso de información nos q ueda m os con la q uinta acepción y en el de conocimiento con las d os primeras para marcar la g ran di ferencia; conocimiento implica sabidur ía . Por su parte la definición de inf ormación r esal t a un conce pto que hasta ahora nin g una de las def inicion es vistas había n tenido en cuenta: la noción de comunicación. Uno de l os grandes impulsores de distintas nom enclaturas pa r a etiquetar nuestra sociedad es Castell, que propone términ os como “sociedad red” (2009: 52) y “sociedad del conocimiento” ( 2006 : 120). Est e mismo autor ( 2006) entiende la sociedad del conocimiento como un códi g o para hablar de una transformación social tecnológica, puesto q ue todas las sociedades son del conocimiento. Se t rata de una sociedad en la que las condiciones de g eneraci ón de conocimiento y procesamiento de inf ormaci ón han sido sust ancialmen te al t eradas por una revol ución tecnoló g ica centrada sob r e el procesamien t o de información, la generación del conocimiento y las tecnologías de la informaci ón. Lo q ue la distin g ue especialmente es que en los últimos vei nt e o veinticinco años se est á pasando a un p aradigma muy parecido al q ue ocurrió cuando se consti tuyó la sociedad industrial. Se constituye un paradi gm a de un nuevo tipo e n el que t odos los p r oceso s de la sociedad, de la política, de la guerra, de la economí a pasan a verse afe ctados por la capacidad de pr ocesar y distribuir energía de forma ubicua en el conjunto de la activi dad humana. Asimismo , este autor (Castell, 2009) encuentra en este nuevo paradigma dos expresion es tecnológicas concre t as y fundamentales: una es Internet, al q ue compara con la máquina de vapor y e l mot or eléctrico en el con junto de la revoluci ón industrial; y la otra es la capaci dad de ingenierí a genética: el conocimie nt o del ADN la capacidad de manipular la v ida.   .  Como se puede comprob ar en ambas acepciones el com ponente t ecno lóg ico como f actor q ue está trans f ormando la sociedad es la base para entender el mom ento en el que nos hallamos. Castell ( 2009) señala Int er net directamente como motor de la nueva era. Estamos de a cuerdo en la inclusión de est e elemen to di f erencia dor . Así , la similitud de los c onceptos señalados has t a ahora es también recogida por la UNESCO 12 (2005) ya q ue considera la noción de sociedad de l conocimiento como i nsepa rable de los estudios sobre la sociedad de la in f ormación , s uscitados po r el desarrollo de la cibernética. Desde la perspectiv a de la UNESCO un a soci edad del conocimiento es un a socie dad con capacidad par a gene r ar, apropiar, y ut ilizar el conocimiento para atend er las necesidades de su desarrollo y así construir su pr opio futuro, conv irt iendo la creación y trasf erenci a del conocimiento en herramienta de la sociedad para su propio beneficio. En este sentido, la sociedad del conocimiento es para nosotros una nueva cultura digital, donde priman los modelos abiertos de información, en la q ue se valora la capacidad par a com partir , construir conocimiento de forma colectiv a y consolidar comunidades de prácticas, g enerando de esta m anera mayor val or económico. Para e sta inv estigación es primordial , como ya se ha destacado, la visión humana. Por ello recogemos la opinión de Molinuevo (2006) q ue habla de nuevas tecnologías desde un punto de vista antropológi co. Este autor se f ija en un m odel o antropológico vigente a media dos del siglo pasa do, que intentaba resucitar una cierta modernidad y al que denomina homo vi dens 13 . Continúa Moli nuevo aportando q ue El “ homo videns” está siendo sustituido por el “ homo navigator ” (2006: 99) . Es su manera de expresar có m o el ordenad or está desplazando a la televisi ón, e Internet a los programas de televisi ón. A la est ética del espectador y de la interactiv idad, todas ellas muy relativas en lo q ue se r efiere a pretension es y resultados ( M olinuevo, 2006). Lo interesante de su análisis es que no habla tanto de impacto de las tecn ologías como      :*)F7&: *   ) F  7$' (7$ '#  *:   # F F   2          #H)       !    &..?(         "   &9  (%    "   &9 (     9  $  % $    $   #       %$   )      9         # 9   $       5  de cr eación digital. Y en est e punto, tampoco se hace hincapié como antaño en las tecnologías com o exten s iones del ser humano, en una perv i venci a de humanismo platónico. La t ecnologí a dig ital no s ólo ha supuesto el acces o a est e flujo casi ilimitado de contenidos, sino la aparición de nuevas for mas de acceder y de consum irlo: ver un informativ o en el móvil, escuchar un programa de radio en un reproductor mp4 o ver una películ a en una videoconsola. La información y la comunicación han sido precisamente de los ámbi t os más influidos por este nuevo entorno en el q ue las redes digitales nos m antienen conectados 24 horas al día desde cualquier lugar en el que nos encontremos. Estamos de acue r do por eso con el concepto Socied ad Red de Castell (2009). El autor ent iende q ue estamos inmersos en una estructura reticular formada por r edes in f ormacional es basad as en si st emas electrónicos, es deci r , la sociedad r ed es f r uto de la posib ilida d de interconectar l as existentes redes entre indivi duos con carácter l ocal a nivel global. Aunque la or g anizaci ón basada en redes no ha sido algo que se haya estudiado históricamen te siempre, ha estado pr esente en las relaciones ent re indivi duos de todos los tiempos, si bien los r eferentes para analiz ar ha n sido otros, como las estructuras organiz at iv as jerárquicas del poder social o empresarial. Tanto Castells (2009) como Cardoso (2010) exponen que uno de los elementos centr ales que a r ticula la socieda d red es que todas la s activ idades humanas se organizan entorno a estas redes soport adas por la tecnologí a: el mer cado f inanciero, la producción, la educación, la logística , la prestación de s ervici os, los m edios de comunicación, la cultura, etc. Este nuevo sist ema organizativ o inf ormacional no es posible únicam ente gracias a la tecnologí a, también e s necesa ria l a conve rgencia de dos tendenci as sociales no vincul adas directamente al desarr ollo tecnológico y ap arentemente contradictorias como son : el indiv idualismo y el comunalismo. El individualismo consiste en el pensamiento y la acción independie ntes, sin depender de otros sujeto s o sin sujetarse a las normas generales. Como tendencia f ilosó f ica, el individualismo defiende la supremací a de los der echos individuales f rente a los derechos de la sociedad y a la autoridad del estado. El individ ual ismo, por lo tanto, puede considerarse com o una posición f ilosó f ica, moral o polí t ica. Los indivi dual istas buscan satis f acer sus propi os obj etivos con autosuficiencia e independen cia, oponiéndose a las interv en ciones ex ternas en sus opciones personales. Por eso están en contra, en t re otras realidades, de la autor idad de las instituciones sob r e su libe rtad indiv idual.     Por su parte, el comunalismo o Comuni t arismo e s una t eorí a de gobierno o un sistema de g obierno e n el que las comunas independientes participar en una federación basada en los principios y la práct ica de la propiedad comunal. Centra su interés, por tanto, en las comunidades y sociedades y no en el individuo. Los comunitaristas creen que a la comunidad no se le da la suf iciente importancia en las teorías liberales. El com unalismo entie nde q ue la cuestión sobre qué es prioritario (el indivi duo o la comunidad) es esencial para analiz ar la m ayor part e de los pr oblemas éticos de nues t ro tiempo: sistema sanitario, aborto, multiculturali smo, libertad de expresió n, etcétera. A estas t endencias hay que añadir un claro proceso de pérdida de releva ncia de las instituciones tradi cionales, que y a no son capaces de dar respuesta a las necesidades de los individuos. Y en su búsqueda de respuestas rec urr en a otros indivi duos con intereses af ines concentrados en tor no a unos determinados r ecursos que en ocasiones se encuentr an establecie ndo puentes ent re las instituciones tradicionales y los nuevo s núcleos in f ormacional es. La estr uctura red llev a a una nueva manera de marginación y e xclusión socia l: los q ue están dentro de las redes y los q ue están f uera por no participar de las nuevas tecnologías; es lo q ue Castell (2006, 2009) llama ‘brecha digital’. La no participació n puede est ar motivada por diversas causas, entre las que destacamos: v ivir en zonas donde no ha llegado el desarr ollo tecnológico, o pertenecer a generaciones a la q ue las TICs les ha co g ido a edades avanzada s y mayores para incorpora rse. Las interacciones entre individuos, aunque se realizan en un entorno global, producen en ellos experiencias muy próximas al caráct er local, a pesar de no ser comunicaciones sincrónicas. Esto es debido a l a propia naturaleza de las redes distribuidas entorno a nodos. Por eso los indiv idu os, a pesar de poder hacer uso de la totalidad de la red, se reúnen con ot ros indiv iduos con inter eses afines alrededor de contenidos q ue satisfacen sus propias inquietudes. Esta es, en nuestra opinión, la caracterí st ica f undamen tal por la q ue los contenido s en los m edios digitales han propiciado una acusada f r agmenta ción de los medios. A es to hemos de sumar la posibil idad de m ultiplicar las plataformas para ofrecer los contenidos a los públicos. Generando un gran número de nichos, como respuesta al t ipo de ag rupación generalista que caracte r iz aba los model os inform acional es basados en redes de comunicación an t eriores a la digital iza c ión. Ugarte (2007:63) supedita la tecnología a esta for ma de or g anizaci ón en r ed y la ve claramente como el e lemento que distin gue nuestra sociedad de o t ras. “L a tecnología importa, sí, pero supeditada a la f orma organizativ a q ue se adopta o     desarrolla. Hoy la f orma em ergente de org aniz ación es la red, id ea que compar t e con Castell y Brey. 1.3 La sociedad digital Hablamos t ambién de sociedad digital, como sinónimo de sociedad de la información y sociedad del conocimiento. En esta inv estig ación no pret endemos defender ning uno de los térm inos como el más cor recto si no q ue pretendemos poner el énf asis en cómo estamos cam biando el modo de acceder a los medios y consumir sus cont enidos y lo más inter esante la propia forma de crearlos : blogs 14 , podcasts 15 , wikis 16 , etc. Y buena parte de esta revoluci ón d igital radica en el papel pr otagonista, cada vez mayor, que está adqui r iendo el consumidor de m edios, no ya como el consumidor tradicional pasiv o sino como creador y dif usor activo de l os propios contenidos. Cebrián (2000) re sum e e st e tipo de sociedad en 6 puntos : 1. “La socie dad digit al es glob al: no con oce f ronteras g eográf icas y tem porales. Sin em bargo, son toda vía m uchos en la industria , en la un iversida d, en el com ercio, en la política, en la justic ia, los que ori entan su acción en la r ed prescindie ndo de este carácter de g lobalid ad. Por m ás que las com unidades l ocales o ter ritoria les pued an beneficiar se de sus efec tos, Internet t iene un c om portam iento y un destin o planeta rios. 2. La socie dad digital es con vergent e: conflu yen en e lla m uchas disciplinas, tare as y especialidad es de l saber y el hacer qu e acostum braba n a andar por separ ado y , antes o después, a lum brará una nue va epist em ología. 3. La socie dad digital es inter activa: e l fundam ento de su acción es el diálo go, la cooperaci ón. 4. La socie dad digital es caót ica: no adm ite jerarquías re conocid as ni se s om ete fácilm ente a los parám etros habituales d e la a utoridad.    14 : #    I% J= #  '         "     %             #     =$ &   $K ( 15 6     $  #  9  &$  2 (  #  9L))      $  $   9   $    %  0 : $   $ &9=  $$ I% J( =       >   $  "      % $=  % % M  9  $   9       2  5. La socie dad digital es la c una de un a nue va realida d virtual, q ue no es so lo una realidad im aginada o repres entada. 6. La socie dad digital es raud a: se desar rolla de f orm a casi autón om a a gran rapid ez, y ha desbordado todas las previ siones sobr e su c recim iento”. Las herram ien t as de cr eaci ón de blogs , de intercambio de f otos, de mensajería instantánea son sencilla s, accesibl es y t ransparentes, lo que han hecho que los usuarios de conv iert an en l o que Pisani y Piotet (2009 ) den ominan w ebactore s . Conectadas en r edes, perm iten crea r ví nculos, tejer relaciones entre d at os, en tre personas o entre personas y datos. La dimensión relacional de la web se ha acelerado debido al f uerte aumento del número de usu arios y de las herramientas a su disposici ón. Cuanto m ás webact ores hay más relaciones establecen estos, más r ico es el sistema y mejor f unciona. Una publi cación en un blog g enera comenta r io s, reacciones, recupe r aci ones, revisi ones. La inscripción de un webactor en el s itio de red social facebook 17 perm itirá, en unos pocos clics, relacionarse con miles de personas e intercambiar, compartir y organiz ar acontecimientos. El papel activo de lo s usuarios, potencial mente de todos los usuarios, es una nov edad revolu cionaria y es lo que el blogger francés de referencia, Loï c LeM eur, denomina re volución amateur (2006 ) . Junto a nuevas f ormas de producción y distribución del contenido, la web 2. 0 también ha provo cado cambios sustanciale s en la f orma de or g anizar la inf ormación disponib le. Los nuevos medios de comunicación que han surgido en la red no sólo han renunciado a producir especí f icamente para su público a f avor de q ue sean est os quienes lo ha g an sino que además establecen sistemas para que sean tam bién lo s usuarios quienes, de f orma automática, a t rav és de sus act os, deci dan sobre la jerarquiz ación y la r elevancia de los c on tenidos . Este fenómeno se co noce con el nombre de folcsonomías 18 , taxonomí as construidas entre pares, y se mater iali za en la posibil idad de “et iquetar” los contenidos –esto es, de categoriz arlos, organizarlo s y val or arlos– para crear f iltros colectiv os de criterio social.    ?  %#    =    3NO N$7$     :  @   %    $   # >     %  # #   $  $#$$%   B C"    $    $    $'#          "      )  %    =          &  (CN & (    1  Ridderstrale y Nordström, en su libro Funky business ( 2000) afirman que la sociedad está cambiando desde el punto de vista de q ue el talen t o de las personas es cada vez más determinan te, e incide en los resultados de m anera cada vez más significativa: cualq uiera puede emitir su m ensa j e en I nternet, cual q uiera puede opinar, cualquiera puede crear su blog ... y lo diferencial es el talento. Estos autores denominan ‘ fuer z as funk ’ ( nuev os valores, desarrollo t ecnoló g ico, globaliza ción, sociedad de la informac ión.. .) a los f enómenos que es tán dando lugar a un mundo distinto, la denominada ‘ aldea funk’ , que conlleva t anto que las personas como las empresas se hallen ante un nuevo paradigma q ue las obliga a cam biar actitudes ya no para triunfar, sino simplemente para enca j ar. Es evi dent e que el nuevo entorno está modificando y acelerando la historia de la era de la información; a la que hemos llegado, al m enos parcialmente, gracias a un proceso de ev olución so c iedad-tecnolo g í a. E stamos ante un escenario, e n el que interactúan lo social (cómo y dónde nos comunicamos y relaci onamos) y lo tecnológico (nuevas herr amientas , sistemas , pl at aformas , apl icaciones y servicios) prov ocando cambios de lo uno sobre lo otro. Un escenario que sigue en evolución y se le supone un carácter emergen t e, lo cual, sin necesidad de prof undiz ar en detalles, sig ni f ica q ue nos enfrentamos al anál isis de un f enómeno, a dí a de hoy sin ter minar, q ue está modificando también, como se puede desp render de lo vi st o hasta ahora, el paradigma de la comunicaci ón em pr esarial e institucional. Es necesario, por tanto, r evi sar los modelos y las categorí as profesionales que hasta ahora vení amos e mpleando en el ejercicio de la comunicación corporat iva y las teorías q ue se están enseñando en los centros donde se f orman profesiona les de la comunicación par a corr oborar si se ajus t an a las demandas de es t a soci edad de la información, sociedad del conocimiento, sociedad digital, sociedad r ed; e incluso nos atrevemos a hablar de sociedad de la comunicac ión. Según nuestra propia definición, los prof esi onales de la inf ormaci ón (y especialmente los directiv os de las emp r esas que la g estionan) diri g en la s riendas de esta sociedad, igual que en su moment o hicieron los dueños de las tierras, cuand o la base era la agricultura; y los g randes industriales cuando la industria f ue el m otor de la economí a. En línea con est o, Caste ll (2001) def ine la sociedad del conocimiento como un nuevo par adigma tecno lóg ico, que t iene dos expresi ones fundamentales: una es Internet, la ot ra es la capacidad de recodi f icar la materia viva. Partiendo de la base de que Internet no es una t ecnolo g í a, sino q ue es una producción cultural, como vatici nábamos en nuestra def inición. Es dest acab le además la import anci a decisiva de esta dimen sión cultural en la producción y las formas de las tecnolo g ías que la han   /  hecho posible. Por eso, Castell ( 2006 ) también analiza sus distintas capas: la univ er sitaria ( cultura de la investigación por la inv estig ación); la hacker (la pasión de innov ar y c rear); l as f ormas culturales alte r nativas ( gente insatis f echa con la sociedad actual q ue encuentra en Internet f ormas al ternativ as de vivir), y , f inalmen te, la cultura empresarial (representa da por empresarios sin av er sión al riesgo y con gran capacidad para innov ar ). Estamos de acuerdo con él en este punto: t ene m os que estudiar las diferentes esferas que componen una sociedad para entender el fenómeno. En este sentido entendemos que es necesario propulsar muchos m ás est udios científicos que analicen estas diferentes capas y especialmente q ue se r ealicen análisis relacionado s con l a información y la comunica c ión, com o prota gonistas absolutos de esta nuev a etapa. Las cienci as de la comunicación deben respo nder a esta realidad aportando noved ades y soluci ones a esta nuev a sociedad e tiquetada con su propi o nombre . Siguiendo l as capas de Castell (2009), esta investigaci ón pretende aportar luz al ámbito univ er sitario, estudiand o f ormas de cul t ura g eneradas en I nternet que han modificado e inn ovado la cultura empresa rial. Como expresa Lara (2010) este nuevo entorno tecno-social, f ue rtemente mediado por la te cnología dig ital y las prácticas soci ales que g enera , re q uiere d e nueva s com petencias para saber gestionar el riesgo y liderar el cambio, así como para desenv olverse en espac ios híbridos donde lo público y lo pri vado convi ven y donde cada vez es m ás difícil contr olar los f lujos comun icativos. Flujos que, en el caso de la comunicación corpora t iva, han sido una tarea de expertos de relaciones públicas, puesto que es esta, y no otra disciplina, la q ue ajusta los intereses de los públicos con las or ganizacion es. Seitel ( 2002:14) dice a este respecto que “los prof esi onales de las relaciones públicas son , f undamentalmen te, intérpretes. Po r un lado, deben interpretar las filosofí as, políticas, pro g ramas y pr ácticas de su dirección dirigidos al público; por otro, deben trasladar las actitudes del público a su dirección”. ¿Qué está ocurriendo con ellos ahora q ue todos podemos estar multiconectados, hablar directamen t e con las empr esas y crear contenidos sobre ellas?, ¿qué pasa en este entorno donde las herramientas y los canales de unos profesiona les est án al alcance de la mano de cualquiera?, ¿saben los expertos en relaciones públi cas dar respuesta a todos las nueva s variables a las q ue se enf rentan?, ¿quién es son los nuevos prof esional es de la comunicación on -line los que están trabajando en la W eb socia l? Leemos y escribimos en distintos soportes, en contextos y en lenguajes, puesto que la lecto-escritura es cada vez más multimedia. Las competencia s c om unicativ as que requieren estos nuev os entor nos necesitan de la adaptación de compet enci as tradicionales como es el análisis crítico de la información, pero también de su   2  Y ella det erminará la metodol og ía y herramientas de análisis q ue se debe rán emplear para con seguir el propósito del estu dio. Recogiendo t odo lo pr opuesto por estos autores planteamos una hipótesis de partida basada en el objetivo general que plante ábam os sobre el estudio de la f igur a de los gestores de comun idad desde la perspectiv a de las r elacione s públi cas. Por eso la hip ót esis de partida de esta in vestigación responde al siguien t e planteamiento : Esta hipótesis princi pal da lugar a un conjunto de hipótesis secundarias cuy a f inali dad será veri f icar el grado de c um plimiento o no de la hipótesis de partida, y las futuras hipótesis secundarias, ya q ue como dicen Selltiz, W ri g htsman y Cook, (1980:36) “La h ipótesis, o c ons ecuen cias de nuestras pr oposic iones teóric as, son las afirm ac iones que nor m almente som ete m os a com pr obación real. Com probam os empíric amente las hipótes is porque no estam os seguros de hasta qué punto s on c orrectas ( …) s on las hipótesis las que resulta n verificad as dir ectam ente en la in vestigaci ón”. Podemos agrupar estas hipó tesis secundarias en tres temas : 1. Descripci ón del puesto del GC, 2. I g ualda d en su implantación en r elación al desar r ollo histórico de las relaciones pública s y 3. Ima g en del CM . 1. Descripción del puesto del GC HS1 Los CM deben tener e- competen cias, para t rabaja r en entornos 2.0, y competencias de r elaciones públ icas. HS2 Las e-com petenci as más valo r adas para trabajar como CM son: cultur a 2.0 y proactivid ad, creativi dad y actualizació n. HP: El t rabajo y perf il de community manager es una ocupación de relaci ones públicas y por lo tanto deben ser profesional es de esta ciencia o de sus similares - entendiendo por similares aq uellas q ue se estudi an e investigan dentro de las llamadas cie ncias de la comunicación- quienes desempeñe n idealm ente esta profesión.    22  HS3 La capacidad de organiza ción y planificación, típica de las relaciones públicas, es la más va lorada dentro d e las competencias no e- compet enci as. HS4 Los G C realiza n f uncione s propias de las r elacione s públicas. HS5 Los C M entienden q ue sus f unciones princi pales son la g estión de l a r eputació n on-line y la creación e im plementación de estrate g ias para medios socia les. HS6 Las organizaciones consideran q ue la principal es f unciones de l os G C son la gestión de medios soci ales y sus comunidade s, y la creaci ón act ualización y adaptación de contenido s a medios so ciales HS7 El GC se es un perf il híbrido: em inentement e t écnico pero con alg unas f unciones de dirección. HS8 En las or g anizaci ones pe queñas se acerca a un perfil de dirección. HS9 El perf il de direcció n de relacione s públicas on-line en las grandes co rporaciones lo están desar r olland o puestos p r ofesionales como social media strategi ts o direcci ón de marketing on-line . HS10 El sueldo de los GC se sitúa por deba j o de l os 22.000 euros . HS11 Los G C consideran necesaria una formación especí f ica sobre community management pa ra trabajar co m o tal. 2. Igualdad en su implan taci ón en relación al d esarrollo histórico de las relaciones púb li cas HS12 Tal y como ocur re en el ámbito of f-line , la m ayorí a de las personas q ue ocupa n este puesto proceden de estudios de pe r iodismo. HS13 Tal y como ocurre en el ámbito off-line , las empresas conciben el puesto de CM como un pe rfil de m arketing a pesar de q ue sus f unciones sean de relacio nes públicas. HS14 Barcel ona y Madrid son las dos pr ovincias donde mayor númer os de CM trabajan. 3. Imagen del CM HS15 La vi sión del CM que tienen las org anizaci o nes y ot ros perf iles de comunicación corporativ a es distinta a l a que tienen de sí mismo los propios GC.   21  4. FUNDA MENTOS DE L A INVESTIGA CI ÓN La f orma de acerca r se a una det erminada r ealid ad, con independencia de sus atributos definitorios, det erm ina la especi f icidad del ángulo de observa c ión, establece los límites del enf oque y clarifica l as herramientas de m ayor util idad a la hora de precisar un acercamiento que, primero, tiene la intención de identif icar, luego se encarga de desb rozarla en uni dades simples de estudio y , f inalmen te, posibil ita, siguiendo esta secuencia y c omo último paso del proceso, el es t ablecimiento de u n conjunto de supuesto s que se resuelv en en concl usiones finales. Quizás sean est as, en l í neas generales, las distintas fases de todo pr oceso inv est igador. S in embargo, “para llevar a cabo una inv estigación hay q ue realiza r numerosas activ idades, unas en f orma secuencia l, otras en f orma simultán ea y t omar varias decisiones en di f erentes etapas” (Naghi, 1 988: 61). La pri mera de ellas e s, observado el f enómeno e interesa dos po r él , aco tar el objeto de estudio conven ientemente, en este caso, el análisi s de un perfil p r ofesional sumamente val or ado con característica s de relaciones públ icas. Siendo f ieles a est a identificación del objeto de estudio y a su inev itable localiz ación espacio  temporal ya, desde un prime r momen t o, se procedi ó a ensamblar los dif erentes elementos, met odoló g icos y conceptuales, q ue, interaccionados entre sí, han posibi l itado la e laboración y redacción de este t rabajo f inal dentro d e un dilatado proceso de inv est igación que fue encaminado siempre en una m isma direcci ón y a l servici o de un mismo objetivo concret o: describir un entorno de trabajo (W eb 2.0), un contexto sociotecnoló g ico y sus consecue ncias en l a comunicaci ón cor porativ a e identificar y definir nuev os perfiles profesional es, sus capacidades y funciones , centrándonos en los CM como exponen t e de las relaciones públicas digitales. Esta aseveraci ón tiene una g ran importancia porque, com o subraya Brown ( 1988: 222),  el único aspecto per m anen t e de la cienci a es la inv estig ació n” . 4.1. Ac otación del obje to de estud io y alcance de la inv estigación Como asegura Krippendor f f ( 1990 : 252), “ toda investigación cientí f ica está motivada por el deseo d e conocer o entender mejor una porción del mu ndo real”. De esta forma, el segmento del m undo real que se intenta aprehende r por medio de esta inv est igación, que en términos g ené r icos se cono ce como acotación del objeto de estudio, es la que encabez a en neg rita y con un cuerpo de letra enorme el pr esente documento, en la portada del mismo; esto es: Com munity Manager s : relaci ones públicas y co municación cor porativa en la red.   2/  La idea de la presente inv estigación nace en f ebrero de 2010, en el seno de la I Jornada sobre Comunic ación Corporativa 2.0 de la Universidad Carlos III de M adr id. El ejercicio profesional de la autora en aquellos instantes (especial ista y consultora en comunicación corporativa) la llevó a f ijarse en los siguientes aspectos: las amplias posibil idades laborales que la W eb 2.0 estaba abriendo a los profesi onales de l a comunicación –publicistas, relacionistas públicos y periodistas- y del m arketing, así como de otr os sec tores; y el impacto que las nuevas demandas de l os públicos digitales está generand o en la s estrate g ias de comunicación de las e mpr esas. La atención se puso especialmente en un hecho: la confusión g eneral q ue existe sobre la f i g ura de los communi t y m anagers , de a q uí en adelante también deno minados CM, por parte de las corporacion es y de los profesionales, y las expectativ as q ue dich o perfil ha despertado en el m ercad o laboral relacio nado co n la comunicación y el mar keting. Partimos del inte r és que se desprende desde v arios ángulos: • La pr opia red: q ue alimenta de noticias y art ícu los s obre el community management y sus posibil idades a diario a través de ar tícul os y noticias de las que los medios conv encionales también se hacen eco. • El corpor ativ o: las organiz aciones se han lanzado a contratar CM . En muchas ocasiones se le da est a f unci ón a los becarios por el hecho de que tienen conocimientos de r ede s sociales. Se g ún también nuestras propias observaci ones, muchas org aniz aciones no tiene n claro qué pr ofesio nal deben contratar para cubrir sus necesidades de comunicación en la red. Un dato confirmado por el inf orme Profesiones relacionadas con internet en el mer cado laboral español 2010 publica do por el portal I nf ojobs y Adigital (Aso cia c ión Española de la Economía Dig ital) en f ebrero 2011, sobre las ofertas de empleo publicad as en uno de los principale s portales de e mpleo de España. o “Existe ci erta indef inición a la hora de desc ribir las com petencias qu e deben tener estos profes ionales. o Las em presas dudan en qué c ategoría pr ofesio nal pu blicar este tipo d e ofertas 21 ( Profesiones relacio nadas con internet en el mercad o laboral españ ol 2010, 2011:8) • Los pr ofesionales: relacioni st as públicos, publici t ar ios y periodistas, veteranos y jóvenes, se han visto obl ig ados a incorporar las tecnologí as en sus r utina s profesionales para no quedarse al marg en . Con ellas han tenido que desarrollar competenci as concretas para no perde r oportunidades lab orales, o      #        $    20  sus puestos de trabajo e n el peor de los casos. En palabras de Castell ( 2006), han tenido que adaptars e par a no q uedar excluido s de la sociedad red en el ámbito profesi onal. Algunos de estos aspectos f ueron debatidos en la r eferida jornada, llegándose en el debate g enerado a la conclusión de q ue existe poca literatu r a científica sobre los profesionales de la comuni cación 2.0. Otra impo r tante conclusión a la que se llegó fue la importancia y necesidad de producir ciencia sobre este aspecto, dada la relevancia que estos puesto tienen actualmente para las corporaciones y la popularización que los CMs est án adquirien do: ¿qué son? , ¿qué f unciones r ealiz an?, ¿cómo trabajan?. De estas necesidad es detectadas par t e la inv estig ación. Ha sido necesario, pr imero, partir de la premisa de los propios límites que se derivan del verdadero a lcance de este estudio, q ue no es un monográf ico sobre la W eb 2.0, ya est udiada e investigada por otros científicos desde distintos puntos de vista pero especial mente desde el tecnoló gico y el económico. El interés de la autora, sin embarg o, radica en su implicación en la crisis de la comunicación, incidie ndo en el decliv e de los medios de comunicació n y publicidad tradicionales y el s urgi miento de nuevas formas de comunicación. Hemos utili zado para ello los elementos disponibles en bibliotecas, aunque no ha sido f ácil encontra r literatura científica sob re este tema, pero sí sobre W eb 2.0 y por ello acudió a e-books , y libros q ue se a c erca ban a la realidad que se estaba describi endo, así como a artículo s publicados por otr os inv est igadores y artículos on-li ne don de, dada las caracterí st icas de l a propia red, más informaci ón ha podido encontr arse. Aquí es donde surgió la necesidad de acotar el estudio puesto q ue el vasto material hallado hubiera imposibi litado la redacción de esta investigación. La Comunicación 2.0 tiene múltiples posibilidades de análisis y de enfoques, por ello optamos por incidi r en: los cambios en la manera de cr ear y consumir in f ormación, revi sar los conceptos de públicos en Internet, comprender cómo es la W eb 2.0 como entorno lab oral, la g estión de la comunicación corporativa digital, los suj etos implicados en la misma, así como analizar q ué cualidades deben presentar y desarrollar los profesionale s de la comunicación on-line . Por q ue  como cual q uier ot r a empresa humana  aclara Bunge  la inv est igación científica tien e sus aguijones y sus cotas. La inv estig ación científica es motivada por la curiosi dad y la necesidad, y está const reñida por lí mites de tres clases: f í sicos, bioló g icos y soci ales” (Bunge 1989, 173) A la hora de determinar los contenidos de este tr abajo de inv estig ación y de expon er los posteriormente con la redacción del presente documento , se ha r estringido su expansividad a estos condicionantes limitativos q ue rebajan las hipótesis al nivel de lo posibles. Y es que, como este mismo autor seña la,  la limitación física consi ste en la   2?  imposibil idad, ya en princi pio, ya en la práctica, de obtener ciertas infor m aciones” (Bunge, 1989: 175). Si bien se ha pr etendi do acceder y analiz ar el mayor número posible de documentos y de casos para la c onfección de es ta investigación, l a prudencia y los plazos e stablecidos det erminaro n rebajar el énfasis inicial al ámbito de las posibili dades, donde la búsq ueda ha sido exitosa y ha logrado la acumulaci ón de un material más que suficiente para hacer viable una in vestigación, q ue al com ienzo de la misma se p resent ab a complicada dada la nov edad del tema. Así , nos advierte Mohammad Naghi (1988:68),  los objetivos de la inv estig ación señalan los elementos del marco conceptual que se debe inv estigar (...). Es t os objetivos describen las perspectivas de la investigación y especi f ican lo que se espe r a de los resultados” de la m isma. No se puede desvincul ar una cosa de otra, porqu e la segunda, tras un laborioso proceso de estudio y aná lisis, es la c onsecuencia de la primera. Es deci r , para r ematar este p r oyecto de investigación mediante el presen te documento de lectura ha sido necesario, en primer lugar, concreta r el tema y el campo de estudio, f ijar los objetivos y, finalmente, terminar todo el pr oceso aportando una serie de conclusiones, que aparecen en el ú ltimo capítulo y que son el r esultado del trabajo prev io. De entr ada, la idea de abordar esta ambiciosa tarea se produce a raíz de la observaci ón de las tareas de los CM, q ue parecen semejan t es a las de los profesionales de las rela ciones públicas aplicadas a redes sociales y de la observación de las ofertas de empleo donde se demandan CM, que parecen no guardar mucha relación alg unas entre ellas. Para comprobar si esas observaci ones con f orman una realidad consta t able se h a aplicado una metodolo g ía cie ntífica. Según defiende Bun g e (1 989, 19  20) : “en térm inos m u y generale s, toda c iencia pretende en m ay or o m enor m edida explicar, c om prender y predecir. La ciencia, por tanto , tien e un carácter explicati vo com prens ivo: explica y a yuda así a com prender problem as, es decir, hechos que de por sí aparec en c om o inexplicables. Para el descubrim iento de explicacion es la c iencia se sirve de u n m étodo (en griego, cam ino)”. Ese es, pr ecisamen t e, el objetivo del presente trabajo de investigación: expl icar las características de una r ealida d concreta ( community managament ) gracias a l a utiliz ac ión de una m etodología válida y adecuada. De esta f orma, “ el método de la ciencia es el único q ue g arantiza el conocimiento de la realidad: todos los demás métodos harán al ho mbre esclavo de sus opiniones”, asegura Pei rce (1971: 35 ) .   2B  Esta primera expl oración inici al nos pone en la senda sobre la conveniencia de (detectada una realidad poco estudiada) activar un proceso de investi g ación que, de manera coherente y razonabl e, culmine con un t rabajo especí f ico so br e el tema , aportando todos l os conoci m ientos acu m ulado s y utilizando, para el lo, t odas las habili dades met odológic as adq uirid as a lo largo del periodo que abarca los pr opios cursos de Doc t orado. En cierta medida, los pasos q ue han servi do de arranque y de impulso para l a elección del tema, la acotación del objeto de estudio, la delimitación del áng ulo de inv est igación, t anto espaci al como temporalmente, y la e laboración de un índice de contenidos míni m amente válido s com o para abordar la elabora ción de est a tesis doctoral partieron de una doble pre m isa: situarla baj o el para g uas de las C iencias de la Comunicación y la necesidad de emprender el camino gr acias a un cauce exploratorio que, en un pr imer mome nt o, requirió de las t écni cas y los rudimentos que se asocian a lo q ue, en términos científicos; se denomina m et odología de la observación, como se detallará más adelan te. En todo caso el pun to de part ida ha e stado determinado por l a acotaci ón conceptual, espacial y temporal del objeto de estudio, que se ha precisado en estos tres nive les del sig uiente modo: A) Conceptual: Las relaciones pública s es la base de la gest ión de la comunicación co r porativ a on-line . B) Espacial: Nos hemos ce ñido al ámbito nacional C) Temporal: Años 2012-2 014 por el auge y com ienzo de est abilidad de la figura del CM durant e estos cuatro años. Sobre el ej e en el que se entrecruz an estos tres f actores se ha edificado t odo un lar g o proceso de investigación que ha sido a ctivado gracias a una hipótesis inicial de partida y que ha solidificado en virtud de la utilización de unas m etodolo g ías , contrastadas por la experien cia de múltiples casos previos, que han servid o para articular el procedimient o de búsq ueda, análi sis y valoración de los docum entos y datos obtenidos a lo larg o del extenso ca m ino qu e ha supuesto la investigación. Sin embarg o, de la det erminación del obj eto de estudio s e deri va un campo posible de inv est igación que, a pesar del opt imismo y l a ambición inici al, resulta impensable apr ehende rlo por completo. En cierta m edida, com o af irma Popper ( 1986 ), una tesis científica nunca está f undamen t ada absol utamente, sino pr efe rida a otras y esto es especialmente importante según nue st ra opin ión. En est e sentido incide también Bunge (1989: 25) al a f i r mar que   2.  “lo peculiar d e un cam po de investigaci ón, a dif erencia de un cam po de creenc ias, es q ue está per m anentem ente e n flujo. En otr as pala bras, es la inv estigació n ac tiva de al gún tipo: la b úsqueda, formulación y solución de prob lem as, el d escubrim iento de ideas y h echos, l a invenc ión de hipótesis, t eorías, m étodos o art ef actos”. Y es así porque, en líneas generales, “todo ser humano nace en el seno d e una sociedad que incluye u na cultura, y toda cultura incluye uno o m ás campos del conocimiento. Al g unos de estos ca m pos son si s temas cerrados de c reencias (por ejemplo las rel ig iones ) , mientras q ue otros son campos a biertos de investigación” (Bunge, 1989: 43), por ej emplo, y a pesar de r epresentar en s í mismo un objeto de estudio particular, la figu r a del CM y todo lo relacionado con las r elacione s públicas 2.0 y la W eb 2.0. De ahí que sea necesario acotarlo y delimitarlo conveni entem ente y, aun así , a pesar de los esfuerzos y de las pr etensio nes de rigor, resul ta descabellado abarcarlo en su totalida d. 4.1 Marco teór ico y re visión de la literatura Esta investigación se circunscribe al ámbito de relaciones públicas 22 y nace de una observación a nivel profesional del ejercic io de las m ismas , com o suele ser habitual en est a disciplina. Desde ese punto de vista pr etendemos ev itar caer en uno de los errores más habituales de la investigación en relaciones púb licas q ue Pavl ik (1999:14-15) desata ca: “una part e im portante de la inves tigación se r efier e a pr oblem as asociados al ám bito pr ofesion al c on tem as específicos o prác ticos, adoleciendo de la existen cia de una i n vestigac ión relacionada con l a construc ción de un c uerpo teórico”. El mismo Pavli k ( 1999:28) distin gue tres tipos de investigación en relaciones públicas f unción de su objeto de estudio. • I nvestigación ap licada: diseñada par a solucio nar problemas prác ticos y concretos y puede ser estra t égica q ue determina objetivos, identifica públicos y desarrolla estrategias; y de evaluación, q ue determina la eficacia de un programa de relaci ones públicas en términos de consecuci ón de obje t ivos.     *   +   % " 5      #  # $ '  #   #      15  • I nvestigación básica: construye la teo ría sobre el proceso de las relacion es públicas y no soluciona problemas concretos, pero f undamente un cuer po de conocimientos sobre el que pueda descansar cualquier solución de problemas. Es abstracta y conceptual , pretende incrementar la comprensi ón de las relaciones causa -ef ecto y predecir situaci ones f ut ur as. • I nvestigación in trospecti va. Se centra en la propi a f unción de las r elac iones públicas y es una forma de au to- examen que analiz a si constituyen una verdadera pr ofesión, cuáles son su est ándares, costumbres caracterí sticas y las de los prof esi onales que la ejercen, cual es la f unció n de las asociaciones o si los pro gram as de estudio preparan adecuadamente a los futur os relacionistas. Podemos afirmar, por tant o, que este estudio forma pa r te de la llamada inv est igación introspectiv a ya q ue profundiza en un perf il prof esional q ue, a priori, encaja como pro f esional de las relaciones públicas. Este t ipo de investigación, entre otras variables analiz a: edad, g énero, niv el de estudios, experie ncia, tipos de activi dades llevad as a cabo, tipo de remuneraci ón, estructu r a de los departamentos y largo etc…Variabl es, muchas de ellas, q ue se est udian en este proyecto. Precisamente para Castillo (2010:14) las relacione públicas han de prof undiz ar en su labor desde dos perspectiva s : la inv e stigación práctica sobr e la actividad profesional y la investigación básica que conlleva la realizaci ón de teorías. A partir d e esas dos tipolo gías investigadoras se podrá profundi zar en la teoría y té cnica de las relaciones púb licas. Esta es la or ientación q ue la aut ora sigue para el cor recto desarrollo del tema que nos ocupa. Desde este enfoque, De l R í o (1996:45) califica como ‘genera t ivas’ a aquellas cuestiones q ue abarcan desde “el terreno del q uehacer teór ico y en el de la intervenci ón sobre la realidad, debido a que nos obligan a c onsiderar simul t áneamente ambos niveles y eso per mite abrir nuevas vías capaces de r enova r dialécticamente teoría (obj eto conceptual) y práctica (objeto f uncional)”. Esta perspec t iv a dual (teórica- práctica) ha sido uno de los elementos recurren t es en algunas de las más significativas inv est igacione s en relaciones públi cas (Broom y Dozier: 1986 y 1995; Dembow y Culbertson: 1985; Grunig y Hunt: 1984; y W il cox et al. : 2001), bajo una doble dinámica. Teori zar multitud de p r ácticas profesionales para estable cer un a metodologí a de actuació n y aportar rigu r osidad y seriedad investigadora a la profesión. Haciendo una compara ción con ot ras ramas de las ciencias sociales como pueden ser: psicología o em presa, o incluso cote j ándola con campos de estudios tan cercanos como per iodis mo o la propia publicidad; es f ácil detectar un menor número de investigaciones científica sobre relacio nes p úblicas q ue sobre otros ámbitos de   1  estudio y estas son ad emás mucho más recien t es (Lalueza, 2008) . Y eso es así puesto q ue estas siempre han estado m ucho más ligadas al terreno profesiona l que al académico (Castil lo: 2010 ; Xifra: 2003) . Prueba de es ta tardí a incorporación al mundo cientí f ico es que la pr imera revista académica ded icada específicamente a las relaciones púb licas ( Publi c Relations Review ) nació en 1975 ( Morton y L in,1995: 337). Aunque Otero (2002) sitúa la aparición de la investig ación en este ámbito mucho antes. En concreto la localiza en los años 20 cuando Bernay s publi ca Crist allyzi n g Public O pinion (1923); hecho que se vería ref orzado por la aparición de la revista Public O pinion Q uarterly ( 1937); y en 1955 Bernays trata el papel de la in vestigación como elemento pr imor dial para las relaciones públicas en Engi neering of Consent . Sin embargo, ambos autores coinciden en f echar el auge del interés de por la investigación en este discipli na a partir de los 80. Es el moment o de los estudios de Lerbinger, Broom y Sm ith sobre f unciones, roles y usos corporativo s de la investigación a f inales de los 70 y las aport aciones de los Grunig, Doz ier, entre otro s, establecie ndo principio g enerales , leyes y sistemas en los 80 y 90. Asimismo aparece la rev ista del sector Journal of Publ ic Relations Researc h (1993). El t ardí o interés por la investigación en relaciones públicas es much o más acusado en Europa don de hay una menor tradición de la profesión y por tanto mu cha menor actividad académica sobre esta materia . Y ello es debido a q ue hasta el f inal de la II Guerra Mundial no se desarr olló la actividad y en su implantación de importaron las fórmulas estadoun ide nses (Arceo, 2006:11) En España las relaciones públicas no han sido una realidad hasta la llegada de la dem ocracia (Ot ero; 2000:104; Arceo, 2006:11), lo q ue incrementa aún m ás la escasez de estudios publicados. A pesar de ello, en l a actualidad c ontamos con inv est igadores de renomb re com o: Jordi X ifra, Paul Capriotti, José Luis Arceo, Antoni o Noguero, María Teresa O tero, Ana Almans a, Antonio Castillo, Justo Villa f añe, Fernando Ramos, Joan Cuenca o Ferrán Lalueza, ent re otros, q ue están f avoreciendo la pr oducción científica y motivando a jó venes doctorandos a introduci r se en este campo de exploració n. Una vía no exenta de dificultades. Preci samente Otero lamenta la escasez del interés po r la investiga ción en esta área: “Salvo raras exc epciones, la invest igación bás ica se ha hecho notar por su ausenci a. La m a yor par te de los es tudios rea lizados han tratad o de r esolver temas específicos, no de construir un cuerpo de conocim iento teórico ( …) Par alelam ente, u n buen núm ero de estudiosos de la com unicación h an considerado a las relac iones públicas c om o una disciplina de segu nda clase frente al period ism o o a la p ublicidad, m ás   1B  La contextualiz ación e s, por tanto, uno de los fundamentos de esta inv est igación porq ue, como dice Acosta (2010: 159), “todo ser humano necesita una míni m a com prensión de su presente histórico ; una nece sidad que s e hace m ás acusada en los m omen tos de inestabili dad, de cr isis, de cierto caos, como el que estamos viviendo ahora”. Conocer la complejidad de nuestro mundo nos ayuda a no caer en el desconcie rt o. Cabe destacar que cual q uier investigación sobre la W eb 2.0 se en f renta a la rapidez con la que suceden los cambios en la W eb social . En este caso no afecta tant o la v e locidad de l os ca mbios tecnoló g icos, fáci lment e reconocible , como la de los componentes sociales. Los análisis basados en la sociedad digital suel en obligar a relacionar lo que sucede en la Red con el contexto g eneral de l a sociedad: la economí a, la polí tica y sobre todo, los cambios c ulturales. La autora comienza esta inv est igación con los datos recabados por diversos informes publicados por empresas públicas y pr ivadas sobre sociedad de la información y la implantación de TICs. Un t ema que ha dado lugar a una amplia literatura en la q ue se define y se articulan los parámetros mediante los que se m ide el grado de desarrollo de este t ipo de socieda des y las consecuencias q ue la sociedad del conoci m iento ha t eni do en diversos ámbit os: la pol ítica economía, educaci ón, industria. La sociedad de la información tejida en r ed com o motor de cambios es el parámetro del que partimos para entender el f enómeno q ue estudiamos sig uiendo a Cardoso (2010) y Castell (2006). Lo más inter esante de estos datos es q ue pon en de manifiesto que, en un momento donde la crisis económica mundial y el desempleo son los protagonista s del mundo la bor al, l as TICs parecen ser de los pocos sectores que es tán generando empleo. Así lo af irma el último I nforme Anual AMETIC 2010 , publicado en 2011 donde se af irma q ue la contratación f ija en este sector es del 84,3% t eniendo ya en España a 331.000 personas contratadas. En él, AMETIC (Asociación Mul t isectorial de Empresas de la Electrónica, las Tecnologí as de la I nformación y la Comunicaci ón, de la s Telecomunicaci ones y de los Contenidos Digitales), destaca las cinco cate g orías que más em pleo g eneran: informática y telecomunica ciones (en un 92%, g raduados medios o superiores, e ingenieros); m arketing y comunicación; diseño y artes gr áficas; comercial y v entas; y aten c ión al clie nte. El sector T IC se con f irma como una de las mejores opciones para conseguir trabajo en la act ualida d. La lle gada de Internet y las redes sociales han propiciad o la creación de nuev os puestos de trabajo q ue amp l ían la demanda de trabajadores por parte de las emp r esas.   1.  Según los datos, publi cados en 2011, por el ONTS I 24 (Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Inf ormación) en el informe La Sociedad en Red 2010 Informe Anual a nivel m undial durant e el año 2010 se llegó a 2.044 millones de internautas. Una pa rte importante del crecimiento del número de i nternautas lo proporcionaron las tecnologías móvil es. Destaca este incremen to experimentado po r las lí neas de telefonía móvil , con un crecimiento en el entor no del 15, 5% alcanz ando las 78 lí neas por cada 1 00 habitantes. El mismo in f orme señala el incremento de las infraestructuras y de la comunidad internau t a que v iene acompañado de un cr ecimiento en los usos y de la socializ ación en la Red: la lectura/ creación de blogs y compartir ví deos y f otos es ya una activid ad común de muchos ciudadanos en e l m undo. Es sig ni f icativo el enorme crecimiento experim ent ado en las r edes sociales, cuyo número crece año tras año. A pesar de que las cifr as son dispare s, y que las empresas de investigaci ón no han est andariz ado m etodología s para medir este fenómeno tan complejo y de tanto impacto social, las tendencias son d e crecimient o en cifras de dos dí g itos. Se podría decir q ue t ras el paso del rural al entorno urban o una parte de la v ida de las personas discu r re ya también en la red.    1 H   L 7  *  A   )   #' $  %  A    )   #  # $ ' '          )  #  <A9$&55(    C &   '()*)+  6% $/0  Figura 4. Ho g ares cone ctados a Internet en la U nión Europea   /5  Los dat os e in f ormación sobre la Sociedad de la In f ormación en Españ a aportados por la ONTSI están basados y apoyados en las ci f ras y estudio s publi cados por el Ins titut o Español de Estadística (INE) que anualmente emite los siguientes informes de interés: Indicadores del secto r de t ecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), Encuesta sobre equipamiento y uso de tecno logías de la información y co municación en los hogares , Encuesta de u s o de TIC y comercio electrónico en las empresas , Tecnolog í a de la información en la enseñanz a no universitaria. El sector privado, especialmente el relacionado con las telecomunicacion es y la publici dad, están realiz a ndo interesantes estudio s q ue también ponen de manifiesto el rápido cr ecimien t o de penetración de las TICs y sus usos ent r e lo s español es. H ablamos de referencias de investigación y de gran utilidad a niv el académico y profesional como Los Medios en España y Portugal 2010 de Zenith Opt i m edia: 10 años de Sociedad de la Información de la Fundación Telefónica, en el q ue se analizan las claves de la introducción de las TICs en España durante la primera década del siglo XXI, y 2010 e - Españ a, el in f orme anual q ue cada año publica la Fundación Orange sobre el desa rr ol lo de la sociedad de la in f ormación en España. Las TICs nos llevan irremediablemente hasta la W eb 2.0 y sus consecue ncias. Exi st e una am plia literatura sobre sus implicaci ones a nivel tecnológico, económico y social. Esta investigación, c omo cualquier est udio q ue profundice en el concepto W eb 2.0, bebe di r ectamente del Manifiesto Clu etrain 25 ; un listado de 95 conclusiones ordenadas y presentadas como un manifiesto, o una llamada a la acción, para t odas las empr esas que operan en lo que se s ugiere un mercado con nuevas conexione s. Fue publicado en 1999 por Rick Levine, Christopher Loc k e, Doc Searls y David W einbe rger. Las ideas ex pr esadas dentro del ma nif iesto buscan examin ar el impacto de Internet tanto en los mercados (consumidore s), como en las organizacion es. Entre las 95 tesis se aven turaba la idea de que consumidores y organizaciones sería n capaces de utili zar Int ernet y otras r edes para es tablece r un nivel de comuni cación q ue anteriormente no existí a entre estos dos grupos. El mani f iesto sugiere, además, los    / 6<N  # 555 # & ) <*54?2B 45124/ (   55B   #   ,   !       & )<*.?B4B142 140.24/ (B  5/    #     9   '  #    #      /  cambios necesarios para que las organizaci one s r espondan a un nuevo ambiente de mercado. Lévy (2004) aporta q ue la W eb 2. 0 ha hecho realidad t ambién uno de los conceptos q ue más in f luencia están teniendo en la red co m o entorno de trabajo, el de Inteligencia Colectiv a. Un concepto g eneraliz ado de la Sociedad de la Información, en el q ue tr abajan la sociología y las ciencias de la comput ación desde los años 80 y ocupa la obra de destacados científicos, entre ellos la propia Pierre Lévy. La aut ora entiende este concepto como la suma de intel igencias indiv idua les. Se cr ea así una especie de cerebro c om part ido. “¿Qué es la inteli gencia colectiva? Es una intelige nc ia reparti da en todas partes, valori zada co nstantem ente, c oordin ada en tiem po real, que conduce a una movilizació n efectiva d e las c om petencias. Agregam os a nuestra def inición es ta ide a ind ispensable : el fund am ento y e l objeti vo de la in teligencia co lectiva es el r econoc im iento y el e nri quecim iento m utuo de las person as, y no el c ulto de c om unidades f etichizadas o hipóstasia das ” (Lévy, 2004 :19). Cuando Lévy lanzaba es ta hipótesis no exi st ían aún herramientas tecnoló gicas para que se lle g ara a la construcción cooperati va de conocimientos de m uchos con muchos. En su trabajo planteaba, q ue si las t ecnol og ía s se orientan a ser mediadoras entre las inteligencia s de los indivi duos de la sociedad, estos realment e podría n ver potenciadas sus capacida des creativ as. El concepto de inteligenci a colectiva se ve impulsado con las nuev as tecnologías de la inf ormación y la comunicación, especialmente con Internet. Con la W eb 2.0 aparecen nueva s formas de relacionars e, en las que los consumidores pasan a ser también creadores , como consecuen cia de una gran f acilidad para la aportación de información. Existe, por tanto, una gran libertad para apor t ar contenidos en la Red , y así los propios consumidores pueden constru ir contenidos colaborando entre ellos , aportando nuevos datos, co rr i g iendo, ampliand o, e tc. Esta nueva o portunidad ha derivad o en la creación de espacios dedicados exclusiv am ente a la creación de contenidos a t r avés de u na inteligencia colectiva, como es el ca so de W ikipe dia . Esta m isma idea de pe nsam iento es defendida por James Surowiecki en La Sabiduría de las masas (2004). Surow ieck i defiende la idea de q ue los g randes grupos de personas dan resultados más inteligen tes que los que pueda producir un gr upo minoritario en casos en los q ue sea necesario inn ovar y resolver pr oblem as comple j os en los que to m ar decisione s de futuro.   /  Francis Pisani y Dominique Piotet pr efieren llamarla La Alquimia d e las Multitudes (2009). La visión de estos aut ores es más escéptica. Su propuesta contempla la posibil ida d de que las dinámicas de las redes pueden dar lugar a producciones de cono cimiento asombrosas y geniales pero no siempre está garantizado que así sea. De ahí el nombr e de ‘alquimia’ para referirse a una suerte experimental q ue puede dar lugar a las más c reativas e innov adoras f ormas de producción de conocimiento, pero reconociendo al mismo t iempo sus debilidades y fracasos en mucha s situ aciones. Pardo y Cobo (2007) retoman t ambién estos conceptos, los más asentados de la W eb 2.0, y proponen una serie de herramie ntas y prácticas di gitales a partir de div er sas esferas social es como son la econ ómica y la educativ a en Planeta 2.0 . inteligen cia colectiva o m edios Fast food . Para la autor a e ste concepto abre perspectiv as de trabajo en las relaciones públicas y deja la puerta abierta a grandes posibil idades para la f ase de investigación que el propio eje r cicio de las mismas implica y su posterior co mpr obación .   /2  Figura 5 Fases de las RRPP: inv estig ación, plan ificación, ejecució n y con trol Fuente: Ela boración pr opia a partir de Cutlip y Center (2001:411) . La idea de inteligencia y sabiduría compartida ha sido el parámetro para analizar realidades digitales. Pionero es el análisis de la econom í a digital que hace Don T apscott en el 2007 y que plasma en Wikinomics. Tapscot t se basa en dos conceptos básicos, q ue forman parte tam bién del marco conceptual de est a t esis : la cultura de la colabora ción canaliz ada a tr avés del crow dsourcing y de la innov ación abierta. Pardo (2007) da un p aso más y propone eliminar las etiquetas 2 .0 o digital, ya que para él la canalización de la economía, la educación, periodismo etc… a tr avés de las nuevas tecnolog í as no es algo nuevo, sino una realidad plenamente instalada en la que llev amos años viv iendo. Pardo propone incl uso hablar ya de postdigitali m o (2007:22). Fase 2. Planificación y progra m ación Fase 4 Control Evaluación del proble m a Fase 1. Investigación. Definición de los proble m as de relaciones púb l icas Fase 3. Ejecución. Acción y comun ic ación ¿Qué está sucediendo? Análisis de situación ¿Qué podemos hace r y por qué? Evaluación. ¿Cómo lo hemos hecho? Implantaci ón. ¿Cómo y cuándo los hacemos y decimos?   /1  Uniendo los conceptos relacionados: relaciones públicas y W eb 2.0, llegamos a la idea de relaciones p úblicas 2. 0, r elacion es públicas on-line o r elaciones públicas digitales. Una materia poco explorada, a dí a de hoy, que se tiene q ue alimentar de las publicaci ones q ue los profesionales de la mat er ia cuelgan libremente en los medios sociales: slideshare, blo gs, w ikis etc…; donde los pr ofesionales de la comunicación digital escriben sobre las estrategias y herramientas on-line ; y algunos artícul os que aparecen en publicaciones especí f icas como la revista Anuncios o la revist a Protocolo . En ambas han apa r ecido artículos alusiv os. Exi st en f oros e hilos de discusión donde los mismos profesion ales discuten y teorizan sobre este f enómeno en redes pro f esional es como Linkedin y en la red vertical especial i zada en r elaciones públi cas Byte PR , red social de los profesionales de la comunica c ión, se g ún reza en su p ágina de inicio . Así surgen título s como Relaci ones públicas 2.0 cóm o gest iona r la comunicación corporativa en el ent orno digital (2013). Un obra de Cristina Aced que resulta f ruto de su trabajo como consultora de com unica ción y que de mane r a muy sencilla realiza un repaso por las funciones de las relaciones públicas y explica l as he rramientas 2 . 0 que se están empleando para t r abajarlas en el mundo on-lin e, con un en f oque eminenteme nte práctico y divul g ativo. Aunque parez ca que e stam os ante una r ealid ad muy nueva, es importante destacar que a principios del siglo XXI, la concepción de relaciones públicas en internet o digitales era un hecho con la dif usión, ent re otras herramientas, del uso del correo electrónico . Y así em peza ba a v islumbr arse en el año 2001 a través de publicaci ones com o Rela ciones públicas en un mun do interconectado de M iddleberg. Por su parte, el concep t o de relaciones públ icas 2.0 como versión on-line de las relaciones públi cas tradicio nales aparece br eve mente mencionado por D avid Meerman Scott en Las nuevas reglas del mar keting : [cómo utilizar las redes sociales, blogs, vídeos en línea y marketing viral para llegar di r ectamente al comprado r ] en el año 2010. Cañabate aporta una visión m ás global siendo pionero en publicar una de las primeras inv est igacione s universitarias sobre las posibil idades y herramientas de la comunicación on-lin e , Int r oducción a la Co m unicación Insti t ucional a travé s de Internet . El tercer secto r en la web partici pat iva y otros c asos de estudio publica do en 2011. Asimismo podemos encontra r en las tesis r ecuperadas anteriormente, cuatro proyectos en cuyos títulos se muestra el i nterés por las nuevas tecnologí as en la gestión de la comu nicación corporativa : o La comunicació n corpor at iva y lo s medios basados en Internet. Estudi o empí rico de su impleme nt ación en las organiza ciones españolas.   //  o Modelo de comunicación cor porativ a on-line en el sector univ ersitario. o Im pacto de las TIC en la comuni cación corporativ a e institucio nal. o La comunicación institucional en la W eb: estudio de los websites de los museos inte g rantes del In st ituto Brasilei r o de M useus (IBRAM ) . Es un hecho q ue cada vez despierta más interés en el ámbito científico. En mayo de 2011 M aia Balajovsky publica Relaciones públicas 2.0: las nuevas tecnologías a favor de la empresa a través precisa m ente de la Univ er sidad de Palermo, en el q ue propone el desarr ollo de un plan de comunicación en el q ue se integren las nuevas tecnologí as a las herramientas tr adicional es de relaciones públicas, par a f ortalecer los ví nculos de la editorial Ediba con sus p úblicos. E ste trabajo tiene como ob jetivo principal demostrar los bene f icios que l as empresa s pueden obtener al actua lizar sus f ormas de comu nicación con sus públicos mediante las nuevas tecnologías c omo los blogs y las r edes sociale s, entre otras. Balajovsky ya analiza esta realidad como una revolución. En la primera parte de su pr oyecto, la autora anali za el concepto de relaciones públicas y su implicación en la comunicación corporativ a y post eriormente presenta las nuev as tecnolo g ías de comuni cación y reflexion a sobre las v entajas y desventa j as que e st as pueden b r indar a un a empresa. Otra prueba de ell o es el VI Congreso Internacion al de Investigadores en relaciones públicas celebrado en mayo de 2011 bajo el t ítul o Relaci ones públicas: oportunidades en t iempos de crisis ; en el que hubo una línea específica de debate Gestión de Comunida des y Públ icos Emergentes. G estión de comunidades intermedias, Relaciones públi cas 2.0. Ya es una costumbre q ue en este foro haya mesas especí f icas para todo lo que tiene que v er con ento rnos digitales . Ya son varios los investigadores que se han acercado anali zar el f enómeno desde diversas perspectivas y q ue han dad o lug ar a artícul os de interés. Cabe destacar “Relaciones públicas 2.0. ¿De qué hab lamos realmente? Un acercam ien t o conceptual y est ratégico” ( Silv a y Elías, 2011) 26 en el q ue se establece desde un punt o de vista teórico una comparación entre las relaciones públicas clásicas y en entornos on-line estableci endo los puntos en co m ún y las divergencias exi st entes; y “Gest i ón estratégica de relaciones públicas 2. 0: estrategi a de visibilidad en las r edes sociales en la gestión de r eputación. Propuesta de un m odelo integ ral de evaluació n de    0 LC P2 4?4. 0   /0  relaciones públicas en l as r edes sociales” (Smolak, 2012)” 27 . Este último destaca por llevar a cabo un análisi s de dif erentes campañas de r elaciones públicas en m edios sociales para, a partir de los datos obtenidos, proponer un modelo que sirva para medir la eficacia de campañas en rel ación a la reputación. . Precisamente Pérez, Acosta y López (2014) 28 realiz an en “ De la comunicación estratégica a la gestión de r elacion es públicas digitales” un recorrido por los artículos publicad os en español, entre 1998 y 2014, en r evistas cient í f icas que versan sobre W eb 2.0 y r elacion es públicas. Entre los datos q ue arrojan destacan el número de publicaci ones, 100 en un periodo de 16 años y como se incrementan las publi caciones a partir de 2007. Son además las publicacio nes más centradas en el sector de la comunicación y las RR.PP las que presentan el may or núm ero de artícul os publicados: Revista Internacional de Relaciones públicas y Cuad er nos del centro de estudios d e diseño y comunica ción de la Universidad de Palermo . Figura 6. Artí culos publicados sobre Relaci ones Públicas y W eb 2.0 publ icadas entre 1998 y 2014. Razón y Palab ra 32 Sphera Pública 10 Palabra Clave 2 Orbis 1 Latina 6 Revista Internac ional de Relaciones Públicas 23 Cuadernos d el centro de estudios de diseño y comunicació n de la Universidad de Palermo 26 Total 100 Fuente: Pér ez, Acost a, Lóp ez (2014:20)    ? ,-F$    $# L 6+ ) 42 '  .5425B B     - *PD4  51 ?42   /?  Figura 7. Núme r o de pub licaciones por año de pu blicación 1998 1 2000 2 2003 4 2005 2 2006 1 2007 12 2008 2 2009 10 2010 16 2011 15 2012 18 2013 16 2014 1 Total 100 Fuente: Pér ez, Acost a, Lóp ez (2014:20, 21) Parece q ue hay un especia l interés en el análisis de las relaciones públicas on- line entr e los inv est igadores más jóvenes com o doctorandos e incluso alumnos de grados y máster que eligen par a sus tr aba j os finales es te tema . A sí ha podi do comprobarlo la autora entr e sus alumnos, estudiantes del grado en Publicidad y Relaci ones Públicas y lo s encuentros, f oros, jornadas y congresos científicos a los que ha asistido en los últimos años. A este r espe c to es importan t e s eñalar por último q ue exi st e un cuerpo científico importante q ue analiza herramientas digitales, campañas digitales, estrate g ias digi t ales, etc… de f orma con cret a. Una de l as cuestiones más in q uietan t es de la comunicación on-line y que mayor interés despierta en la autora es cómo se está desarrollando esta función en las organiz aciones y cómo están adaptándose los profesionales a estas nuevas f ormas.   01  son fácilm ente acces ibles y s i es tá c apacitado para m anejarlas” (1998:38). Como asegura Martí n, “la tendencia habitual en el mundo cientí f ico ha sido también, hast a hace poc o, la de distinguir f uente s y bibliografía. Así, al m enos, lo da a entender, con nexos que implican tal distinció n, el profesor D. José Antonio Mart í n Fuentes, quien en el mundo de la Archivística emplea exp resiones del t ipo ‘Fuentes y Bibli og rafía’, ‘Fuentes impresas y Bibliografía’” (1995: 32 ). Sin emb argo, M ar tín Fuentes expresa q ue “ en otras ocasiones se ha identif icado la ‘Bibliografía’ con las Fuentes de Inf ormación sin más preá m bulos. Así lo hacen ciertos tratadi stas como el mejicano Mario T amay o y Tamayo, q ue pone el sig uiente título a una de sus obras: Clases de fuentes o bibli ografías” (1995 : 33). En este sentido t ambién se expresa Martí n cuando aporta que “ las f uentes de información vienen a tomar el r elev o de la bibliografía tradicional; amplí an su cam po de operaciones, entre otras razones porque admiten como objeto de t rabajo no solo los materiales librarios, sino tam bién cualquier clase de documento informativo, sea cual sea el sopo rte en el q ue se encue ntre” (1995: 34). Así , podemos subray ar q ue en el p resente trabajo de inv estigación no sól o se han utilizado obras divulg ativ as editadas para ser comercializ adas, sino t ambién obras cientí f icas, artí culos, tesis doctorales, etc. Por ello, con respecto a las div er sas fuentes utiliz adas en esta inve stig ación, se pueden diferenci ar dos bloques. El pr i m ero de ellos hace r eferencia al formato en el q ue se en cuentr a la información y el segundo distingue entre fuentes pr imarias y secundarias. De este modo, Vill aseñor afirma q ue las f uentes documentales “son las q ue proporcio nan información a partir de o sobre un documento; el origen de l a inf ormación y el medio por el que se t ransmite es el documento y, a veces, la información q ue proporcionan es tam bi én sobre un documento” (1998: 34). Y, en este sentido, hay q ue aclarar q ue “las f uentes documental es por excel encia son las obras de referencia, que partic ipan de los criter ios antedi chos y q ue cuentan con una serie de rasgos caracterí st icos q ue las hacen ins trumentos de trabajo insustituibles en la sección y servicio de r eferencia de cualquier centro informativo” ( Íbidem , 1998 : 36). Conv iene resaltar tam bién que “las fuentes documental es son las fuentes de información más importantes, f undamentalme nt e porque a través de el las se puede acceder a las personales e institucional es y porq ue son de uso común para cualquier tipo de usuario , profesional o no” ( Íbidem , 1998:36 ).   0/  En el primer blo q ue de la s f uentes documentales destacan:  Las f uentes docu mentales escritas: son los documentos impre sos, ya sean libros, artí culos de r evi s tas cientí f icas, artí culos de prensa especializ ada.  Las fuentes documentales a udio visu ales: son aq uellos docu mentos que se val en tanto de la palabra oral com o de las imág enes y ví deos para transmitir ese conocimien t o.  Las f uentes docu m ental es de Interne t : cuya naturalez a es muy variada y, por tanto, aquí se encuentran tanto documentos escritos, como contenidos multimedia. La segunda clasificación de est as f uentes hace r eferencia, en base a autores como Harvey (2001:103 ) , a las fuentes docu m entale s primarias. Este a ut or dice que “una f uente primaria es aquella q ue transmite u na inf or mación y unos dat os que no están interpretados ni analiz ados”. Y ésta es la labor del investigador, interpretar y analizar los datos encontrados para da r le forma, sentido y validez . P orque, como afirma Martí n (1995: 38) “la bibliografía ha de adapt arse a los comet idos p r opios de las fuentes, es decir: el estudi o tanto de documentos como de cualquier objeto productor de información ( personas, ins t ituciones... ) ”. En un primer momento, el in vestigador se acerca a las f uentes existentes en relación con el t ema del estudio. Est a labor de documentación es f undamental ya que, como af irma Lasso de la Vega (197 7: 1 6) “sin documentac ión no es posible re ali zar investigació n ser ia. E l pu nto de partida de to da investigación es a verigu ar s i ésta s e ha realizado ya anteriorm ente; y es ta pre gunta no puede contestarse sin disp oner pr eviam ente de abundantes libros” . Y es que, com o af irma Martí n (1995: 36) “ el obj etivo prim ordial de las fuentes de inf orm ación ha de consis tir en la local ización e identif icación de doc um entos. Todos los d em ás objetivos son s ecundar ios y s us funciones mer as de rivaci ones d e este reconocim iento o i dentida d de las cosas q ue produc en inf orm ación. Se da por hech o, p or ejem plo, que c ualquier do cum ento conocido o identif icado es un docum ento difund ido. Dicho de otro m odo: los docum entos existen a partir de s u obser vación por un r ecepto r”. Y , por ello, el pr imer paso del inv e stigador es sumergirse en la literatura existente al respecto. Porque es evid ent e q ue, en línea con lo q ue expresa T orres (1998), no podí am os comenzar este trabajo si n un conocimien t o previo y e xhaustivo de las f uentes por lo que el principio de su tarea en la inv estig ación fue la búsq ueda de sus i ntereses. Así , en palabras de T orres (1 998: 37): “el investig ador in icia su tra bajo m anejando aquellas f uentes que s abe que l e s ervirán par a c onocer el esta do de la cuest ión. Pero adem ás de servirle útil es en esta fas e inicial, las f uentes le servirán, a lo largo de la investigació n, para c ontrolar y a provechar las aportacion es que v ayan produciénd ose y para com pletar y profundi zar m ás en sus progresos. E   00  incluso en al gunas ocasio nes las propi as f uentes pueden s er obj eto de estudio d el investiga dor”. En este sentido se expr esa también M artín cuando a f irma que “en un primer momento de es t udio, lo que más impo r ta es buscar, localiza r e identificar información (1995:38)”. Pero como ya se ha ido desarrollando existe poca bibli og rafía especializ a da. Si bien hay más literatura sobre W eb 2. 0, manuales de sobre marketing on-line o de aprendiz aj e rápido sobre r edes s ociales y mark eting de buscado r es, pocos son los documentos q ue analizan la f igura del commu nity manager y t ampoco hay g ran varieda d en relación a la comunicación corporativ a digital. Pero no sólo se acude única y excl usi vamente a esta bibliogra f ía sino que, a la lectura de estos documentos también se accede a algunos artículos científ icos. Y para ésta ha sido f undament al acudir a las pr opias her ramientas de la W eb 2.0: blogs de autores reconocid os, wikis colaborativas sobre la materia , artí culos on-line , ví deos on line , audición de podcast s presentaciones on-line , comenta r ios y conversaciones de cientí f icos en redes sociales y j ornadas sobre la mater ia seguidas a través de streaming … documentos q ue, en muchas ocasi ones, dan las claves p ara continu ar con la presente inv estigación. Torres (1998) destaca la importancia del director del trabajo de inv estig ación cuando afirma que “una f uente de inf orm ación de gran valor y de c arácter pers onal es e l director de l trabajo de inves tigación, así c om o todos aquellos estu diosos de l tem a con los q ue se deb e co ntar, ya sea p ersonalm ente (e ntre vistas, c orrespond encia, congres os , etc.) ya a través de sus public acione s, para conse guir, no só lo orient ación, si no tam bién in form ación”. Por último q ueremos destacar q ue las f uentes uti li zada s ponen de mani f iesto el hecho de que esta m os tratando un tema que ev oluciona constantement e, del que no exi st e una amplia bibli og rafí a y q ue m erece seguir siendo r evi sado periódicamente para detectar nuev os aut ores, artículo s , estudios etc…   0?  5. NECES IDAD E S DE ESTUDIO. OPORTUNIDA D DEL TE M A La VII edición del informe anual La Sociedad en Red 2013, publicado en julio de 2014 33 arroja datos sob r e la evol ución de España en referencia a las TICs. Uno de los indicadores que mejor reflejan el nivel de integración de las nuevas tecnologí as es el uso de Internet. Cuant o más crece la intensidad de uso por parte de los ciudadanos aumenta el grado global de desarr ollo de la Sociedad de la Inf orma ción. En España el 73% de la pobl ación mayor de 15 años ha usado I nternet en al g una ocasión. Lo usamos principalmen t e para: enviar correos electrónicos ( 62%) , buscar información sobre bienes y servicios (48%) y participar en redes sociales y/o prof esio nales (48%). En est e último uso nos situam os a la cabeza de Europa. Destaca también el uso de Internet para buscar emp leo, un 20% frente al 17% de los internautas europeos. En cuanto a las com pras por I nterne t nos situamos, sin embargo, 15 puntos por debajo de la media europea con un 47% y a bastante distancia de los ciudadanos q ue más utiliz an est e servicio, los del Rei no Unido y Dinamarca ( 77%) . Asimismo , es destacabl e el cr ecimiento en la penetración de tabletas y smartphones en los ho gares y en la població n esp añola. El uso de teléfonos i nt eligen t es se ha increment ado en 12, 2 puntos porcentuales y ya alcanza al 53,7% de los indiv iduos, mientras q ue las tabletas crecen 16, 7 puntos porcentuale s, con un í ndice de penetr ación del 28,5% en los hogares. Otro f actor de importancia es la implantación de la adm inistración electrónica y el uso por part e de los ciudadanos. T an to la administración de Esp aña como los ciudadanos españoles van aumentando cada año la tr amitación a través de herramientas on-l ine . Del 73% de tr amitacion es q ue se podí an hacer en 2011 se ha pasado a un 76,2 % ; y de l 62% de ciudadanos qu e las usara se ha pasad o a un 64,9%. Si nos fij amos en las em presas resulta especialmente interesante destacar el importante crecimie nt o en el uso profesional de las redes sociales, por parte de las empresas españolas. El incremento registrado es de 11,7 puntos por centual es en el caso de py m es y grandes empr esas, y de 17,6 puntos porcentuales l as microempresas. Por lo tanto, los por centaje s de uso se sitúan en el 29,1 % y el 26,6%, respectivamente . El uso de la banda ancha móvil tam bién crece y lo hace de f orma importante por tercer año consecutivo registrando un índice de penetr ación entre las empresas con conex ión a Internet del 73, 6% en pymes y gr andes empresas, y del 56,8% en las microempresas. Asimismo es si g nificativ o e l aumento en el uso de    22 >   1# 2  .   &   + 312.&+4  L    0B  procedimientos on-line para g estionar con la administración pública q ue ha pasado del 91% registrado en 2011 al 93,9%. A la luz de estos datos Españ a es, usando las palabra de Castell (2001), una sociedad en transición que camina hacia ser t otalmen te una sociedad de la información y est o implica, en nuestra opinión, transformacio nes en los modelos de negocio y el comportam ie nt o de los consumidores, por lo tanto modi f icaciones en las pautas de de trabajo empresarial y al calor d e t odo esto se desa rrollan nue vas demandas labo r ales con funciones q ue se están creand o dí a a día . En el ya m encionado Est udio de Perf iles Profesionales más demandados en el ámbito de los Con tenidos Digi t ales en España 2012 – 2017 se a rrojan datos q ue no dejan lugar a duda s como el increm ento de la demanda de 25 perf iles especializado s en contenidos digitales para trabajar en distinto s sectores de activ idad (animación, vid eo juego, eLearning…) siendo los espe cialistas en marketing y comunicaci ón dig ital, diseñadores y prog rama dor es los más demandados. La inv est igación cifr a además entre 175 mil y 305 mil n uevos puestos de tr abajo directos r elacionad os con el mundo digital hasta 2017. El mismo in f orme aclaraba que uno de cada cinco trabajadores va a requerir conocimientos av an zados en tecnologí as de la información y la comunicación, mientras q ue el 90% va a necesitar habil idades básicas en este campo. Se preveía además q ue existirían en 2015 hasta 700. 000 p uestos vacantes en el ámbito TIC q ue no podría n ser cubiertos de f orma adecua da. El mercado está deman dado profesionales con unas caract erí sticas diferentes y una cualificación que en la actuali dad no se corresponde al 100% con nin g una categoría profesional de las q ue tenemos tipificadas. Son nuevo s perf iles, reformulaciones e hibrid aciones de lo que hasta ahora conocí amos. ¿Existen profesionales pa r a cubrir estas demanda s? Nacho de Pi nedo, CEO 34 del ISDI (I nstituto Superior para el Desarr ollo de Internet) 35 da la respuesta del siguiente modo: “ la vel ocidad a la que ha cr ecido la digitalizac ión de n uestr a econom ía supera la cap acidad d e los prof esionales para f orm arse con una v isión global sobre este entorno , de m anera que ha y u n evide nte cuel lo de botella en el m ercado: m uy pocos prof esionales form ados frente a una im parable d em anda de directivos, oper arios y transf orm adores digitales.    21  F7 &9    (                 "   6    6      D           $    $ '#$  2/     )     !              $           $ #  $ '   0.  Y cada ve z m ás se requi eren prof esionales co n un a visión trans versal sobre el ne gocio d igital ”. 36 Los dat os publicados por en el inform e Observatorio del m ercado laboral de los profesionales del marketing, la comunicación y l a publicidad digital , ( 2ª Oleada, j unio 2011), fruto de las investig aci ones del ya citado IAB, así lo certif icaban. En dicho informe se apor t an r eferencias sobr e las necesidad es r eales del mercado de la comunicación on-line como que los profesional es del marketing, comunicación y publici dad reconocen q ue deberían de recibir f ormación específica en m edios sociales/ W eb 2.0/ cloud computing ( 40%) , seguida de la de SEO/SEM/buscadores con el 13%. Consideraron t ambién interesan te recibi r formación en programación y desarrollo w eb (7%), ana lítica/métricas (7% ) y mobil e advertising con el 6%. Les siguen formación en communit y manager (5%) y estrategia digital ( 4%). Otro de los datos más destacables es la titulación de los empleados que ya están trabajando en el ámbito de la comunicación y mark eting digital y q ue ilustran parte de esta investiga ción. La carrera cursada en m ayor propor ción por los profesionales de la comunicación y el m ark etin g es Publicidad y Relaciones Públicas (23%), seguida de Económica s y ADE (12%) y Periodismo (11%) A medida que se ascienden niveles en las organizaciones, se observa m ayor prese ncia de los profesionales que realiz aron carreras del ámbito de las ciencias e conómicas y empresariales. Así, por ejemplo, en tre lo s directiv os y gerentes de las compañí as ha y más diplomados o licenciados en Económicas, Empresariales o Dirección y Administración de Empr esas (19%) q ue en Publi cidad y Relacion es Públicas (15%). En otra de las inv est igaciones realiz ada con ant erioridad por el m ismo IAB - Tendencias del mercado laboral en el sect or de la publicid ad d igital, 2010- también realiz ada entre prof esi onales del marketing y la publicidad , ya se pon í a de manifiest o que más de la m itad de los encuestados, tan solo un 7,3% se mostraban m uy satisfechos. Por otra parte, el 38,5% conside raba que su f ormació n debería actualiz ar se mensualme nt e, f rente al 39,4 % que consideraban q ue deberí a de ser semestral. En la siguiente f igura se m uestran los sector es f ormativ os q ue en opinión de los encuestados m ás demandas tendría en el año 2011.    20 9== =9=N   55.5B 55?5)! 4 4 R F2R<24  4=59     ?5  Figura 8. Demandas formativas sectorial es plante adas para el 2011 Porcentaj e Área temática 29,2 SMO/Social M e dia Marketi ng/R edes Sociales/web 2.0 y 3.0/ Cloud computing 12,8 M obile , Mobile marke ting, M ob ile adve rtising 4,4 Internet, entorno d igital, tecnología en internet 4,4 Programación , desarrollo web 4 Gestión de comunidades 4 M arketi ng, publicidad digital 4 SEO,SEM, busc adores, Search 3,5 Vídeo on-line 3,1 M arketi ng de afiliaci ón, relacional, CRM 3,1 Creación, Generación de contenidos, Gestión 2,7 Estudios de mercado, Investigación, Conocimiento del consumi dor 1,8 M arketi ng, comunicació n en general 1,8 E-commerce , ventas on-line 1,3 Come rcial, desarrollo de negocio, nue vo negocio, captación de clientes, ventas, técnicas de venta , elaboración de propuestas 0,9 M anage ment , di rección de empresas, gestión empresarial, liderazgo 0,9 Estrategia digital on-line 0,9 Estrategia en general 0,9 Idiomas 0,9 M arketi ng de result ados, retorno de la investigación 0,9 Nue vos soportes, formatos publi citarios o de comunicación (videojuegos, vid eos on-line ) 0,9 Reputación, relacio nes públicas 0,9 Tendencias , innovaciones 0,9 Planific ación estratégica 0,9 Buzz marketing , Word of M o uth 0,9 IDTV, TDT, TV interac tive 0,4 Compo rtamiento usuario internet, usabilidad 0,4 Diseño en general 0,4 Recursos Humanos, Gestión personal, formación, Coaching 0,4 M arketi ng Directo 0,4 Segmentació n ‘targetización’ cliente 7,1 Otros 37,6 NS/NC Fuente: Int eractive Adv ertising Bureau (I AB) Las instituciones oficiales británicas de cultura han sido pioneras en Europa a la hor a de acercarse a esta realidad. El esfuerzo común entre el ámbito univ ersitario y el empresarial dio lug ar en el año 2001 al estudio t itulado Skills for Tomorro w´s Media ( Skill set /DCMS audio Vi sual Industries. Traini ng G roup , 2001) donde se abordaba   ?  cuáles eran las nuev as habilidades y necesidades f orma tivas q ue debían poseer los profesionales q ue deseaban trabajar en publicidad . Su conclusión ese ncial, tras un amplio análisis sobre los cambios profesional es en la comunicación y en las industrias creativas, con especial atención al audiovisu al y a la publicidad, era q ue las nuevas f i g uras profesionales q ue aparecía n en el horizonte, tanto por las tr ansfo rm aciones de perfiles clásicos com o por el nacimiento de n uevas f unciones q ue vin culan más estrechamen te la tecnología y la creatividad, obligaba a detectar las nuevas habili dades ( skilset ) necesa r ias para hacer f rente a las nuev as demandas profesionales en el ámbito de la creat iv idad (publicidad incluid a) por la expansión de las redes digitales . Respecto a iniciativas aportadas por las asociaciones profesionales del sector de la publicidad, mostrando su interés por el t ema, puede recordar se que en el año 2.000, la Asociación General de Empresas de Publicidad (AGEP) p ublicó ya un informe titulado Diagnó st ico para un nuevo milenio ( AGEP, 200) En él se recog í a la estructura real de producción de las agenci as de publicidad en la España del momento, y se deli m itaba n exhaustiv ament e los difer entes puestos de t rabajo que conviví an en ellas, atendiendo a cr iterios de activida d subsectorial, para analiza r y detallar la estructura de cualif icaciones (mapa pr ofesional) del sector, y plantear f inalmen te el nivel de com petenci as de cada uno de estos puestos de trabajo, habili dades req ueridas y pluses de f ormación e identificación de ocupaciones emergentes; Se termin aba proponiendo un anál isis de necesidades de f ormación derivad as de las trans f ormaciones t ecnoló g icas y o rg aniz at iv as que estaba aconteciendo en el secto r de la publ icidad. Desde entonces ha cre cido el número de in ic iativas en torno a este t ema. Como el seminario profesional bajo el título “El nuevo modelo de Agencia Di g ital”. Se partía de la base de q ue Internet está in f luy endo en el nacimiento de nuevas profesiones, ya q ue desde hace m ás de una dé cada, le viene brindando una nuev a oportunidad a la industri a publicitaria no sólo como nuevo destino de una inversión creciente sino t ambié n como ocasión para la reestructuraci ón de t odas las prácticas profesionales y del modelo tradicional de la publicidad. Daniel So lana, Director G eneral de Double You y participante en est as jornadas, ilustró como están evolu cionando las agencias de publici dad en el nuevo entorno digital, y los per files pr ofesio nales que la ag encia digital demand a. Internet – vin o a decir– obli g a a adquirir nuevo s conocimientos, nuev as habilidades, un talento especial y un gran deseo de hacer co sas di f erente s : “Se requiere que te ngan habi lidades c oncretas, un talento espec ífico, un gran des eo d e hacer cosas y una gra n capac idad de tra bajar en   ?  equipo. Inform áticos, estr ategas, esc ritores , a nimador es y un departam ento u otro d e la ag encia, s in dis tinción, podrá lider ar los proyectos de las dif erentes m arcas” (Torrej ón, 2009). Como muest r a de que esta ne cesidad de anál isis sobre el nuev o entorno profesional y su correlato en la f ormación, pued e citarse la iniciativa “Creativos 2.0” desarrollada por el Club de Creativos (CdeC) en los años 2009 y 2010. El proyecto se basaba en la organiza ción de diferentes encu entros dirig idos principalmente al profesional creativo. Su objetivo es diseñar los nuev os perf iles profesionale s que se están g estando en los departamentos cr eativ os de las agencias de publicidad. Uno de estos encuent r os giró p recisamente en torno a la f i gura del communi t y mana ger. Algo similar se ha llev ad o a cabo en las asociaciones de la prensa en España, que ofertan cursos gr atuitos para sus asociados de t emática 2.0 con la f unción de capacitarlos, siend o el má s habitual el que for m a en community managem ent; como es el caso de Asoci ación de la Prensa de M adrid, la de Sevi l la o la de Valladoli d 37 . Corredor y Farfán (2010a:11) ponen de r eliev e q ue en las ag encias de publici dad “los departam entos, r elac iones j erárq uicas, resp onsabilida des y funciones, se ha n q uedad o en buena m edida obsol etos . La expans ión de los nu evos m edios digital es y el c onsigu iente c am bio en el p anoram a de los m edios, los nuevos usos sociales de una pa rte cada vez m ás im portante y activa de l os usuarios, y las n uevas dem andas d e los anunciantes orien tadas hacia una gestión m ás coherente e integrada d e las m arc as y s u pu blicid ad, h a pro piciado un cam bio sus tancial en el paradigm a com unicativo”. Lo que supone una preocupaci ón para el sect or puesto que, añad en estos autores: “la bibli og rafía clási ca dedicada al estudio de las estructuras publici t arias (…), haya quedado desfasada en un corto plazo de ti em po” Corredo r y Farfán ( 2010a :11) Reali dad que se est á pro duciendo del mismo m odo en las agencias de comunica ción y relaciones públi cas sobr e las que no se han arro jado aún datos concre t os. Todos estos datos no hacen más que con f irmar q ue se están necesi t ando estudios que analicen est a nueva realidad centr ándose en las transformaciones de los perfiles profesionales asociada a las TIC, y de la formación q ue necesitan para cubri r    2? >+    5 1    ?2  esos perf iles. Como bien dice V icente hay q ue r eciclar al t rabajador tr adiciona l y formar al direc t ivo (2011: 2). Luego se necesi t a: “Precisar los nue vos perfiles prof esionales par a la comunicació n digital q ue s upon en un d esaf ío tant o par a l a f orm ación de los es tudiantes como para e l recicl aje pr ofesion al de los tr abajadores , así c om o conocer su inc idenc ia en los m edios tradici onales y de term inar las oportun idades” (Vivar, 2011: 59). Y en este precisar nuevos perfiles profesionales , al g unos de ellos se postulan como los más demanda dos. Aun q ue a lo largo de est e t rabajo se aportarán m ás datos que así lo manifiestan, podemos adelantar que Corredo r y Fa rján (2010b) en su estudio recogen com o en el 2009 casi el 70% de las agencias analiz ad as a f irmaban haber realizado contrat aci ones para perf iles asociados a disciplinas digitales siendo community manage rs y br and enter t ainments los m ás con t ratados. Para dar respuesta a e st a demanda las universidades españolas públicas y privada s cuentan ya en su m ayorí a con postg rados para f ormar en esta m ateria ent re ellas podemos: Universidad de Sevilla, Universidad Complutense de Madrid , Univ ersidad Rey Juan Car los, Univ er sidad de Alcalá, Unive r sidad de G ranada, UOC, Unir, Uned, Camil o José Cela o CEU Cardenal Herrera. Ex isten iniciativas inclu so de grados de Community Ma nager , como es la nuev a of erta académica que en el curso 2014-2015 ha lanzado el centro unive rsitario San Isidoro, adscrito a la Univ ersidad Pablo de Olav ide. Las ciencias de la com unicación , especial m ente la publicidad y las r elaciones públicas han comenzado pues a formar y a lanz a rse al estudio de esta nueva realidad para ent ender qué está sucediendo y para generar ciencia con el objet i vo de f ormar nuevo s prof esionales y dar respuestas a las nuev as necesidades de l mercado. Al estudio y a la for m ación sob r e la misma. La inestabili dad del sector en la q ue estamos in m ersos con la multiplicación de los cambios se ha visto acrecentada por la crisis mundi al que azota al m undo occidental y q ue ha venido a poner de manifie sto la búsqueda de nue vas f órmulas para generar interés e n los consumidores, al t iempo que demanda f órmulas de comunicación más eco nómicas y m ás efectivas. Necesitamo s analiza r el nuevo paradigma en el q ue estamos in mer sos: • ¿Qué se es t á necesi t ando en el m ercado lab oral? • ¿Qué está ocurriendo con la co m unicación corpo rativa? • ¿Qué per f iles pro f esionales han su rgido?   B5  Fig. 9. Estruc t ura del tra bajo. Parte I. PLA NTE A MI ENTO DE L A INVESTIGACIÓN 1. ESTADO DE LA CUESTIÓN: JUSTIFICACIÓN, IMPORTANCI A, RELE VANCIA Y CONSECUENCI AS DE LA INVES TIGA CIÓN 2. OBJETIVO S 3. HIPÓTES I S 4. FUND A MENTOS DE L A INVESTIGACIÓN 5. NECESIDADES DE ESTUDIO . OPORTUNIDAD DEL TEMA 6. ESTRUCTUR A DEL TR A BAJO DE INVESTIGAC I ÓN Parte II. CONSID ER A CIONES C ONCEPTUALES 7. LA CRISIS DE LO S SOPORTES C OMUN I CACIÓN 8. CAMBIOS TECONO LÓGICOS Y SOCI ALES 9. RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN CORPORAT I VA 10. E STRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS /COM UNICACIÓN CO RPORATIVA 11. RELA CION E S PÚBLICA S EN EL ÁMBITO ON-LINE 12. NUEVAS COMP E TENCIA S Y NUEVOS PERF I LES PROFESION ALES 13. COMMUNITY MANAGERS O GESTORES DE COMU NIDAD Parte III. EST UDIO E M PÍRICO: A NÁLISIS DE SITUA CIÓN 14. REF ERENC I AS METOD OLÓGICAS 15. DESARROLLO DE LA INVES TI GACIÓN 16. EL ESTUDIO Parte IV. RE S ULTA DOS DE L A INVES TIGA CIÓN 17. RESULTADOS 18. DISCUSIÓN DE RE S ULTADO S 19. COMPROBACIÓN DE HI PÓTESI S 20. CONCLUSIONE S 21. ABRIENDO NUEV AS LÍNEAS DE INVESTIG ACIÓN Parte V. FUENT ES Parte VI . A NEX OS Parte VII. A GR A DECIM IENTOS   B    -    -   -  # -   #$     -  #%   -   -     P A R TE II. C ONSIDER A CI ONES CONCEP TU A L E S    B    B2  7. L A CRISIS DE LOS SOPORT ES DE CO M UNICA CIÓN En esta apartado vere m os los factores que se han pr oducido en el ámbito general de la comunicación y q ue han desembocado en una crisis general. Un conjunto de agentes que han puesto en conflicto a la prensa escr ita como produc t o f í sico, ha obli g ado a tran sf ormar lo s modelos de negocio de pe riódicos, radios y televi siones, ha puesto en entredicho la persuasi ón de la publicidad, ha modificado las estructuras de las agencias de comunicación y ha renova do los usos de lo s gabinetes de comunicación . La i dea de cr isis parece acompañar a nues tr a sociedad desde hace v arios años. A la conocida c r is is económica en la q ue Occidente llev a sumergido desde el año 2008, se suman los conceptos de crisis de valores, crisis cultural, cr isis alimentaria, crisi s ecológica … y cr isis de la comunicació n. Como a f irma Acosta (2010: 99) “La idea de cr isis se generaliz a en todos los ámbitos y ya no nos vemos con claridad en el espe j o del f uturo”. El t érmino crisis lleva implícito el concepto de cambio, así se compr ueba en las acepciones 2ª, 3ªy 4ª que la Real Academia de la lengua española le conceden a la palabra (2009: 398 ) “Crisis (Del la t . crisis, y este del gr.  ) . 1. f. Cambio brusco en el curso de una enf ermedad, ya sea para mej orarse, ya para agrav ar se el pacien t e. 2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físi co, ya históricos o espiritual es. 3. f . Situación de un a sunto o proceso cuando está en duda la conti nuación , modificación o cese. 4. f. M om ento decisiv o de un negocio g rave y de consecuencias impo rt ant es. 5. f. Juicio q ue se hace d e alg o después de haberlo ex aminado cuidadosamente. 6. f. Escasez, ca r estí a. 7. f. Situación di f icultosa o complicada ” Acosta (2010:58) lo ex plica del siguiente modo: “ La id ea d e crisis res um e nuestro tiem po. Todo parece es tar cambiand o de form a vertiginosa, y los cam bios nos producen desazón y duda. Nuestra cr isis generalizada, marcada prim ero por el dato cronológico de l final d e u n m ilenio y después p or una prof unda crisis económ ica gl obal, nos aboc a a una reflexi ón en sentido estricto, a un a   B1  vuelta a rep ensar nues tros princ ipios d e con oc im iento, nuestros principios de actu ación, nuestr os pr incipios d e c om unicación y de d iálo go (…) La soci edad de la c om unicac ión genera lizada c onm ina a que, de l caos, podam os hacer sur gir una (…) n ueva Hum anidad”. Estamos, por tanto, an t e un m omento de transición en la comunicación donde, según nues tr as observacione s antiguos pa t rones de com porta m iento están q uedand o cada vez m ás en desuso . 7.1 Crisis de lo s medio s de masas Los datos evi dencian la complicada situación por la que están pasando los medios de c omunicación convenciona les en España, como los ofrecidos en las oleadas publicadas por EGM (Estudio General de Medi os) don de se recogen estadí s ticas sobr e el c onsumo de soportes p ublicitarios en di f erentes medios e n España . Los datos ofrecidos en la oleada febrero-novi em bre 2014 manifiestan como desde el comienz o de la crisis nacional (2008) el descen s o en la pe netr ación de publici dad en diarios, revistas y suplementos es continuado. En est os siete años el porcentaje de recuerdo sobre prensa escrita ha descend ido 12,3 puntos, 3 de ellos del 2013 al 2014. El mismo porcentaje de descenso se ci f ra para las revi st as. En el caso de los suplementos la caí da se sitúa en 9 puntos, si bien es cierto q ue en estos llevan registrando bajadas desde el año 2004. Por su parte la penetraci ón de la publicida d en la televisión perm anece estable con ciertas fluctuaci ones pero con pocas variaciones y sorpresas; y la radio sigue cr eciendo, en concreto desde el 2008 ha au mentado 7,9 puntos m ás situándose por encima incluso de la m edia de 1997, año en el q ue se empezó a realiz ar este e s tudio. Esta edición del informe EGM aporta también novedades r especto a otras. El cine q ue lleva en descenso desde 2001 ha tenido un pequeño cr ecimiento de 0,8 puntos, el primero q ue se cuantifica en t odos est os años. En el ot r o extremo, los exteriores descienden tras varios años de crecimi ent o const ante y habiendo alcanz ado su máximo en el 2012 . El dato m ás sobresaliente sigue siendo el rápido crecimiento en Internet. Del 2008 al 2014 cuantifica un aumento de 31,2 puntos, siete de los cuales han tenido lugar en el último año; lo q ue no hace pensar en l a v elocidad a la que se est á produciendo la inte gración de nuevos consu midores de Interne t . Fue precisamente en el año 2008 cuando se puso de manifiesto internacionalmente el d eclive de los m edios, especialmente de la pr ensa escrita. En   B/  junio de ese año, la Asociación M undial de Periódicos 38 , publicó su in f orme anual con los datos cor r espondient es a 2007. En él se revelaba q ue, “la v enta de periódi cos en todo el m undo aumentó un 2,57 por ciento en 200 7 mientras q ue el r ápid o crecimiento tanto de los títulos gratuitos com o de las plata f ormas on-line amplí a el alcance de los periódicos en todas parte s”, según los datos publi cados en nota de prensa colgada en la W eb de la Asociación. Unas tendencias estas que se producen a niv el internacional como se deduce de las investigaciones State of the News Media del Pew Research Center’s Project for Excellen c e in Jour nalism , según el inf orme de 2010 los r ecortes que experimentaron los medios de comunica ción, sobre todo los tradici onales, durante 2009, superaron las de 2008, al mismo tiempo q ue los ingresos publicitarios siguieron en caí da libre. El informe desvela ba asimismo que el 79% de los lector es de m edios digitales jamás visi t an la publicidad y q ue sól o una pequeña mino r ía está dispuesta a pagar p or acceder a noticias. Inf ormes más recientes (2014, 2015) confirman esta t endencia . Aunque desde el año 2011 se percibe una m ejora en la inv er sión, de la q ue hablaremos más adelant e, en el punto 7.1 . 1.3. Precisamente en los años 2009 y 2010 el bloguero Juan Varela publicó se ndas entradas en su blog Periodistas 21 bajo el t í t ulo Los diarios pierden audiencia en las que mostraban cifras que atestiguaban el decl ive de la prensa esc rita. Entre ellos destacaba la relación dir ecta entre el cr ecimien to de la ban da ancha y la di sm inución de la dif usión de la prensa en España , “En la sociedad postindustrial y de la información una nueva regla aparece, donde crece el acceso a Internet y la banda ancha, decrece la venta de diarios” (Valera: 2009 ) . Este m ismo autor en sus publicaci ones del 2011: La prensa pierde lectores frecuentes, Pe or 2010 para los dia r ios de lo esperado y Sangría en la di fusión de lo s diarios , el autor pone de manifiesto el peligro de desaparición en el q ue se encuentran las cabeceras españolas. Destaca la caída de las ventas de la prensa local en más del 7% desde septiembre de 2011, sum ándose est a cif ra a los “400.000 lectores perdidos desde el comienz o de la crisis” y añade “Con 15 millones de lectores di arios los periódicos llegarían al 38% de la población, su peor cuo ta en siete años, con un consumo diario de sólo 1 5 minutos de lectura” (V arela: 2011). Es importante reseñar que ésta no es la pr imera crisis por la q ue atr aviesa la prensa escrita ( Dí a z, 2011) La aparición de la radio y la tele ya supuso un trance para este m edio (Abril, 1997: 239) del q ue supo salir airoso (Ramonet, 2005). Debido a,    2B E,*E , *=      B0  entre otras cosas y según nuestra opinión, las diferentes adap taciones como soporte publici t ario que se le han sabido aplicar. La nuev a situación no est á dejando muchas alternativas a la p r ensa escrita La radio parece , sin e mbarg o, habe r encontrado en In ternet jus t amente un aliado y está sabiendo evolu cionar hacia nuevos modelos rentables ( R odero, 2002 ) como veremos en el apa r tado 7.1.2.2 . La telev isión ha tenido que adaptarse a la TDT y continúa probando fórmulas, según nuestra opinión , q ue aprecia, la f alta de una f órmula def ini tiva de televisi ón digital en España. En línea a esta idea Eladio Gutiérr ez expresi dente de la asociación de operadores Impulsa TDT, opina que “La potencial idad de la TDT está todaví a por desarrollar ( …) Q ueda mucho trecho por recorrer, sobre todo desde el punto de vista de los cont enidos . También es necesario desarrollar todas sus capacidades tecnológicas, como la guí a e lectrónica de programación y los subtítulos” en (Varea , 2011). Por su parte, Manuel Campo Vidal, presidente de la Academia de la T elev isión, sostiene que el actual modelo de T DT es económicamen t e insostenible y lamenta la poca innov ación en lo q ue a contenidos y calidad de los mismos está suponiendo (Varea, 2011). Detrás de cada uno de l os problemas señalado s aparecidos con la llegada de las nuevas tecnologías, subyacen una serie de complicaciones anteriores que han agravado la situación de los medios de masas. Son los cambios sociales, económicos y t ecnológicos, los q ue han af ectado princi palmente a la comunicación de masas . Entre ellos pode mos citar “la ex istencia de un consu midor más ex ig ente y experimentado, el exces o de in f ormación, la saturación publicitaria, la cris is económica que se produjo a m edia dos de los años 90, la fuerte competi t iv idad entre empresas y, por supuesto, la apa rición de las nuevas tecnol ogí as” (Ramos y Selva , 2005: 225-226) . 7.1.1 Princip ales cau sas 7.1.1.1 Pérdid a de la a simetría: l a democ ratización d e los medios Internet ha democra t izado el acceso a la infor m ación y a la actuali dad informativ a, pero la comunicación on-li ne se caracter iz a porque ha supue st o multiplicar el número de emisores. El contenido, q ue hasta hace pocos años er a únicamente generado por los pro f esionales –periodistas-, es hoy cr eado por millones de espontáneos usuarios que acceden a I nternet de una f or m a activa, y comparten su conocimiento en di f erentes co m unidades on-li ne : r edes sociales, blogs , webs colaborativ as, etc. (Ra mos, 2007: 209 - 210, Val era: 2005 ) Por lo tant o, uno de los ef ectos sociales más pro f undos de Internet ha sido precisamente la dem ocratiz ación de los medios y la r epercusión q ue ést a ha tenido   B?  sobre los medios conv encionales. Decía M usser y O'Reilly , “la web se está conv irtiendo en plataforma bidirecciona l en la q ue podemos tanto leer com o escribir. El contenido generado por los usuarios supone un desa f ío para los m edios de comunicación de masas, y esto nuevos medios de participación y de comunicación deslocalizado s perturban a las ind ustrias estableci das” ( M usser y O'Reilly , 2006 ). Hoy en d ía, cualq uier persona con un ordenador y una cone xión a I nternet está lista para comenzar a difundir información al mundo enter o, y gr atis. Las herramientas en línea hacen que publicar sea extremadamente f ácil y accesible, in cluso para la gente con mínimos conocimientos técnicos. El fenómeno de la democratiz ación de los medios está dando como resultado un entorno de millones de m icro-medios, entre ellos: Weblog 39 , Podcast 40 , Videocast 41 o Wikis 42 (Ramos, 2007). A la luz de este panorama, se g ún nuestro parecer, cualquier person a con acceso a la W eb 2.0 se encuentra con las misma s posibilidades que un g ran medio de comunicación: gr upos de per sonas comienzan w eblogs q ue compiten con los distribuidores g lobales de contenidos, estacio nes de radio on-line em ergentes y canales youtube de distri bución de contenidos caseros con mayor o m enor cuidado en la producción. A las posibil idades de producción propia se les suma el RSS 43 la sindicación de contenidos, que permite una distr ibución person alizada. Esto es una ventaja para los medios en lín ea, sobre los medios tradicionales com o prensa, radio y t elevisi ón por cable y a q ue permite que los usuari os f iltren notici as, que se suscriban a ciertas    2.  6% $    '            $ )      "     %               %$ > #    $                      "            %$ 15  F #          #        Q        $  4   362 361 1     9    3$41  1  ) =     #  4   +        "     $ 4      $                  =  + $ "   4=  12  L)) &L )  )  ( !     9     $    ' #        L F         &  (   #  9                   '                            #           $      '   =             $ $    BB  secciones y q ue desech en otras, y que reciban alertas cuando nuev as noticias de su interés estén disponibles. El RSS ha t raído una f orma de relación con la informació n contra la que difíci lmen te pueden competir los m edios tradicionales con el modelo donde un grupo de redactores decide sobre cual noticia está en el periódico o en la T V (Ramos, 2007 y M ar tí, 2006) A est e respec t o Beel en matiza: “En vez de leer el perió dico local norm al, leer án el m icro-contenido escrito por a lguien con los m ismos intereses que ell os tienen. Para las noticias, c onfiarán en las alim entaciones de R SS de f uentes de no ticias locales y global es, directa m ente a sus lectores de R SS (i ngresará n a los website de los periód icos, pero s olam ente s i encuentr an a lgo interesante). En sus a utos, esc ucharán un po dcast s obre un asunto ta n específ ico que l a radio norm al nunca podría i nvertir tiempo en él”. (Beelen, 20 06: 3-4) No obstante, es interes ant e r eseña r q ue tras visitar las W eb s de di f erentes medios on- line tanto periód icos, r adios y televi siones, se ha podido comprobar q ue estos están u tiliz ando los RSS en su favor , pub licando un feed R SS de un á rea especí f ica con titulares. De m anera q ue los lectores pueden seguir al día y, si les interesa, vi sitar án la W e b del medio para v er la notici a completa. Conclui m os, por t anto q ue, las asimetrí as de la inf ormación han sido desbancadas po r las tecn olog í as que conectan a los consumid ores. 7.1.1.2 Pérdida de credib ilidad y especta cularización Uno de los principales probl emas acusado p or los medios es la f alta de credibili dad q ue tienen entre la opinión pública. Seg ún el bar ómetro de julio de 2006 publicad o por el C entro de I nvestigaciones Sociológicas (C I S) los españ oles situaba n como la seg unda profesi ón peor valorada, la del periodi st a. El 22 % cr eí a que el periodista había perdido prestigio en los últimos años empeor ando cada vez m ás la situación. Estos datos se repiten en cada barómetro. En la úl tima edición correspondien t e al año 2013 periodistas y jueces f ueron los profes ionales peor val or ados. Esta t endenci a no es ex clusiv a de España. Cada año el portal de em pleo estadounidense Career Cast publica un ranking de ocupacione s v alora das por los estadounidenses. Ser pe r iodista suel e ocupa r po siciones muy bajas pero en la última edición del 2014 ocupaba el puesto 199 de un t otal de 200, s olamen t e t ení a por detrás la de leñador. El Anuario Periodí st ico de la Asociación de la Prensa de Madrid (2006 ) reflejaba datos simil ares y responsabiliza de dicha situación al incremento de la   B.  información rosa en t odo s los medios y a la clara alineación política e ideológica de los mismos, percibida por la s audiencias. “Cada v ez con mayor f r ecuen cia, pertenecen a grupos indust r iales q ue controlan el poder económico y están, a menudo, en conniv encia con el poder polí tico. Y también porque la parcialidad, la f alta de objetividad , las mentiras, la manipulación e incluso simplemente las falacias van en continuo aumento” (Ramonet, 2005). El mismo autor lamenta el uso prop ag andí stico al que han llegado los medios: “hay q ue añadir t ambién la asunción por parte de los grandes medios de comunicación tr ansfor mados en órg anos de propaganda, especialmente la caden a Fox News, de las mentiras de la Casa Blanc a respecto a Irak” (Ramone t , 2005) Esta liga polí tica e id eológica y la lucha po r la búsqueda de un mayor porcentaje de audiencia, ha dado lugar a la cada vez mayor espectaculariz ación de los medios, acercándose de este modo al concepto de show f rente al de not icia, para el que f ueron concebidos, y q ue r edunda en la idea de pérdida de credibili d ad (Rosentiel , 2010). En este sen tido Pi sani y P iotet sitúan el comienzo de la cr isis de los medios a f inales de los años 80 y no la consideran una consecuencia de I ntern et si no de la propia dinámica adop tada por la prensa. “(…) lo que es aún m ás grave, m ás difícil de anal izar, y que lleva por lo m enos veinte añ os ocurriendo, es tos p eriódicos s e han id o a lejando cada ve z m ás de lo que los p er iodist as acostum bran a co nsiderar la «actualidad » (e n inglés, news) y han ido ac er c ándose al en tertain ment y a los espectác ulos, que t ienen un c oste de producci ón m enor” Pisan i y Piotet (2008 :230). Por ot ra par te, la recesión económica por la que estamos pasando ha traí do graves c onsecuencias sobre la industria de lo s medios. Dada la escasez de ingr esos las empresas m ediática s han r ealiz ado ajust es en las plantillas y en la producción degradando la calidad d e la inf ormación y acrecentando el problema de la credibilidad (Dí a z, 2011: 2). Las empresas informativ as no han vi st o en la mejora de las estructuras informativ as y en una atención a las audiencias con conteni dos de más calidad una solución a la crisi s ( King, 2010) y están haciendo justamente lo contr ario . El r ecorte de las estr ucturas inf ormativ as ha su puesto la disminución d e la riq ueza y varieda d de las fuentes, lo q ue conl lev a a una pérdida en el rigor en los contenidos y un acercamiento a insta ncias polí ticas y económicas r efractarias a la transparencia (Starr, 2009; Dahlgren, 2010). Estamos de acuer do con Díaz en que el de spido masivo de periodistas, el cierre de corresponsalí as y s ervicios externos, la reducci ón en el número de páginas y el recorte en la amplitud y variedad de las ag endas supone una pérdida de calidad, q ue incluso se ha rubricado en algunos casos con la eleva ción del   .0  7.3. Crisis de l a publicid ad Hasta ahora tanto la P ublicidad como las Relaci ones Públicas se h abía n sustentado p r incipal m ente en los medios de comunicación de m asas. Si el consumo de medios tradicionale s es cada vez más limitado y la tendencia es al consumo de medios digit ales , como vimos en el ep ígrafe 7.1.1; este modelo inev itablem ente e stá en crisis y tiene q ue modificar sus planteamie nt os y cam inar hacia modelos m ás acordes a las tende ncias actuales. Los nuevos m edios tienen unas caracterí st icas muy distintas a los tradicionales, que están suponiendo una transformación de la pub licidad y las relaciones públicas y una revisión y ref ormulaci ón de sus est rategias. A lo largo del capí t ulo 11, “Relaciones públicas en el ámbito on-line , analizaremos cuáles son sus caracterí st icas. En cuanto a la publicidad, los creativ os y las agencias se encuen t ran en una situación conf lictiv a acusada por t r es tenden cias: un ent orno hiperfragmentado , la humaniz ación de las marcas y la impermeabil ización de los mensajes publi citarios. Exp liquemos brevement e c ada una de estas ten dencias. a. Un entorno hiper f ragmen t ado Ahora los consumido r es t ienen a su alcance medios especial i zados tanto on- line como off-line a travé s de los cuales consumen según sus g ustos y necesidades. En est e entorno las audiencias se atom iza n por g rupos de interés común, mediante paráme t ros de af i ciones, pro f esión, edad, sexo etc…. Fo r man así micro-targets que implic an una nueva manera de crear y planificar para grupos cada vez más pequeños , a través micro-medios . Para los anunciantes cada vez es más complicado realiz a r una segmentación ad ecuada, dado que la “publi cidad conven cional presenta dif icultades pa r a conec tar con los g ustos indi viduales” (Ramos y Selv a, 2005: 226). Donde más posibi lidades existen de localizar esas micro-audiencias es a t rav és de Int ernet, abriénd ose un nuevo panorama para los anunciantes que pueden segmentar al máxi m o, la publicidad on-line tiene sus propias dinámicas de producción: “las agenci as de publ icidad deben entonces , saber có mo hacer publicidad para la ‘última milla’ : producir contenido publ icitario para una audiencia muy reducida. Esto puede llev ar a a g encias espe cializadas en cierto tipo de consumidor, o agencias grandes con equipos especiales para t arget s especí f icos” (Beelen, 20 06: 19).   .?  b. La humanizaci ón de las marcas Las últimas tenden c ias en publ icidad han pasado por darle un v alor añadido a la mar cas, dotándolas de personalidad, una personal idad deseable para q uerer ser adoptada por los consumido res e identi f icarse con los valores q ue representan. En este sentido, explica G arrido (2002:12): “ Camin amos hacia una sociedad en la que las marcas tienen ideología van a ser obl ig ados a com prome t erse soci almente para pode r empa t iz ar , para poder estable cer vínculos emocionales f ueres consumidor”. c. La impermeabili zación de los mensajes persuasi vos La co nt inua exposi ción di aria que los receptores tienen a los anuncios ha generado en estos una saturación de m ensa j es publicitarios q ue ha desembocado en audienci as que se r ev elan cada vez menos perm eables a los mismos (AA.VVb, 2009) especialmente ante aquellos “típi cos y c arentes de creat iv idad o cr edibilidad” (Ramos, 2007 : 212). La hiperfr agmentación de las audiencias y la humanizaci ón de las marcas son problemas q ue, según nuestra opinión, co m parte n Publici dad y Relaciones Públicas. Gil y Romero ( 2008) describen la situación respecto a la impermeabil iza ci ón de los m ensajes persuasiv os al de f inir a los nuev os consumidores c on las si g uientes caracterí st icas: “Escepticism o ante los m ens ajes publicitarios, si bien este escepticism o no es óbi c e para que este nuevo cons um idor exprese una tendencia al m arquism o en ciertas gam as de pr oduct o. Es prec isam ente la crec iente im por tancia que han cobra do en sus vidas det erm inadas m arcas, lo que los lleva a ser especialm ente críticos y exigentes con los m ensajes publicitarios que reciben (...) . Alta c om petencia par a j uzgar lo s m ensajes public itarios. Com o la televisión, la pub licidad tam bién s ocializa a sus rec eptores. Los m ensajes publicitari os han ido educand o al cons um idor. El nuevo consum idor no sólo tiene un gran conocim iento d el disc urso publicitario, sino t am bién de las r eglas del ju ego del c onsum o, en cuanto a c ontroles de calidad y derechos del c onsum idor (...). El us o de las nue vas tecnolo gías por parte de l cons um idor. Internet m uy esp ecialm ente, que cuent a con un a pene tración univers al en determ inados segm entos de pobl ación está su poniendo una verdadera revolución en lo toc ante al papel de l c onsum idor en su relación con l as m arcas. La web 2.0 es la denom inación que ha ad optado esta nueva   .B  situación e n la que m uc hos cons um idores hablan a las m arcas de tú a tú (...)”. (Gil y Rom ero, 200 8: 7-16). ¿Hacia dónde cam ina la comunicación? En j ulio de 2008 se reunieron de forma simultánea en Silicon Valley y Sydney el Future of Media -Summit 200 8. En aq uel encuentro se id entificaron siete t endencias sobre las q ue girará el cambio de los medios de comunicaci ón en el futuro: I. Aumento del consumo de medios: A más capa cidad de acceso a los m edi os, más consumo. Este fenómeno tendrá ef ectos s ociales, sin duda. M ás tiempo solos, la mayoría en casa o en una estancia. En el f uturo la estadística rev elará que las horas de consumo acabarán superand o las horas que alguien est á despierto. Al darse fenómenos de m ulticonsu mo y multitarea, la eficacia y el impacto de la publicidad disminuirá. Otro segmento de la comunicación q ue se verá gravemente alterado por el cambio de hábitos de consumo de medi os de comunicación. II. Fra g mentación: Es la t eorí a del long-tail (Anderson, 2004). Se acabaron las audienci as masivas y millonarias. Se reduce el tiempo de consumo por cana l. El modelo, por tanto, va hacia una g estión de los cost es en proporci ón con cada unidad de neg ocio. In t ernet f avorece este proceso de atomiz ación, al dinamitar por com ple t o el sistema de conce sión de licencias administrativ as sobre el que está basa da la televisión. Unido a esto, la T DT en España, q ue puede llegar al m edio ce ntenar de canales , agudi zará este proceso . III. Participació n: Particul armente en los dos últimos años se ha produci do una expl osión de contenidos g enerados por los usuarios ( User genera ted conten t —UGC ). El coste de creación de c ontenidos cae. La oferta de contenidos se multiplicará hasta el infinito, puesto q ue el acceso ha dejado de ser un problema. Los usuarios tenderán a agruparse en torno a las redes social es. La mezcla de la esf era profesional con la amateur dará lugar a nuevos e interesantes for m atos, que redundarán en una mayor creatividad. IV. Personali zación: La interconexión permitirá que los usuarios puedan ser monitorizados en sus hábi t os de uso: cuándo los utili za, cómo se muev e por las páginas. La publicidad pierde sent ido en los q ue hasta ahora se ha conocido como cost e por impacto o G RP, pero g ana en segment ación , j usto el problema al q ue se en fr entaban los publicistas cuando ha cí an f rente a audienci as muy masivas e inf ormes. El desarrollo de este tipo de publici dad est á en manos de   ..  cómo la sociedad resue lva los problemas q ue af ectan a la privaci dad de la información. V. Aparición de nuev os mod elos de neg oci o: La concent r ación de t ráfico en Internet, sin embargo, se está revelando como una nueva f orma de negocio, esencialmente en torno a la publicidad. Q uiz á sea este un modelo de transición desde el modelo de publici dad masiva al m icrosegmentado. Estas redes de tr aba jo permiten eso, aunque es pr obable que en una década aparezca el modelo de micropago por contenido . VI. Cambio g eneracional en los hábitos de consumo de m edios de com unicación : Cada g eneraci ón responde a patrones de consumo distintos y propios. La edad media de los espectado res de los m edios tradi cionales sigue creciendo. Los nuevo s medios se r egirán no sól o por cr iterios d e consumo y sino t ambién de participación. Todo esto redundará en una nueva valoración de los activos de las empresas de informaci ón. VII. La banda ancha incrementará todaví a más su alcance: Clarament e una cuestión que cont ribuirá a acelerar los cambios en el sector . Nad a menos q ue servici os como vi deo a demanda, en cual q uier parte y a cual q uier hora. Este servici o amenaza esencial m ente a la televisi ón t al y como la entende m os actualmente. La capacid ad de tr ansmisión de inform ación permitirá q ue no sea necesario tener f ísicam ente la copia para ver o escuchar algo . Todo podrá estar en un servi dor exte r no en la w eb. En este contexto q ue acabamos de describir el mensaje lleg a desintermediad o y g enera una r eacción hasta ahora desconocida . El papel protag oni st a de los consumidores co m o co-creado res y difusores de estos contenidos t ransforma por completo el m odelo de comunicación em presari al e institucional. En el caso de los contenidos publicitarios esta situación está dando como r esultado un nuevo modelo publici t ario en el q ue los mensaj es e stán siendo sustituidos por contextos de comunicación en t orno a las m arcas con los q ue at raer e interesar a un nuev o tipo de consumidor más crítico y f ormado en medios y contenidos q ue participan de forma interactiva y proactiva en estos procesos de comunicaci ón de las marcas. ( M ar tí,.0 2006). Esta situación implica una cesión de parte del control de la m arca a los consumidores que abre nuevas oportunidades y supone nuevas amenaz as. En este sentido las corporaciones han de t ener un mayor r espeto y atención a las demandas y necesidades de los consumidores y, a la larga, repercutirá en un m ayor compromiso y f ideli dad de los mismos hacia las marcas que sean capaces de ser sensibl es a sus   55  opinion es, críticas y recomendaciones Estas múltipl es y variadas apropiaciones de las marcas por los consumid ores es lo que Blackshaw y Nazzaro han denominad o consumer-genera t ed media: "una variedad de n ueva s fuentes de in f ormaci ón on-li ne que son creadas, inici adas, puestas en circul ación y utilizadas por los consumid or es con la intención de educarse m utuamen t e acerca de productos, marcas, serv icios y personas" (Blac k shaw y Nazz aro, 2004: 101).   5  8. C A MBIOS TECNOLÓGICOS 8.1. La Web 2. 0 Resulta di f íci l teorizar sobre la w eb porq ue se ca racteriza por ser abierta, relacional y comunitaria, porque ha sido construida por los que la utiliz an y porque, po r si f uera poco, se r i ge po r costumbres que aún se están creando. Po r t odo ello, se presta poco a la conceptualización y no persigue objet iv os predefinidos, lo que dif iculta aún más la comprensión de este f enómeno El gran número de sitios, de hábitos diferentes, de servici os y de posibilidades la convierten en un lug ar muy heterogéneo. Con f recuencia, la web es la r espuesta a una n ecesidad de los usuarios que no se habí a completado. Esta dif icultad par a conceptua lizar la web puede hacer la m enos comprensible y ponerla a merced de los juicios de valor y de los análisis aproximativ os, que no si em pre son acertados. La expresió n W eb 2.0 es un ejemplo de ello (Pisani y Piotet, 200 8:45) Para entender de do nde viene el t érmino de W eb 2.0 tene m os q ue remontarnos al m ome nt o en que Dale Doughe rty utilizó este t érmino en una conferencia en la q ue compartió una lluvia de ideas j unto a Craig Cline. En dicho evento se hablaba del renacimiento y evol ución de la web. El v erdadero artí f ice de l a expresió n W eb 2.0 es T im O’Reilly (Celaya, 2008; Pisani y Piotet, 2008; Beelen, 2006; Cobo y Pardo, 2007) Aunque Celay a (2008:27) sitúa en el año 2001 sus primeras anotaciones sobre W eb 2. 0; el resto de autores sitúan este acontecimien to entre 2004 y 2005. Fue precisamente en septiembre de 2005 cuando O’Reil l y publica la q ue se ha considerado como la primera y mayor r eferenc ia bibliográfica sobre el término, el artículo What I s W eb 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. Según O’Reilly , siete son los principios const itutiv os de las aplicaci ones W eb 2.0 (Pardo, 2007:27 y 37): la W eb como plataforma; el aprovechamie nto de la inteligencia colectiva; la gestión de la base de datos com o competencia básica; el fin del ciclo de las actual iz aciones de ve r siones del sof tware ; los modelos de p rogramaci ón liger a j unto a l a bú sq ueda de la simplicidad; el softw are no limitado a un solo dispositivo; y las ex periencias enr i q uecedoras de los usuarios. Celay a la describe como una W eb colaborativ a q ue permite a sus usuarios acceder y participar en la creación de un conocimiento ilimitado, y como consecuencia de esta interacci ón se generan nuev as oportuni dades de negocio para l as empresas . En c omparación con la W eb 1.0 la caracteriza como webs más dinámicas y ricas en contenido multimedia (sonido, vídeo, metadatos, et c.). Una etapa en la q ue las empresas entienden q ue deben of recer a sus clientes y potenciales la posibili dad de   5  comentar, v alorar u opinar sobre los contenidos publicados con el f in de enriquecer la comunicación v irt ual entr e ambas partes . Son muchas las investiga ciones y los est udios que en la actualidad pret enden teorizar y describi r esto que ya ha llegado a ser considerado como un f enómeno social. En opinión de Pisan i y Piotet estamos ante un f enómeno diferente en el que el comportamien t o de los jóvenes en Internet c r ea gr andes tendencias. Estas son la s que generalizarán cuando crezca n, entren el mundo laboral e integ ren en su trabajo su manera a ctual de utili zar la web. Po r otra parte, difundirán estos usos a su alrededor: entre sus amigos, sus familiares y sus compañeros de trabajo. Por lo tanto los usos más comunes de la web nacen del mismo comportamien to de los j óvene s y a partir de ellos podemos describir sus g randes líneas de f uerza. Lo que ello s denominan dinámica relaciona l pued e describirse de la siguie nte manera (2008: 45): o Las t ecnología s están presentes, pero los usos y los hábitos de los usuarios son los protagonist as. o La plataforma es realmente f lexible , y permite que los usuarios la dom ine n con facilidad. o Permite la posibilidad de comunicar en las nubes, con el m ayor número de personas y de manera m uy libre. o Es un espacio soci al y rel acional. o Es un espacio q ue da la palabra a los aficionados expertos. 8.2. Web 3 . 0: un paso m ás hacia de lante En la actualidad las páginas de internet contiene n m ucha in f ormación pero no exi st e una estructur a preestablecida que la ordene, lo q ue imposib ilita q ue las máquinas de los buscadores comprendan su significado y faciliten las búsquedas. Ese paso ya ex iste. La evol uc ión de la W eb 2.0 es la llamada W eb 3. 0 o W eb semántic a y se caracteriz a por su capacidad de utiliz ar los datos q ue circulan en la red (Passin, 2004), de forma q ue es capaz de forma q ue a t ravés de un document o rec og ido de un servidor g enera relaciones con otr os datos , una posibili dad q ue no ofrece la W eb 2.0 . Esto es posible g racias a la “inclusión de m etadatos y la creación de relaciones entre los í tem es de in f ormación” (Ra m í r ez, 2011: 1). De esta forma la W eb 3.0 mejo r a la organiz ación de los datos y hace más rápidas la s bús q uedas ya que crea vínculos de manera autóno ma.   52  Así lo entienden Sánchez y Fernández (2005) q ue adjudican a la W eb semántica la capacidad de encontrar y recuperar documentos de manera mucho más efectiva mediante el empleo de buscadores w eb. Afirman también que mientras q ue en la W eb 2.0 se requiere la implicación y la habilidad del usuario, en la W eb 3.0 los procesos s e realiz an a través de herramien t as automatiz adas. Salazar conf irma q ue la W eb semán t ica es una evoluci ón de la W eb 2.0, para ello ex pl ica las mejoras y bene f icios q ue supone respecto a es ta últi m a: o “Organizar la gran can tidad de Inform ación suelta, redundant e y d e calidad dudos a, existente en la W eb actual. o Reducir los cos tos y los t iem pos que invertim os en loc alizar infor m ación úti l e n la W eb, porque actu alm ente debem os real izar el an álisis sem ántico de la inform ación o Establecer l as reg las para i ntegrar inf orm ación con dif erentes f orm atos, o Resolver los problem as de interopera bilidad entre div ersos disposit ivos y plataform as con los que accedem os a la W eb” (2011: 3-5)   51  9. RELAC I ONES PÚB LIC A S Y COMUNICA CIÓN CORPOR A TIV A 9.1. El Conce pto de Re laci one s Públicas Lloy d y Lloyd (1990:20) recogen la de f inición del Inst ituto de Relaci ones Públi cas que las de scribe como el esfuerz o premeditado, plani f icado y contin uado para establecer y man t ener un entendimiento mutuo entre una organiza ción y su públ ico. Estamos de acuerdo co n est a definición ya que recoge una serie de puntos claves de la disciplina: un m ensaje que debe llegar al público con cierta f recuencia; las distintas activi dades de las RR.PP han interrelacion adas en una continua campaña. Y continúan, Lloyd y L loyd (1990:26), señala ndo que la clave de las RR.PP en q ue se utiliz an para establecer un entendimiento mutuo. Haciendo alusi ón directa al carácter bidireccion al: las or g anizaciones intent an in f luenci ar en sus públ icos y estos a su vez influyen directamen te sobre las de cisiones de dicha or g anizaci ón. En este sentido Bernays ( 1998: 24) definía las RR.PP como una calle de doble dirección en la que el público es interpretado a nt e la organización y la org aniz ación ante sus públicos. Coincide de este modo con Seitel ( 2002: 14) para q uien, los profesionales de las relaciones públicas son, f undamentalmente , intérpretes. Por un lado deben interpret ar las f iloso f ías, políticas, programas y prácticas de la dirección dirigidos a lo s p úblicos; por otro, deb en trasla dar las actitudes del públicos a su dirección. Este mismo autor establece como una de los obj etivos principales la armonizaci ón de “las relacion e internas y externas de f orma que una organizació n pueda dis f rutar no sólo de la buena vol unt ad de t odos los públicos, sino t ambié n de estabilidad y de una v i da duradera ( Seitel, 2002: 14). Baj o esta perspectiva las relaciones públicas tr aba j an en dos sentidos: de la org aniz ación a los públicos y de los públicos a la org anización, intentando adecuar las necesidade s y objet ivo s las dos esferas. Una perspectiv a ésta ampliamente desarroll ada por Grunig a través de lo s cinco modelos de relacio nes públicas q ue establece, en el cuarto m odelo. Su conocida propuesta es la siguiente : • Ag ente de prensa/publi city: modelo en el que las relaciones públicas se basan en la difusión de información a través de los medios de comunicación, r ecurrien do par a ello a todo tipo de estrategias con el único objetiv o de ocupar espacios en los m edios masivos. • I nformación pública: el objet iv o de este m odelo es difundir información que no resulte engañosa ni ter g iversada.   5/  • Doble f lu j o asimétrico o modelo asimétrico bidir eccional: este modelo recurre a la investigació n de las pautas de comportamien to, val or es y actitudes para obtene r i nformación sobre los p úblicos y saber cómo persuadirlos. • Doble f lujo simétrico (o modelo simétrico bidireccional): las relaciones públicas tie nen como función m ediar en t re las organizaci ones y los públicos. (Xi f ra, 2003:53) , Gruni g y Hunt (2000: 72) • Modelo simétrico de cooperación mixta: el prof esional de las relaciones públicas asume el papel de antagonista cooperante. En este m odelo las relaciones públicas buscan y realizan pac tos necesarios para, respetando las discrepancias, centrarse en las coincidencias (Pulido, 2011: 213) En los model os de do ble flujo simétrico y el antagonista cooperan te, las relaciones públicas m edian entre las or g anizaci ones y los públicos, buscando una comprensión mutua entre ambos. Los profesiona les utiliz an para su f unci ón t eoría s de la comunicación, conju nt amente con teorí as y métodos de las ciencias sociales, dejando de lado instrumentos de com unicación persuasiva (G runig y Hunt; 2000: 77). La bidireccional idad implica la necesidad de inv e stig ar, conocer qué se h a conseguido. Esa act ivi dad dialóg ica implica la e xistencia de influencias recí procas en las que tanto la o rganiza c ión como los públicos tienen la posibilid ad y también, la competencia de se ñalar modificaciones en el compor t amiento y en la acti t ud del otro. En este sentido Black (1994: 30-31) entiende q ue las relaciones públicas ayuda n a nuestra compleja y plurali st a sociedad a alcanz ar decisiones y a f unciona r más eficazmen t e con t ribuy endo a la comprensió n mutua entre gr upos e instituciones. Por tanto el pro f esional d e las r elacione s públi cas actúa co m o conseje r o y mediad or . Por eso apunta Davi d Finn (Grunig y Hunt, 2000: 76): “Una de las m a y ores contribuc iones que pod em os hacer al proceso de form ación de la opinión en un m omento o época de c risis es ayudar a los decis ores ( que suelen s er nuestros clientes) a encontr ar nuevas form as de pensar en cómo solucionar probl em as con gente q ue antes n o h abía tenido un p apel e n l os asuntos directivos... El rel aciones públicas que s irve b ien a s u c liente no in tentará conv encer a todo el m undo de que l a d irecc ión tiene r azón ( lo que d e todos m odos es probable que n o pudiera c onseguir). En cam bio, intentará c rear las circunstanc ias en las que gente res ponsa ble con opin iones dif erentes (inclu yendo a s u cliente) r ealicen j untos un es fuer zo s erio para enc ontrar una soluci ón que tom e en consideració n todos l os fac tores releva ntes”.     9.3. Proc esos de comunica ción-relaciones púb li cas Las RR.PP son un acto de comunicación con unas car acte r í st icas concretas ; por ello, para entender las RR.PP 2. 0, como tal, hemos de abordar l as relaciones comunicación-relacio nes públicas desde la tipología de interr elación entre emisor y receptor, donde hemos de dif erenciar si la comunicación se produce directamente o a través de interm ediarios , de igual m odo que hace mos con las RR.PP t radicionale s. Atendiendo a es tos criter ios Oter o (2009 :19- 21) di sting ue ent r e: Comunicación interpersonal: se produce entre un emisor y un indiv idu o o un grupo reducido de ell os, que compa rten la misma unidad espacio temporal , de un modo alternativo y sobre todo sin medios de comunicaci ón de masas que sirvan de intermediarios ent r e ello s. Figura 13. Venta j as e inc onvenientes de la comun icación interpersonal par a las RR.PP Ventajas Inconv enientes Efectividad po r su carácter exclusivo y reducido núm ero de pa rti cipantes. Su lim itado alcance, es m ás ef ectiva cu anto m enor sea el núm ero de pa rticipantes. Comunicación cara a cara con un púb lico seleccionado de ant emano . Tien e valor por sí mism a. La presenci a o no de medio s de comu nicación no interfiere en lo s objet ivos . Difícil de man ipular, e misor y re ceptor pueden acl arar m alenten didos entre ellos con inmediatez . La comunicació n no verbal fun ciona como un cód igo q ue ayuda a descifrar lo s mensajes v erbales. Fuente: e laboració n propia a part ir de Otero (20 09:19- 21) Comunicación colectiv a no m asiv a: Se produce entre un emisor y un número elev ado de individuos, que comparten la misma unidad espaciotemporal, y su criterio definidor no es t anto el número de indiv iduos receptores como la simultaneidad en el proceso.   2  Figura 14. Venta j as e inc onvenientes de la comun icación colectiv a no masiv a para las RR.PP Ventajas Inconv enientes To dos co mparten el mismo espacio y reciben el mismo mensa je a la v ez, sin la intermedia ción de medio s de comunicac ión. Aunque en m enor m edida, tam bién tiene un alcance lim itado. Cualquier a puede t oma r la palabra par a realizar alguna pregunta y se alterne o, mejor, s e simultane e la comunica ción colectiva no masiv a con l a interpersonal . Im posibilidad d e que todos participe n activam ente. Tien e valor por sí mi sm a y p roduc e s u s efectos al m argen de su explotación comunicativ a Muy efectiv a p ara hac er llegar men sajes a grupos más o m enos nu merosos , elegido s por el emisor , y no e s fácil de man ipul ar. Fuente: e laboració n propia a part ir de Otero (20 09:19- 21) Comunicación colectiv a- masiva: Se p roduce entre un emiso r y un nú mero elev ado de individuos q ue no comparten la misma unidad espaciotemporal, y siempre con la intermediaci ón de medios d e com unicación de masas, que empaquetan la in f ormaci ón de acuerdo a sus propias caracterí sticas, intereses y necesidades. Figura 15. Venta j as e inc onvenientes de la comun icación colectiv a no masiv a para las RR.PP Ventajas Inconv enientes Capacidad de lleg ar urbi et orbi Pérdida total del c ontro l so bre e l m ens aje, q ue puede s er som etido a todo tipo de m anipulaciones. Fuente: elaborac ión pr opia a part ir de O tero (2009: 19-21) Otero (2009: 21 ) entiende, y la autor a está de acuerdo con ella, que las relaciones públi cas reconocen a la comunicación in t erpersonal y la colectiv a no masiva como las realmente idón eas y efectivas para conseguir nues t ros objetiv os, al carecer   1  de intermediarios, f il t ros y secuencias espacio-temporales entre e m isor y receptor que interpreten o manipul en el mensaje. 9.4. El concepto de público En la literatura científica sobre relaciones públ icas, el concepto de públ ico viene ligado a la t eoría situacional de Grunig y con ella a la visión de las relaciones públicas desde el punto de vista directivo. Sin embar g o, vamos a centrarnos en definicione s más actuales q ue, sin abandonar la perspect iv a directiva , se sitúan en un entor no comunicativo más con temporáneo. Ya q ue como reconoce X i fra (2003: 163-167) esta teoría ha m onopoliz ado durante año s el estudios de los públicos, pero considera que, a pesar de la trascendencia de estas aportaciones, sus ideas comienz an a no funcionar porque no r es ponden a todos los sector es de actividad de las relaciones públicas ni a las nuevas situaciones deriv ada s de la evolución de los medios y soportes de comunica ció n. Existen diversas definiciones de públicos, siguiendo a Mí g uez (2010) podemos distinguir aquellas q ue se sitúan en un paradigma relacional y las q ue están en un paradigma situ acional. Así por ejemplo, en el primero de ellos M cElreath habla de un “grupo de g ente que es tá i nformada o t ienen intereses compartidos y preocupacione s comunes” (1993: 95); Urz áiz considera público a “una persona o, casi siempre, un conjunto de personas c apaces de t omar decisiones que interesan a la v ida de la empresa (1997: 152) y Seitel entiende q ue es un grupo de personas con un interés en una cuestión, organizació n o idea (Seitel , 2002) Estos autores parten del punto de vista de la organización y no r ef lejan específicamente el carácter situacional del público. En el segundo de ellos, se encuentr a la def inición de Illanes (1991: 59- 61) quien considera público como un conjunto de personas, sea cual sea su ubicación f í sica, con las q ue mantiene relación una entidad . Esta idea es ampliada por Hall ahan (2000: 501-502) que entiende como público a un g rupo con el que la org anizaci ón desea establecer y m antener una r elación, ya no es sólo conjunto de personas con las que la o rg aniz ación se relacione sino también aq uellos con los q ue q uisiera relacionarse. Algunos autores, con una visi ón más operativa y m enos teórica plante an las definicione s desde un aspecto co municativo. Un o de ellos es Harrison (2002:5) quien dice q ue “los públicos de una organiz ación son todos esos grupos de personas con los que se comunica, se q uiere comunicar o deberí a com unicarse ”.   /  De las distintas definiciones aportadas por estos y otr os autor es Mí g uez (2010: 56) extrae una serie de caract erí sticas básicas de los públicos: diversidad, heterogeneidad, solapa m iento e inte r conex ión y dinamismo. Es interesante destaca r asimismo como en la comunicaci ón organizaci onal se ha introducido el térm ino stakeholder por la influencia del mundo empr esarial . Freeman (1984) definió a los st akeholders como grupos o individuo s q ue pueden tener efectos sob r e una organiz ación o verse af ectados por esta. A través de est a definición podemos identi f icar como stake holders a los accionistas, distribuidor es, gobiernos, medios, g rupos de presi ón, clientes , empleados etc…. O tro de los concep tos que se usan es el de constituent definido co mo un indivi duo o grupo que espe ra q ue una organiz ación realice alg o en su nombre Nolte (1979) y Guth y M ar sh (2000). Aunque G r unig (1992) y Rawli ns (2006) estable cen dif erencias entre estos términos, espe cialmen te entre s takeholders y públ icos 49 ; desde este proy ecto entendemos que estam os ante ideas sinónimas y que corresponden a una m isma realidad idea q ue compa r ten vario s autores como refleja M íguez (2010: 58-59) “Este listado de gru pos coincide con l o qu e algunos autores denom inan p úblicos, lo q ue nos llev a a preguntar nos qué diferenc ia existe, s i es q ue la ha y, e ntre los dos c onceptos, au nque la respu esta depender á del conc epto d e público que m anejem os. Si entend em os los públicos c om o colectivos genér icos m ás o m enos per m anentes, podem os decir que stakeh olders y públicos son lo m ism o (…) Newsom , Turk y Kruck eberg (2000) o Hallaham (2000) opi na n que l os m atices de significado no son ta n r elevantes c om o para m antener el us o de d os conceptos distintos (…) La m a y orí a de los autor es de la ám bito de las relaciones p úb licas que ha blan de constitue nts en sus textos suelen usar este c oncepto, sim plem ente, com o s inónimo de público o de stakeholder (…) Y tam bién hay a utores (…) qu e r echa zan su us o por tr atars e d e u n concepto ajeno a la disci plina, m u y próx im o al m und o de la em pr esa e innecesar io en el ám bito de las relacio nes públic as ”.    1. I7$ 9 N9  9N$  $ $      9=  9 9$'   J&H $.. (   0  9.5. Es t rategias y herramientas más hab i tuales de relaciones públicas En el desarrollo del su labor, los profesionales de las relaciones adoptan una serie de r oles identi f icados por Cu t lip, Center y Broom (2001: 73-81) en cuat ro tipos que Castillo (2010 ) clasi f ica en dos g randes lí neas: 1. aquellos cuyos cometido es el de ser cr eativ os, t écnicos , especiali stas en r ealiz ar las acciones concretas de relaciones públicas, tales como relaciones directas con los medios de comunicació n y elaboración de instrumentos de com unicac ión externa (comunicados de prensa, notas, organizaci ón de eventos) y de comunicación interna (circulares, seguimiento de los buzones de sug erencias, gestión de la intranet ). Serí an los cometidos rea lizados por los técnicos en r elaciones públ icas. 2. El director de relaciones públicas como profesion al que ac túa en el nivel directivo de l a organizaci ón al in vestigar, planificar, coor dinar y evaluar las estrate g ias d e comunicación. Asimismo, ejer cen de asesor a las altas instancias de la organizaci ón y son los r esponsables de desarrollar mecanismos tenden t es a gestionar los conflictos potenciales, a nticipándose a su concreción estableci endo los mecani smos de corrección nece sarios. (Castillo, 2010 : 24-25) A lo larg o del ejercicio de la pr ofesión , las técnicas y herramientas utili zadas en esta discip lina se han ido especializ ando y digni ficando para generar el abanico de tácticas con el q ue entramos en el Si g lo XXI. Siguiendo las teorí as y e speci f icaciones de Xifra (2003), Castillo (2010), Lloy d y Lloy d ( 1990), Grunig (2000) y Nogero (1995); podemos identi f icar dos grandes áreas de trabajo: • Relaciones Internas: g eneración de lazos con las comunidades que configuran la organiz ación • Relaciones E xternas: generación de laz os con otras institucio nes, empresas , consumidores, medi os de comunicaci ón etc… Estas áreas se desarrollan m ediante la pue sta en marcha de estrategias especí f ica y debida mente planificadas, entre las que destacan principal m ente (Xifra , 2003; Castillo, 2010; Lloyd y Lloyd, 1990; G runi g, 2000; Otero, 2009; y Noguero , 1995): • La org aniz ación de eventos • Establecimiento de men sajes y cauces de in f ormación 50 • Lobby • Relaciones con los medios de co m unicació n    /5  6$    ?  • Planes de Responsabili dad Social Corporativ a Una cor recta gest ión de las estrategias y selección de her ramientas nos lleva hacia una adecuad a gestión de l a I m agen Corp orativa y de la Reputación de las organiz aciones, de la que hablaremos en el si g uiente epígrafe. 9.6. La reputac ión corporat i va Según el Foro de Rep ut ación Corporativa, el concepto de reputación hace referencia a cómo es percibida una empresa por los g rupos de interés, por tanto es un concepto que depende de la recepción. Idea que comparte Sax ton (1998) q ue la define com o la re f lexión sobre una organizaci ón vista a través de lo s ojos de los públicos con el paso del tiempo y expresado a tr av és de sus pensamientos y palabras. La intervención de los públicos en la creación de la reputación corporativa parece evi dent e: “La reputación ser í a un concepto q ue deberí amos asociar directam ente a las representación mental que los indivi duos deciden ( conscien t e o inconscientemen t e) asociar a una o rg aniz aci ón” (Capriotti, 2009 :95) Por ello, Aced (2010, 41) entiende que reputación es la opinió n que tienen los demás de las organizaci ones y la identifica con el pr estigio q ue estas tienen. La autora explica además que depend e de dos f acto res: lo que la organizaci ón dice de s í misma (gestionado por comunica ción) y lo q ue los demás dicen de la org aniz ación, a partir de su experie ncia direct a o indirecta con la m isma. Experienci as q ue pueden proceder de cualquier forma de comunicaci ón y simbolismo q ue p r ovea de in f ormació n sobr e las acciones de la o rganiza c ión (Gotsi y W il son, 2001) Por otra parte, la reputación es se gún autores como Villafañe, (2009); Atond o (2009); y Sánchez Hernández y Barriuso (2007) Dow ling (2001) el resultado de la imagen públi ca, su responsabil idad social corporat iva y su consecución de objetivos empresariales. En esta definición reside la o t ra clav e del desarrollo de la reputación corporativ a, las propias actuaciones de las org aniz aciones. En este sentido Vill af añe (2004) considera la r epu t ación como el resul t ado del comportamiento coh er ente de la organiz ación q ue se dirig e a mantener una relación ef icaz y com prometida con los públicos de la empresa; por lo t anto es consecuencia de un comportamien to corporativ o excel ente y mantenido a lo largo del t iempo. Esta vi s ión de la reput ación hace que solamos conf undi r la con imagen corporativ a. Si una organi zación es conocida y se habla de ella con respeto es porque la suma de sus actuaciones a lo largo del t iempo la ha posicionado en la mente del público como generadora de conf ianz a, creíble y dig na de apoy o. La reputación no se gana de un día para el otro, es la suma de esfuerz os que, firmemente so s tenidos en   B  una m isma direcci ón s e mantienen a lo l ar go del tiempo, cuyo paso construirá la reputación y permitirá deci r que una entidad es buena o eficiente (Otero: 2009). La reputación corpo r ativa es un con cept o co mplejo. M ar tín y Na vas (2006) tam bién aluden al carácter multidimensi onal de la reputación, a la intervención de la subjetividad de los públicos y al proceso de acumulación dilatado en el tiempo q ue supone . Estos autores subrayan asimismo el carácter histórico, único e irrepetible de la reputación corporativa, dif í cil d e manipular por la propia organiz ación. Resulta interesante la visi ón de G ázquez y Jordan (2013) y a q ue añaden nuevo s elementos que confluyen en la creación de la reputación corporativ a y por tanto resultan de vital i m portancia para una correc ta g estión de l a misma. Entre el los destacamos que : • Conciben la reputación corporativ a como un resumen de la posición percibida de una compañí a en relación con sus competidore s. • La capacidad que tiene la r eputación de c r ear ex pectativas y va lor de futuro entre sus grupos de interés (que se han de ver satisfechas posteriormente par a sostener la exce lencia de su reputación). • La percepción variable que pueden tener esos grupos de interés , haciendo que cada uno de ellos tenga una reputaci ón diferente de la m is m a compañí a, diferencias que son fruto de las particularidades de la interacción entre los grupos la compañí a.   .  10. ESTRU CTUR A DE L A S RELAC I ONES PÚBLIC A S /COMUNICA CIÓN CORPORA TIV A 10.1. Sujetos part i cipantes Noguero ( 1995: 45-62) identif ica tres tipos de suj etos particip antes en los procesos de relaciones públ icas: promotores, ejecutores y públicos. Clasificación qu e a día de hoy se sigue us ando. 10.1.1. Sujetos promotores Según el propio Noguero son todas aq uellas organiz aciones que deciden llevar a cabo acciones de relacion es públicas par a conseguir o f acilitar la c on secución de determinados objetivos. Hace referencia además a que son organizacion es q ue utili zan las est rate g ias y las técnicas propias de las r elaciones públicas para obtener determinados resultados favorables a sus intereses. El sujeto promotor puede ser una empresa, una institu ción o una persona. En el mundo de las agencia s de comunicación el suj eto promotor se id ent i f ica directamente con el cliente. Haciendo una analogí a con el arg ot publici t ario el sujeto promotor se asimila a la f igura del anunciante en palabras de Castelblanque, ( 2001 ) pero con objetiv os de relacione s públicas en lugar de objetiv os de venta. El m ismo autor habla de esta figura como el motor de la comunicaci ón publicitiaria, en el caso que no ocupa el sujet o promotor es el mot or de la comun icación corporat iva . De hecho el M azo afirma “solo podemos hablar de anuncian tes si nos referimos a la publicidad. En otros sistemas de comuni caci ón hablaremos de em iso r es primarios ” (1994, 20 3) 10.1.2. Sujetos eje cut ores Son los pro fesionales que se ocupan de planificar y ejecutar las acci ones de relaciones públicas par a los sujetos promotores. Siguiendo la ter minologí a propuesta por No guer o –en A rceo V acas (1999)– son los pro fesionales que pla nifican estratégicaman t e, diseña n e implementan programas de relaciones públicas en bene f icio de los sujetos promotores q ue los empl ean.   5  10.1.3. Públicos Son aquellos actor es social es con los q ue los sujet os promoto res desean armonizar sus in tereses y puntos de v ista (Nogue r o, 1995: 55) Sobre esta figura hemos incidido ampliamente en el capí t ulo anter ior al q ue remitimos para m ayor in f ormación: 9.4 El conc epto de público, página 113 . 10.2. La función de l as re l aciones públ i cas Del m ismo modo que ocurre con la publici dad (Castelblanque, 2001) l os suj etos promotores disponen de dos grandes ví as pa ra el desarrollo de las activid ades de relaciones públicas: la v í a interna y la externa. Es deci r m ediante un depart ament o interno de comunicación o mediante la contratación de una agencia especializad a. Cada una de las opciones tiene sus v ent ajas e inco nveni entes, el r ecurrir a una posibilidad u otra va a depender princi palmente de las caracter ísticas propias de las or ganizaciones. En cualquiera de los cas os, existen una serie de objetivos de comuni cación q ue los sujet os promotores han de alcanz ar, se lle ve a cabo la gestión de su comunicación de manera ex ter na o i nter na. De entr e t odas ellos destaca g estionar la r eputación corporativ a (Vi llafañe, 2005: 13). A sí lo demuestran los resultados arrojados por el estudio realiza do por ADECEC (2008 ), La comunicaci ón y las relaciones públicas en España. Radiografía de un sector . En dicho estudio, entre otras m aterias, se valoran los objetivos empresariales vincul ados a la comunicación, en el 79% de los casos señal an mejorar la reputació n cor porativa siendo así el má s valo r ado. Figura 16. Obje t ivo s para los planes de comunicación Objetivos para los planes M ejorar la reputació n corporativ a 79% Fidelizar clie ntes ex i stent es 78% Incrementar el conoci miento de marca 76% Incrementar ven tas 72,5% Conseguir clientes nuevos 67,5% Lograr im pactos en los medios 65,5% Propiciar la asiste ncia a eventos 58% Incrementar márg enes 35%     Otros 1% Fuente: e laboració n propia a part ir de ADEC EC (2008: 12) 10.2.1. Los departamentos internos de comunicación Los profesionales de las r elacion es públicas que t rabajan dentro de una organiz ación pueden desem peñar su t area dentro de un departamento especí f ico – departamentos de com unicación, departamen to de relaciones públ icas – o estar adscritos a o t ros departa m entos. La propia estructura de la ent idad y la importancia que den a la comunica ción determinará el luga r: "cada departa m ento interno d e relaciones públicas está hecho a medid a de cada or ganizació n y sus cir cunstancias particulares y especialmente a medida de las expectativas del director general" (Cutlip et al , 2006 : 155). De la estructura de la org anizaci ón depende también el número de personas que configuran el equipo de relaciones públicas, a veces las compañías cuentan con una única persona y en otras con varia s. Noguero (2005) des t aca ade más q ue estos profesionales no sólo trabajan el área de relacion es públicas si no q ue, de forma habitual, compa g inan otras a ctividade s a f ines , com o so n ma rk eting, publicida d y recursos humanos. Los últimos datos ar r oj ados por El est ado de la comunicación en España (Dircom, 2010) mostraban que en siete de cada diez g randes empresas de España hay un único responsable de toda la comunicació n, frente a los seis de cada diez que se contabiliz aron en la edición 2005 del mismo estudio. Asimismo es de destacar que nueve de cada diez empresas cuen t an con un departamento de comun icación. Un dato especi almente ll amativ o si se compara con los r esultados obtenido s en 2005, momento en el q ue o cho de cada diez empresas consultadas afirmaban tener este departamento. Quiere decir q ue en un lustro las compañías españolas lo han incorporado, habie ndo un incremento de m ás del 13% .   B  11. RELA CIONES PÚBLICA S EN EL ÁMBITO ON-LINE 11.1. Las nuev as tecnologías y sus infl uenc i as en la comun icación Internet se ha revelado como uno de los motores más importantes en la difusión de la sociedad de la inf ormación, si bien no ha sido el único; tecnolo g ías anteriores le ab r ieron el camino y tecnolo g ías actua les com pletan sus uso s. Figura 20. Es q uema de la comunicación corporati va pre-internet Fuente: Ilus tración pro pia                .  Figura 21. Es q uema de la comunicación corporati va con la llegada de la W eb 2.0 Fuente: Ilus tración pro pia Los públi cos se han convertido en prosumers o pr osumidores, así lo afirman Pardo (2007), Beelen (2006) y G il y Romero (2 008). El prosumidor es un individuo informado ( Pos ter, 2000) y dialogante (Hamelin k, 2004 , citado en Cardoso, 2010, pág. 143). En la pr imera acepción, no se trata ta nt o de saber cosas c om o de saber buscarlas. En la segunda se considera , además, la co m unicación co mo proceso interactivo. El t érmino describe el poder de los consumidores pa ra crea r contenidos . Personas que y a no se limitan a adquirir produc tos o s erv icios sino que establecen conversaci ones, y critican o recomien dan en un cí rculo q ue traspasa el ámbito de sus amistades g racias a los avances en las TIC. Participar en la conversaci ón q ue tiene lugar en Internet y los div er sos medios sociales es ya un requisito imprescindible para cualquier compañí a, así com o hacerlo de manera hones t a y veraz (Piscitelli , 2009; y Celay a, 2008). Como bien dice Duán tez (2014: 2) el m ayor r et o para las or g anizaci ones, en cuanto a su comunicaci ón digital, es adoptar la actitud de escucha y c onv ersación adaptándose a m odelos participativ os y r omper así con los esquemas clásicos de comunicación unid irecci onal.   25  11.2. Nuev os modelos. La c omunicación sintética en red Si ret omamos la clasi f icación de los procesos de com unicación expue stos en el epí g rafe 9.3 Procesos de comunicació n-relaciones públicas, página 111, y pensamos en el modelo de com unicación cor porativ a que ha surgido a raíz de la sociedad de la información y especialmente desde la llegada de la Internet y la populariz ación de la W eb 2.0, nos damos cuenta q ue se nos ha q uedado incompleto pu est o q ue la comunicación ví a Internet, no encaja com pl et amente en ninguna de las t res propuestas: comunicaci ón inter personal , comunicaci ón colectiva no masiva y comunicación colec tiva masiva. A esta propuesta le sumamos la llamad a por Colombo (1993: 230) comunicación sintética en r ed. La expresión sintética hace r eferencia directa al uso de las tecnologías de la inf ormación (Bor g es y Manotas, 2009). La comunicaci ón sintética es t ambién una comunicación de simulación act iv a y pasiva, intentando imitar otros modelos de comunicación y transponiéndolos al e spacio de las tecnologías de la información y comunicac ión. Se trata del resultado de la f orma en la que las diferentes dimensiones de un sis t ema tecno-cultural interaccionan entre si y el paradigm a tecnológico do minante, en este caso las tecnologías de la inf ormación, son propiciadoras de m odelos de org anizaci ón en red y también de una comunicación en red. Esta comunicación sintética en red se diferencia de la prensa y de otr as comunicaciones de masa, utiliz ados en el br oadcasting por ejemplo, en q ue se bus ca reproducir un mismo mensaje copiad o a muchas personas diferentes. Se present a como una nueva f orma cultural de relacionar audiencias y emisores, pues f unciona siguiendo una lóg ica hipertextual, en el sentido en el que promueve la articulación entre el concep t o clásico de texto, el concep to de flujo y la co municación interpersonal. La comunicación sintética en red puede com bi nar se con los t res m ode los históricos anterio r es tal como los propone Ortoleva (2004; citado en Cardoso, págs.151-155): • El modelo de comunica ción interpersonal en el q ue se produ ce intercambio de mensaje s ent re dos o más personas en un g rupo. Por ejemplo, cuando formamos un grupo de am i g os dentro del conjunt o de am i gos de Facebook hace m os inter act uar el model o sintético y el interpersonal . • El m odelo de comunicación colectiva no masi va, en el q ue un único individuo dirige un único mensaje a un grupo delimitado de per sonas, como ocu rr e en los disc ursos o la ens eñanza tradicional . Por ejemplo, cuando vemos y escuchamos a trav és de YouTube el tr adi cional mensaj e navideño del Rey hacemos interactuar el modelo sintético y el de uno a m uchos.   2  • El modelo de comunicación colectiva masiva en el q ue, gracias a determinados medios, un único mensaje se dirige a una m asa de personas. La viralidad o dif usión acelerada de cualquier víd eo de YouTube q ue se ha hecho popular establece el ví nculo entr e la co municación sintética y la de masas . Las caracterí sticas del modelo sintético en red son (Colombo: 1993 ) :  La posibilidad de com unicación y al mismo tiempo el constante aislamiento respecto del entorno (como sucede con la conexi ón y desconex ión del teléfono móvil).  La c ontracción temporal y la generación de t iempos propios (elasticidad del tiempo se g ún el uso d e los medios).  La identidad simul t ánea entre indiv idualismo y pertenencia colectiv a. La diferencia f undamental con los model os preexistentes r adica en la inmediatez y la pér dida de f iltros: t oda comuni caci ón es, por defecto, en t iempo real. Se genera un flujo conti nuo, sin principio ni f in, de tipo hipertextual, donde, según Cardoso, "la interconex ión entr e diversos medi os a través del hipertexto (o hipermedio ) de f lujos y t extos per mite la f usión de la comunicació n interpersonal con la comunicación de masas, obligándonos a entrar en un m undo de la comu nicación q ue nos permite ser autores, em isores o simplemente receptores" (2010, pág. 154). Donde Cardoso dice hipertexto o hipermedio, a fecha de hoy t ambién se puede decir multimedia. Hemos llegado a lo q ue Castells (2009) denomi na audiencia cr eativa , que caracteriz a el m undo de la autocomunicac ión de masas, un model o de comunicación que ha pasado de ser unas pocos los q ue crean el contenido y lo emiten a muchos a través de los medios de comunicación t radicional es, a otro en el que muchos crean cont enidos y lo transmiten a muchos a través de los medios sociales. 11.3. Relaciones públicas 2 .0 En el contexto d e cambio descr ito en el capítulo 7 ‘La crisi s de la comunicación’ se describió c ómo la comunicación corpor ativa busca nuevas formas de acerca miento a los consumidores para solventar el problema de la crisis de la com unicación . Autores com o Al Ríes y Al Ríes (2002) consideran ya a las propias relaciones públicas una alternativ a al decl ive de la publicidad desde el punto de vista en el q ue tienen mayor capacidad de segmentar y llegar a audienci as más pequeñas agrupadas po r intereses.   2  No obstante la llegada de la sociedad de la inf ormaci ón y la g eneraliz aci ón de las nuevas tecnolog í as están transformando desde principio de los 90 las estrategias y tácticas de RR.PP generando nuevas f órmulas (M iddleberg: 2001). Autores co mo Phil lips y Young (2009) o Soli s y Break enridge (2009) han argumentado que los medios digitales han hecho mut ar y cambiar absolutamen t e las relaciones públicas: “The W eb has chan ged everything” (Solis y Breakenridge, 2009: 1); “… it is hard to avoid making the claim that ‘the internet changes everything.’… f or public r elations the unavoidable conclusion is t hat nothing wi ll ever be the same ag ain ” (Philli ps y You ng, 2009 : 1) . Esto ha hecho q ue en la actualida d nos encontramo s frecuentemente c on t ér m inos co m o RR.PP on-line , RR.PP en Internet o RR.PP 2.0, entre otros. Grunig está de acuerdo con ellos en la idea de que la W eb ha modificado la forma en la q ue usamos los medios, pero entiende q ue la teoría de l as relaciones públicas sigue sie ndo la misma e incluso añade que en el ámbito digital se hace más necesaria que nun c a, augurando un f uturo complicad o a los prof esionales q ue no trabajen bajo sus pr inc ipios g enerales (2009: 3). Asimismo cree que los medios digitales pueden contrib uir a lograr una ver dadera dirección es t ratégica de las relaciones públicas: aquel la en la que los encargados de la comuni cación corpo r ativa toman decisiones est ratégicas sobre la organización o ayudan a tomarlas y estas se basan en la identificación de las consecuen cias que la organización puede tener en los diferentes públi cos (Gru nig , Grunig, y Dozier, 2002). “ If t he socia l m edi a are used to their f ull potential , I believe they will inexorably make public rela t ions practice m ore global, strate g ic, two-way and interactive, symmetrical or dialogical, and socially responsible (2009 : 1)”.   22  Figura 22. M odelo de Dirección Estraté g ica de las Relaci ones Públi cas Fuente: Gr unig, 200 9: 11 Por lo tanto, Gruni g v e en los medios on-line grandes posibilidades para llev ar a cabo una gestión de co m unicación planificada y estratégica. Nos parec e interesan t e recuperar las aportacion es de Lalueza (2008) sobre si las relaci ones públ icas se han transformado con la ll egada de la W eb 2.0. Su vi sión es que cualquier f orma de comunicación que se esté dando en los ámbitos on-line tiene como punto de referencia a las relaciones públicas; e incluye entre esas formas el periodismo, la publici dad y el cine, como grandes e jem plos . Volvemos a encontrar nos con las relaciones públi cas com o par adi g ma de lo digital . Esta visión t iene su r aí z en la idea de interactiv id ad q ue, según el mismo autor, es la clav e para entender la sociedad del conoc imiento y constituye la propia esenci a de las relacion es públicas ya que req uiere la posibi lidad de r espuesta por parte del receptor y q ue este te ng a ci erta capacid ad d e in f luencia en el mensaje reci bido: bidireccion alidad y control sobre el mensaje .   21  “Se hac e evidente, por tanto, que r ecom endar a l as relaciones públicas que sean interac ti vas resulta m ás bien re dundan te, puesto que la interacti vidad f orm a parte del ADN de la disc iplina, por m ás que no todos sus practican tes lo h ayan entend ido así. (…) L a interac tividad es , en def initiva, la de dotar a las or ganizaci ones de la ca pacid ad de ent ablar diálogo c on sus públicos y de p otenciar l a im plicació n de los m ism os, y am bas f unciones han sid o asum idas desde hace décadas p or las relaciones p úblicas a m odo de core business ” (Lalue za, 2008:5) Bajo esta perspectiv a la interact iv idad no se conviert e en algo novedoso para las relaciones públicas 51 . Internet y el conjunto de plataformas y aplicaci ones que ha t raído consigo no supone que est emos ante una nuev a realidad, si no que se cuentan con nuevo s canales e instr umentos para conta ct ar con l os públicos. A este respecto , Breakenrid g e aporta q ue, en la actualidad, las herramientas de medios sociales se han convertido en impresci ndibles para alcanz ar a los líderes de opinió n y los gr upos de interés, así como par a escucha r a las audiencia s . Deduce que “ las RP 2.0 consisten en usar lo m ejor de las RP a tr avés de las herr amientas de la web 2.0  (Breakenridge, 2008:240). Desde este proyecto partimos de una idea bási ca: las r elaciones p úblicas digitales son una forma m ás o una ev olución de l as r elacione s públicas tradicionales . Aunque esta evol ución ha hecho q ue tenga sus propias caracterí st icas q ue en los próximos epígrafes se com entan. También partimos de la base de q ue el m undo on- line no es una realidad aparte del mundo off-line , sino que forman un todo y no se puede hacer co m unicación independi ent e desde la r ed, son compl ementarias. “La estrategia com unicativ a de la em presa debe ser una, porq ue la organi zación no es distinta en internet y f uera de ell a. Organi zación so lo hay una, y al imagen que se pro yecta en la red ha de estar alinead a con la q ue s e pro yecta fuera de ella. La co herencia es el puntal básico so bre el que construir una es trategi a d e com unicación sól ida” (Ac ed, 2 013b: 70) Serí a fácil, no obstante, concluir q ue las RR.PP únicamente t ienen que utiliza r las nuev as herramientas para convertirse en 2.0, concepto que no consideramos cier t o del t odo. Aunando las ideas de Lalueza y Breakenridge nos atrevemos a decir que las RR.PP dig itales suponen un cambio en la f orma de hacer relaci ones públicas o, más    /  >'       $      # 9 9 9"             2/  bien, un regreso a las bases pues el públi co vuelve a ser cent ral en las conversaci ones, en palabras de M eer man: “El internet ha regres ado al público l as relac iones p úblicas; d espués de años de estar focalizadas en los m edios, el público regresa al escenario . L os b loggers , lo s m edios on-line y otras f orm as de conteni do web están perm itiendo a las organizac iones com unicars e directam ente con los com pradores . PR e s llegar a tu a udienci a” (20 11:11) Por ello, aunque las relacione s públicas en ámbitos digitales no dejan de ser una evolución de lo no d igital, trasladar las formas de actuar del mundo off-line al on- line es un error, ya que lo digital tiene sus propias r eglas, unas formas de hacer y actuar que hay q ue respe tar (Aced, 2013b : 71). Sin embargo Gruni g (2009) deduce lo contrario . Cree que a través de los medios sociales se est á gestionando la com unicación desde modelos asimétricos, sin interacción y no responsables con los públicos. P ero entendemos que, como ocur re en el ámbito off-lin e , esto depende princi palmente de la f ormación y profesio nalidad de los responsables de la comu nicación digital. Estas nuev as r eglas de j uego a la s que anterio rmente aludí amos, han in f luí do en las relaciones públ icas (Meerman, 2013) han dado lugar a q ue la información se brinde para q ue el público decida, en lugar de utilizar la persuasión p ara imponer val or es o creencias. Propiciando así el involucram iento de los públicos m ediant e estrategias de comunic ación bidireccional es, tan características de las RR.PP, y aprovechan do l as posibilidad es que ofrece l a w eb como son los medios sociales ( Pinterest , Twitte r , Facebook , Foursqua r e , entre otros). El contenido ha de provocar el diálogo entre el emisor –organiz ación, producto, pers onaje público, etc- y el público, mediante contenidos auténticos q ue no buscan persuadir o im poner actitude s o ideas , sino que establ ecen una r elación , un ví nculo. Bajo esta m isma per spectiv a entiende Solis la evolució n que las relaciones públicas han tenido con la llegada de la W eb 2.0. Si bien él habla de RR.PP 2.0, su definición reco g e los con cept os que se han veni do planteando ha st a ahor a: “Las R R.PP 2. 0 son el f rut o del cam bio dentr o de las RR.PP q ue h an forzado a los espec ialistas de este ám bito a con ectars e directam ente con los públicos a tra vés de W eb 1.0 prim ero y ahora m ediante la W eb 2.0. RR.PP 2.0 ha sido f undado sobre la W eb 2.0, creando un paisaje colaborati vo y rico en las experie ncias en el pr oces o de c om unicación on-line . Sem ej ante inf luenc ia h a s ido ejerci da por l as posibilidad es de conversaci ones o n-line , creac ión y de com partir co ntenido de f orma   20  activa. G racias a Social W eb, R R. PP 2.0 ha permitido a las m arcas y a sus consumidores compartir el control sobre las m ensajes (s u rec epción y perc epción), debido a lo que c rean y fom entan las comunidades con m ayor respeto y ac tivid ad, m ediante la com unicación dial ógica y participaci ón en l as con vers aciones con los d em ás com partiendo sus reacciones e interpret acion es.” ( Solis en Sm olak 2012, 293) No es sencill o conceptual i zar las relaciones públicas digitales por esa cu alidad de evolución . Aunque la tendencia es hablar de RR.PP 2. 0, y así s e denomina intencionadamente es t e documento, desde nuestra perspec t iv a es más correcto hablar de RR.PP on-line , digital o a tr avés de Internet. Defendemos esta postura por dos motivos: 1. W eb 2.0 hace referencia a unas aplicacion es que están en constante cambio. Con anteriorid ad ya existían posibili dad es previas que abrieron el camino y que comenzaron a mediados de los 90 con la incorporación de nuevas tecnologías en las agencias (Mid delber g, 2001). La tecnolo g ía , sus aplicaciones y sus posibil idades avanza n rápidamente y lo q ue hoy es noví s imo, pr onto se queda anticuado y una nueva apli cación lo sustituye. Sobre esto dice Cañabate, (2011:12): “Las herramientas (es deci r, todo el sopo r te técnico) deben q uedar en seg undo plano (…) No olvidemos que, mientras est emos leye ndo est as palabras, muy probablemente, al ot ro lado del mundo, alguien e stará ideand o una nuev a plataforma q ue dejará obsoleta en po cos dí as a la que hoy utili zam os” 2. Estamos ante una f orma de hacer RR.PP basada en el sentido más puro de la disciplina el tú a tú, con los emisores y receptores al mismo niv el e intercambiando los pape les const antemen t e. Cobra sentido, m ás que nunca, el carácter bidirecciona l de las relacione s públicas (AA.VVa, 2009; Romero, 2006; Celay a, 2008; Pino, 2008; y Predott i y Pereira, 2009: 23) al que sumamo s un car ácte r interactivo. Real idad que está traspa sando las pantall as y está cont am inando el mundo of f -line : prueba de ello, son algunas campañas q ue han llevado el mundo facebook a la r ealidad 52 .    / F   '   '     F F  %#     '    2?  En su blog Pino ( 2008) e st ablece una f órmula para de f inir las RR.PP 2 . 0 RR.PP. 2.0 = RS S 53 + RS C 54 M ed iante esta fórmula in tenta recoge r la experien cia on-line y off-line. Podemos ver que las relaci ones públicas 2.0 aprov echan: • El RSS como sustento para desar r ollar las relaciones interpersonales más allá de los límites q ue imponen el tiempo y el espacio. Son capaces de estrechar lo s víncul os reales entr e una organización y sus públi c os surtiéndoles de contactos sostenibles a través de los Medios Sociales en Internet. • EL RSC para fortalecer las relaciones entre una organización y sus públicos esenciales. Dotan de c redibili dad al intercambio de infor m ación (digital o analógico) entre los interlocutores de la entidad y los de su medio: social, polí tico, laboral y económico. Nos parece especialmente interesante la de f inición q ue aporta Ramos, ya q ue recoge los puntos clave que se han tocado en este epí gr afe. El autor considera las relaciones públicas digitales como una disciplina que p r opicia una comunicaci ón llevada a cabo por las o rganiza c iones hacia sus públi cos a tr avés de I nternet. Esto s públicos son proactivos y están inf ormados e hipersegmentados, con lo cual, en ocasiones, facilitarán la labor de la organización, debido a su interés previo; y en otros, dificultará el diálogo debi do al poder de selecci ón, creación y f iltración de la información en este nuev o escenario. Y añade q ue este tipo de comun icación tiene que ser necesa r iamente r ecí pr oca, interactiva , dinámica y continuada (2012: 75-76) .    /2 L))&L ))  (!  9   $ '#    L F    &  (  #  9        '            #      $  ' =       $ $  /1 L)F&L  ) F (!   "$#         $ '# L   #  #          15    1    -  -   -   -   -  <   P A R TE IV. RES ULT ADOS DE L A I NVES TIG A C IÓN    1    12  17. RESULTA DOS 17.1. A nál isis de contenidos Para r ealiz ar un estudio m ás pr ofundo de los datos obt enidos con el análisis de contenido se extrajero n los datos de la m uestra completa, de las of ertas q ue anunciaban como puesto profesional a cubrir comm unity manager y una comparación entre ambos resultados . De este modo se ha analizado la f unción y la profesión. Si bien la tendencia de resul t ados en ambos casos tiene muy pocas variacio nes si se han podido detectar algunas di f erenci as en relación a el conjunto de ofertas q ue solici taban otros puestos. Bloque 1. Portal de em pl eo de procedenci a Figura 47. Tabla de frecuencias varia ble 1 Frecuencia Porcenta j e Válid os Infojobs 261 84,5 Linkedin 22 7,1 Aerco 26 8,4 Total 309 100,0 Fuente: e laboració n propia Figura 48. Dia g rama de barr as v ar iable 1 Fuente: e laboració n propia   11  Figura 49. Dia g rama de sect ores va r iable 1 Fuente: e laboració n propia Figura 50. Tabla de frecuencias varia ble 1. Ofertas CM Fuente Frecuencia Porce ntaje Válidos Infojobs 139 78,5 Linkedin 14 7,9 Aerco 24 13,6 Total 1 77 10 0,0 Fuente: e laboració n propia Figura 51. Dia g rama de barr as v ar iable 1. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia   1/  Figura 52. Dia g rama de sect ores va r iable 1. Ofer t as CM Figura 53. Dia g rama de barr as compa r ación mue str as v ar iable 1 Fuente: e laboració n propia El port al en que se pu blicaron un mayor número de ofertas de empleo es Infojobs , si bien el lec tor podrá obse r var que en relación a los puestos profesional es en los q ue se solicitaba expresamen t e un CM, el porcentaje de anuncios de AERCO sube más de un 5%. Al trat arse de la bolsa de empleo de la Asociación Español a de Responsabl es de Comunid ad no es extraño que se encuentren más oferta s especí f icas. Fuente: e laboració n propia   10  Bloque 2. Pues t o pro f esi onal Puesto profe sional 1. Comm unity ma nagement Inclu yendo: communi ty manager, c omm unity c oordinator 2. Comm unity ma nager y algo m ás 3. Relac iones Públicas - C om unicación corp orativa ( directores, res ponsables , m anagers, adjuntos) 4. Relac iones Públ icas- Com unicación c orporat iva (técni cos, ej ecutivos) 5. Relac iones Públ icas- Com unicación c orporat iva (beca rios) 6. Mark eting (direc tores, resp onsab les, m anagers, adj untos) 7. Mark eting (técn icos, ejecut ivos) 8. Mark eting (bec arios) 9. Periodist a Inclu yendo: period istas, téc nicos en inf orm ación 10. Reputación (direct ores, res ponsab les, m anagers) 11. Reputación (técn icos, ejec utivos) Inclu yendo: reputac ión, reputac ión on- line , bran ding, 12. So cial Media Inclu yendo: social m edia, social m edia strateg ist, cont enido 13. SEM/SEO- W eb Inclu yendo: SEM/SEO, ana lítica web, editor es web, program adores 14. Otros puestos prof esiona les Inclu yendo: diseñ adores de j uegos, a dm inistrativos, directores de hot eles, store manag ers , etc .. Fuente: e laboració n propia   1?  Figura 54. Tabla de frecuencias varia ble 2 Fuente: e laboració n propia Figura 55. Dia g rama de barr as v ar iable 2 Fuente: e laboració n propia Frecuencia Porcentaje Válid os 1 129 41,7 2 48 15,5 3 10 3,2 4 5 1,6 5 7 2,3 6 16 5,2 7 20 6,5 8 8 2,6 9 2 ,6 10 1 ,3 11 14 4, 5 12 6 1,9 13 43 13,9 Total 309 10 0, 0   1B  Figura 56. Dia g rama de sect ores va r iable 2 Fuente: e laboració n propia De entre todos los puestos ofertados el 63,28% de ellos solicitan directamente un CM (41,75%) ó un C M que r ealiz ara alguna f unción más (15 , 53%). Casi el 14% de la muestra estaba r eferida a cubrir puestos de SE M / SEO. Se trata de otro de los puestos profesional es que má s expectativas g enera en relación a la gestión de marcas digitales y como veremos más adelante, t ambién se ha convertido en una dema nda para otros puestos a niv el de conocimientos especí f icos y experie ncia. A bastante distancia encontramos anuncios en los q ue se piden profesionales del m arketing, pues tos técnicos (6,4 7%) y directores (5 , 18%) . Les siguen técnicos en reputación (4,53%) y di r ectores de comunicación cor porativ a (3,24%). En mucha menor medida se han encontr ado puestos para becarios de marketing ( 2,59 %) y de relaciones pú blicas (2,27%). Por último, con muy poca representativi dad perf iles laborale s relacionados con social media (1,94% ) , técnicos de relaci ones p úblicas (1,6 % ), perio distas (0,6%) y directores de reputación (0,3%)   1.  Bloque 3. Titulación mínima exigida En relación a l os estudi os sol icitados destaca la carrera de pe riodismo, e l 26,60% de las ofertas solicitan haber t ermin ado esta carrera y el 4,20% es t ar cursándola. A poco m ás de tres puntos d e di f erencia se si t úan l os estudios de publici dad y r elaciones públicas, un 23% de la muestra pide est os estudios, y un 3,6% ser estudi ant es de la misma. Y el 20,40% de las ofertas buscan licenciado s o graduados en m arketin g o estudiantes de esta ár ea (2,6%). Los estudios de comunicación audiov isu al tienen menor demanda, solamente el 7, 4% de los anuncios estaba destinado a estos profesional es y el 2,3 % a sus estudian tes 121 . Figura 57. Dia g rama de barr as v ar iables 3-14 Fuente: e laboració n propia      $       +  #   N$ >         "  %    "    /0  Figura 71. Dia g rama de sect ores va r iable 15. Ofertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 72. Dia g rama de barr as compa r ación mue str as v ar iable 15 Fuente: e laboració n propia   /?  Bloque 5. E-compe tencias Con las variables 16-22 se han recogido las e-competencias que las empresas estiman m ás necesarias para desarrollar la f unción de comm unity management. En general las ofertas no recogían m ucha in formación sobre competencias en general ni las pert enecien tes al bl oq ue 5, ni al bloque 6 ni al bloque 7. Destaca entre t odas cultura 2.0 (30%), se guida de proactivi dad, creatividad y act ualiz ac ión (24,3%); SEM/SE O , analí t ica, métr ica y diseño (14,90%), como decí am os anteriormente se trata de una de las funcione s más solicitadas ; y e n último luga r poliv alencia (10,40%) Q uedan desiertas o prácticamente desiertas e-compentencias que a priori más distinguen a los p rofesional es digitales como son: capacidad crítica y capacidad de juego, no estaban presentes en ninguna de las ofertas. La misma circunstanci a se da con la competencia captar la cultura de la empresa local izada únicamente en dos de los anuncios. Figura 73. Dia g rama de barr as v ar iables 16-22 Fuente: e laboració n propia   /B  Figura 74. Dia g rama de sect ores va r iables 16-22 En el caso de las ofert as especí f ica de CM se pone de manifiesto est a misma realidad con la salvedad de q ue el porcentaj e de ofertas en las q ue la cultur a 2.0 es un val or releva nt e se incrementa en más de 8 puntos, alcanz ando el 38,40% de la muestra. También es det acable el hecho de que los anuncios anteriormen t e señalados en los q ue se habla de una necesidad de captar la cultura de la empresa pertenecen a ofertas que soli cit an CM . Figura 75. Dia g rama de barr as v ar iables 16-22. Of ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   /.  Figura 76. Dia g rama de sect ores va r iables 16-22 . Ofertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 77. Dia g rama de barr as compa r ación mue str as v ar iables 16-22 Fuente: e laboració n propia   05  Bloque 6. Co m petencias de relaciones públ icas Figura 78. Dia g rama de barr as v ar iables 23-31 Fuente: e laboració n propia Figura 79. Dia g rama de sect ores va r iables 23-31 Fuente: e laboració n propia   0  El porcentaje de of ertas de empleo que señalan competencias de relaciones públicas es tam bién bastante li m itado y no suponen ni el 30%. Destacan un excelete niv e l de redacción y corrección o r tográ f ica ( 25,5% ) y ca pacidad de comunicación (21%). Con poca dif ere ncias ent re ellos podemos encontrar el m anejo del paquete office y de bases de datos (16,20% ) , capacid ad de planificación y organización (15,5%) y de trabajo en equipo (14,9%).El r esto de co mpetencias c omo ser una persona d inámica , o rientación al cliente, resolución de problema s y capacidad de gestión no lle g an o a penas superan el 5% de los anuncios anali zados. Si at endemos exclusivamente a las ofertas q ue buscan CM. Vemos que de nuevo la com petencia más soli citada e s ex celente nivel de redacción y corr ecció n ortográfica, en este caso el porcentaje sube al 28,2%. También se incrementa la relación de anuncios q ue piden personas con c apacidad de com unicació n hasta un 25% de ellas. Del m ismo m odo q ue son más los casos q ue ex presan la necesidad de candidatos que sean resolu t ivos, dinámicos y sepan gestionar, aun q ue en estos el incremento es menor. Figura 80. Dia g rama de barr as v ar iables 23-31. Of ertas CM Fuente: e laboració n propia   0  Figura 81. Dia g rama de sect ores va r iables 23-31 . Ofertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 82. Dia g rama de barr as compa r ación mue str as v ar iables 23-31 Fuente: e laboració n propia   02  Bloque 7. Co m petencias de Dirección Las variabl es 32-40 están referidas a competenci as de dirección. Es m uy limitado el número de anuncios que indi can q ue los puest os requieran este t ipo de competencias y de entre ellas las más señaladas son la capacidad de análisis (6,5%) y de iniciativ a (4, 2%). Las d emás variables no alcanzan ni el 4% de publ icaciones. Figura 83. Dia g rama de barr as v ar iables 32-40 Fuente: e laboració n propia Figura 84. Dia g rama de sect ores va r iables 32-40   Fuente: e laboració n propia   01  Figura 85. Dia g rama de barr as v ar iables 32-40. Of ertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 85. Dia g rama de sect ores va r iables 32-40 . Ofertas CM Fuente: e laboració n propia   0/  Podemos observar resultados m uy similares en las of ertas para CM. Siendo en estos casos más r educ ido el número de anuncios en l os que se p iden personas analítica s, reduciendo a más de dos puntos esta rel ación. Figura 86. Dia g rama de barr as compa r ación mue str as v ar iables 32-40 Fuente: e laboració n propia Bloque 8. Funciones de Community Manager Con las variables 41 y 59 se han analiz ado las f unciones específicas de CM . Las m ás menciona das son: g estión de canal es sociales y sus comunidades (58,9%) ; esta se sitúa a la cabeza de todas con un po rcentaje m ucho más destacado q ue supera la mitad de las ofertas analiz adas. Esta reali dad pone de manifiesto la esencia del perfil pero sob r etodo la identificación que del mismo hacen los emplea dor es. A m ás de 30 puntos de dif erencia localizamos las f unciones: gestión de la página web (26,2%) y SEM/SEO, analí t ica y m étrica ( 25,6%), que vue lv e a destacarse como ya vi m os en las c ompetencias; y monitori zación y escucha activa (14,6%). De este modo, q ueda claro que las funciones estrictamente di gitales, las q ue han nacido en el ent orno y no son f unciones adaptadas del m undo no digital al dig ital son las que aparecen en má s ofertas .   ?  Bloque 9. Funciones de relacio nes públicas El análisis de la variable 60 a la 75 nos acercó a la identificación del puesto de CM con las f unciones tradicional es de los relacionistas públicos. Estas funciones por tanto hacen referencia principalmente a tareas no digitales. Los resultados m uestran como son muy pocos los anuncios que describen estas ocupaciones e n los puestos ofertados. Así so lamente un 11,70% de ellos hablan de elaboración y revisión de m aterial de comunicación ; el 9,1% lo hace de gestión de com unicación en general y el 7,8% necesita personas para elaborar inf ormes y para llevar las r elacion es públicas con públicos estraté g icos 122 . Por det rás de estas funci ones se sitúan: organiz ación de actos (5,8%), RR.PP con medios de comunica c ión (3,6%), conse cución de objetiv os de c omunicación (2,9%), branding/gestión de marca (2,6%), seg ui m iento y análi s is de noti cias (2, 3%) , elaboración, g estión y control de presupuesto s (1, 9%) , relaciones institucionales (1,6%), elaboración, diseño e implementación del plan de comunicación (1,3%), reputación (0,3%), gestión e inspecci ón de campañas de comunicación (0,3%), gestión de la responsabi lidad social corporativ a y gestión de la no t oriedad (0%) 123     )$+  #  +        "   2 > $   '       ?2  Figura 97. Dia g rama de barr as v ar iables 60-75 Fuente: e laboració n propia Figura.98. Dia g rama de sect ores va r iables 60-75 . Parte 1 Fuente: e laboració n propia   ?1  Figura 99. Dia g rama de sect ores va r iables 60-75 . Parte 2 Fuente: e laboració n propia Figura 100. Dia g rama de bar r as variabl es 60-75. O fertas CM  Fuente: e laboració n propia   ?/  Figura 101. Dia g rama de secto r es v ar iables 60- 75. Parte 1. Ofertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 102. Dia g rama de secto r es v ar iables 60- 75. Parte 2. Ofertas CM Fuente: e laboració n propia   ?0  Al acercarnos a la muestra especí f ica de CM , comprobamos q ue los resultados so n similares a los que ofrece la muestra g lobal. Si bien en este caso los porcentaje s disminuy en en su mayorí a una media de entre 1 y 3 puntos. Con una excepción, hay una mayor nú mero de o f ertas en las que se señala la elaboraci ón y revi sión de material de co municación como f unció n a despe ñar (13 ,6% fr ente a 11 ,6%). Po r otr a parte también es destacabl e q ue se reducen a 0 el número de ofertas que describen la gestión de la responsabil idad social corporativa y de la not oriedad como tareas que el CM ha de real iza r . Figura 103. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iables 60-75 . Parte 1 Fuente: e laboració n propia   ??  Figura 104. Di agrama de barras compa ración muestras v ar iables 60-75 . Parte 2 Fuente: e laboració n propia Bloque 10. Funciones de Dirección En las sig uientes f iguras se recogen los datos obt enidos del análisis de las funciones de dirección de comunicación. A la vista de los mismos, y como ocurriera en el anterior bloque, no s on muchas las o f ertas de em pleo q ue describe n este tipo de tareas. Destaca de entre ellas el diseño de est rategias y políticas de comunicación, reseñada en el 13,3% d e la muestra. Habiend o más necesidad de cubrir es t a t area que la más mencio nada de relaciones públ icas: elaboración y re visió n de m aterial d e comunicación. Las demás tarea s de di r ecci ón están a bastan te distan cia de est e porcentaje: gestión de grupos de trab ajo 5,2 % , monitoriz ación de la competencia 2,6%, análisis del entorno/ dia g nóstico/preve nción de la situación 2,3%, toma de decisiones 1,3% y propu esta de objetiv os 1%. Las siguientes variables, por su parte, apenas cuentan con r epresentaci ón en las of ertas estudiadas: elaboración de sistemas de con trol ( 0,6%), asignación de tareas y r ecursos, asistencia a eventos y gest ión de comunicación de cr isis ( todas con un 03% de presencia). Por su parte la comuni c ación de proyecto s y tareas no se menciona en ni ng uno de los casos.   ?B  Figura 105. Dia g rama de bar r as variabl es 76-86 Fuente: e laboració n propia Figura 106. Dia g rama de secto r es v ar iables 76- 86 Fuente: e laboració n propia   ?.  Centrándonos en las ofertas que sol icitan exclusiv am ente CM podemos v er que, una vez m ás, se vuel ven a obtener datos muy similares. Aunque son más las funciones q ue q uedan va cí as, con ningún caso que las represen t e, com o: asignació n de t areas y recursos, gestión de comunicación de cr isis y elaboración de sistemas de control. Y en la m ayorí a de los casos dec r ece el porcentaje de ofertas q ue las exp licita. No obstante encontramos dos excepci ones. La monitoriz ación de la competencia crece 0,8 punt os respecto a la m uestra total, y la t oma de decision es aumenta en 0,4. En ambos casos parece lógico este pequeño aumen to dada la naturaleza propia del p uesto pr ofesion al de CM, en e l q ue hay q ue llevar a cabo acciones, a veces, a gran velocidad por lo q ue han de decidir rápidamente. También parece muy acor de con la propia naturaleza del comm unity manager la moni t orizaci ón de la competencia para saber qué est án haciend o en las plataformas di g ital es. Figura 107. Dia g rama de bar r as variabl es 76-86. O fertas CM Fuente: e laboració n propia   B5  Figura 108. Dia g rama de secto r es v ar iables 76- 86. Ofertas CM Figura 109. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iables 76-86 . Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   B  Bloque 11. Otras f uncion es El presente estudio t ambié n ha ahondado en ot ras posibles f uncion es qu e puedan estar siendo relacionada s con el community manage ment . Au nque en casi la mitad de la muestra (58,2%) no se detectan funci ones descritas que pertenez can a otro t ipo de áreas, exi sten algunas funcione s que aparecen en u n porcentaje importante. Este es el caso de todas aquellas que están relacionadas con el m arketing (24,6%) Con mucha m enor frecuencia encontramos tareas de: diseño ( 6,5%), comercial (5,2%), atención al cliente (4, 2%), programació n e informática (3,6%) admini st ración y/o cont abili dad ( 2%) y secretariado (1%). En el 4,5% de los anuncios estudiados se explici taban otras funciones propias del sector de la emp r esa emplead ora. Figura 110. Tabla de frecuencias va riable 87 Frecuencia Porce ntaje Válidos M arketi ng 76 24,6 Diseño 20 6,5 Atención al client e 13 4,2 Secretaria do 3 1,0 Adminis tración y/o contabilidad 7 2, 3 Comercial 16 5,2 Programación en informática 11 3,6 Otras 14 4,5 Total 160 51,8 Perdidos Sist ema 149 48,2 Total 309 100,0 Fuente: e laboració n propia   BB  Figura 124. Dia g rama de secto r es demanda de in g lés. O f ertas CM Figura 125. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 88 Fuente: e laboració n propia Otros idiomas no son tan solicitados como el ingl és. En las siguientes tablas se puede apreciar como solamente el 9,4% de las o f ertas buscan per sonas con dom inio del alemán y en la m ayoría de los casos es val or ables ( 6,5%). Un poco más demandado es el f rancés, presente en el 12,6% de la muestra. En este caso se exi g e un nive l alto en el 2,9% de los anuncios, el 6,5% de las ofertas lo consideran valo rable, imprescindibl e en el 1 %, y el 2, 3% de los a nuncios requería n pers onas nativas o bilin g ües en francés . También se han analiz ado las referencias a o tros idiomas reflejadas en el 12, 6% de los anuncios. Un 5,8% de los anuncios informaban que era imprescindibl e el conocimiento de otros idiomas, un 6,5 % lo calif icaban de valorable y en el 3,9% de los casos buscaba n nativ os. Fuente: e laboració n propia   B.  Figura 126. Tabla de frecuencias va riable 89 Alemán Frecuencia Porce ntaje Válidos Alto 4 1,3 Nativo/Biling üe 5 1,6 Valorable 20 6,5 Total 29 9,4 Perdidos Sistema 280 90,6 Total 309 100,0 Fuente: e laboració n propia Figura 127. Dia g rama de bar r as variabl e 89 Fuente: e laboració n propia Figura 128. Dia g rama de secto r es v ar iable 89 Fuente: e laboració n propia   .5  Figura 129. Dia g rama de secto r es demanda de al em án Figura 130. Tabla de frecuencias va riable 90 Fuente: e laboració n propia Figura 131. Dia g rama de bar r as variabl e 90 Fuente: e laboració n propia Francés Frecuencia Po rcentaje Válidos Alto 9 2 ,9 Nativo/Biling üe 7 2,3 Valorable 20 6 ,5 Imprescindibl e 3 1,0 Total 39 1 2,6 Perdidos Sis tema 270 87,4 Total 309 10 0,0 Fuente: e laboració n propia   .  Figura 132. Dia g rama de secto r es v ar iable 90 Figura 133. Dia g rama de secto r es demanda de f r ancés Figura 134. Tabla de frecuencias va riable 91 Otros idiomas Frecuencia Porce ntaje Válidos Valorable 20 6,5 Imprescindibl e 1 8 5,8 Nativo/Biling üe 1 2 3,9 Total 50 16,2 Perdidos Sis tema 25 9 83, 8 Total 309 100 ,0 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   .  Figura 135. Dia g rama de bar r as variabl e 91 Fuente: e laboració n propia Figura 136. Dia g rama de secto r es v ar iable 91 Figura 137. Di agrama de sectores demanda de otros idiomas Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   .2  Figura 138. Dia g rama de bar r as demanda de idiomas Fuente: e laboració n propia Figura 139. Dia g rama de secto r es demanda de id iomas Como el lector ha podido comprobar, el idioma más dem and ado por tanto es el inglés, presente en más de la mit ad de la muest ra, seguido del francés y e l alemán; habiendo un porcentaje de anuncios r elativ am en te importante en los que son otros idiomas los que se dema ndan. En la m uestra especí f ica observ am os resultado s muy simil ares en cuanto a la demanda de idi om as: in g lés 52,5% , alemán 9,6 %, francés 13% y otros idi omas 18,1% . Figura 140. Dia g rama de bar r as demanda de idiomas Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   .1  Figura 141. Dia g rama de secto r es demanda de id iomas Entrando en cada una de las variabl es se puede ver q ue si bien hay una disminución en el número de anuncios q ue pi den pro f esionales o estudi antes con dominio de inglés (35%) en estas aum enta la necesidad de que estos sean nativos/bil ingües (9, 6%) y aquellas en las q ue el inglés es un r equisito imprescindible (3,4%). Figura 142. Tabla de frecuencias va riable 88. Of ert as CM Ingles Frecuencia Porce ntaje Válidos M edio 2 1,1 Alto 62 3 5,0 Nativo/Biling üe 17 9,6 Valorable 6 3,4 Imprescindibl e 6 3,4 Total 93 5 2,5 Perdidos Sistema 84 4 7,5 Total 177 100,0 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   ./  Figura 143. Dia g rama de bar r as variabl e 88. O f ertas CM Figura 144. Dia g rama de secto r es v ar iable 88. O f ertas CM Figura 145. Dia g rama de secto r es demanda de in g lés. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   .0  Figura 146. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 88. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia La variable 89, con la q ue se estudia la demanda de alemán vi er te los mismos resultados en a m bas mu est ras. Figura 147. T abla de f recuenci as variabl e 89. Ofertas CM Alemán Frecuencia Porce ntaje Válidos Alto 2 1,1 Nativo/Biling üe 2 1,1 Valorable 13 7,3 Total 17 9,6 Perdidos Sistema 160 90,4 Total 177 100,0 Fuente: e laboració n propia Figura 148. Dia g rama de bar r as variabl e 89. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia   .?  Figura 149. Dia g rama de secto r es v ar iable 89. O f ertas CM Figura 150. Dia g rama de secto r es demanda de al em án. Ofertas CM Figura 151. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 89 Fuente: e laboració n propia Los resultados obtenidos en cuanto al análisis de la demanda de fran c és también es muy similar, siendo ligeramente m ás elev ado el porcent aje de ofertas en las que es impre scindible (7,9%) respecto a la m uest ra co mpleta (6,5%). Figura 152. Tabla de frecuencias va riable 90. Of ert as CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   251  Figura 165. Dia g rama de secto r es v ar iable 92. O f ertas CM Figura 166. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 92 Fuente: e laboració n propia Con la variabl e 93 nos acercamos a la ex periencia y/ conocimientos prev ios que los empleadores buscan en un CM. Principalmente solicitan haber trabajado o tener conocimientos especí f icos en community management (33,3%), en menor medida social media (13, 6%) y comunicación y/o relaciones públicas ( 7,8%). Pocos son los casos en l os q ue el per f il del candi dato tenga una tr ayect or ia ligada al marketing (3,2%), SEM /SEO/analítica/métrica ( 1,9%), programació n (1,3%) o marketing y comunicación j untos (0,6%). Asimismo el 10,4% de las ofer tas analiz adas solicitaban personas con conocimientos o experie ncia previa en ot ras materias, siempre especí f icas del sector de la empresa u o rganización contratante . Fuente: e laboració n propia   25/  Figura 167. Tabla de frecuencias va riable 93 Experiencia y /o conoc imientos pre vios deseados Frecuencia Po rcentaje Válidos Community manager 103 33,3 Social Media 42 1 3,6 M arketi ng 10 3,2 Comunicaci ón/RR.PP 24 7,8 M arketi ng y comunic ación 2 ,6 Programación 4 1 ,3 SEM/SEO, analítica , métrica 6 1 ,9 Otros 32 1 0,4 Total 223 72 ,2 Perdidos Sis tema 86 2 7,8 Total 309 10 0,0 Figura 168. Dia g rama de bar r as variabl e 93 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   250  Figura 159. Dia g rama de secto r es v ar iable 93 Los anuncios especí f icos vierten resultados similares. Sin em bargo s e puede observar como hay un porcenta j e menor de ofertas en las que se requie re un bagaje previo relacionado con C M (29,9%) y comunicación y relaciones públicas (5,1%). En menor proporción desci ende la experiencia pr evi a en progr amación (1,1%) y en SEM/SE O /analí t ica/métrica (1,7%). Sin embargo, son considerablemente m ás solicitada la experienci a en social media (16,9%) y en otras mate r ias especí f icas del sect or (13%). Hay también un incremento de 0,8% en la soli citud de personas con trayectoria ligada al mar k eting. Figura 160. T abla de f recuenci as variabl e 93. Ofertas CM Experiencia previa deseada / conocimientos deseados Frecuencia Porc entaje Válidos Community manager 53 29,9 Social Media 30 16,9 M arketi ng 7 4,0 Comunicaci ón/RR.PP 9 5,1 Programación 2 1,1 SEM/SEO, analítica , métrica 3 1,7 Otros 23 13,0 Total 127 71,8 Perdidos Sis tema 50 28,2 Total 177 100,0 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   25?  Figura 161 Di agrama de barras variabl e 93. Ofe r tas CM Figura 162. Dia g rama de secto r es v ar iable 93. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   25B  Figura 163. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 93 Fuente: e laboració n propia Bloque 14. Condici ones de trabajo Los datos o fr ecidos por los empleadores no ar rojan infor mación suficientemente clara sobre el salario t ipo. El 71,2% de los anuncios no aclaraban la remuneración del pues to. Con el 28,8% de o f ertas que si esclarecí an est e punt o se puede observ ar que los sueldos o f r ecidos se si túan en casi la mitad de estas por debajo de los 18 mil euro s (13,9%). Datos q ue nos hablan de una situación económica ciertamente precaria para estos profesionales. El 4,5% de los casos ofrecían salarios de entr e 18 y 21 mil euros, el 2,9% entre 22 y 25 mil euros, el 3, 2% entre 26 y 30 mil euros. Pocos son los anuncios en los q ue los empleadores ofrecen suel dos más amplios, apenas un 2,2% de la m uestra r eflejan remune r aciones entre los 31 y 40 mil euros. T ambién se observa un 1,6% de ofertas q ue aclaran q ue el t rabajo no conllev a retribución de ningún tipo y son las que están ligadas a práctica s y becas para e st udiant es.   25.  Figura 164. Tabla de frecuencias va riable 94 Figura 165. Dia g rama de bar r as variabl e 94 Figura 166. Dia g rama de secto r es v ar iable 94 Franja salarial Frecuencia Po rcentaje Válidos M enos de 18 .000 € 43 1 3,9 Entre 18.00 0 y 21.000 € 14 4,5 Entre 22.00 0 y 25.000 € 9 2 ,9 Entre 26.00 0 y 30.000 1 0 3 ,2 Entre 31.00 0 y 36.000 € 2 , 6 Entre 36.00 0 y 40.000 € 5 1 ,6 M ás de 40.000 € 1 ,3 Sin retribución 5 1,6 Total 89 28,8 Perdidos Sis tema 220 71,2 Total 309 10 0,0 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   25  La muestra de oferta s de CM muestra un perfil menos valorad o aún económicamente. El porcentaje de ofertas que carecen de información sobre la remuneración aumenta hasta el 74%. En el 26% de anuncios que si ofrecen datos a este respe cto se percibe una disminución g enera l de entr e un 0,5% y un 2% en todas las categoría s q ue implica n un sueldo por en cima de los 18 mil euros . Mientras que crecen los porcentajes re f eridos a empleos que no tienen retribución (2,3% f rente al 1,6%) y aquell os cuyo su eldo es menor de 18 mil euros (16,4% frente a 13 , 9%) Figura 167. Tabla de frecuencias va riable 94. Of ert as CM Franja s alarial Frecuencia Po rcentaje Válidos M enos de 18 .000 € 29 1 6,4 Entre 18.00 0 y 21.000 € 7 4 ,0 Entre 22.00 0 y 25.000 € 3 1 ,7 Entre 26.00 0 y 30.000 2 1, 1 Entre 36.00 0 y 40.000 € 1 , 6 Sin retribución 4 2,3 Total 46 26,0 Perdidos Sis tema 131 74,0 Total 177 10 0,0 Figura 168. Dia g rama de bar r as variabl e 94. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   2  Figura 169 Di agrama de sectores v ariable 94. Ofertas CM Figura 170. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 94 Fuente: e laboració n propia En referencia a la relación contractual con la empresa, el 26,9% de las ofertas analizad as proponen un c ontrato inde f inido. Le siguen con t rato en prácticas/beca r io los cont ratos de duración determinada, un 15,9% en ambos casos. El 8,1% de los casos refleja la posibili d ad de f ormaliz ar otr os contratos, sin más aclara ción y en el 7,4% la oferta es pa r a autónomos . Hay un pe q ueño porcen t aje del 0,6% protagonizad o por anuncios para personas q ue q uieran trabajar de f orma volun t aria, en estos dos casos los emplead ores so n una ONG. Fuente: e laboració n propia   2  Figura 171. Tabla de frecuencias va riable 95 Tipo de contra t o Frecuencia Po rcentaje Válidos Prácticas/Becari o/Formación 49 15,9 Indefinido 83 2 6,9 Duración dete rminada 49 1 5,9 Autónomo 23 7, 4 Voluntariado 2 ,6 Otros contra tos 25 8 ,1 Total 231 74 ,8 Perdidos Sis tema 78 2 5,2 Total 309 10 0,0 Fuente: e laboració n propia Figura 172. Dia g rama de bar r as variabl e 95 Fuente: e laboració n propia Figura 173. Dia g rama de secto r es v ar iable 95 Fuente: e laboració n propia   22  Hemos podido ver en la variables anteriores como en las dos muestras analizad as los resultados eran casi idénticos en la mayoría de las cat egorí as, con variaci ones muy leves en algunos casos. Sin embargo la variab le 95 dif iere de las demás. El número de ofertas de empleo con contra t o inde f inido cae hasa c asi un 10% bajando hasta el 17,5 %. M ientras, crecen todas las categoría s con contrataciones menos estables: dur ació n det erminada (18,1%), prácticas/becario ( 17,5% ) , autónomo (9%), otros contra t os (9%) y v oluntariado (1,1%). Figura 174. Tabla de frecuencias va riable 95. Of ert as CM Tipo de contra to Frecuencia Po rcentaje Válidos Prácticas/Becari o/Formación 31 17,5 Indefinido 31 1 7,5 Duración dete rminada 32 1 8,1 Autónomo 16 9, 0 Voluntariado 2 1, 1 Otros contra tos 16 9 ,0 Total 128 72 ,3 Perdidos Sistema 4 9 27 ,7 Total 177 10 0,0 Figura 175. Dia g rama de bar r as variabl e 95. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   25  Figura 191. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 97 Fuente: e laboració n propia Bloque 15. Jerar q uía del cargo Los r esultados de la variables 98 y 99 nos acercan de nuevo a la imagen de un CM que trabaja en soli t ario y de forma bas t ante i ndependiente. La variabl e 98, con la que se estudia los depar tamentos en los que se in tegra la persona q ue va a hacer funciones de community management, r eporta escasos datos ya q ue el 70% de los casos no hacen mención a esta reali dad. En el 30 % de o f ertas en las que si f igura esta categoría , vemos que la mitad de ellas sitúan al prof esional en el departam ento de ma rk eting (15,5%). El 4,2% de los casos af irman que tiene que reportar a l a dirección gene r al, 3,9% que pert enece a comunicaci ón y rel aciones públicas, 1,6% m arketin g y comunicaci ón y el 4 ,5% a otros departamen tos. Figura 192. Tabla de frecuencias va riable 98 Departame ntos a los que reporta Frecuencia Po rcentaje Válidos Comunicaci ón/RR.PP 1 2 3, 9 M arketi ng 48 1 5,5 M arketi ng y Com unicación 5 1,6 Dirección ge neral 1 3 4,2 Social media / on -line 1 ,3 Otros 14 4,5 Total 93 30,1 Perdidos Sis tema 216 69 ,9 Total 309 10 0,0 Fuente: e laboració n propia   2  Figura 193. Dia g rama de bar r as variabl e 98 Figura 194. Di agrama de sectores v ariable 98 Figura 195 T abla de f recuenci as variabl e 98. Ofertas CM Departame ntos a los que r eporta Frecuencia Po rcentaje Válidos Comunicaci ón/RR.PP 8 4,5 M arketi ng 27 1 5,3 M arketi ng y Com unicación 2 1,1 Dirección ge neral 7 4,0 Social media/o n-line 1 ,6 Otros 8 4,5 Total 53 29,9 Perdidos Sis tema 124 70 ,1 Total 177 10 0,0 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   2  Figura 196. Dia g rama de bar r as variabl e 98. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Figura 197. Dia g rama de secto r es v ar iable 98. O f ertas CM  Figura 198. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 98 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   22  Los resultado s vertidos a tr avé s del análisis de la variable 99, referida a las personas a cargo que describen l as of ertas d e empleo que tendrán, m uestra un profesional que t rabaja con poca g ente. El 94,5% de las ofertas no hacen m ención alguna a esta cate g oría, puede que en algunos casos no se haya q uerido identif ica r pero se entiende q ue esta ausencia del dato es debida a q ue el puesto no requiere que se dirijan g r upos de t rabajo. Ese escaso 6,5% de ofertas en las q ue si está descrita la implicaci ón para dirigir grupos indica q ue el 3,9% de los casos tiene a su cargo entre 1 y 5 personas, el 1,3% entre 6 y 10 perso nas y el 0,3% entre 11 y 20 personas. Figura 199. Tabla de frecuencias va riable 99 Personas a su cargo Frecuencia Porce ntaje Válidos Entre 1 y 5 personas 12 3,9 Entre 6 y 10 personas 4 1,3 Entre 11 y 20 pers onas 1 ,3 Total 17 5,5 Perdidos Sistema 292 94,5 Total 309 100,0 Fuente: e laboració n propia Figura 200. Dia g rama de bar r as variabl e 99 Fuente: e laboració n propia   21  Figura 201. Dia g rama de secto r es v ar iable 99 En la muestra especí f ica los datos arrojados alejan más aún al C M de ser un puesto con personas a su cargo. En ella, el 98, 3% de los anuncios no aport an datos sobre que el puesto imp lique dirección de g rupo s; y solamen t e e l 1 , 7 % d e l a s o f e r t a s aclaran que buscan a al g uien que tend r á a su cargo a entre 1 y 5 person as. Figura 202. Tabla de frecuencias va riable 99. Of ert as CM Personas a su cargo Frecuencia Porce ntaje Válidos Entre 1 y 5 personas 3 1,7 Perdidos Sis tema 174 98,3 Total 177 100,0 Fuente: e laboració n propia Figura 203. Dia g rama de bar r as variabl e 99. O f ertas CM Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   2/  Figura 204. Dia g rama de secto r es v ar iable 99. O f ertas CM Figura 205. Dia g rama de bar r as compa r ación m uestr as v ar iable 99 Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   20  17.2. Cuestionarios A continuación se muest r an los datos obtenidos de la encuesta realiz ada a CM de agencias de comunicaci ón. Bloque 1. Datos p rof esio nales y personales Los resultados de la encuesta arrojan un per f il claro de las pe r sonas q ue están trabajando en la agencias de comunicación de España r ealiz ando funciones de community managemen t . Hay una clara m ayorí a de mujeres frente a los hombres (61,72% y 38,28% r espectiv amente) y en el 96% de los casos son de nacionalidad española. El 50% de ellos tienen entre 25 y 35 años (el porcentaje exacto es 25, 78% para la franja situada entre los 25 y los 30 y 24,22% para los que se hallan entre los 3 1 y 35). Entre 36 y 40 años t ienen el 17,97% de los encuestados, entre 41 y 45 el 10,94% y más de 46 el 14,06%. Solamente el 7,0 3% de los casos declara t ener menos de 25 años. Esta f alta de menor es de 25 años se corresponde con el niv e l de estudios q ue poseen, la g ran mayoría t iene estudios univ ersitarios. Un escaso 4, 69% no pasado por la Univ er sidad, un 3,13% q ue ha alca nzado titulación en grados su periores y u n 1,56% que se quedó en los estudios de bachilleratos. Estudios de 2º cicl o univ er sitario son los que tienen la may or ía de los entr evi stados, licenciatura en el 50,78% de lo s casos y grados en el 6,25%. Las edades anterior mente reflejadas ponen de m ani f iesto que aún no ha dado suficiente tiempo para que los egresados de los estudios de grados puedan ser una mayoría , y esto es lógico teniendo en cuenta que las primeras promociones de g rados en Españ a corresponde n a la promoción 2008 -2012. Pero esto no implica que todos los est udios hayan implementado los grados en esta fecha, la incorporación de est e plan de estudios ha sido progresiva desde 2008. Se observa también un pequeñ o p orcentaje del 2 ,34% de profesionales que ha n estudiado diplomaturas. Asimismo casi el 30,47% de las pe r sonas de la muestra tienen estudios de tercer ciclo ( másteres , cur sos de extensión , postgrados … .) y el 5,47% ha realizado estudios de docto r ado. La g ran mayorí a de los encuestados ha estudiado ciencias de la comunicación, un 77,34% de ellos. Si bien hay una carrera que sobresale s ob re todas , periodismo, cursada por el 50%; le sigue publici dad y r elaciones públicas (21,09%) y comunicación audiovisua l (6,25%). Se reproduce por tanto la relación e xistente entre egresados de periodismo y su poster io r colocación en ag encias de com unicació n com o ejecutivos de cuentas. Si nos fij amos en otras áreas obser vamos un 10 ,16% de casos q ue ha n estudiado administración y d irección de empr esas. Sería interesant e cruzar la variable edad y área de est udios puesto que mucho s de los prof esionale s de mayor edad en   2?  las agencias de com unicación proceden de los estudios de economía ya que en la etapa en la que estudiaban en la unive rsidad no exi st í an tantas facultades de comunicación ni eran estudios tan conocid os como hoy en dí a. Pero esto no es materia del p r esente aná lisis. Si bien en el mundo de l as empresas nos encontramos una visi ón de la función del community manage ment bastante li g ada al marketing, en el mundo de las agencias nos encontra m os q ue s olamente el 7,03% de las personas que llevan a cabo estas tareas han r ealiz ado est os estudios. En último lug ar encontramos las ár eas de informática (3,91 %) y diseño (1,56%). Figura 206. Dia g rama de bar r as pre g unta 1: sexo Fuente: e laboració n propia Figura 207. Dia g rama de bar r as pre g unta 2: eda d Fuente: e laboració n propia   2B  Figura 208. Dia g rama de bar r as pre g unta 3: naci onalidad Fuente: e laboració n propia Figura 209. Di agrama de barras pre g unta 4: niv el de est udios alcanzado Figura 210. Dia g rama de bar r as pre g unta 5: área de es t udios real iza dos  Fuente: e laboració n propia Fuente: e laboració n propia   2.  Bloque 2. Usted co m o c omm unity m anager Los encuestados prese ntan en su gran m ayorí a expe riencia de ent re 1 a 5 años en el desempeño de f unciones como CM , as í lo af irman el 77,59% de ellos. Concretamente el 28,45% llev a entr e 1 y 2 años desarr ollándol as y el 49, 14% entre 2 y 5 años. Nos encontramo s, por tant o con q ue casi la m itad de la m uest ra tiene ya un recorrido profesional en est e campo. El 9,48% manifiesta que ejecuta estas t areas desde entre los 5 y 10 años anteriores. Estas ci f ras, que revel an la experiencia de los profesionales de las agencias tienen relación c on la media de edad may or itaria q ue veí am os anteriormente. Si el g rueso de ellos tiene entre 25 y 35 años, su ex per iencia como CM ha de rondar entre los 2 y l os 10 años de experie ncia. Aunque es tas funciones no eran realizad as por las agenci as españolas antes de 2008 hay un 2, 59% de profesional es con más de 10 años de recorrido en g estiones de CM . En el extremo opuesto se encuen t ran los casos encuestados con menos de un año de experiencia , que suponen el 10,34%. En referencia al ámbito profesional en el que han t rabajado ante s de introducirse en el com munity management queda patente q ue la mayoría de ellos provien e del mundo de las ag encias, como dev ela el 43,27% - agencias de publici dad y relaciones públicas (18,97%), ag encias de com unicación (25%). Un 26,72% pr ovi ene del entorno de los medio s de comunicaci ón. Por su part e hay un 19,83% de encues tados que proceden de clientes, de departamentos internos . El 14,66% ha trabajado en comunicación y relaciones públicas, el 3,45% en m arketing y el 1,72% en prensa –nos encontramos nuevamente con la asimilaci ón profesional de la com unicación corpor ativ a con las relaciones c on medios de comunicación exclusiv am ente-. En ninguno de los casos han estado en departamento de publ icidad, ni en el de in f ormática. Nos encontr amos asimismo con un 9,48% de la m uestra q ue no t ení a experie ncia previa y han comenzado su v ida profesional desarrolla ndo f unciones de community manage m ent y q ue problablemen te sean los casos de las personas con menor edad. En cuanto a los puestos prof esionales on-line que han ocupado anteriormente. La mitad de ellos han sido redactores digitales ( 50,86%) –nos vue lve a r emitir al mundo del periodismo- y/o gestores de contenid os digitales 48,28%. Desta ca tam bié n el porcentaje de ex consu lt ores de comunicación on-line , un 38,79%. Esta s dos últi m as ocupaciones están muy ligadas a las pr opias funcione s del CM. En menor medida han trabajado como dinami zadores social es ( 16,3%), como analista w eb (13,79%) y/o como experto SEM /SEO (7, 76%). A las vista de estos resultados la experiencia previa de est os pr ofesion ales los aleja del market in g de buscadores. Por s u parte, un 20,69%   220  Figura 218 Di agrama de barras pre g unta 13: ca teg orí a y/o reconocimiento como director Fuente: e laboració n propia Figura 219. Dia g rama de bar r as pre g unta 14: el CM t iene debe t ener ca teg orí a de director Fuente: e laboració n propia Bloque 4. Los cli ent es. En relación a l departamento, dentro de los clientes, con el que gestiona su tarea el CM , los resultados m uestran dos secciones q ue sobresal en sobre las demá s categorías comunicación (77%) y m arketin g (63%). Bastante más a t rás se encuentran   22?  secciones com o on-line / digit al (14%), r elaciones públicas (13%) o publicidad (10%). Asimismo un 6% de los casos af irman no tene r trato direc t o con los client es. Figura 220. Di agrama de barras pre g unta 15: dep art amento de clientes co n el que trabaja más f recuent ement e Bloque 5. Condici ones profesionales del com munity manager. A través de la encuen t r a se ha podido obtener datos concretos sobre las condicione s profesionales de los C M de agencias que se reflejan en las tablas 221- 225. Casi la m itad de ellos trabajan con un contrato indefinido (49%). Es bastante destacable el hecho de que el 28% de ellos r ealiz an su actividad como autónomos. La contratación de persona s free-lance para la g estión de l a com unicación dig ital es un a realidad pr esente en el mundo de las a g encias como los resultados demuestran. El resto de contratacion es no son f recuentes un 9% mantienen un contrato temporal y un 5% trabajan por obas y servi cios. En la muestra se en cuentra t ambién un 6% de becarios. Fuente: e laboració n propia   22B  El 88% de los casos encuestado trabajan a jornada completa . Siendo, por tanto, la dedicació n más usual. Un 8% m antiene jor nada de medio día y el 4% r ealiza jornada intensiv a. Asimismo la mayorí a de los contrat os f irmados por los CM tiene estipulado que han de trabajar 40 horas semanales (69%). El 17% de los contr atos no especifica el número de horas sem ana les, el 10% establece entre 30 y 40 horas, y entre 20 y 30 horas y menos de 15 ho r as, representan en ambos casos el 2% de los co ntr atos. Estas jornadas la desar rollan principal m ente en las oficinas de las a g encias, así lo asegura el 58% de los encuestados q ue afirman no desarrollar nada de trabajo en su casa. Un 31 % de ellos si g estiona en ocasiones parte de su car g a pro f esional en su hogar; y un 11% combina habitualmente trabajo presencial con teletrabajo. Teniendo en cuenta q ue el número bastant e amplio de profesionales autónomo s que se ha detectado, parece lógic o que haya un porcentaje amplio de pro f esional es que no trabajen exclusi vamente en las oficinas . Los sueldos de los CM de ag encia vuelven a mostrar una profesión con baja remuneración económic a. El 65% de los casos ganan menos de 21 mil euros. Concretamente el 35% sitúa su sueldo por debajo de los 18 mil euros y el 26% ent re los 18 mil y los 21. A partir de ahí disminuye considerablemente el sal ario de estos profesionales. En t re 22 y 25 m il eur os es el salario del 14%; entre 25 y 30 m il, el 8%; entre 30 y 36 mil , el 3% ; entre 36 y 40 m il, el 5%; y más de 40 mil, el 9% . Figura 221. Dia g rama de bar r as pre g unta 16: tipo de contrato Fuente: e laboració n propia   22.  Figura 222. Di agrama de barras pre g unta 17: j ornada laboral Fuente: elaborac ión pr opia Figura 223. Dia g rama de bar r as pre g unta 18: ho r as semanales de traba jo Fuente: e laboració n propia Figura 224. Dia g rama de bar r as pre g unta 19: de s arrolla parte del trabajo en casa Fuente: e laboració n propia   215  Figura 225. Dia g rama de bar r as pre g unta 20: sue ldo anual bruto Fuente: e laboració n propia Bloque 6. Formación del community manage r. Los CM de ag encia, tambié n expresaron su opinión sobre la formación que ha de tener este perf il pro fesional. Casi de f orma unánime están de acuer do en que se ha de tener f or m ación especí f ica en la m ateria. Así lo expresaron el 89% de ellos frente al 11% q ue no lo estima necesario. El grupo de encuestado que si est iman oportuna un a f ormació n especí f ica opin an en un 59,34% que estos estudios deberían ser de postgrado. Un 34,07% cree que serí a suf iciente un curso de experto y el 25,27% entiende que la pr eparación más cor recta se haría a través de un máster. El otro 40 , 66% de ellos considera q ue ha de ser durante los estudios de carr era univ er sitaria cuando se adquiera esa formación. El 32,97% opina que habría q ue incorporar asignaturas especí f icas en los planes de estudio de grados concretos y el 7,69% sugiere q ue lo más oportuno serí a crear grados especí f icos sobre communit y management. En cuanto a los estudios univ ersitar ios q ue cr een m ás idóneos para ejercer posteriormen t e como CM vuel ven a ser los estudios de comunicación los q ue más val or ación obtienen (73,45%). Periodismo es considerada por los CM de agencia la carrera más oportuna, así lo ase veran el 42,55% de ellos, seguida de publici dad y relaciones públicas (27,66%). Bastante más atrás se q ueda comunicaci ón audiovisual seleccionad a por el 3, 19% de la muestra. Los es t udios de mark eting se perfilan com o la tercera opción más v álida, seleccio nada por el 22, 34%. No pa r ecen ser muy óptimas administración y direcci ón de emp resas ni inform ática, cuyos po rcent ajes de valoració n son 3,19% y 1 , 06% respe c tivamente.   21  Si nos f ijamos en la f igura 226 una vez más, nos dam os cuenta de que los resultados de esta pre gunta t ienen una relación m uy estr echa con los estudios de procedencia de los CM encuestados. Ya q ue la mitad de ellos pr ovení a del periodismo y algo más del 20% de publicidad y relaciones públicas. Sin embargo, marketin g aparece como la tercera mejor opción y el porcentaje de CM que habían cursado estos estudios era m uy pequeño frente a los ot ros. Justamente lo contrario que ocurr e con administración y dirección de empresas; la relaci ón de personas con esta f ormación es más alta que la idoneidad q ue le ot organ los encuestados como estudios para trabajar como CM.  Figura 226 Di agrama de barras pre g unta 21: es necesaria una formación especí f ica en community management Fuente: e laboració n propia Figura 227. Dia g rama de bar r as pre g unta 22: tipo de formación espe cífica sobre community manage ment que estima opor t una Fuente: e laboració n propia   21  Figura 228. Dia g rama de bar r as 23: estudio s más opor t unos para ej ercer como CM Fuente: e laboració n propia Bloque 7. Su visi ón del community manag er Las sig uientes figuras muestran las definiciones con las q ue r elaciona n en menor o mayor gr ado los CM la profesión. Con mayores o menos distancias, los resultados muestran que la relación más cl ara la realiz an con la a f irmación: “u n community manager es un director de c omunicación corporativa on- line ”; y seguidamente , “un community manager es al g uien que sabe manejar bien los medios sociales”; a poca distancia la aseveración: “un community manager es un director de comunicación corporativ a on-line ”. De este modo están reflejand o el perf il de una pro fesional que toma decisione s , tiene planteamientos estratégi cos y altos conocimientos sobre las plataformas 2.0 . A continuación lo cal if ican como “ un co mmunity manager es un técni co de comunicación corporati va on-line ”, “ un community m anager es un director de marketing on-line ” y “un comm uni ty manager es un técnico de relaciones públicas on- line ” Las def inicione s menos valoradas son: “un community manager es un técnico en marketing on-lin e ”, “un communi t y manager es un direct or de publi cidad on- line ” y “un community manager es un t écnico en publicidad on-line ” que o cupan los puestos 7,8 y 9 respectiv ament e.   212  Figura 229. Ran k ing v al oración definicion es communi t y manage r Ranking Definición Valoración global 125 1 Un comm unity ma nager es un d irector d e comunicac ión corporat iva on- line 6,67 2 Un com munity mana ger es alguien que sabe m anejar bien los m edios s ociales 6,26 3 Un comm unity ma nager es un d irector d e relaciones p úblicas o n-line 5,61 4 Un com munity man ager es un técnic o en comunicac ión corporat iva on- line 5,43 5 Un comm unity ma nager es un d irector d e m arketing on-line 5,19 6 Un com munity man ager es un técnic o en relaciones p úblicas o n-line 4,76 7 Un com munity man ager es un técnic o en m arketing on-line 4,52 8 Un comm unity ma nager es un d irector d e publicidad on-line 3,56 9 Un com munity man ager es un técnic o en publicidad on-line 3,69 Fuente: e laboració n propia    / ># $           #     211  Figura 230. Dia g rama de bar r as pre g unta 24: de f iniciones val or adas con 1  Fuente: e laboració n propia Figura 231. Dia g rama de bar r as pre g unta 24: de f iniciones val or adas con 2 Fuente: e laboració n propia   21/  Figura 232. Dia g rama de bar r as pre g unta 24: de f iniciones val or adas con 3 Fuente: e laboració n propia Figura 233. Dia g rama de bar r as pre g unta 24: de f iniciones val or adas con 4 Fuente: e laboració n propia   2/  redes s ociales. Ha y unos protoco los, t em áticas, estilo redaccion al…pero al final el CM acaba v iendo en ti em po real l as actuaciones q ue deb e de t om ar”. Conocimiento sob re la fi g ura del CM a nivel empresarial Aunque es un pues t o reciente, al igual q ue todos los relacionados con la comunicación on-line , creo q ue ya se comprende en las org aniz aciones. En la nuestr a, por lo menos , ya es así Es un ámbito q ue aún está desarrollándo se y cambiando y por es o hay confusión. Creo q ue habrá una convergencia may or hacia q ue cualquier persona de comunicación sepa m anejar la s herramie nt as on-l ine ya que es un canal m ás. No creo q ue eso sea especial m ente relevante, siempre y cuando se desarrollen las funciones con in dependencia del puesto pr ofe sional. Cada vez se va entendiendo más qué es un CM y la necesidad por los m il casos de crisis q ue ha habido pero hace f alta darle más relev ancia e importancia a ello. En muchos se sigue utiliza ndo al sobrino de t urno o a g ente q ue no está cualificada. Ha habido intr usis m o, lo sig ue habien do y lo habrá siempre, pero cada vez se descubre m ás r ápida ment e al in t ruso. En la c omunicación dig ital la especializa ción se está haciendo clave y cuando no tienes una base potente de con ocimiento de herramientas y de técnicas, en seguida se le ve el plumero. Cada vez es más complicado mantener un discurso coheren t e a largo plaz o en este á mbito. Se v e el q ue no tiene una base de conocimiento y capacidad de reacción por la rapid ez con la que cambia este mundo. Las nuevas tecnologías aparecen y desap arecen y las r edes sociales igual. 17.3.2. Community mana gers Funciones de la co m unic ación on-line relación con el co mm unity m anage m ent De manera g eneral entre las tareas descr i t as por los gerentes de comuni cación, como propias de la relacion es públicas on-line , muchas de ellas se corresponden con las funciones de scritas como p r opias del CM o que se adjudican al CM . “Redes sociales, com munity management y todo lo que es el universo dig ital, comunicación di g ital, blogue r os y medi os on-line ” “La gestión de contenido , para crear contenid o de calidad para la empresa (…) También escucha r y capacidad para interactu ar ( …) r esponder a las demandas, atender a los comentari os y ataj ar las pequeña s crisis para que no v a yan a más (…)   2/2  las relaciones públicas con medios digitales y blog ueros. Estar pendiente de las redes y adecuarlos conte nidos a los canales: f acebook , t witter ”. Necesidad de la f igura del CM El CM es una f i g ura muy necesaria porque el director de comunicación t iene unas responsabili dades porque él tiene unas responsabi lidades y no puede centrarse únicamente en es t o y es to r equiere mucha a t enci ón por eso es impor t ant e Formación y ex per iencia q ue ha de tener un CM Exp eriencia en entornos on- line y que procedan d el ámbito de la comunica ción. El CM, ¿per f il t écnico o directivo? No, la función directiv a serí a más cercana a mi puesto, el de Social M ed ia M anag er. El CM es más técnico. Conocimiento sob re la fi g ura del CM a nivel empresarial Aunque es un pues t o reciente, al igual q ue todos los relacionados con la comunicación on-line , creo q ue ya se comprende en las org aniz aciones. En la nuestr a, por lo menos , ya es así .   2/1  18. DISCUSIÓN DE RESU LT A DOS Los resultados arrojados por esta investi g ación nos muestran un per f il de CM que se basa en las si g uientes caracterí sticas: Competencias del CM Son muchas las habili dades que a lo largo de est e trabajo se han ido adjudicando a los CM . Co mpetencias q ue proced í an de tres ám bi t os: digit al, relaciones públicas y dirección. De entre ellas las competencias más deseadas para desempeñar la función de community manage ment, desde el punto de vi st a de los e m pleadores son: 1. Cu ltur a 2.0 2. Ex celente nivel de redacción /corrección orto gr áfica 3. Proactiv idad, creativid ad y actualizaci ón 4. Ca pacidad de comunicación Por su parte los propios CM entienden como especialmente va lios as las siguientes capacida des: 1. Organiz ación y planificaci ón 2. Análisis 3. Ca pt ación de la cul t ura co rporativ a 4. Ca pt ación de tendenci as 127 En el caso de los CM de ag encia destacaron conoci m ientos de medios sociales y fundamental m ente del sect or en el q ue se traba j a. De forma general se cumplen las cualificaciones más destacadas por los distintos autores reseñados en est e estudio q ue destacan especialmente la cultura 2.0 y la buena redacción y ortografía. Todas estas competencias aparecen en el libro blanco elaborado por AERCO y Territorio Crea t ivo en el que destacan precisame nte: • Conocimiento del sector de la empresa, para afian zar la credibili dad y la reputación. Conocimient os de marketin g , publicidad y comunicación corporativ a, para entender objetivos de neg ocio y alinear su act iv idad con los mismos    ? ,       F3 "         2//  • Buena redacción • Pasión por las nuev as tecnologí as, por Interne t y l a W eb 2.0 • Creatividad, para genera r cuota de atención ent r e la sobreabund anci a de información • Experiencia en comunic ación on-line . Como el lector podrá ob servar las co m petencias q ue des tacan son propi as de los profesionales de la comunicación corpor ativ a, tal y como se ha des arrollado en esta investigaci ón. Funciones de l CM Asimismo, en el capítulo 13 se des granaron las funciones propias del C M y se teorizó sobre sus ámbi tos de tr abajo. Tras la investigación hay una f unción q ue caracteriz a al gestor de c omunidades y que lo define por encima de otras posibil idades y es la gest ión de los m edios sociales en cuanto a las relac iones q ue se establecen con sus comunidades y a los contenidos e información que se le ofr ece a est as, para de e st e modo llevar a cabo parte de la gestión de l a reputación on-line . Así ha despuntado en lo s tres a nálisis realiza dos. Desde el punto de vista de los empleadores las f unciones que mayoritariamen t e ha de ejecuta r un CM son: 1. Gestión de canales soci ales y sus comunidades 2. Creaci ón, adaptació n y actual ización de contenidos on-line 3. Gestión de la página web 4. SEM /SEO analítica Los directores de comuni cación sitúan como tare as propias del commun ity management : 1. Gestión de contenid os en medios dig itales 2. Gestión de los per f iles e n medios sociales 3. Escuch a activ a 4. Gestión de reputación on-line Coinci den plenamente con l os empleadores en dos de las tareas, aunque tienen un concepto más profesional del CM . La escucha activ a y l a gestión de la reputación on-line eran f uncio nes mencionadas de f or m a g eneral por los autor es reseñados.   2/0  Por su parte los CM se c entran también en la importancia de ejecuta r el plan de medios sociales y subra yan que hacen relacio nes públicas con los usuarios. 1. G estión de las co munida des on-line y de los perfiles de la empresa 2. Ejecución del plan de medios sociales 3. Relaciones públi cas con los usuarios 4. Monitorizaci ón y escucha activ a 5. G eneración de conteni do En el caso de los CM de agencia coin ciden también con es t as f unciones, aun : 1. Escucha act iva de las comunidades para determinar sus necesidades 2. G estión de la reputaci ón on-line 3. Estr ate g ia de comunicac ión en medios sociales 4. G estión de medios so ciales y sus comunidades 5. Creación, actualiz ación y adaptación de contenidos a medios sociales Si compar amos estos resultados con los o frecidos por Les communi t y managers en france 2014 vemos q ue la visión del CM fr ancés es m ás cercana al marketing pues t o q ue cen tran su labor en el concepto de clien t es más q ue en el de comunidades. Desde nuestra óptica, com o ya se ha comentado reiter ada s veces, no s centramos en la idea de comunidad mucho más cercana a las relaciones pública s puesto q ue el fin último del CM no es v ender por lo q ue nos r esul t a poco certero el concepto cli ent e. Este es tudio f i j a como tareas del CM: 1. M ej orar la notoriedad de m arca 81% 2. Sumar nuev os clientes 6 2% 3. Fideliz ar los clientes act uales 57% Pensamos que estos datos no difieren demasiad o de los obtenidos ya que e l trabajo de notori edad de marca está absoluta mente ligado a la g estión de l a reputación on-line y todo el trabaj o que señalan con los clientes es la misma idea que ofrecemos con las comunida des. Siguiendo la clasi f icació n que propusi m os en el tema 13 observ amos que las funciones más rel evantes pertenecen todas al ámbito de las rela ciones pú blicas y de la reputación. Así como q ue no des t aca ninguna funci ón de dirección como propi as de CM.   2/?  CM: profesional de la c omunicación con estudios en periodis mo Si bien el libro blanco elaborado por AER CO y Territorio Creativo destaca q ue los ámbitos de formación f undamentales para el CM son: marketing, comuni cación, publici dad e inf ormática . Desde estas páginas pod emos afirmar q ue se trata de un profesional ligado a la comunica ción, siendo periodi sm o el área de las ciencias de la comunicación q ue apare ce más unida a estos pr of esionale s. Los r esultados lo muestran de f orma directa por l os est udios realizado s y por la experie ncia pre via q ue tienen o se les req uiere para ocupar el puesto generalmente: agencias de comunicaci ón, medios de comunicació n digitales, relaciones públicas on- line … Pero tam bién de forma indirecta puesto que en todos los c asos e ncuestados y entrevistados se afirma que trabajan bajo un plan de comunicación. Así mismo el lector podrá haber com probado q ue las competencias que destacan como las m ás adecuadas par a la f i gur a del CM son las mismas q ue se señal an para los profesionales de la comu nicación corporativ a. Determinar la r elación más exacta del community m anagemen t con un ámbito de estudio o trabajo es un punto conflictiv o sobre el que los investigadores t iene n opinion es dif erentes. Las opiniones más enfr ent adas son aquellas que contraponen marketing y comunicación. Una discusión que nace del mayor número de periodistas que ejercen como CM . En el t rabajo reali zado por Elo g orriaga (2014) entre los gestores de comunidades de em pr esas del Paí s Vasco se contabiliz a un 48% de casos procedentes de com unic ación - sin precisar el área de especiliaz ación- Sin embargo, la autora considera al CM como un perfil de mark et ing por las f unciones que lleva a cabo puesto q ue las contempl a desde la perspectiva d el f in último de la v enta. Una idea en la que coincide con Perlado: “La vincul ación de la figura del com munity manager a l marketing empresarial es palmaria y aleja esta figura de las exigencias informativas de las audiencias. El community manager no es un periodista sino un pro f esional del marketing” (en Diez hand ino, 2012:103). En contraposición a es t as opi niones, Cobos s eñala: Actualm ente, el perf il profesional q ue suele ser el m ás solicitado para los cargos de com munity m anager es el de periodista / com uni cador social, la razón es q ue en su formación unive rsitaria, estos pro f esionale s adquieren cono cimientos y desar r ollan l as habilidades que se requieren: redacción y ort ogra f ía, r elaciones públicas, per iodismo digital, medios de comunicación, entre otros”. De este modo acerca al CM a la co municación y especialmente a los peri odistas y añade “por lo q ue para los egresad os de est os programas se conv ierte en una nuev a opción lab oral por explorar” (2011 : 6).   2/B  Este conflic to no deja de ser el mismo q ue históricamente ha ex istido con la comunicación corporativa . Por ello no es de ex trañar que entre los CM se repita e l mismo patrón que se produce entre los profesional es de la comunicación corporativ a ejecutada de manera ma yoritaria por periodistas . El est ado de la comunic ación España (2010: 4) revelaba que el 35,3% de los Dircom españoles es licenciado en periodi sm o, el 32,6% ha cursado est udios de tercer ciclo –el 35,94% de los profesionales encuestados para este proyecto también tenía n estudios de t ercer ciclo- el 5, 3% es lic enciado en publici dad y r elaciones públicas, y el 1,7% han e st udiado m arketing. La m isma situación q ue se est á dando entre los CM como demuestran los resultados de esta inv estigación y estudios an t eriores ll evados a ca bo por otros autores, que ponen de manifies to t ambién la mayorí a evidente de periodistas que están trabajando c omo C M frente a otros titulad os. En el caso de los gestor es de co munidades de las instituciones públicas andaluz as el 41,9% tenían t itulación de periodismo, el 4,7% publicid ad y relaciones públicas y un 30% otros estudios entre ellos: Informática, Econ omía, Sociología, Documentación , Estadística o Cienci as Políticas (Godoy, 2012: 63). La inv estig ación realiz ada entre los CM de las empresas del Ibex 35 también coinciden: 60% de ellos son periodistas, fr ente a un 5% de Publicidad y Re laciones Públicas y un 10% de Comunicación Audiov isu al (Almansa y Godoy, 20 12: 61). Estos datos se contradic en con los publicados por la II oleada del O bserv at orio del M er cado Laboral de los profesionales del market in g , la comu nicación y la publici dad digital (2011) donde se afirma que la carrera cursada en m ayo r proporción por los profesi onales de la comunicaci ón y el marketing es Publici dad y Relaci ones Públicas (23 %) . Aunque en este trabajo se in cide en que el CM es un perf il de comunicació n, se evi dencia t ener conocimientos de m arketing, especialmente de marketin g digi t al supone una clara ventaj a para r ealiz ar la labor. Los estudios llevados a cabo por Castelló (2010: 14), que relaciona al CM con la publicidad, t ambién ponen de manifiesto la idoneidad de esta doble formación o experien cia, del mismo modo que, como decí amos an ter io r mente, incide en la necesid ad de t ener conocimiento en medios sociales.   2/.  CM: una mujer jove n de entre 25 y 35 años con una experiencia aproximada de 2 ó 3 añ os en medios digitales. Al m enos tr es años de experiencia ( 38,4%), en los casos est udiados por Castelló, ( 2010: 91) . Es interesante destacar que existe cierta diferencia en este aspecto entre los años de exp er iencia q ue los empleado r es piden pa r a cubr ir puesto s de CM y los que afir m an tener lo s CM q ue es t án ej ercien do co m o t ales. En el primer caso, la s em presas no exigen más de dos años de ex periencia, mientras que los CM de las agencias poseen una exp er iencia de entre 1-5 años; media q ue se repite entre los C M entrevistados, los que trabajan den t ro d e las em presas o como f reelance . El análisi s realizado por Elog orriaga también rebaja la experien cia de los CM, en un 84% de sus casos es la prime r a vez que trabajan com o tal. Concretamen te en las empre s as pequeñas, el 27% de lo s casos el CM cuenta con experienci a previa en el puest o, mientras q ue en las de mayor t amaño, en el 95% de los casos ejerce por primera vez en el puesto. Estos resultados extraí dos de las of ertas de empleo y del análisis de Elogorriaga –implementado entre compañí as- refuerzan l a idea que se ti ene desde el mundo empresarial de una persona joven q ue sabe usar los medios sociales puesto que si se tuvie ra consciencia de ser una f unción con m ás años de experiencia se requeriría como tal desde las entidades contratado r as. Además, aun q ue la experiencia que tienen es variada, la más sobresali ente es en medios di g itales y en el sector donde se va a trabajar f ueron destacados por todos los entrevistados , tanto los CM como los director es de comunicaci ón. En cuanto al sexo de los profesionales, se vue lve a repetir la dinámica de la comunicación corporativa. C omo vimos en el capí t ulo 10, el estudio d e ADECE C (2008) confir m aba la e xistencia de un mayor número de muj eres trabajando en agencias y departa mentos de comunicación . La li g era m ayorí a del g énero femenino es una realidad q ue tambi én ocur re en Francia según los datos ofrecidos por en Les community managers en France 2 014 , en con creto el 55% de los C M galos son mujeres frente al 45% de hombres. Los da t os varí an levemente cuan do el anál isis se tr aslada al mundo institucional y al de las g randes compañías de E spaña. En el primer c aso el perfil de CM que se dibu j a es el de “un hombre de entre 35 y 39 años, li cenciado en Periodismo, sin f ormación de posg rado en comunicación ni f ormación especí f ica en W eb 2.0, y usuario de redes sociales con una antigüedad de entre 1 y 3 a ños”(Godoy, 2012: 67). Mi entr as que en el segundo es de un hombre (50% de casos f rente a un 45%) con 34 años q ue usaban los m edios profesionale s antes de c omenzar a usarlos profesionalmen t e que “se ha sometido a un proceso de r eciclaje profesional a fin de   205  poder hacer fr ente a estas nuev as labores” (Almansa y Godoy, 2012: 62). En este sentido Aced op ina q ue “muchas de las pers onas que desarrollan hoy día estas funciones proceden del campo de la comunicac ión y se han form ado a part ir de su propia expe riencia en los entornos on - line ” (2010: 44). Podemos ver por t anto una difer encia entre las grandes compañí as y el mundo institucional en el q ue ha y más hombres que mu jeres ocupando pues t os de CM . CM conocim i ento de inglés Como viene siendo co stum bre g eneraliz ada en todos los sec t ores parece necesario q ue los CM dominen el inglés. Se ha de tener en cuen t a que g ran parte del trabajo su se llev a a cabo m ediante palabras y m ensajes por lo que han de saber hablar pero sobretodo escr ibir muy correctamente el idioma con el que l as organiz aciones vayan a comunicarse con sus co m unidades. Pa r a los em pleadores que tengan un nivel medio de inglés es una condición m ás v alorable y generalizada q ue concidiona nt e. Del mismo modo que se explica que en el caso de lo demás idioma s: alemán, francés y otros sea una condición impre scindible o se busquen C M nativ os. Poco dicen los profesionales sobre est e punto , Castelló ( 2010) y Aced (2010) mencionan la ventaja de saber es te idioma pero, de f orma general, ni los propios CM mencionan nada sobre idi om a de forma espontánea. Condiciones labora les: el CM gana meno s de 21.000 euros, mantiene un contrato indefin i do y t rabaj a a jornada co mpl eta Los resultados dibujan una pr of esi ón escasam ente remunerada. El sueldo medio del C M español s e sitúa por debajo de los 21 m il euros, y en la m ayorí a de los casos por debajo de los 18 mil euros. D atos q ue corrobora Elorriaga (2014) que sitúa el Salario que per ciben entre 15 mil y 22 mil euro s br utos anuales . Los homólogos fr anceses g anan 26. 830 según Les community manage rs en France 2014 . Siendo el nivel de vi da en Francia es más alto, no pode mos establece r una equival encia exacta entre los sueldos de los CM de am bos países. Sería interesante comparar los sueldos medios de otros profesionales para poder hacer una equiparación más acerta da. Frente a esta r ealidad se sitúa la de los CM de las instituciones andaluz as cuya estabilidad y buenas co ndiciones laborales presentan un panorama opuesto. Según Almansa y G odoy (2012: 63) est os g ozan de sueldos superiores a los 3 0.000 euros anuales, traba j an a jorna da com ple t a y tienen contratos inde f inidos.   20  En estos dos últimos puntos si coincide la radiografía del CM g eneral de España. Trabajan a tiempo completo y el tipo de contrato que mantienen es indef inido . Una situación m ás pre sente ent re los CM de la s agencias y m enos presente en las ofertas de empleo que la s empresas proponen. Existe t ambién un núme r o importante de CM que trabajan de f orma autónoma, así se manifiestan parte de los CM encuestado pero tambié n se puede observar como f órmula de contratación sugerida por las empresas. Los CM están en Madr id y Barcelona Las ofertas analiz adas los localiza n en las dos provincias principales de España. De igual modo que el 47% de los CM f ranceses tr aba j an en la región de París - Les communit y manag ers en France 2014 - De esta forma se cu m ple que sean estos dos lu g ares los que más o f erta laboral presentan como en el caso de la com unicació n cor porativ a. Ya q ue es donde mayor número de empresas e instituciones, así como de agencias de comunica ción hay en España. Según el O bservato rio del Mercado Laboral de los profesionales del marketing, la com unicaci ón y la publicidad digital ( 2012: 18). El 67% de l as empresas del sector están localizadas en Ma dr id, el 19% en Barcelona y el r esto de provincias comparten el 14% restan t e. CM: un perfil tr ans versal a cabal lo entre e l depa rtamento de comunicación y el de marketing Aunque tenemos claro que se trata de un per f il de comunicación su ubicación en la empresa es más c onfusa. Los profesionales encuestados lo tienen claro y manifiestan su gestión con departamentos de comuni cación principal mente, aunque el de marketing también está bastante presente. Curio sam ente, siendo la m ism a r ealidad, son pocos los que a f irman trabajar con o en departamentos de relaciones públi cas. Est os datos nos ofrecen una perspectiva del ámbito de la empresa en la q ue podemos encontrar nuev ament e un escaso uso del concepto relaciones públicas f rente a un amplio uso del de comunicación. Vemos como el community manag ement se percibe por part e de las compañí as, como una f unción de comunicación principalmente por ende son estos departamentos los q ue tr at an con los CM de las agencias. Así ocurre también en Francia donde el 45% de los CM trabaja para comunicación - Les co mm unity m anage r s en France 2014 - y en las instituciones   20B  Es interesante destacar que estas f unciones son t ambién consideradas por los propios CM –gestión de medios socia les y sus com unidades (53 ,33%) y c reación, actualiz ación y adaptación de contenidos ( 50,48 %) - pero son menos valoradas que las mencionadas en la HS5. CHS7 E l GC se es un perfil híbrido : em ine nt emente t écnico pero con alg unas funciones de di rección. Como decíamos ant eri ormente se trata este de un punto conflictivo en el estudio del C M . Los dat os confirman esta hipótesis. Como hemos podido comproba r tanto las compe tencias como las funciones d e los gestores de comunidades son eminentemente práctica s . También corroboran este dato la cat egorí a p rofesional de los CM de agencias: técnico ( 14, 29% ), e jecutivo ( 25,71%) y consultor (22,86 %). Mientras que solamente e l 17,14% de los casos ten í a reconocimiento como ge r ente. Decí amos asimismo que el CM tiene u n rol eminenteme nte tác t ico que lo califica más como un ejecutor de estrategias que como un planificador. Sin embargo los mismos GC reconoc en que tienen capacidad de toma de decisiones y en el caso de los q ue t rabajan en las agencias revelan que en muchas ocasiones tienen q ue actuar como directo r es dándole esa categorí a mayoritariamente en las definiciones aportadas. Exi st e además una diferenciación entre el com m unity management que se lleva a cabo en las organizaci ones pequeñas y en las grandes que contribuy en a variaci ón entr e la situación t écnica y / o directiva de los C M . Como reflejamos en las HS8 e HS9. Cabe destacar la casi inexi st encia de of ertas de empleo en las que se describe un puesto de CM con personas a su cargo, realidad que aleja más aún este puesto de la dirección. CHS8 E n las organizaci ones pequeñas se acerca a un per f il de dirección . Así lo conf irman las person as entrevistadas. Existe por lo tanto una tendenci a clara a asignarle un may or n úmero de tareas y responsabili dades a los C M q ue trabajan en organizaci ones de menor tamaño, ya q ue al haber menos personas implicadas en la com unicación digital, este asume roles q ue en otra s estructuras organiz acionales se le a djudican a otros perfiles. Entre el los todos los que tienen q ue ver con f unciones directivas: planificación estratégica, gestión de equipos de trabajo , monitorizaci ón de la c ompetencia, respuestas a usuarios etc… Queda por tanto ratificada esta hi pót esis .   20.  CHS9 E l perf il de dirección de r elaciones públicas on-line en las grandes corporaciones lo están desarrollando puestos prof esionales como soci al media strategits o direc ción de marketing on-li ne . En el otro lado, se sitúan las g randes entidades donde, tras los test i m onios de las personas entrevistadas se puede comp r obar que la di rección de comunicación en entornos on-line la asumen otros perf iles profesional es, principal m ente el social media strategist. Aunque no podemos af irma r lo mis m o ro t undamen t e de la dirección de marketing on -line ; se da po r válid a la hipótesis. CHS10 E l sueldo de los GC se sitúa por debajo d e los 22.000 eu ros. Esta hipótesis tam bién queda con f irmada. El dato máximo obtenido en el análisi s de las of ert as nos habla de un 4,5% de empleos para CM rem unerados con menos de 18.000 eur os. Situación que se repite en el mundo de las ag encias, el 65% de los CM ganan menos de 21 m il euros al año , c on un 35 % de casos que están por debajo de los 18 mil eur os. CHS11 Lo s G C consideran necesaria una formación específica s ob re community management pa ra trabajar co m o tal. Esta afirmación se cum ple a medias. Los CM de agencia (89%) tiene n claro que es necesario realiz ar estudios concretos p ara ll evar a cabo estas f unciones y entienden que esta formaci ón ha de ser de pos tgrado (59,34%). Sin embar g o, los GC entrevistados no ven necesaria esta f ormaci ón ponen como una necesidad el conocimiento del sector y de la compañí a. 2. Igualdad en su im plant ación en relación al desarrol l o histórico de las relaciones púb li cas CHS12 Tal y como ocurre en el ámbito off- line , la mayorí a de las personas que ocupan este puesto proceden de estudios de pe r iodismo. Los resultados obtenidos aprueban esta hipótesis. E l 50% de las persona s encuestadas habí an realizado estudios de perio dismo, y en el 42,55% de los casos estiman oportuno que sea esta la carrera de procedenci a para lle var a ca bo f uncion es de community manage ment. Las ofertas de em pleo publicadas también conf irman esta t endencia , en e l 30 , 2% de ellas se sol icitaban personas que hay an o est én estudiando periodis mo.   2?5  CHS13 Tal y como ocurre en el ámbito off-line , las em presas conciben el puesto de CM como un perfil de marketing a pesar de que sus funciones sean de relaciones públicas. Volv emos a estar ante una afirmación controvertida q ue se confirma a media s. Vemos q ue los empleadores sitúan este perfil principalmente en los depart amentos de marketing y en las entrevistas realizadas encontramos casos en los q ue tienen q ue ver con e s te dep artamento prin cipalmente . Pe ro l a radiogra f ía de los CM de agencia demuestra otra realidad. Aunque un elev ado porcent aje afirma que despacha con el departamento de m ar k eti ng de los clientes , son m ás los casos en los que colaboran con comunicaci ón 77% o relaciones públ icas 13% . CHS14 B ar celona y M adrid son las dos provi ncias donde mayor números de CM trabajan. Como ocurre en el área de relaciones públicas el g rueso de empleos para CM está g eográ f ica m ente localiz ado en Madrid y Barcelona y así lo han probado los resultados. 3. Imagen del CM HS15 La visión del CM que tienen las org aniz aciones y otr os perf iles de comunicación corporativ a es distinta a l a que tienen de sí mismo los propios G C. Esta hipótesis queda r atificada gracias a las hipótesis anteriores en las que se han podido ver las d ifer enci as que exi st en en la visión sobre f unciones, competencias , situación dentr o de la compañía , percepción estratégica etc… q ue tienen las compañí as y los prof esiona les. Se hace especialmente llama t iv a la dif erenciació n en lo que a capacidades direct ivas se refiere. CHP: El trabajo y perfil de community manag er es una ocupación de relaciones públicas y por lo tanto deben ser profesional es de esta ciencia o de sus s imilares - entendiendo por similares aq uellas q ue se estudian e investigan dentro de las llamadas cie ncias de la comunicación- q uienes desempeñen i dealmente esta profesión. Asimismo la hipótesis princip al q ueda absolutamente corroborada a través de las hipótesis secundarias y otros resultados arrojados. Ya que se ha podido demostrar que las f uncio nes y co mpetencias que car acte r iz an al CM son ig uales o versiones digitales de la s propias de los profesionales de la comunica ción corporativ a. Frente a la posibilidad de ser considerado un perfil de publ icidad o de marketing, el C M va m ás   2?  allá de l os objetivos de v enta, puesto q ue la idea de comunida d entronca con e l concepto de comunicaci ón en doble sentido y la vocación de dar a los públicos algo que va más allá de la información corporativ a. Y así par ece que lo percibe el mercado laboral dado q ue son los prof esiona les de la comunicación quienes están desempeñando est as funciones. Hemos podid o comprobar también q ue el desarrollo histórico del communit y management sigue las mismas pauta s que el de la comunicación cor porativ a en cuanto a modelos de comunicación, su estructura, sus tareas y la g estión del mi sm o.   2?   20. CONCLUSION ES Antes de abordar las conclusiones especí f icas del tema sobre el que versa este análisi s, q uerem os hace r dos re f lexiones deriv adas del mismo: Se necesita u na base de datos de a gencias de comunicación de Es paña, pública y gr atuita, de acceso a la comunidad univ ersit aria. Aunq ue la administración pública de a lgunas comunida des autónomas publican esta inf ormación respecto a las provinci as de sus autonomías, son m uy pocas l as q ue lo llevan a cabo, con lo cual la única f orma de acceder a esta informaci ón es a través de la compra del Anuario de la Comunicación de Dircom. Una publi cación de gran utilid ad que, no obstante, t ien e deficiencias como errores en t elé f onos y direccio nes de correo electrónic o. Asimismo queremos dest acar que las empresa s recog idas en M ERCO como aquellas cuya reputación es mejor valorada por los españoles no at ienden desde comunicación a las pe t iciones par a colaborar en inv est igaciones. En ocasiones responden directamente q ue no at ienden peticiones q ue procedan del ámbito de la Univ ersidad en concreto relaci onado con alumnos como es el caso de I ndi t ex, y en la mayorí a de los casos no contestan. Es llamativo que t eniendo el nivel de reputación que sostienen, la g estión de la comunicación con el público universitario sea tan deficiente. Esta tesis ha demostrado cómo el C M es un prof esional de la comunicación corporativ a digital dadas las funciones y com pet encias que los caracteri zan así como el desarrollo que está t eni endo pues sigue los mi sm os patrones q ue los de los de las relaciones públi cas off-li ne . Los CM tienen entre sus f unciones la g eneración de f lujos de comunicaci ón constante entre las or g aniz aciones y sus públi cos, a través de he rr ami entas on-li ne ; dado q ue buscan punto s de conflictos e inter eses de los usuarios de la red con las compañí as, trasladando sus cuitas a los departamentos oportunos para buscar soluciones, al m ismo tiempo q ue indagan y planifican cómo acercar la organiz ación a los internautas. Todo ello se concr eta en la gestión de los perfiles y en la creación y adaptación de los contenid os. No podemos olv idar t ampoco su evidente carácter transversal. Se acercan de este modo al concepto de bidireccion alidad de las Relaci ones Públicas p ropuesto por Bernays (1998), Sei tel (2002) y Ll oyd y Lloyd (1990) q uienes af irman el caráct er bidireccional de las RR.PP., dada su vocació n de hacer que el público entienda a las organiz aciones y éstas a sus públicos, caracteriz ando así a los profesionales como intérpretes (Seitel, 2002 :14).   2?2  Sostienen Lloyd y Lloyd, además, q ue reali zan esta labor bajo un plan determinado de acciones. Y así ha quedado demostrado a lo largo de este tr aba j o, realiz an su labor mediante un plan de comunicación digital que entr onc a con el pl an de comunicación de la corporación, y en la mayorí a de los casos con el plan general de la compañí a. Los medio s sociales suponen l a posibili dad de ampliar herramientas para llev ar a cabo las est rate g ias de com unicació n; acercarnos de manera más directa a los públi c os usando los canales con los q ue se sienten más cómodos; segmentarlos más f ácilmente por canales, g ustos , horas de usos, estilos de vid a, etc… ; m onitoriz ar la reputación de las org aniz aciones a tr avés de lo s comentarios y r eacciones; anticipar crisis y e valua r los pr ogramas de relaciones públicas q ue se han llevado a cabo. Esta gestión de las relaciones públicas la acercan al concepto de excelencia de Grunig (2003). En este sentido, se asemejan a los modelos 4º ( Aval os: 2013: 6) y 5º de Relaci ones Públicas de Grunig: doble f lujo simétrico, en el q ue las RR.PP. T ienen como f unción mediar entre las org ani zaciones y los públicos ( Xifra, 2003: 53; Grunig y Hunt, 2000: 72); y antagonista cooperante , m odel o en el que las r elaciones públicas buscan y r ealizan pacto s necesarios para, respetando las discrepancias, cent rarse en las coinciden c ias (Pulido, 2011 : 213). Desde estas páginas defendemos que este último modelo como el verda der o paradigma del communi ty managmen t pue sto q ue está en la esencia del mismo. A lo largo de la inv estig ación se ha visto como el CM ha de estar preparado para hace r escucha act iva en bus ca de tendencias, comprender las necesidades de las comunidades y anticiparse a posibles crisis cuando detectando situaciones de conflicto; y eso siempre desde el pr isma de la cu ltura corporativ a de la org anizaci ón y con un pr ofundo conocimiento del sector. Para Ot ero (2009: 28) el m odel o antagonista cooperante supone el id eal para las relaciones públ icas del siglo XXI, pue sto q ue dota a los pro f esional es de c apacidad gestora y negociadora, y est o supone un g ran valor para las organizaciones, según Pulido (2011: 213) por tres motivos: “la capacidad de prever los con f lictos rela cionales en potencia; esto deriv a en una posibilidad proac t iv a para evitar crisis, y en caso de producirse, el relacionista público tendrí a e n su mano la posibil idad de m inimizar sus ef ectos sobre la organizaci ón; por último, el prof undo conocimiento sobre la cultura organiz ativa, posiciona al relacionista público en un lugar privi leg iado para comunicarla adecuadamen t e a sus públicos”. Vemos, por tanto, como el modus operandis del CM repite es ta pauta. Esta clara relación relacione s públicas y co mm unity management ya f ue tanteada por el consultor de comunicaci ón Fr anc esc Grau, quien llevó a cabo en 2010 una encuesta en su blog Consulto r en Diplomacia On-line en la que pre g untaba: ¿Ha [Document text truncated for crawler view.]