Gestión basada en procesos: diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L.U.

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L.U. Trabajo Fin de Grado presentado por Marta Mallado Arévalo, siendo el tutor del mismo el profesor Arturo Calvo de Mora Schmidt. Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. Arturo Calvo de Mora Schmidt Dª. Marta Mallado Arévalo Sevilla. Mayo de 2017 GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2016-2017] TÍTULO: GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. DISEÑO E IMPLANTANCIÓN EN LA PYME SEGURIDAD AVANZADA PROYECTOS, S.L.U. AUTOR: MARTA MALLADO ARÉVALO TUTOR: D. ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (MARKETING) ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: El presente trabajo tiene como objetivo principal aplicar de manera práctica la gestión por procesos en una PYME andaluza. Para cumplir con el objetivo, en primer lugar, se ha analizado la organización vertical (estructura), para posteriormente aplicar las cuatro fases de la gestión por procesos: (1) identificación de los procesos para la elaboración del mapa de procesos; (2) priorización y formalización de los procesos (en este caso se han procedimentado solo los clave); (3) diseño de un sistema de seguimiento mediante la definición de indicadores; y (4) el diseño de una sistemática para la mejora continua de los procesos. Las principales ventajas de la implantación de este sistema se resumen en: aumento de la competitividad, optimización de costes a través de la estandarización de los procesos, incremento de la satisfacción de los grupos de interés y eficiencia en los servicios prestados. PALABRAS CLAVE: Gestión por procesos; procedimientos; stakeholders; mejora continua; PYME. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -I- ÍNDICE CAPÍTULO 1 _______________________________________________________________ 1 1. INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA _____________________________ 1 1.1. INTRODUCCIÓN ____________________________________________________ 1 1.2. OBJETIVOS ________________________________________________________ 1 1.3. METODOLOGÍA ____________________________________________________ 2 CAPÍTULO 2 _______________________________________________________________ 3 2. LA ORGANIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL ______________________________ 3 2.1. PLAN DE ORGANIZACIÓN _____________________________________________ 3 2.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ____________________________________ 4 CAPÍTULO 3 _______________________________________________________________ 8 3. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS___________________________________ 8 3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ____________________________________ 8 3.2. PROCESOS CLAVE ___________________________________________________ 9 3.3. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS __________________________ 32 3.4. MEJORA DE LOS PROCESOS __________________________________________ 37 CAPÍTULO 4 ______________________________________________________________ 41 4. CONCLUSIONES _____________________________________________________ 41 5. BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________ 42 TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -1- CAPÍTULO 1 1. INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA 1.1. INTRODUCCIÓN En mercados cada vez más exigentes se hace indispensable diferenciarse del resto de competidores. Antes, la calidad era la mejor opción para ello. Sin embargo, hoy en día, resulta ser una exigencia estratégica para toda aquella empresa que quiera ser reconocida en el mercado y, posiblemente, un factor del que depende la supervivencia de la organización. La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad permite a una organización satisfacer, no solo las necesidades de sus clientes, si no aportar valor añadido a todos los stakeholders o grupos de interés: accionistas, empleados, proveedores, etc. Las más conocidas normas de calidad, como pueden ser la Norma ISO 9001 o los Modelos de Excelencia como el de la EFQM en Europa, obligan a las organizaciones a implantar una gestión por procesos como elemento indispensable para obtener la certificación. Se entiende por proceso a cualquier secuencia de actividades que transforman elementos de entrada (intputs) en elementos de salida (outputs) aportando valor añadido para los grupos de interés. Figura 1.1. Representación esquemática de un proceso Fuente: Elaboración propia Uno de los conceptos fundamentales de la excelencia es precisamente la gestión por procesos: “Las organizaciones excelentes se gestionan mediante procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos”. (EFQM, 2010). 1.2. OBJETIVOS El objetivo perseguido en este proyecto es el diseño y la implantación de un sistema de gestión basado en procesos en una organización empresarial llamada Seguridad Avanzada Proyectos, S.L.U., en adelante SEGAVAN. Mallado Arévalo, Marta -2- 1.3. METODOLOGÍA 1.3.1. Metodología Para realizar este proyecto, lo primero que hemos realizado ha sido la selección de la organización objeto de estudio y a la cuál vamos a implementar el sistema de gestión de la calidad. Hemos elegido a la PYME SEGAVAN pues llevo cuatro años en el Departamento de Administración y recientemente he pasado a llevar también, como Responsable, los asuntos relacionados con la Calidad. En 2016 comenzamos a informarnos para tratar de obtener una ISO 9001 y finalmente en 2017 ha conseguido la certificación de esta norma. El verme inmersa en este proceso ha facilitado el estudio de la organización pero desde otra perspectiva dado mis conocimientos en gestión de la calidad gracias a la asignatura “PYMES y Gestión de la Calidad”. En segundo lugar, hemos decidido que el sistema de gestión a implantar sea un sistema de gestión basado en el enfoque a procesos, lo que proporcionará a la empresa alcanzar resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente. Seleccionado el enfoque, nos hemos centrado en analizar y describir el sistema y por último hemos implantado la teoría a SEGAVAN. Las fases se encuentran expuestas en el capítulo tres. 1.3.2. Técnicas Las técnicas utilizadas para realizar este proyecto han sido:  Búsqueda y análisis bibliográfico.  Entrevista al Gerente de la organización.  Elaboración del organigrama de la empresa.  Elaboración del mapa de procesos.  Elaboración de diagramas de flujo.  Elaboración de fichas de procesos e indicadores. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -3- CAPÍTULO 2 2. LA ORGANIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL 2.1. PLAN DE ORGANIZACIÓN El Plan de Organización nos proporciona respuesta a las preguntas qué, quién, cómo y cuándo debe diseñarse la estructura de la empresa, plasmando la operativa diaria de la organización. Es decir, qué tareas deben realizarse y quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse las personas que conforman la organización y en este sentido, quién responde ante quién, y dónde deben tomarse las decisiones generales y por áreas o departamentos (Daft, 2007). Evidentemente, la complejidad depende del tamaño de la organización y de la especialización del trabajo que se implante. Como veremos posteriormente en el capítulo tres, la empresa objeto de estudio, es una PYME y a diferencia de una gran empresa, las personas que la constituyen realizan multitud de tareas dispares. Por este motivo, la estructura de la organización debe diseñarse aclarando así los puestos, las obligaciones y las responsabilidades y eliminando confusiones a los componentes de la organización. 2.1.1. Organización: División del trabajo, especialización y mecanismos de coordinación Según la Real Academia Española, organizar es “establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados”, y es imprescindible en una empresa, pues la complejidad de la misma supera las capacidades de un solo individuo. Organizar engloba dos conceptos. El primero consiste en dividir el trabajo adecuadamente y para poder cumplirlo (introducimos el segundo concepto), habrá que coordinar los esfuerzos de las personas en una sola dirección (Mintzberg, 2005).  División del trabajo y especialización En la división del trabajo se diferencian actividades de línea, las que guardan una estrecha relación con la actividad principal o razón de ser de la organización, y actividades de staff, necesarias para el buen funcionamiento de la empresa sirviendo de apoyo al trabajo básico de la empresa. Hecho esto podremos definir los puestos de trabajo, entendidos como el conjunto de tareas y responsabilidades encomendadas formalmente a un individuo dentro de la organización. La división del trabajo conduce a la especialización del trabajador, lo que presenta ventajas e inconvenientes. La descomposición de una actividad en elementos pequeños que ejecutan varias personas nos lleva a una mayor productividad y dominio de las tareas pero también, a una bajada del rendimiento del trabajo, pues la especialización provoca una visión muy parcial y limitada de las actividades y esto se traduce posteriormente, en una desmotivación por parte del personal, con altas tasas de absentismo y rotación. Es el empresario quien debe buscar un nivel adecuado de especialización para que esto no suceda. En la práctica, la especialización se subdivide en dos tipos. Por un lado, la especialización horizontal, número de tareas encomendadas a un individuo, y la especialización vertical, que hace referencia a la autonomía en la toma de decisiones del trabajador en el puesto que ocupa. De este modo, la especialización máxima se da TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -9- Para los procesos estratégicos hemos identificado tres procesos:  PE-01: La planificación, proceso de toma de decisiones estratégicas de la empresa para optimizar rutas y gestionar los recursos debidamente, teniendo en cuenta todos los factores que puedan afectar intrínsecamente a la empresa.  PE-02: La comercialización, proceso que consiste en la presentación de ofertas, licitaciones, etc. y que determinará el medio y largo plazo de la empresa.  PE-03: El control y mejora continua, proceso que permitirá garantizar que los procesos contenidos en el sistema de gestión de la calidad se llevan a cabo de forma eficiente. Para los procesos claves u operativos observamos cinco grandes procesos:  PC-01: La instalación, tanto de sistemas de seguridad (intrusión, circuitos cerrados de televisión y control de accesos) como de protección contra incendios. Es uno de los tres servicios que presta la empresa.  PC-02: Mantenimiento de sistemas de seguridad y de protección contra incendios. Es otro de los servicios que presta la empresa.  PC-03: Averías. SEGAVAN, además de dedicarse a la instalación y el mantenimiento de medidas de seguridad y de protección contra incendios, también realiza averías para sus clientes.  PC-04: La facturación, relacionado con las prestaciones de servicios producidas en la empresa.  PC-05: Aprovisionamientos, referido a las compras realizadas a proveedores para la consecución de los servicios, incluyendo su recepción en las oficinas de SEGAVAN para una correcta optimización de los recursos. Por último, en los procesos de apoyo nos encontramos con dos procesos:  PA-02: Administración, proceso de apoyo que lleva a cabo las actividades relacionadas con la gestión de los recursos humanos, contratación, documentación, seguimiento de ingresos y gastos, etc.  PA-03: Reporte a clientes, consistente en la elaboración y envío de documentación relacionada con los servicios contratados. 3.2. PROCESOS CLAVE Una vez realizado el mapa de procesos y dado que éste no nos permite conocer cómo son los procesos por dentro, procedemos a elaborar los diagramas de procesos o flujogramas y sus correspondientes fichas de procesos. Esto nos va a permitir convertir los procesos en procedimientos, de manera que se describan formalmente cómo deben ser realizados para que se conviertan en previsibles y que puedan ser controlados con facilidad. Como mínimo, se deben estandarizar los procesos claves, ya que éstos impactan directamente sobre el cliente (Repa, 2011). Por ello, nos centraremos en los procesos claves. La representación gráfica de un proceso es lo que se denomina diagrama de flujos o flujograma y constituye una alternativa muy apropiada para documentarlos, pues facilita su entendimiento de una manera muy visual. Los flujogramas se realizan a partir de una simbología, la cual se muestra a continuación. Mallado Arévalo, Marta -10- Figura 3.2. Símbolos utilizados en la construcción de mapas de procesos Fuente: Pardo (2012, página 55) Comenzamos con el proceso clave número uno: Instalación. La actividad de instalación comienza con la solicitud de una oferta por parte del cliente. Las solicitudes son recepcionadas tanto por el gerente como por el departamento administrativo. Las ofertas de instalación las analiza personalmente el gerente, quien se encarga de estudiar la viabilidad de las mismas. En caso afirmativo, elabora un borrador de la oferta. Para ello se sirve de los planos facilitados por el cliente o, en su defecto, de una visita a la instalación. Momento en el cual realizará un croquis para posteriormente levantar un plano en Autocad. Una vez realizado el borrador de la oferta, el gerente se la remite al Departamento de Administración, donde se encargan de redactar la oferta con el formato destinado para ello y dándole numeración a la misma. Es el departamento de administración quien envía la oferta al cliente. Normalmente por email. Existen dos posibilidades: Que la oferta no sea aceptada: fin de la actividad. Que la oferta sea aceptada: cuando la oferta es aceptada, el departamento de administración registra la aceptación, asignándole un número de instalación en la base de datos. Además, se abre una carpeta para poder recopilar todos los datos de la instalación: plano, oferta, contrato, albaranes de los materiales, partes de trabajo, etc. Por otro lado, se prepara el contrato para que pueda ser firmado por ambas partes y poder comunicarlo en el sistema Segurpri de la Dirección General de la Policía, según normativa (Real Decreto 2364/1994, de 9 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de Seguridad Privada). Éstos deberán ser comunicados con una antelación mínima de tres días respecto a la fecha de su entrada en vigor. El gerente le asigna la instalación, debidamente registradas ya en las bases de datos correspondientes, al departamento técnico; En concreto, a un técnico que será el responsable del seguimiento de la instalación. El departamento de administración, con ayuda del departamento técnico, recopila los materiales. Se confirma si existen en stock, de lo contrario, se solicitan a los proveedores. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -11- Una vez comunicado el contrato y recopilados los materiales, se informa al cliente para ver la disponibilidad para comenzar la instalación. Cuando al cliente nos indique, se comienza la instalación. Normalmente, los sistemas de seguridad se encuentran conectados a una Central Receptora de Alarmas. Este servicio no lo puede dar esta empresa, al no estar autorizada para ello. No obstante, si el cliente lo precisa, se le pueden presentar opciones con otras empresas que tengan el servicio. En ningún caso, esta actividad puede ser comercializada por esta empresa. Una vez finalizada la instalación propiamente dicha, si el sistema se encuentra conectado a una Central Receptora de Alarmas, el departamento técnico pasa una serie de pruebas para comprobar que reciben las zonas correctamente. Cuando sea correcto, se solicita a ésta un certificado que lo acredite. El departamento técnico realizará a la finalización de la instalación una serie de documentos que deberá entregar al departamento de administración para que puedan confeccionar la documentación final de obra. Los documentos que deben entregar son: Partes de trabajo, indicando días y horas empleadas en la realización de la misma, así como la sucesión de los hechos en el apartado destinado para ello. Se recogerá, además, el fin de la instalación. Documentos que deberán firmar los clientes.  Check list final de obra.  Relación de elementos instalados describiendo marca, modelo y número de serie de los equipos, si aplicara.  Listado de zonas.  Plano / croquis zonificado. La documentación final de obra está compuesta por:  Documento donde vienen recogidos los datos de la instalación, el diseño establecido, los procedimientos, los materiales utilizados así como manuales de usuario, certificados de conformidad de los equipos, etc.  Certificado de alta en Policía.  Certificado de instalación.  Libro catálogo de instalaciones y revisiones.  Plano zonificado. Una vez elaborada, se remite al cliente junto con la factura. Fin de la actividad. A continuación se muestra el flujograma de la actividad clave uno. Mallado Arévalo, Marta -12- TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -13- Figura 3.3. Flujograma del proceso clave 1: Instalación Fuente: Elaboración propia El segundo proceso clave es el de mantenimiento. La actividad de mantenimiento comienza con la solicitud de una oferta por parte del cliente. Como ya hemos comentado, las solicitudes son recepcionadas tanto por el gerente como por el departamento administrativo. Las ofertas de mantenimiento son analizadas Mallado Arévalo, Marta -14- personalmente por el gerente, quien se encarga de estudiar la viabilidad de las mismas. En caso afirmativo, elabora un borrador de la oferta. Una vez realizado el borrador de la oferta, el gerente se la remite al departamento de administración, donde se encargan de redactar la oferta con el formato destinado para ello y dándole numeración a la misma, enviándola al cliente por email. Existen dos posibilidades: Que la oferta no sea aceptada: fin de la actividad. Que la oferta sea aceptada: cuando la oferta es aceptada, el departamento de administración registra la aceptación, asignándole un número de instalación en la base de datos. Además, se abre una carpeta para poder recopilar todos los datos de la instalación a mantener: oferta, contrato, actas de mantenimiento, etc. Por otro lado, se prepara el contrato para que pueda ser firmado por ambas partes y poder comunicarlo en el sistema Segurpri de la Dirección General de la Policía, según normativa (Real Decreto 2364/1994, de 9 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de Seguridad Privada). Éstos deberán ser comunicados con una antelación mínima de tres días respecto a la fecha de su entrada en vigor. El gerente le asigna el trabajo a un técnico, quién se encargará de realizar el mantenimiento y la documentación que se le solicite. Normalmente, para estos trabajos se realizan actas de mantenimiento y si el cliente lo solicita, algún documento adicional como puede ser un check list. Una vez comunicado el contrato, se informa al cliente para ver la disponibilidad para realizar el mantenimiento. Cuando al cliente nos indique, se realiza el mantenimiento. Si el sistema se encuentra conectado a una CRA, se realizan pruebas en remoto con la misma, confirmando la bidireccionalidad de las señales. Se descargan de la central de alarmas el historial de eventos para confirmar que no se han recibido falsas alarmas. Si todo está correcto, se procede a la elaboración de la documentación. Si existe algún fallo o existe algún elemento averiado, se procede a su sustitución siempre que no sea una gran reparación. En ese caso, se procede a la recogida de datos de los elementos para posteriormente pasarle una oferta al cliente. Cuando esto concluya, el departamento técnico elaborará una serie de documentos que entregará al departamento de administración para que puedan confeccionar los documentos y remitírselos al cliente. Los documentos que deben entregar son:  Partes de trabajo, indicando días y horas empleadas en la realización del mantenimiento, así como la sucesión de los hechos en el apartado destinado para ello. Estos documentos deberán ser firmados los clientes.  Actas de mantenimiento. Formato destino a la recopilación de datos del mantenimiento. El formato está dividido en tres partes. La primera parte con un check list de las tareas a realizar según proceda. La segunda parte contiene los elementos que se han mantenimiento, la marca y el modelo del elemento, su correcto funcionamiento y un hueco para las observaciones. En la tercera y última parte encontramos las deficiencias detectadas solucionadas y/o pendiente de solucionar que necesiten de presupuesto. Las actas irán firmadas tanto por el cliente como por el/los técnico/s que lo realicen.  Check list (si procede)  Plano zonificado Una vez elaborados por los técnicos, lo entregan en la oficina a fin de que puedan repasarlos e informatizarlos el departamento administrativo. Una vez realizados, se archivan y se lleva un seguimiento de los mismos en una base de datos. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -15- Posteriormente, se envían los documentos al cliente junto a la factura. Fin de la actividad de mantenimiento. A continuación se muestra el flujograma de la actividad clave número dos. Mallado Arévalo, Marta -16- Figura 3.4. Flujograma del proceso clave 2: Mantenimiento Fuente: Elaboración propia El tercer proceso clave son las averías. Este proceso comienza con la recepción de la avería al correo electrónico destinado para ello, insertándose en la base de datos. Para las averías hay que tener en cuenta la gravedad de las mismas y el servicio contratado por el cliente. Las averías pueden venir bien, por tener contratado el servicio de instalación o por el de mantenimiento. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -17- Si son averías de instalación, se envía al técnico responsable de la misma, planificando la visita en próximas rutas. Existen seis meses de garantía tras la finalización de la instalación. Si las averías provienen del servicio de mantenimiento, es importante saber que existen tres tipos de averías: Críticas, leves o para realizar en el próximo mantenimiento, según nos indique el cliente. Para averías críticas, cuya resolución debe realizarse en menos de dos días, se pasan al técnico que se encuentre más cerca de la instalación para que acuda lo antes posible. Para averías leves, se planifican para próximas rutas, intentando concentrar más actividades en zonas cercanas y así ser más eficientes y no caer en tiempos muertos. Para las averías en mantenimiento se anota y archiva en la carpeta de la instalación para realizar en el próximo mantenimiento que esté fechado. Antes de acudir a la instalación, el técnico que realice la avería deberá estudiar el motivo de la avería para poder recopilar los materiales que le pudieran hacer falta. En cualquier caso, se acude a la instalación para observar la problemática. Si es posible, se soluciona in situ y si no, se reporta el material al proveedor para su reparación. Cuando se soluciona la avería, se rellena un parte de trabajo que debe ir firmado tanto por el cliente como por el técnico que realiza la visita. En él podemos observar los trabajos realizados y el tiempo destinado para ello. El parte de trabajo se remite al departamento de administración para su tramitación. Será éste quien informe al cliente de lo ocurrido, enviando si aplicara, la correspondiente factura. Se adjunta el flujograma de la actividad clave número tres. Mallado Arévalo, Marta -18- TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -25- Expuestos los elementos de una ficha de procesos, pasamos a describir cómo serían las fichas de los procesos claves de SEGAVAN. FICHA DE PROCESO INSTALACIÓN Denominación y código del proceso Instalación (PC-01) Código y fecha de la edición Ed. 00 (17/05/2017) Misión u Objeto Establecer las actividades y los responsables asociados al proceso clave de “instalación” para homogeneizar el servicio. Salida: Entrega de las instalaciones en tiempo y forma acordado con el cliente. Interrelaciones con otros procesos PC-02: Mantenimiento PC-03: Averías PC-04: Facturación PC-05: Aprovisionamientos Propietario Gerente Departamentos Vinculados Departamento de Administración Departamento Técnico Alcance Inicio: Solicitud oferta Fin: Entrega documentación final de obra Normas aplicables ISO 9001:2015 Reglamento de instalación de Protección Contra Incendios (RIPCI) Orden INT/316/2011 Formularios (Formatos) F-01: Ofertas F-04: DFO F-02: Contratos F-05: Partes de trabajo F-03: Facturas F-07: Albarán de entrega Registros Partes de trabajo Ofertas Base de datos Contratos Albarán de entrega Facturas DFO IT´s y otros documentos Contratos Recursos materiales utilizados en el proceso Equipos para el proceso de información. Material oficina. Herramientas: Clavadora, atornilladora, etc. Material de seguridad. Cable y tubo Descripción gráfica Véase Figura 3.3 (Página 12) Mallado Arévalo, Marta -26- Proveedores Internos: Administración Externos: Empresas que suministran herramientas, materiales, etc Agentes externos Si hubiera alguna actividad subcontratada. Para este caso, no aplica. Clientes Clientes externos a los que la empresa factura. Riesgos y Oportunidades que pudieran afectar al logro de los resultados previstos Riesgos: Algunos de los riesgos más frecuentes son la rotura de stock de nuestros proveedores, lo que puede conllevar a una demora en el plazo de entrega de la instalación. En este sentido, también, que no se tenga en cuenta el periodo necesario entre la notificación de los contratos y el inicio de los trabajos, puede conllevar a una demora en el plazo de entrega. Así como la mala planificación y asignación de recursos de la empresa para el servicio. Oportunidades: Aprovechar el tiempo estipulado entre notificación de contratos e inicio de los trabajos para recopilar y solicitar, si fuese necesario, el material necesario para llevar a cabo la instalación. Acciones previstas para abordar riesgos y oportunidades En relación a los proveedores, una de las acciones para evitar estos riesgos es el “listado de proveedores evaluados”. No se pondrán realizar pedidos a proveedores que no estén en este listado. Organizar y asignar los recursos con tiempo suficiente para cualquier imprevisto de última hora. Delegar responsabilidades. Mantener a todo el departamento técnico involucrado en las actividades relativas a la instalación. Impartir cursos y motivar al personal. Tabla 3.2. Ficha del proceso clave 1: Instalación Fuente: Elaboración propia FICHA DE PROCESO MANTENIMIENTO Denominación y código del proceso Mantenimiento (PC-02) Código y fecha de la edición Ed. 00 (17/05/2017) Misión u Objeto Establecer las actividades y los responsables asociados al proceso clave “mantenimiento” para homogeneizar el servicio. Salida: Sistema de alarma o de protección contra incendios sin fallos, mediante servicio según lo acordado con el cliente (Correctivo / Preventivo / todo incluido) Interrelaciones con otros procesos PC-03: Averías PC-04: Facturación TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -27- Propietario Gerente Departamentos Vinculados Departamento de Administración Departamento Técnico Alcance Inicio: Solicitud oferta Fin: Entrega actas de mantenimiento y partes de trabajo (si aplica) Normas aplicables ISO 9001:2015 Reglamento de instalación de Protección Contra Incendios (RIPCI) Orden INT/316/2011 Formularios (Formatos) F-01: Ofertas F-05: Partes de trabajo F-02: Contratos F-06: Actas de mantenimiento F-03: Factura Registros Ofertas Partes de trabajo Contratos Base de datos IT´s y otros documentos Contratos Recursos materiales utilizados en el proceso Equipos para procesos de información, material de oficina. Material de seguridad, cable y tubo. Descripción gráfica Véase Figura 3.4.(Página 15) Proveedores Internos: Administración Externos: Proveedores materiales Agentes externos Si hubiera alguna actividad subcontratada. Para este caso, no aplica. Clientes Clientes externos a los que la empresa factura. Riesgos y Oportunidades que pudieran afectar al logro de los resultados previstos Riesgos: Entre los riesgos nos encontramos la pérdida de tiempo que puede conllevar encontrar determinadas instalaciones, como pueden ser las subestaciones eléctricas. El cliente no proporciona el lugar exacto de las mismas, por lo que no conocer su ubicación conlleva a tiempos muertos. Una mala asignación de recursos de la empresa para el servicio, como puede ser no llevar un stock suficiente a la hora de realizar el mantenimiento, puede conllevar a costes innecesarios. Oportunidades: Debido a la experiencia en el sector, conocimiento de la ubicación y el estado de las instalaciones, así conocimiento de resolución de averías frecuentes. Esto también puede ser una oportunidad para anticiparse en la toma de decisiones: Conocer el stock necesario para realizar un mantenimiento. Mallado Arévalo, Marta -28- Acciones previstas para abordar riesgos y oportunidades Check list con los imprescindibles para realizar un servicio correctamente. Se realizará un formato para que se registre diariamente si el técnico ha comprobado todo lo que tiene que llevar. Planificar las rutas de los mantenimientos, facilitando al personal técnico ubicaciones. Información y formación al personal de los puntos a considerar en el servicio. Tabla 3.3. Ficha del proceso clave 2: Mantenimiento Fuente: Elaboración propia FICHA DE PROCESO AVERÍAS Denominación y código del proceso Averías (PC-03) Código y fecha de la edición Ed. 00 (17/05/2017) Misión u Objeto Establecer un procedimiento para establecer cómo deben desarrollarse las actividades para un correcto funcionamiento del servicio de averías. Salida: Clientes satisfechos. Interrelaciones con otros procesos PC-01: Instalación PC-02: Mantenimiento PC-04: Facturación PC-05: Aprovisionamientos Propietario Gerente Departamentos Vinculados Departamento de Administración Departamento Técnico Alcance Inicio: Recepción averías Fin: Envío a cliente de los partes de trabajos generados. Normas aplicables ISO 9001:2015 Reglamento de instalación de Protección Contra Incendios (RIPCI) Orden INT/316/2011 Formularios (Formatos) F-01: Ofertas F-05: Partes de trabajo F-02: Contratos F-03: Facturas Registros Ofertas Partes de trabajo Contratos Base de datos Facturas IT´s y otros documentos Contratos Recursos materiales utilizados en el proceso Equipos para procesos de información, material de oficina. Herramientas: Clavadora, atornilladora, etc. Material de seguridad, cable y tubo. TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -29- Descripción gráfica Véase Figura 3.5.(Página 18) Proveedores Internos: Administración Externos: Proveedores herramientas, materiales,... Agentes externos Si hubiera alguna actividad subcontratada. Para este caso, no aplica. Clientes Clientes externos a los que la empresa factura. Riesgos y Oportunidades que pudieran afectar al logro de los resultados previstos Riesgos: Entre los riesgos más frecuentes para este proceso, se encuentra no poder llevar a cabo el servicio contratado por el cliente, por no poder atender los plazos exigidos por los mismos. Oportunidades: Conocimiento profundo de “averías tipo” debido a la experiencia en el sector. Acciones previstas para abordar riesgos y oportunidades Sería interesante intentar tener un trabajador ocupado exclusivamente de las averías, que tuviera experiencia en el sector. Información y formación al personal de las “averías tipo”. Tabla 3.4. Ficha del proceso clave 3: Averías Fuente: Elaboración propia FICHA DE PROCESO FACTURACIÓN Denominación y código del proceso Facturación (PC-04) Código y fecha de la edición Ed. 00 (17/05/2017) Misión u Objeto Establecer las claves para minimizar errores y tiempo en la facturación. Salida: Envío de facturas a clientes en tiempo y forma. Interrelaciones con otros procesos PC-01: Instalación PC-02: Mantenimiento PC-03: Averías Propietario Responsable Administración y Calidad Departamentos Vinculados Departamento Técnico Alcance Inicio: Realización actividades facturables Fin: Facturación trabajos realizados Normas aplicables ISO 9001:2015 Mallado Arévalo, Marta -30- Formularios (Formatos) F-03: Facturas F-05: Partes F-04: DFO F-06: Actas Registros Factura Partes de trabajo DFO Actas de mantenimiento IT´s y otros documentos Las instrucciones técnicas suelen ser como pequeños procesos que describen modos de actuación detallados para la ejecución de alguna tarea o para indicar el modo en que debe realizarse el trabajo de alguno/s puestos, es por ello que no aplica para este proceso. Recursos materiales utilizados en el proceso Equipos para procesos de información Material de oficina Descripción gráfica Véase Figura 3.6.(Página 20) Proveedores Internos: Administración Externos: Proveedores material de oficina Agentes externos Si hubiera alguna actividad subcontratada. Para este caso, no aplica. Clientes Clientes externos a los que la empresa factura. Riesgos y Oportunidades que pudieran afectar al logro de los resultados previstos Riesgos: El mayor riesgo que conlleva este proceso es que el Departamento Técnico no informe y entregue de los trabajos realizados al Departamento Administrativo. Como hemos explicado anteriormente, si no existen evidencias de los trabajos realizados no se podrán facturar los trabajos. Oportunidades: Si se consigue realizar un trabajo e inmediatamente informar al Departamento Administrativo, se podrán acortar los plazos de facturación, lo cual resultará una oportunidad para la empresa. Pues, de este modo, acortará los float tanto comerciales como financieros. Acciones previstas para abordar riesgos y oportunidades Concienciar al Departamento Técnico de la importancia de entregar en tiempo y forma la documentación que se desprenda del trabajo realizado: Para las instalaciones, la documentación final de obra. Para los mantenimientos, las actas y si aplica, los partes de trabajo. Para las averías, los partes de trabajo. Tabla 3.5. Ficha del proceso clave 4: Facturación Fuente: Elaboración propia TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -31- FORMATO DE FICHA DE PROCESO APROVISIONAMIENTOS Denominación y código del proceso Aprovisionamientos (PC-05) Código y fecha de la edición Ed. 00 (17/05/2017) Misión u Objeto Concretar las tareas a realizar para mantener una correcta secuencia de las actividades relacionadas con la compra de material. Salida: Correcta recepción del material solicitado a proveedores. Interrelaciones con otros procesos PC-01: Instalación PC-02: Mantenimiento PC-03: Averías Propietario Responsable Administración y Calidad Departamentos Vinculados Departamento Técnico Gerente Alcance Inicio: Necesidad compra material Fin: Recepción factura compra Normas aplicables ISO 9001:2015 Formularios (Formatos) F-09: Pedidos F-10: No conformidades Registros Listado de proveedores evaluados Pedidos No conformidades IT´s y otros documentos Listado de proveedores evaluados. Recursos materiales utilizados en el proceso Equipos para procesos de información, material de oficina, transporte. Descripción gráfica Véase Figura 3.7.(Página 22) Proveedores Internos: Departamento Técnico y Gerente. Externos: Proveedores material de oficina y transportistas. Agentes externos Si hubiera alguna actividad subcontratada. Para este caso, no aplica. Clientes La organización Riesgos y Oportunidades que pudieran afectar al logro de los resultados previstos Riesgos: Existen varios riesgos asociados a este proceso, como pueden ser una mala gestión de los recursos, no notificar al Departamento de Administración las necesidades de compra, que la entrega del material solicitado no sea correcta, etc. Mallado Arévalo, Marta -32- Oportunidades: En contraprestación a lo anterior, una buena gestión de los recursos nos puede llevar a tener los recursos que necesitamos en el momento adecuado. Acciones previstas para abordar riesgos y oportunidades Concienciar al personal de los canales de comunicación para cuando existan necesidades de compras. Otra de las acciones implantadas para tratar de minimizar discrepancias con los proveedores es tener un listado de proveedores evaluados, en el que se lleve un seguimiento de los mismos. Tabla 3.6. Ficha del proceso clave 5: Aprovisionamientos Fuente: Elaboración propia En el siguiente apartado, abordaremos el seguimiento y la medición de los procesos para la correcta implantación de la gestión por procesos. 3.3. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS Para que la formalización de las actividades de un proceso sea una forma de planificación en sentido estricto es necesario que queden marcados los objetivos perseguidos y los elementos de control que se utilizarán para corregir las desviaciones cuando se produzcan. (Fanning y Centers, 2013) Se entiende por indicador a cualquier magnitud, bien sea absoluta o relativa, obtenida a partir de datos primarios que nos permita conocer, describir o evaluar las características de una situación dada. Son medidas que sintetizan situaciones importantes de las que interesa conocer su evolución en el tiempo. Son el producto de una selección y deben ser elaborados a partir de las posibilidades que ofrecen los datos extraídos del funcionamiento del proceso. Deben ser fácil de medir pues no se trata de calcular todo lo que nos gustaría saber ni de realizar operaciones complejas carentes de utilidad práctica para el control y la mejora. Siguiendo con la tabla tipo 3.1., a continuación detallamos la información incluida para el seguimiento de los procesos. MEDICIÓN (indicadores del proceso) Indicador (código y denomina ción) (1) Formulación (2) Periodicidad (3) Valor Límite (4) Valor Objetivo (5) Resp. Medición (6) Resp. Seguimie nto (7) HISTÓRICO DE CAMBIOS (8) Código edición (8.1.) Fecha (8.2.) Modificaciones (8.3.) Tabla 3.7. Tabla de mediciones tipo. Fuente: Elaboración propia Breve explicación de cada punto: TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -33- 1. Indicador: Nombre y código asignado a cada indicador. 2. Formulación: Expresión matemática del indicador a utilizar. 3. Periodicidad: Referida a la del cálculo del indicador. 4. Valor límite: Estándar que determina cuándo debe entenderse que el proceso se está desarrollando de manera anómala. 5. Valor objetivo: Indicador que marca los deseos de la organización en cuanto al desarrollo óptimo del proceso. 6. Responsable de la medición: Puesto que ocupa la responsabilidad de captar y/o utilizar los datos para el cálculo del indicador. 7. Responsable del seguimiento: Es el puesto que verificará la idoneidad de los cálculos realizados. 8. Histórico de cambios: Cada ficha debe contemplar este apartado para controlar la trazabilidad de la mejora que con el tiempo se haya producido en su ejecución. Recoge de qué edición se trata (8.1), la fecha que tuvo entrada (8.2) y las modificaciones que se produjeron (8.3.). Procedemos al cálculo de los indicadores de los procesos claves de SEGAVAN, que recordemos son cinco: Instalación, mantenimiento, averías, facturación y aprovisionamientos. MEDICIÓN (indicadores del proceso Instalación) Indicador Formulación Periodo Valor Límite Valor Objetivo Resp. Medición Resp. Seguim. I1: Tasa de éxito: % aceptación ofertas instalación I1= Total ofertas aceptadas de instalación entre total de ofertas de instalación. En porcentaje Trimestra l I1≥85% I1≥90% Auxiliar adm. Respon. Adm. y de Calidad I2: Coste: Sobrecoste de la instalación. Es decir, diferencia entre lo presupuestado y lo ejecutado, en cuanto a mano de obra se refiere. I2= Sumatorio sobrecoste mano de obra de media por trabajador al mes. En horas Mensual I2≤4 horas I2≤2 horas Auxiliar adm. Gerente Mallado Arévalo, Marta -34- Indicador Formulación Periodo Valor Límite Valor Objetivo Resp. Medición Resp. Seguim. I3: Tiempo de ciclo: Tiempo que se tarda en elaborar los documentos I3= Actividad 10: Elaboración documentos En horas Mensual I3≤1 hora I3≤0.5 horas Auxiliar adm. Respon. Adm. y de Calidad HISTÓRICO DE CAMBIOS Códi. Fecha Modificaciones Ed.00 Edición borrador (Pendiente de Aprobación) Tabla 3.8. Mediciones del proceso clave 1: Instalación Fuente: Elaboración propia MEDICIÓN (indicadores del proceso Mantenimiento) Indicador Formulación Periodo Valor Límite Valor Objetivo Resp. Medición Resp. Seguim. I1: Tasa de éxito: % aceptación ofertas mantenimiento I1= Total ofertas aceptadas de mantenimiento entre total de ofertas de mantenimiento. En porcentaje Trimestral I1≥85% I1≥90% Auxiliar adm. Respon. Adm. y de Calidad I2: Tiempo de subciclo: Tiempo que se tarda en realizar un mantenimiento I2= Proceso 07+Proceso 08 En horas Mensual I2≤3 horas I2≤2 horas Auxiliar adm. Gerente I3: Tiempo de ciclo: Tiempo que se tarda en elaborar los documentos I3= Actividad 10: Elaboración documentos En horas Mensual I3≤1 hora I3≤0,5 horas Auxiliar adm. Respon. Adm. y de Calidad HISTÓRICO DE CAMBIOS Cód. Fecha Modificaciones Ed.00 Edición borrador (Pendiente de Aprobación) Tabla 3.9. Mediciones del proceso clave 2: Mantenimiento Fuente: Elaboración propia TFG-FICO. Gestión basada en procesos. Diseño e implantación en la PYME Seguridad Avanzada Proyectos, S.L -41- CAPÍTULO 4 4. CONCLUSIONES Concluido el análisis de la gestión por procesos, procedemos a indicar las principales conclusiones a las que hemos llegado gracias a este proyecto. En primer lugar, la gestión basada en procesos lleva a las organizaciones, no solo, a la mejora de la competitividad, si no de la productividad y la eficiencia. Permite reducir costes por medio de menos errores en la ejecución de las actividades que forman un proceso, reduciendo el tiempo de ejecución de las mismas y aportando valor para los grupos de interés. Para el caso de la empresa objeto de estudio, permitiría aprovecharse de un salto cualitativo al obtener grandes rendimientos de su gestión. Con su aplicación podemos controlar más coherentemente los procesos, a través de los indicadores que nos aportan los datos numéricos para identificar problemas en la ejecución de las actividades. Al controlar los procesos de cerca, nos hace ser más flexibles y corregirlos tan pronto sean conocidos. Vimos ya, en el último apartado del capítulo anterior, que en SEGAVAN ya intuían que tenían un problema pero supimos ponerle números y plantear soluciones a los mismos. La empresa es un todo. ¡No a los islotes! Los procedimientos están formados por actividades que realizan personas y que deben preocuparse no solo de las actividades que ellos mismos realizan, si no de la suma de las mismas, pues será la imagen que luego se proyectará hacia los clientes y la competencia (Çiflikli y Kahya-Özyirmidokuz, 2012). Recordemos que SEGAVAN no quería fallar en su postservicio pues podía poner en tela de juicio su profesionalidad. La gestión de la calidad tiene que ser entendida por toda la organización y formar parte de su cultura. La gestión basada en procesos, por tanto, aporta valor añadido para los stakeholders. No solo para los clientes, que también, si no para proveedores, competencia y empleados. Aunque la labor de procedimentar las actividades cotidianas de una empresa sea tediosa, te lleva a reflexionar sobre los procesos y a largo plazo ofrece grandes ventajas: permite, por ejemplo, sintetizar y tener claras las obligaciones de los puestos de trabajo. Tras esto podemos determinar que la gestión de la calidad no debe ser, en ningún caso, un gasto para una empresa. Pues resulta ser una gran inversión que amplía el conocimiento del interior de tu propia empresa, ofreciendo, otro punto de vista de tu puesto de trabajo. Mallado Arévalo, Marta -42- 5. BIBLIOGRAFÍA AENOR (2006): Guía para la implantación de sistemas indicadores. Norma UNE 66175:2003, AENOR, Madrid. Ahire, S.L. & Dreyfus, P. (2000). The impact of design management and process management on quality: an empirical investigation. Journal of Operations Management, 18, 549–575. Beltrán Sanz, J.; Carmona Calvo, M.A.; Carrasco Pérez, R.; Rivas Zapata, M.A.; Tejedor Panchón, F. (2009): Guía para una gestión basada en procesos, IAT, Sevilla. Beltrán Sanz, J.; Gil García, J. (2004): La gestión basada en procesos en la industria complementaria andaluza del sector naval (ISO 9001:2000), AENOR, Madrid. Buiza Camacho, G.; Carmona Calvo M.A.; Navarro Polonio, J.M. 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