Identidad profesional como líder Autopercepción de directores y directoras escolares

Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 1 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 Identidad profesional como líder. Autopercepción de directores y directoras escolares / Leadership Professional Identity. Self-Perception of School Principals Julián López-Yáñez 1 Marita Sánchez-Moreno 2 Marta Camarero-Figuerola 3 Ana-Inés Renta-Davids 4 DOI: https://doi.org/10.23824/ase.v0i42.919 Resumen Este artículo analiza la autopercepción de los directores y las directoras escolares de España sobre su identidad profesional como líderes educativos. Los datos han sido recabados mediante un cuestionario diseñado por nuestro equipo de investigación, del cual se obtuvo un total de 779 respuestas válidas. El análisis de datos permitió establecer tres perfiles de directivos -fidelizados, resilientes y transeúntesque han sido analizados en función de: su motivación para acceder al cargo; la satisfacción con su desempeño y con diversos factores institucionales; y la autopercepción sobre sus propias capacidades. Adicionalmente, se exploraron otros factores relacionados con la construcción de su identidad profesional. Las conclusiones del estudio llevan a implicaciones sobre la necesidad de apoyo institucional a los lideres educativos durante su transición desde la docencia y permiten concretar aspectos y modalidades sobre los que se debería enfocar dicho apoyo. 1 Universidad de Sevilla (Sevilla, Spain). ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8978-964X 2 Universidad de Sevilla (Sevilla, Spain). ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5744-3959 3 Universidad Rovira i Virgili (Tarragona, Spain). ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6116-0882 4 Universidad Rovira i Virgili (Tarragona, Spain). ORCID https://orcid.org/0000-0002-0145-5141 Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 2 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 Palabras clave: Dirección escolar, liderazgo educativo, identidad profesional, satisfacción laboral, motivación del director, adaptación al rol. Abstract This paper examines the self-perception of school principals in Spain regarding their professional identity as educational leaders. The data were collected through a questionnaire designed by our research team, yielding a total of 779 valid responses. Data analysis identified three profiles of principals: committed, resilient, and transient, which were analysed according to: their motivation to be a school principal; satisfaction with their performance and some institutional aspects; and self-perception about their own capacities. Additionally, other issues regarding the construction of their professional identity were explored. The study’s findings highlight the need for institutional support for educational leaders, particularly during their transition from teaching roles. They also provide specific insights into the areas and approaches on which such support should be focused. Keywords: School principal, educational leadership, professional identity, satisfaction at work, principal’s motivation, role adaptation. Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 3 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 Marco conceptual del estudio La política pública española relativa a la dirección de centros escolares ha sido durante mucho tiempo, y por varias razones, un caso particular entre los países de la OCDE. En primer lugar, recientemente la dirección escolar ha empezado a ser considerada una actividad profesional en toda la extensión de la palabra. Muy significativamente, desde el inicio de la etapa democrática los directores eran elegidos por comisiones que representaban paritariamente a todos los sectores de la comunidad educativa: profesorado, alumnado y familias. Los criterios profesionales, como su experiencia acreditada o su formación específica, ni siquiera eran prioritarios para la elección entre los candidatos. De igual manera, no hace mucho que los/as directores/as han comenzado a recibir cierta formación específica como líderes escolares, tanto inicial como continua, la cual es aún percibida como insuficiente por la mayoría (Ritacco y Bolívar, 2018). Además, su autonomía para la toma de decisiones sobre asuntos relevantes de la gestión escolar sigue siendo comparativamente más baja que la de otros países de nuestro entorno. Esta falta de autonomía se manifiesta tanto en el sentido de que la mayor parte de las decisiones estratégicas se toman en el nivel de la administración del sistema educativo, como en el sentido de que deben compartir su autoridad con varios órganos colegiados y unipersonales que tienen responsabilidades a distintos niveles. Por otro lado, la política educativa en general, y la relativa a la dirección y la gobernanza de las escuelas en particular, ha estado sometida a continuos vaivenes. Decepcionados de estos vaivenes y de la indefinición imperante sobre el rol y la identidad profesional de los/as directores/as escolares, las asociaciones profesionales de directores promovieron en 2018 la elaboración de un Marco Español de la Buena Dirección que, de momento no ha sido asumido por ninguno de los partidos políticos para orientar las reformas aún pendientes de la función directiva. Este marco propone un perfil del rol de director esencialmente como líder pedagógico del centro (Bolívar, 2019). Este contexto hace especialmente importante conocer la percepción que tienen los directivos sobre su rol y su práctica como líderes escolares, una temática que ha sido ya objeto de diferentes estudios (Bolívar, 2019; Bolívar y Ritacco, 2016; Cruz- Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 4 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 González et al., 2021; Moral-Santaella, 2020; Ritacco y Bolívar, 2018; Sánchez- Moreno et al., 2021). Bolívar y Ritacco (2016) hablan de una identidad dual, ya que la mayoría compagina la dirección con la docencia (aunque con un horario reducido); de una identidad transeúnte, ya que vuelven a la docencia al finalizar el mandato para el que han sido seleccionados (aunque puede ser prorrogado bajo distintas condiciones); y de una identidad híbrida, ya que se sienten al mismo tiempo representantes de la administración y de la comunidad educativa, gestores y líderes pedagógicos (Bolívar, 2019). La identidad es un concepto clave de la perspectiva sociocultural aplicada al desarrollo profesional de los líderes escolares. Desde esta perspectiva, el aprendizaje de un rol profesional se realiza de manera situada, es decir, vinculado a un contexto de interacción social donde existen normas, valores y asunciones institucionalmente establecidos y con los que la práctica del rol ‘negocia’ de manera permanente (Myran y Sutherland, 2019; Resnick, 2023). Sin embargo, construir una identidad profesional implica algo diferente a asumir un rol socialmente definido; implica algún grado de autodirección, esto es, de cuestionamiento de las concepciones dominantes de la identidad profesional normativa y de adaptación de dicha identidad a la propia práctica y al contexto donde se desarrolla. Por todo ello, la manera en que los/as directores/as perciben aspectos clave de ese proceso y se perciben a sí mismos durante la construcción de su identidad profesional es muy importante y requiere atención desde la investigación educativa. No obstante, aunque el proceso de construcción de la identidad individual pueda ocasionalmente adoptar una dimensión reflexiva, la mayor parte de esta construcción se realiza de manera tácita, improvisada y reactiva. Varias capas intervienen en dicha construcción. Así, la identidad profesional de un/a director/a incluye como mínimo una identidad como individuo, como docente (la profesión en la que se ha formado y en la que ha adquirido un ethos determinado), y como director/a (que es la posición que ocupa) (Saarukka, 2014). Construir una identidad profesional como director/a es esencial para el éxito de cualquier proyecto de dirección. La identidad profesional conforma la base de ideas, Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 5 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 asunciones y valores desde la que se va a establecer un enfoque de liderazgo y un proyecto de escuela determinados (Saarukka, 2014). Kafa y Pashiardis (2019) han destacado el importante papel que desempeñan los valores en la construcción de la identidad profesional. Hacen notar que los valores personales se conforman en continuo diálogo con los valores dominantes, tanto en la sociedad como en la comunidad próxima, de ahí la necesidad de que la investigación sobre la identidad de los líderes escolares atienda los factores contextuales que inciden en el proceso. Contexto y propósito del estudio El estudio que sirve de base a este artículo se realizó en el marco de un proyecto de investigación competitivo financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades en la convocatoria Proyectos Retos I+D+i (RTI2018-094851-B-I00) titulado 'Condiciones de trabajo de los directores de escuela y el impacto en su economía emocional: Análisis desde una perspectiva nacional e internacional'. Se trata de un proyecto liderado por la Universidad de Sevilla y en el que también participaron investigadores de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona) y de la Universidad Camilo José Cela (Madrid). El objetivo general del proyecto era contribuir al conocimiento de la práctica de la dirección escolar, de la percepción de directores y directoras sobre sus funciones y responsabilidades, los retos y dificultades que afrontan, las condiciones en las que se lleva a cabo dicho trabajo y el impacto en su salud afectivo-emocional, así como como su manejo de emociones y resiliencia. La metodología de investigación fue mixta, combinando estudios de caso basados en entrevistas semiestructuradas y un cuestionario diseñado ad hoc. Este estudio constituye la segunda parte de un análisis previamente publicado (López-Yáñez et al., 2024), en el cual se identificaron tres perfiles de directores/as: resilientes, fidelizados y transeúntes. En el presente artículo, se sintetizan los resultados obtenidos sobre estos perfiles y se exploran otros aspectos vinculados a la construcción de su identidad profesional. Como aporte innovador, este estudio incluye un análisis descriptivo de nuevas preguntas relacionadas con la identidad directiva, Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 6 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 ampliando así la comprensión sobre los factores que influyen en el desarrollo de la identidad de los líderes educativos. Metodología Población y muestra La población del estudio está constituida por los directores y las directoras de los centros escolares de España, tanto públicos como concertados y privados. Se consultaron las páginas webs de las administraciones educativas de todas las comunidades autónomas y se extrajo el listado oficial de los centros educativos públicos, concertados y privados, escuelas de adultos, escuelas de idiomas y centros de educación especial. Después de depurar el listado de centros, eliminar duplicados y valores perdidos, se creó una lista de distribución y se envió un mensaje de correo electrónico a la dirección oficial de 25.991 centros escolares. El mensaje estaba dirigido a la dirección del centro. Tras dos recordatorios, se recibieron 937 respuestas. Mediante un procedimiento de identificación de patrones se identificó un 24,8% de valores perdidos. En consecuencia, se eliminaron aquellos cuestionarios que presentaban más de un 80% de valores perdidos, resultando un tamaño muestral de n=779 registros válidos. La muestra de directores y directoras participantes en el estudio presenta las siguientes características: En cuanto al género, predominan las mujeres con un 62,7% (n= 559), seguidas por los hombres con un 36,8% (n= 328), mientras que el 0,4% (n= 4) prefirió no declarar su género. Respecto a la edad, el grupo más representado corresponde a directores de entre 46 y 55 años, que constituyen el 43,9% (n= 392). Este grupo es seguido por el rango de 56 años o más, con un 31,2% (n= 292). Los participantes de entre 36 y 45 años representan el 21,1% (n= 188), y finalmente, el grupo de 25 a 35 años es el menos numeroso, con un 2,4% (n= 21). En relación con la experiencia directiva, el 41% (n= 361) tiene cuatro años o menos en su cargo, mientras que un 26,6% (n= 234) cuenta con entre 5 y 8 años de Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 7 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 experiencia. Los directores y las directoras con 9 años o más representan el 32,4% (n= 285). Por otro lado, la tipología del centro refleja que la mayoría trabaja en instituciones públicas, representando el 84,5% (n= 790), mientras que el 13% (n= 122) lo hace en centros concertados y el 2,5% (n= 23) en centros privados. En cuanto a la ubicación geográfica del centro, un 35,6% (n= 333) está en ciudades con una población entre 10.000 y 100.000 habitantes, seguido por un 29,3% (n= 274) en grandes ciudades con más de 100.000 habitantes. El 27,7% (n= 259) se encuentra en pueblos con una población entre 1.000 y 10.000 habitantes, y el 7,4% (n= 69) trabaja en áreas rurales con menos de 1.000 habitantes. Instrumento y medidas Se diseñó un cuestionario ad hoc para este estudio a partir de un análisis bibliográfico de la temática. Se realizó una prueba piloto con cinco directores en activo que evaluaron la “claridad” y “pertinencia” de cada ítem. Junto a esto, se solicitó a los participantes que indicaran “sugerencias o textos alternativos” para los ítems necesitados de mejora. Se depuraron y modificaron aquellos ítems que no eran claros o pertinentes o que requerían otro tipo de redacción. La versión final del cuestionario tiene 38 preguntas organizadas en 5 bloques: 1) datos de los centros, 2) formación directiva, 3) identidad profesional, 4) práctica directiva y, 5) salud emocional. Para este artículo se han seleccionado las preguntas del tercer bloque sobre identidad profesional. Las preguntas se evaluaron utilizando una escala Likert de 5 puntos, donde 5 corresponde a “muy de acuerdo” y 1 a “muy en desacuerdo”. El cuestionario fue distribuido mediante la plataforma Lime Survey y estuvo activo durante los meses mayo y junio de 2022. Se solicitó el consentimiento informado a todos los participantes y se garantizó el uso ético de los datos. Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 8 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 Procedimientos de análisis de los datos Para el análisis de los datos, se empleó un enfoque descriptivo (Latorre y Arnal, 2003) diseñado para explorar y caracterizar las variables de interés. Se calcularon las frecuencias relativas, medias, y la desviación estándar. Este procedimiento permitió identificar patrones y tendencias entre las variables analizadas. Por último, los resultados fueron contrastados con la literatura previa para contextualizar y enriquecer las conclusiones obtenidas. Resultados y discusión Perfiles de directores/as y efectos sobre variables de la identidad profesional En el estudio previo (López-Yáñez et al., 2024), se identificaron tres perfiles de director/a escolar al combinar las variables ‘adaptación al rol de director’ y ‘proyección en el cargo’: fidelizados, resilientes y transeúntes. Hemos caracterizado a los directores resilientes (42,6% de la muestra) como aquellos que han experimentado la adaptación al rol como un proceso difícil y, aun así, han continuado y desean continuar en el cargo. Los directores fidelizados (29,6%) se han adaptado fácilmente, por lo general, al nuevo rol y además desean continuar siendo directores. Por su parte, los directores transeúntes (27,7%) han hecho mayoritariamente una transición difícil al inicio y tienen la intención de abandonar el cargo, regresando a la docencia en el corto plazo. Estos resultados indican que, si bien la mayoría de los directores y las directoras (72,5%) desean continuar en el cargo, un porcentaje considerable (27,7%) manifiesta la intención de abandonarlo. Recordemos que, en España, los directores escolares son docentes que se prueban a sí mismos en una nueva identidad profesional para la que solo han sido parcialmente preparados. La continuidad en el ejercicio del rol de director/a dependerá en gran medida de la fortaleza de la autopercepción que desarrollen como líderes y la rapidez con que lo hagan (Lord y Hall, 2005; Miscenko y Day, 2016; Miscenko et al., 2017). Por otro lado, la literatura ha documentado la manera en que las tensiones del trabajo cotidiano contribuyen a forjar la identidad de los/as directores/as, particularmente las tensiones entre las concepciones del director/a y las decisiones que debe adoptar (Carrasco y Díaz, 2021; Cruz-González Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 9 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 et al., 2023). Por ello no es extraño el amplio grupo de nuestra muestra que ha desarrollado una fuerte identidad -y en consecuencia desea seguir en el puesto y desarrollar esa identidad- a pesar de las circunstancias difíciles que reconocen haber atravesado. También se analizó la relación entre los perfiles identificados y diferentes elementos que contribuyen a la construcción de la identidad profesional del director/a en concreto: 1) Motivaciones para acceder al cargo Tanto los directores/as resilientes como los fidelizados mostraron una motivación orientada al empoderamiento, esto es, a conseguir mayor autonomía y poder de decisión. Sin embargo, se observaron diferencias en cuanto a motivaciones de ‘interés propio’, que incluyen obtener prestigio profesional, complementos económicos, y promoción profesional, siendo estas algo más elevadas en los directores resilientes que en los fidelizados. Los directores/as transeúntes, por su parte, mostraron motivaciones más débiles en ambos aspectos. Ambos tipos de motivación guardan relación con la clasificación de motivos en intrínsecos y extrínsecos, más común en otros estudios. En uno de ellos, García- Rodríguez et al. (2020) encontraron una altísima preponderancia de los factores intrínsecos (desarrollarse profesionalmente, posibilidad de mejorar su escuela, etc.) sobre los extrínsecos (prestigio, promoción profesional, menor número de horas de clase, mayor salario, etc.) en la motivación para acceder al puesto de dirección. También en nuestro estudio los factores intrínsecos (basados en el logro de mayor empoderamiento para emprender mejoras) fueron elegidos preferentemente por los tres grupos, aunque la elección de motivos extrínsecos no resultó desdeñable en ninguno de los grupos. El estudio de García-Rodríguez et al. (2020) estableció además una relación significativa entre la predominancia de motivos extrínsecos y el señalamiento de dificultades encontradas en la relación con los estudiantes y con otros miembros de la comunidad educativa. Ello sugiere que los directores motivados extrínsecamente para ocupar el cargo no se encuentran tan bien equipados como el Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 16 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 autoeficacia de los participantes en un programa de desarrollo profesional de líderes escolares noveles basado en aprendizaje individual autodirigido, autorreflexión e intercambio de experiencias y perspectivas con otros líderes. En definitiva, la mentoría y el apoyo de expertos y compañeros durante los primeros años de inducción a la dirección escolar constituyen fuentes inestimables de apoyo a la dirección escolar que deberían ser promovidas institucionalmente de una manera sistemática. Limitaciones Esta investigación ofrece una aproximación valiosa a la percepción de los directores y las directoras sobre su rol y al proceso de construcción de su identidad profesional como líderes escolares, especialmente al basarse en una muestra amplia de directores en activo. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones que deben considerarse. En primer lugar, se trata de un estudio transversal que muestra datos en un momento particular de la vida profesional como director/a. Sin embargo, la literatura científica ha demostrado que la construcción de la identidad es un proceso dinámico y de cambios constantes y sería interesante realizar estudios que analicen la evolución de la identidad profesional de los líderes educativos. En segundo lugar, se trata de un análisis descriptivo en el cual no se establecen relaciones entre variables que pudieran dar constancia de la complejidad de la construcción de la identidad profesional. Por último, futuras investigaciones deberían complementar estos resultados, incorporando metodologías cualitativas, para dar voz a los directores/as. Financiación. Proyecto de investigación competitivo financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades en la convocatoria Proyectos Retos I+D+i (RTI2018- 094851-B-I00) Conflicto de intereses Ninguno. Revista de la Asociación de Inspectores de Educación de España Diciembre 2024- Avances en Supervisión Educativa. ase42_art25. López-Yáñez_Sánchez-Moreno_Camarero- Figuerola_Renta-Davids - pág. 17 avances.adide.org - ISSN: 1885-0286 Referencias Aramendi, P., Teixidó, J. & Bernal, J.L. (2010). El acceso a la dirección escolar en los centros públicos del País Vasco. Revista Española de Pedagogía, 246, 313–332. Araújo, P., Alonso, R., Delgado, P., & Romão, P. (2023). Efeitos da burocracia na educação inclusiva: As perceções dos diretores portugueses. Education Policy Analysis Archives, 31(3), https://doi.org/10.14507/epaa.31.7475. Blose, S., Nhlanhla-Mkhize, B., Siyabonga-Ngidi, S. & Erasmus-Myende, P. (2022). Construction of self as a principal: Meanings gleaned from narratives of novice school principals. South African Journal of Education, 42(2), https://doi.org/10.15700/saje.v42n2a2018. Bolívar, A. (2019). A Spanish framework for school principal and professional identity: Context, development and implications. Education Policy Analysis Archives, 27(114), https://doi.org/10.14507/epaa.27.4544. 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