Análisis del perfil del empleado saludable y su relación con la práctica de actividad física

UNIVERSIDAD DE SEVILLA Facultad de Ciencias de la Educación Departamento de Educación Física y Deporte TESIS DOCTORAL ANÁLISIS DEL PERFIL DEL EMPLEADO SALUDABLE Y SU RELACIÓN CON LA PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA Programa de Doctorado: Educación Física y Deporte Línea de Investigación: Análisis de la Gestión y de la Calidad de los Servicios Deportivos D. Ramón Gómez Chacón DIRECTORES: Dr. D. Jerónimo García Fernández Dra. Dña. Verónica Morales Sánchez Sevilla Mayo, 2017 EL DR. DON JERÓNIMO GARCÍA FERNÁNDEZ (CONTRATADO DOCTOR INTERINO) DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA, CON NÚMERO DE DNI 28.642.908-L, Y LA DRA. VERÓNICA MORALES SÁNCHEZ (PROFESORA TITULAR) DEL DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA CON NÚMERO DE DNI 25.092.473-W. INFORMAN: Que la presente Tesis Doctoral realizada por D. Ramón Gómez Chacón, titulada “ANÁLISIS DEL PERFIL DEL EMPLEADO SALUDABLE Y SU RELACIÓN CON LA PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA” de la cual somos directores, ha sido proyectada, desarrollada y redactada bajo nuestra supervisión. Que el mencionado trabajo de investigación reúne todas las características científicas y técnicas para poder ser defendido públicamente. Asimismo, merece una alta valoración en cuanto al rigor, actualidad de planteamiento y aspectos metodológicos. De todo lo cual se informa, como trámite preceptivo para su aceptación y posterior defensa pública. Y para que así conste, expiden y firman este informe en Sevilla, a 25 de Mayo De 2017. Dr. D. Jerónimo García Fernández Dra. Dña. Verónica Morales Sánchez Agradecimientos. Llevo unos días en los que por fin veo luz al final de este largo camino, y solo el hecho de pensar en los agradecimientos me pone los pelos de punta y me hace sentir emociones que nunca antes en mis 34 años había sentido. En primer lugar quiero dar las gracias a Jerónimo García Fernández, si a ti Jero, muchas gracias por ser mucho más que mi director de tesis, por ser mi amigo, mi psicólogo y mi compañero. Jero, gracias por enseñarme tanto del mundo del deporte, de análisis metodológicos, de cómo llevar a cabo una tesis doctoral, y guiarme en este camino de 5 años. Gracias por estar siempre cuando te he necesitado, por calmarme cuando estaba nervioso o angustiado, por animarme cuando estaba decaído, y por aguantarme cuando estaba insoportable, porque de todo corazón, estoy completamente seguro de que no habría podido tener un director de tesis mejor tú. GRACIAS AMIGO. En segundo lugar, gracias a Verónica Morales Sánchez, por entrar en mi vida en el momento más oportuno y darle a esta tesis la enorme calidad que tiene actualmente. Gracias por aportarnos experiencia, sabiduría, entusiasmo y el magnífico enfoque que solo tú podías haberle dado a esta tesis. Gracias Verónica por tu tiempo, por esas reuniones en tu despacho ayudándome en todo lo que hiciera falta, por estar siempre dispuesta, y guiarme por este camino. En tercer lugar querría dar las gracias a mis amigos que de alguna manera o de otra me habéis ayudado, gracias a Emilio Chaparro porque eres un ejemplo de amistad y de humildad, y siempre me has ayudado y apoyado cuando me hacía falta. Gracias a José Nacarino, porque eres de esas personas que no quedan y que aparecieron en mi vida para estar a mi lado siempre, que así siga siendo amigo. Gracias a José Lago porque me guiaste, comprendiste, animaste en el momento que más lo necesitaba, y que siempre estas cuando te necesito. Gracias a Javier Paya porque javiero eres un amigo que me entiende y eso es difícil de encontrar, tenemos la mala suerte de que el destino nos tiene lejos, pero yo te siento siempre cerca. A mis amigos del colegio, Mickey Roda, Joaquín Bejarano, Jaime Parejo, Rafa Santos, gracias amigos, gracias por todo lo que me habéis dado, habéis formado parte de mi vida y me habéis dado vuestra amistad sin condiciones, nunca olvidaré mi primer día de colegio cuando un chaval se me acercó y pegándose golpes en la cabeza se presentaba diciéndome “hola hola yo soy Mickey loco”. GRACIAS. Gracias a Paco Vera, por ser un amigo con todas las letras, puedo confiar en ti siempre y sé que siempre estarás a mi lado para lo que necesite, gracias paquete. Muchas gracias a Rubén, Justo, Pedro, Carmen, Fernando, Javier, Jesús, Verónica, Antonio, y todos aquellos que habéis estado de alguna manera apoyándome. Gracias a todos mis compañeros de la Fundación CEU San Pablo Andalucía, me habéis apoyado y ayudado cuando me ha hecho falta. Gracias a mis compañeros de FESAC por estar siempre a mi lado. Gracias a mis compañeros de AGIISD porque sois unos cracks y cuando os he necesitado me habéis ayudado, en especial a ti Pablo. En cuarto lugar, quiero dar las gracias a Mirentxu Escabias, gracias mona, gracias porque contigo sé lo que es sentirse enamorado, gracias por hacerme sentir tan querido, gracias por ayudarme siempre de todas las maneras posibles que se pueden ayudar a una persona y sin pedir nunca nada a cambio, gracias por ser mi compañera de viaje en este mundo loco que nos ha tocado vivir, porque tus ganas de vivir son tan contagiosas que hacen de la vida un lugar mágico a tu lado. Por último, quiero dar las gracias a mi familia. Gracias a mi abuelo Ramón, que no te conocí, sin embargo al escuchar a mi padre hablar de ti, estoy seguro de que me habrías ayudado y apoyado en todo este camino, gracias abuelo. Gracias a mi abuela Esperanza, abuela cuanto te quiero, no lo sabes bien, por desgracia te lo pude decir muy poco, pero te quiero muchísimo, eras el sol, la luz y la alegría de esta familia, nos dejaste muy pronto, pero siento como desde el cielo me cuidas y me ayudas. Gracias a mi abuela Consuelo, abuela, que ejemplo nos has dado a toda tu familia, esfuerzo, lucha y amor, muchas gracias por tu amor incondicional y por tus “filetes empanaos”, abuela te quiero mucho. Gracias a mi abuelo Pepín, abuelo, te quiero, te quiero mucho, siempre has estado conmigo, me has ayudado, dado consejos, acompañado, guiado, y consentido algunos caprichos, abuelo muchas gracias por ser como eres, por esas tardes de fútbol, por esas historias de tu niñez de fútbol, por los paseos por la fábrica, gracias abuelo, te quiero. Muchas gracias a Martita, hermana que te echo de menos aquí en Sevilla conmigo y que poco te lo digo, que me gustaría que pudiéramos estar más cerca y compartir más momentos juntos, muchas gracias por escucharme siempre, muchas gracias por darme tan buenos consejos y no juzgarme, gracias por tu ayuda cuando vivíamos en Madrid, gracias por ser tan buena y por cuidar de nuestros padres en estos años que yo he estado un poco menos atento. Francisquita te quiero mucho. Mis padres, Remedios y Francisco, muchas gracias a los dos porque esta tesis en parte es vuestra también, gracias por haberme dado la educación y la formación que tengo, gracias por hacerme sentir siempre respaldado en todos los ámbitos de la vida, gracias por quererme sin condición, gracias por vuestro esfuerzo, gracias porque para mí sois los mejores ejemplos de padres que pueden existir, ojalá el día de mañana pueda educar a mis hijos como lo habéis hecho vosotros con Marta y conmigo. Remedios y Francisco, papá y mamá, os quiero, os quiero muchísimo, vais a tener un hijo doctor, pero el orgullo es mío porque sin vosotros a mi lado nunca habría llegado esto a su fin. Papá nunca me olvidaré nuestros partidos en el patio de Fuengirola, tus gritos de “Ramón a estudiar”, nuestros abrazos cuando ganaba el Real Madrid algún título importante, el cuento del indio y el americano, y tantos y tantos momentos juntos, y los que nos quedan por vivir. Mamá, que vida me das, que alegría me trasmites siempre, que energía tienes, gracias por haberme transmitido esas ganas por vivir, todavía me acuerdo cuando ibas detrás de mí como loca cuando me soltasteis en Orlando en el parque de atracciones. Papá y mamá, MUCHAS GRACIAS, porque lo que soy, lo soy gracias a vosotros dos, OS QUIERO MUCHO. INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción 19 CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 1.1 Introducción 25 1.2 Conceptualización de la Salud y nacimiento de la Psicología de la Salud 26 1.3 La evolución de la Psicología positiva y los modelos del bienestar 28 1.3.1 Modelo de Salud mental positiva de Marie Jahoda 30 1.3.2 La teoría de la autodeterminación 31 1.3.3 Modelo de Salud mental positiva de Carol Ryff 31 1.3.4 Modelo del Estado Completo de Salud de Corey Keyes 32 1.3.5 Psicología Positiva o el modelo de las tres vías de Martín Seligman 33 1.4 El nacimiento de la Salud en las organizaciones 34 1.5 Evolución de los modelos de la organización 36 1.6 Organizaciones saludables 38 1.7 Empleados saludables o trabajadores positivos 45 1.7.1 Conceptualización del engagement 47 1.7.1.1 Compromiso laboral 48 1.7.1.2 Compromiso organizacional 49 1.7.1.3 Engagement 50 1.7.2 Autoeficacia 56 1.7.3 Resiliencia 59 1.7.4 Optimismo 61 1.7.5 Esperanza 64 1.8 Relaciones entre variables del empleado saludable: Engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza 65 CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 2.1 Introducción 73 2.2 La estrategia para la Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad (NAOS) 73 2.3 Legislación vigente actividad física organizacional 77 2.4 Hábitos deportivos organizacionales 80 2.5 Actividad física y salud 82 2.6 Actividad física en las organizaciones 86 2.6.1 Salud ocupacional 87 2.6.2 Programas de actividad física para el desempeño, rendimiento y productividad (socio-económicos) 90 2.6.3 Programas de actividad física para la salud 93 2.6.4 Programas de actividad física y su relación con aspectos psicosociales 95 2.6.5 Programas de actividad física y su relación con aspectos organizacionales 97 17 INTRODUCCIÓN 18 19 INTRODUCCIÓN. En la actualidad se observa que existe un gran interés en la literatura científica en desarrollar actuaciones para mejorar el bienestar de las personas. De este modo, intervenciones psicológicas, médicas, políticas, sociales y tecnológicas tienen intereses implícitos en mejorar la calidad de vida de las personas (Vázquez y Hervás, 2008). Conseguir una buena calidad de vida es un objetivo legítimo y éticamente que todos queremos alcanzar, entre otras razones porque es un objetivo común de la humanidad (Vázquez y Hervás, 2008). Además las sociedades hoy en día están en permanente procesos de cambios, debido principalmente a motivos políticos, educacionales, económicos y financieros; este hecho hace que afecte inevitablemente a las organizaciones de todos los sectores. Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo de los empleados y por ello también en su Salud, la seguridad y su bienestar. La mala gestión de estos cambios a la larga puede conllevar a que aparezcan organizaciones enfermas, que se caracterizan por su falta de efectividad y de adaptación al entorno (Salanova, Martínez y Llorens, 2005). En los últimos años la naturaleza del entorno que rodea a las organizaciones ha pasado de ser estable y simple a determinarse por altas dosis de dinamismo y complejidad (Claver-Cortés y Zaragoza-Sáez, 2007). La vertiginosa globalización, las reestructuraciones empresariales y la enorme competencia en prácticamente todos los sectores de la economía exigen a las empresas que sean lo más flexibles posibles y capaces de responder ante las nuevas dinámicas que surjan. Todo ello ha dado lugar a la aparición de la sociedad del conocimiento. Las empresas para poder competir en igualdad de condiciones, necesitan actualizarse y aprender nuevas habilidades que le permitan organizar, gestionar y usar la información y el conocimiento (Abell y Oxbrow, 1999). De esta manera, las organizaciones actuales están apostando fuerte por un proceso de cambio organizacional (Arizeta, Portillo y Ayestarán, 2001). Observando lo que está ocurriendo actualmente en las organizaciones, la mayoría de ellas se están viendo afectadas de manera importante por la crisis 20 económica, a pesar de ello, no todas están respondiendo o han respondido de la misma manera (Salanova, 2009c). La razón es que las empresas modernas cambian en una dirección que se basa cada vez más en el conocimiento psicológico, el talento, la autogestión y la atención a las necesidades individuales y colectivas de los trabajadores, de la organización y de la sociedad en general (Salanova, 2009c). Además, tanto las organizaciones públicas internacionales como las nacionales llevan años debatiendo de la verdadera importancia de generar ambientes saludables en las empresas, ya que tiene una estrecha relación con el impacto en la Salud y el bienestar de los empleados, y en la eficacia de las propias organizaciones (Grawitch, Trares y Kohler, 2007; Kelloway y Day, 2005; Sorge y Van Witteloostuijn, 2004). Las organizaciones españolas están iniciándose desde hace algunos años en el diseño e implementación de acciones de gestión y promoción de la Salud por medio de la actividad física. Este hecho permite que sean además de un lugar de trabajo, un entorno de promoción de la actividad física encaminada a mejorar la productividad y mejorar la Salud, por sus grandes beneficios físicos y psicológicos (Arent, Landers y Etnier, 2000; Pérez y Devís, 2003; Netz, Wu, Becker y Tenenbaum, 2005). No obstante, la realidad de la sociedad española referente a la gestión de la Salud en las empresas, está aún poco desarrollado y desfocalizado. A raíz de lo cual el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad crea la Estrategia NAOS (Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad). Una estrategia de Salud que, siguiendo la línea de las políticas marcadas por los organismos sanitarios internacionales tiene como meta invertir la tendencia de la prevalencia de la obesidad mediante el fomento de una alimentación saludable y de la práctica de la actividad física y, con ello, reducir sustancialmente las altas tasas de morbilidad y mortalidad atribuibles a las enfermedades no transmisibles. (Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, 2005). 21 Esta tesis doctoral consta de una introducción, cinco capítulos, referencias y anexos. En el primer capítulo se hace mención a la importancia de la Psicología de la Salud, la evolución de la Psicología positiva y los modelos del bienestar para relacionarlos con las organizaciones. A continuación, se desarrolla el concepto de organizaciones saludables, su estructura y sus principales características centrándose el estudio en los integrantes de dichas organizaciones saludables que son los empleados saludables. Las características de estos empleados saludables serán definidas y analizadas en profundidad relacionándolas con otras variables organizaciones y entre sí. En el segundo capítulo se tratarán aspectos relacionados con la actividad física. Un aspecto importante de este estudio es la estrategia NAOS por su iniciativa para el desarrollo de la Salud en diferentes ámbitos y en particular en el laboral, razón por lo cual se realizará un breve del inicio de dicha estrategia hasta la actualidad. En el siguiente apartado se tratará la legislación vigente en relación a la práctica de actividad físico-deportiva en las organizaciones, a la vez que se busca soporte en dicha legislación. A continuación se dará apoyo al estudio, analizando los hábitos deportivos de los españoles en referencia al ámbito laboral. En el siguiente apartado se analiza la relación existente entre actividad física y la Salud y sus beneficios físicos, psicológicos y sociales, para a continuación conocer y analizar la práctica de actividad organizacional por medio de sus sub-apartados, Salud laboral, programas de actividad física en las empresas y su relación con variables socio-económicas, programas de actividad física en las empresas y su relación con variables de Salud, programas de actividad física en las empresas y su relación con variables personales (psicosociales) y programas de actividad física y su relación con variables organizacionales. El segundo bloque dedicado al “Estudio empírico”, comienza en el capítulo tercero, donde se plantean las relaciones propuestas entre las variables del estudio, es decir las características del empleado saludable con la práctica de actividad física, para a continuación desarrollar los objetivos del estudio y relacionarlos con las hipótesis. Más tarde se desarrollará el método y los distintos apartados, a saber, participantes, instrumentos, procedimiento y los análisis de datos. 22 En capítulo cuarto se analizaran los datos y se mostrarán los resultados del estudio, realizando un estudio descriptivo, un análisis factorial confirmatorio de las escalas del empleado saludable, un análisis de las medias de las variables del empleado saludable con la práctica de actividad, y un análisis de contrastes de la varianza ANOVA. En el capítulo quinto se presentan la discusión, conclusiones de los resultados obtenidos en el estudio, así como las limitaciones y futuras líneas de investigación. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 23 CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 24 CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 1.1 Introducción 25 1.2 Conceptualización de la Salud y nacimiento de la Psicología de la Salud 26 1.3 La evolución de la Psicología positiva y los modelos del bienestar 28 1.3.1 Modelo de Salud mental positiva de Marie Jahoda 30 1.3.2 La teoría de la autodeterminación 31 1.3.3 Modelo de Salud mental positiva de Carol Ryff 31 1.3.4 Modelo del Estado Completo de Salud de Corey Keyes 32 1.3.5 Psicología Positiva o el modelo de las tres vías de Martín Seligman 33 1.4 El nacimiento de la Salud en las organizaciones 34 1.5 Evolución de los modelos de la organización 36 1.6 Organizaciones saludables 38 1.7 Empleados saludables o trabajadores positivos 45 1.7.1 Conceptualización del engagement 47 1.7.1.1 Compromiso laboral 48 1.7.1.2 Compromiso organizacional 49 1.7.1.3 Engagement 50 1.7.2 Autoeficacia 56 1.7.3 Resiliencia 59 1.7.4 Optimismo 61 1.7.5 Esperanza 64 1.8 Relaciones entre variables del empleado saludable: Engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza 65 CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 25 1.1 Introducción. En el primer apartado se realizará una revisión del concepto de Salud basados en tres momentos, el primero realizado por la Organización Mundial de la Salud definiendo el concepto de Salud; un segundo momento con el cambio de modelo médico, pasando del modelo biomédico al modelo biopsicosocial con la correspondiente creación de la Psicología de la Salud; y un tercer momento relacionado con el término de Salud y calidad de vida. En el siguiente apartado se presentará la evolución de la Psicología positiva, revisándose los cinco modelos de bienestar psicológico. A continuación se relacionará el concepto de Salud dentro de las organizaciones y cómo ha ido evolucionando en el tiempo, y se desarrollarán algunos modelos organizacionales centrándonos en el modelo Health and resilient organizations (HERO) que es el modelo seguido por esta tesis doctoral. El siguiente apartado constará del concepto actual de organizaciones saludables haciendo hincapié en su estructura y sus elementos más característicos, desarrollando el concepto del empleado saludable y sus cinco características, que a su vez son las variables de este estudio (engagement, autoeficacia, resiliencia, emociones positivas y esperanza). Seguidamente, se estudiarán las relaciones que existen, actualmente, entre las diferentes características de los empleados saludables entre sí y con otras variables organizacionales, como: resultados de negocio, calidad percibida, participación, satisfacción laboral, satisfacción de vida, recursos laborales, recursos sociales, comportamiento organizacional, cultura organizacional, liderazgo, éxito laboral, desempeño, absentismo laboral, autopercepción, contagio emocional, sexo, proactividad, espíritu emprendedor, depresión, estrés, hostilidad, estados de ánimo, niveles de Salud, calidad de vida y bienestar, Salud cardiovascular, longevidad, problemas físicos, esfuerzos laborales, fatiga, demandas de trabajo, resolución de problemas, motivación, creatividad. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 32 DIMENSIÓN NIVEL ÓPTIMO NIVEL DEFICITARIO -Capaz de apreciar mejoras personales. -No transferir logros pasados al presente. 3. Propósito en la vida. -Objetivos en la vida. -Sensación de llevar un rumbo. -Sensación de que el pasado y el presente tienen sentido. -Sensación de estar sin rumbo. -Dificultades psicosociales -Funcionamiento premórbido bajo. 4. Autonomía. -Capaz de resistir presiones sociales. -Es independiente y tiene determinación. -Regula su conducta desde dentro. -Se autoevalúa con sus propios criterios. -Bajo nivel de asertividad. -No mostrar preferencias. -Actitud sumisa y complaciente. -Indecisión. 5. Autopercepción. -Actitud positiva hacia uno mismo. -Acepta aspectos positivos y negativos. -Valora positivamente su pasado. -Perfeccionismo. -Más uso de criterios externos. 6. Relaciones positivas con otros. -Relaciones estrechas y cálidas con otros. -Le preocupa el bienestar de los demás. -Capaz de fuerte empatía, afecto e intimidad. - Déficit en afecto, intimidad, empatía. 1.3.4 Modelo del Estado Completo de Salud de Corey Keyes. La autora Corey Keyes propusó un modelo sobre el bienestar que parte del modelo de Ryff, y que se denomina “bienestar social” (Keyes y Waterman, 2003). Dicho modelo está compuesto por tres diferentes ámbitos que operan en la Salud mental positiva: el bienestar emocional, el bienestar subjetivo y el bienestar social (Keyes, 2005). La autora define el ámbito de bienestar subjetivo desde una perspectiva psicológica subjetiva, perteneciente a criterios relacionados con el funcionamiento social y comunitario. Este ámbito contiene cinco dimensiones diferentes (Keyes, 2005):  Coherencia social. Percepción de que el mundo social tiene lógica.  Integración social. Sentimiento de que se es parte de la sociedad.  Contribución social. Percepción de que se realizan aportaciones a la sociedad. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 33  Actualización social. Sentimiento de que se crece y se actualiza a la vez que la sociedad.  Aceptación social. Actitudes positivas hacia la gente. 1.3.5 Psicología Positiva o el modelo de las tres vías de Martín Seligman. El modelo de las tres vías de Seligman (2003) se caracteriza por no ser modelo o teoría en sí, sino como una manera de recopilar y estructurar la investigación y proyectarla hacia el futuro (Duckworth, Steen y Seligman, 2005). El autor muestra las tres vías fundamentales por las cuales se puede iniciar o perseguir el camino de la felicidad, y son:  La vida placentera. Experimentar emociones positivas sobre el pasado, presente y el futuro.  La vida comprometida (engaged life). Puesta en práctica de las fortalezas personales para obtener experiencias óptimas.  La vida significativa (meaningful life). Sentido vital y el desarrollo de objetivos más allá de uno mismo. De esta manera, las personas pueden perseguir objetivos que pueden conducirle a la felicidad por las diferentes vías que son relativamente independientes, de esta forma se prioriza que el desarrollo de la vida comprometida y la vida significativa pueden tener una mayor importancia que la vida placentera para la construcción del bienestar (Duckworth, Steen y Seligman, 2005), esta hipótesis no está contrastada suficientemente (Vázquez y Hervás, 2008). El bienestar del cual hablan los modelos presentados con anterioridad tienen también su influencia en las organizaciones y en sus empleados. Este hecho hace que algunas empresas se hallen en un proceso de tránsito donde están decidiendo el planteamiento de actuaciones relacionadas con programas de gestión de la Salud y el bienestar. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 34 1.4 El nacimiento de la Salud en las organizaciones. Los modelos del bienestar y la evolución de la Psicología positiva tienen su reflejo en las organizaciones, de manera que en la actualidad los modelos tradicionales de la Psicología organizacional están siendo remplazados por una Psicología organizacional positiva (POP) (Salanova, 2008), y con ello, ha aparecido una perspectiva positiva que se agrupa en la potenciación del bienestar y de la motivación de los empleados (Seligman, Steen, Park y Peterson, 2005). El concepto de Psicología organizacional positiva en el ámbito del trabajo y las organizaciones se determina como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva (Salanova et al., 2005). Además, las mismas autoras añaden que el objetivo de la Psicología organizacional positiva es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en los diversos contextos, así como optimizar y desarrollar la calidad de vida laboral y organizacional. De otro modo, Donaldson y Ko (2010) definen la Psicología organizacional positiva como el estudio del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. Mientras tanto por otro lado, Luthans (2003) en sus estudios habla de conducta organizacional positiva y la define como “el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que puede ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones” (p.179). Con respecto a la Salud en el lugar de trabajo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) considera que: La finalidad de la Salud en el trabajo consiste en lograr la promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de los empleados en todos los trabajos; prevenir todo daño causado a la Salud de éstos por las condiciones de su trabajo; protegerlos en su empleo contra los riesgos resultantes de agentes perjudiciales a su Salud; colocar y mantener al trabajo en un empleo adecuado a sus aptitudes fisiológicas y psicológicas; y en suma, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su actividad (OIT, 2003, p.14). CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 35 Paralelamente a la evolución de la Psicología organizacional positiva e introduciendo la Salud en el ámbito laboral, se fue desarrollando la Psicología de la Salud Ocupacional (PSO), que fue acuñada en 1990 en los Estados Unidos para revelar una disciplina que se encarga de aplicar la Psicología a la mejora de la calidad de vida, de proteger y promover la seguridad, la Salud y el bienestar de los empleados (Salanova, Martínez, Cifre y Llorens, 2009). En nuestro país, se ha producido interés en la PSO debido a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Gobierno de España, 1995), donde se da importancia a los daños y resultados negativos del trabajo y a identificar las situaciones de riesgo que lo provocan. Y de manera progresiva y secuencial y “A raíz de investigaciones en esta línea emerge la Psicología de la Salud Ocupacional positiva (PSOP), la cual surge de la consideración de la noción integral de Salud y de la Psicología Organizacional Positiva” (Luthans, 2002, p.59). La PSOP se determina como el estudio científico del funcionamiento óptimo de la Salud de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y del desarrollo de las organizaciones saludables (Salanova, Llorens y Rodríguez, 2009). En concreto los objetivos que se persiguen son describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como amplificar y potenciar el bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional (Salanova et al., 2009). La PSO hace que las investigaciones actuales se orienten más a aspectos positivos que a factores negativos. No obstante, Salanova (2009b) afirma que en “una búsqueda en el PsycINFO1 de artículos publicados en revistas con revisión de pares, aparece que en los últimos 100 años (desde 1907 hasta 2007) se han publicado 77.614 artículos sobre estrés y sólo 6.434 sobre bienestar” (p.5). De esta manera los síndromes psicosociales más investigados por los académicos son el estrés laboral (Britt, Adler, y Bartone, 2001; Gamero, González-Romá, y Peiró, 2008; Länsisalmi, Peiró, y Kivimäki, 2000, 2004; McGowan, Gardner, y Fletcher, 2006; Peiró, 2008; Peiró y Rodriguez, 2008; Richardson y Rothstein, 2008; Spielberger, Vagg y Wasala, 2003; Van der Klink, Blonk, Schene and Van Dijk, 2001), el burnout o síndrome de quemarse por el trabajo (Colino y Pérez de León, 2015; Esteras, Chorot y Sandín, 2014; Gil-Monte, 2003; González- CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 36 Morales, Peiró, Rodríguez y Bliese, 2005; Shirom, 2003, 2005), el acoso laboral o mobbing (Parra y Acosta, 2010; Piñuel y Zabala, 2001; Segura-Aguirre, Hernández-Arista y Ballesteros-Ayala, 2013; Topa, Depolo y Morales, 2007), y el acoso sexual en el trabajo (Harned, Ormerod, Palmieri, Collinsworth, Reed, 2002; Topa, Morales y Depolo, 2008; Pérez-Guardo y Rodriguez-Sumaza, 2013). Estos hechos están favoreciendo que se vaya inculcando en la sociedad una cultura de salubridad empresarial. 1.5 Evolución de los modelos de la organización. En la última década han ido surgiendo modelos prescriptivos de cómo desarrollar una organización saludable (Wilson et al., 2004; OMS, 2010b), no obstante el análisis de modelos explicativos ha sido muy escasa (Wilson et al., 2004). Algunos modelos son muy completos, mientras que otros son normativos/prescriptivos y sólo desarrollan descripciones generales de los factores principales. Modelos relacionados con la conducta organizativa son el modelo de la integración de metas (Barrett, 1970) en que se proponen tres modelos de integración de metas: intercambio, socialización y acomodación, en el que concluye que la acomodación y la socialización están ligados en la práctica, y son independientes del intercambio. Otro modelo definido como el modelo diseño de rasgos para un sistema participativo propuso una organización de implicación alta para fomentar la efectividad y calidad de vida laboral de los trabajadores (Lawler, 1982), mientras que Rosen (1991) elaboró el sistema organizativo basado en valores. Dentro de la promoción de la Salud en el ambiente laboral destaca el modelo de promoción de la Salud corporativa en el cual se amplía los programas tradicionales de Salud desde la individualidad hacia la inclusión de factores a nivel grupal y organizativo (Pfeiffer, 1987). Otros autores desarrollan modelos en relación al estrés de los empleados en los cuales se consideran la Salud del empleado y los resultados de su trabajo. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 37 No obstante hacen una separación entre Salud y los resultados de manera que se evalúa de forma separada en modelos independientes, estos modelos son la teoría del ajuste persona-ambiente (French, Rodger y Cobb, 1974), el modelo del estrés ocupacional (House, 1981), y el modelo de demandas-control del estrés ocupacional (Karasec, 1979). Modelos más actuales en relación con las organizaciones saludables son el de Breuckert (1999), el cual muestra que el trabajo saludable es un proceso social, por lo que es un resultado de la acción de cuestiones internas y externas de la organización. Años más tarde Vanderberg et al. (2002) proponen otro modelo donde diferencian cuatro factores: las condiciones antecedentes, los estresores del puesto, el estrés percibido y las consecuencias de la tensión. Dos años más tarde Wilson et al. (2004) muestran su modelo comprehensivos que ha sido propuesto y validado. En este modelo se recogen seis componentes que se relacionan entre sí: los atributos organizativos centrales, el clima organizativo, el diseño del puesto, el futuro en el puesto, el ajuste psicológico al trabajo, y el bienestar y la Salud de los trabajadores. Otros modelos hasta la fecha son los recogidos por De Greeg y Van den Broek (2004); Grawitch, Gottschalk y Munz (2006); Quijano, Cornejo, Yepes y Flores (2005); Lowe, Schellenberg y Shannon (2003); OMS (2010a, 2010b), Zwetsloot y Pot (2004), sin embargo, el modelo que tiene más relevancia en este estudio es el presentado por Marisa Salanova denominado modelo heurístico de organización saludable que combina tres elementos clave que interaccionan entre sí (Salanova, 2009; Salanova, Cifre, Llorens, Martínez, y Lorente, 2011; Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012), y se puede observar en la Figura 1.1:  Recursos y prácticas organizacionales saludables (p.e., liderazgo, recursos de tarea y recursos sociales).  Empleados saludables (p.e., engagement, autoeficacia, resiliencia, esperanza y emociones positivas).  Resultados organizacionales saludables (p.e., alto desempeño, rendimiento, resultados excelentes, lealtad del cliente y responsabilidad social). CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 38 Figura 1.1. Modelo heurístico organizaciones saludables y resilientes. Salanova, Llorens, Cifre y Martínez (2012). El modelo integra tres grupos de factores interrelacionados, donde el primero de ellos son las prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo, es decir que cada organización debería desarrollar su propio documento de buenas prácticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategias y objetivos, así como recursos humanos, técnicos y económicos. De esta manera se diferencia también que el modelo plantea tres tipos de recursos, organizativos, sociales y de tarea. El segundo de ellos se dirige a los empleados y a su mantenimiento y mejora del bienestar psicosocial, destacando cinco características principales, que a su vez son las variables de este estudio, engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza. Y en tercer lugar, los resultados organizativos saludables, donde destacan los factores de productos y servicios de excelencia y responsabilidad social. 1.6 Organizaciones saludables. Muchas son las variables a considerar para construir lugares de trabajo saludables, algunos como la seguridad y la estabilidad en el empleo (Mahón, 1991; Egger, 2003), remuneración suficiente (Warr, 1990; Mahón, 1991; Egger, 2003), prevención de riesgos laborales, ambiente sano y seguro (Bestratén y Pujol, 2003; Ballester, 2004), considerar puesto y tareas de trabajo (Warr, 1990; Clark, 1998; Danna y Griffin, 1999; Bond, 2004) promover estilos saludables CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 39 (OMS, 2010a, 2010b), potenciar el control del empleado sobre su propia Salud (OMS, 2010a; 2010b), fomentar autoeficacia, esperanza, optimismo, alegría e inteligencia emocional (Luthans, 2002; Quick, Macik y Cooper, 2007), crecimiento personal y aprendizaje (Mahón, 1991; Segurado y Agullo, 2002; Aust y Ducki, 2004), conciliación trabajo vida personal (Sáez, 2002; Bestratén y Pujol, 2003), promover relaciones justas, accesibles y equitativas (Segurado y Agulló, 2002; Bond, 2004), disfrutar con las personas (Hodson y Roscigno, 2004). La enorme complejidad y diversidad de variables que hay implicadas en la construcción de organizaciones saludables ha llevado a que se desarrollen diferentes definiciones del constructo. Abraham Maslow (2005) ya observó este tipo de organizaciones que actualmente existen y acuñó el término de eupsiquia que lo definió “como la cultura que generarían mil personas autorrealizadas en una isla donde nada ni nadie fuera de la isla pudiera interferir en ellas” (p. 26). El concepto de Maslow (2005) radica en el acercamiento hacia una buena Salud psicológica y una buena sociedad. El concepto de organizaciones saludables ha ido evolucionado al igual que la Psicología positiva e impulsado por los modelos del bienestar. También porque cuenta cada vez más con apoyos entre los distintos gobiernos y expertos de la Salud laboral (Cox et al., 2004) por lo que se hará un recorrido contextual del concepto hasta la actualidad para conocer su evolución en el tiempo. Se puede diferenciar tres momentos a la hora de acercar la Salud a las organizaciones (Gimeno-Navarro, 2012): -El primer momento en el que no existe como tal esa idea, pero que se realizan aportaciones que condujeran a estructurar la investigación y el desarrollo de la Salud en las organizaciones (década de los 50 y principios de los 60). -El segundo periodo, marcado por el movimiento de la calidad de vida laboral (desde los 60 hasta casi los 90), determinándose del ámbito laboral como promotor de calidad de vida. -El tercer periodo donde se plantea de manera abierta el desarrollo de la Salud en las organizaciones (desde los 90 hasta la actualidad), y donde se vislumbra un nuevo momento. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 40 Conocidos los momentos en relación a las organizaciones saludables se definirán algunas de ellas para valorar su evolución, por lo que una de las primeras fue en los años 50 y 60 donde comenzó a referirse a la Salud organizacional (Argyris, 1958; Schein, 1965). Argyris (1958) determina organización saludable como aquella que permite el funcionamiento humano óptimo. Por otro lado, Schein (1965) define a las organizaciones saludables como aquellas que tienen un sentido del cambio ambiental, que trasladan la información a los lugares más adecuados, que procesan y manejan la información, que se adaptan y transforman sin destruir, y que obtienen información sobre las consecuencias de esas transformaciones. En la década de los 90, Cooper y Cartwright (1994) exponen que para generar organizaciones saludables hay que tener en cuenta cuatro dimensiones: factores ambientales, Salud física, Salud mental y Salud social. Unos años más tarde, Cox (1998) determina organización saludable como la extensión lógica de una organización, observando la posibilidad de distinguir entre trabajos saludables de otros no saludables. En el siglo XXI Demerouti, Nachreiner y Schaufeli (2001) las definen como aquellas que se mantienen en determinadas prácticas organizativas y de diseño del puesto, y en una dinámica específica de relación entre sus miembros. Por otro lado, Bennet, Cook y Pelletier (2002) describen a las organizaciones saludables con las siguientes características: 1. Dimensiones múltiples del bienestar psicológico de los trabajadores (físico, social, emocional, etc.). 2. Múltiples niveles de Salud (individual, grupal y organizacional). 3. Comprometidas en seguimiento continuo de la Salud a lo largo del tiempo. 4. Esfuerzos en proveer programas y políticas para aumentar el bienestar de los trabajadores. 5. Mantener la congruencia a dos niveles, entre la organización y el ambiente externo, y entre los componentes internos (comunicación interna). 6. Conscientes de mantener niveles óptimos de Salud. Para Wilson, Dejoy, Vanderberg, Richardson y Mcgrath (2004) las organizaciones saludables se caracterizan por invertir esfuerzos de CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 41 colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los trabajadores y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, ambientes sociales de apoyo, y oportunidades iguales y accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo y vida privada. Tarride, Zamorano, y Varela (2008) realizaron una revisión de los conceptos de organización saludable, donde concluyen que son un sistema que involucran un estado de bienestar físico, mental y social, no aditivo ni lineal, sino que depende del contexto de la organización y de quienes la integran. Una definición más actual del concepto es, aquellas organizaciones que realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la Salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (por ejemplo, con el diseño y rediseño de puestos), el ambiente social (por ejemplo con mejores canales de comunicación abierta) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada) (Salanova, 2008; Salanova y Schaufeli, 2009). Para Salanova (2009) las organizaciones saludables deben reunir los siguientes requisitos:  La Salud como valor estratégico en la empresa y la Salud de los empleados.  Ambiente físico de trabajo sano y seguro.  Ambiente social excelente.  Empleados motivados e implicados en el trabajo.  Obtienen productos y servicios saludables.  Establecen buenas relaciones con el entorno, imagen positiva y responsabilidad social corporativa. Además para la autora las organizaciones saludables son las que atraen y retienen a los trabajadores con mayor talento y más productivos, mientras que su gestión es satisfactoria y se obtienen resultados saludables para empleados y la organización (Salanova, 2008). Zwetsloot y Pot (2004) sugieren que las organizaciones saludables generan resultados relacionados con la excelencia organizacional y la Salud, además mantienen relaciones excelentes con el entorno organizacional y la CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 48 laboral y el que más se ajusta es vinculación psicológica con el trabajo (Salanova y Llorens, 2008). Dicho de otra manera, engagement es el compromiso que los trabajadores sienten con la organización para la que trabajan (Contreras, 2015). Como bien se ha citado, el concepto de engagement es traducido y utilizado por la literatura científica de diversas maneras por los autores con fines similares, por lo que se dará una definición de engagement a modo de resumen. A continuación de estas definiciones se analizarán las relaciones de estos conceptos con variables organizacionales. En esta investigación se utilizará la variable engagement, no obstante se incluirán también los conceptos compromiso laboral, compromiso organizacional y vinculación psicológica, ya que tienen definiciones similares según el punto de vista de esta investigación (Tabla 1.6): Tabla 1.6. Acepciones engagement. Engagement Compromiso laboral Compromiso organizacional Vinculación psicológica 1.7.1.1 Compromiso laboral. Verificando lo comentado anteriormente, los autores MacLeod y Clarke (2009) llegaron a la conclusión de que el compromiso que tienen los empleados en las organizaciones se puede dar de múltiples maneras, por lo que se justifica que haya diferentes corrientes y definiciones. Para Arias-Galicia (1972) el compromiso laboral se define como un contrato psicológico ya que se trata de un componente intrínseco tanto para el sujeto que se incorpora a trabajar como para la organización que lo recibe. Este contrato psicológico, el compromiso laboral, va más allá de lo formal y legal, porque una persona puede estar obligada formalmente a desempeñar una labor, sin embargo, no necesariamente se liga afectivamente a la organización. Por otra parte, Steers (1977) define el compromiso laboral como una fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un empleado con la organización. Toma como modelo tres fuentes del compromiso: características personales, características del trabajo y experiencias en el trabajo. Definiciones más actuales CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 49 son de Cáceres (2000) como la aceptación de las metas de la organización, la disposición a realizar esfuerzos en pro de ésta y la expresión del deseo de mantenerse como parte activa de la misma, dentro de una práctica constante. De la misma forma, Álvarez de Mon et al., (2001) subraya que el compromiso laboral se relaciona como el vínculo de lealtad o membresía por el que el trabajador quiere perdurar en la organización, debido a su motivación implícita. Maslach, Schaufeli y Leiter (2001) consideran el compromiso laboral como algo positivo para el empleado y para la empresa dividiendo el concepto en tres elementos: el vigor, la dedicación y la absorción. De manera más actual, Macey, Schneider, Barbera y Young (2009) se refieren al compromiso laboral como una actitud individual del empleado expresada como su energía, su capacidad de adaptación, su esfuerzo y su persistencia, dirigida siempre hacia las metas organizacionales. 1.7.1.2 Compromiso organizacional. De las primeras definiciones de compromiso organizacional se encuentra la ofrecida por Mowday, Steers y Porter (1979) como una fuerza que procede de la implicación y la identificación de las personas con la organización, determinándose por la creencia y aceptación de los objetivos y valores de la entidad. Refiriéndose a la relación que se da con la empresa en la que trabaja. Por otro lado, Meyer, Irving y Allen (1998) proponen que el compromiso organizacional debe ser visto desde el modelo unidimensional y el modelo multidimensional. Sin embargo, Mowday (1998) menciona que debe reconocerse que hay más de una dimensión en el constructo para poder tener una mejor comprensión del concepto. En el siglo XXI ha habido diferentes modelos y acepciones de compromiso organizacional. Por ejemplo, Meyer, Stanley, Herscovitch y Toptlnytsky (2002) defienden que es importante considerar un modelo multidimensional con el objeto de observar más elementos de involucración de las personas con la organización. En este sentido y basándose en un modelo multidimensional, Claure y Börht (2004) investigaron tres dimensiones: identificación, membresía y lealtad. Los autores concluyeron que el factor de identificación tiene una relación significativa con el compromiso organizacional. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 50 Desde otro punto de vista el modelo de compromiso organizacional de Caykoylu, Egri, Havlovic y Bradley (2011) plantean siete causas relativas al empoderamiento, motivación, identidad, confianza, ambigüedad y conflicto, las cuales inciden sobre el compromiso a través de la satisfacción. En la Figura 1.2 se puede observar el planteamiento del modelo de compromiso organizacional (Caykoylu et al, 2011). Figura 1.2. Modelo de compromiso organizacional (Caykoylu et al, 2011). Carreón-Guillén (2015) apunta que el compromiso organizacional está en función de los deseos personales y las visiones organizacionales, por lo que es un indicador de equidad y justicia donde los líderes se relacionan con los empleados a partir de un equilibrio entre sus libertades, capacidades y responsabilidades. 1.7.1.3 Engagement. Para conocer el concepto de engagement se considera importante nombrar el modelo de demandas y recursos laborales (DRL) de Bakker y Demerouti (2007) el cual surge dentro de la Psicología de la Salud ocupacional Empoderamiento Motivación Identidad Confianza Ambigüedad Conflicto Satisfacción Compromiso CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 51 y plantea dos tipos de bienestar psicosocial: engagemenet y burnout. El concepto de burnout o “estar quemado por el trabajo” se relaciona como lo opuesto al engagement, además se observa la misma evolución de las corrientes antes mencionadas Psicología tradicional (burnout) hasta la Psicología positiva (engagement). El burnout comienza a desarrollarse en los años setenta, donde Freudenberger (1974) lo determina como el agotamiento de energía que los trabajadores experimentan cuando se sienten sobrepasados por los problemas de los demás. Un concepto más actual del burnout es “estado mental persistente, negativo, que se relaciona con el empleo en personas normales que se caracteriza principalmente por agotamiento emocional, que se acompaña de malestar, un sentimiento de reducida competencia y motivación, y el desarrollo de actitudes disfuncionales en el trabajo” (Schaufeli y Enzmann, 1998, p.36). De esta manera, el síndrome del trabajador quemado incluye tres componentes que forman el concepto: agotamiento emocional, cinismo y reducida realización personal (Maslach y Jackson, 1981; Pines y Maslach, 1980). Como antes se describía, el engagement ha estado tradicionalmente situado como el extremo opuesto al burnout (Maslach y Leiter, 1997; Maslach et al., 2001), ya que se considera que lo componen tres componentes opuestos al burnout, vigor frente a agotamiento emocional, dedicación frente a cinismo, y absorción frente a reducida realización personal. En la siguiente Tabla 1.7 se muestra de manera visual esta oposición de términos. Tabla 1.7. Componentes engagement y componentes burnout. Engagement Burnout Vigor Agotamiento emocional Dedicación Cinismo Absorción Reducida realización personal Según Schaufeli, Salanova, González-Romá y Baker (2002) el engagement se define “por un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción o concentración en el trabajo” (p.74). El engagement se describe como un estado CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 52 afectivo-cognitivo más persistente que no es focalizado en una situación particular. El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y aguante mental en el lugar de trabajo, el deseo de invertir esfuerzo en el trabajo que se está realizando, incluso cuando hay dificultades en el camino. La dimensión de dedicación expresa una alta implicación laboral, junto el sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo (Schaufeli et al., 2002). Finalmente, la absorción se da en casos de concentración alta, mientras se experimenta que el tiempo transcurre deprisa, y se tienen dificultades en desconectar de lo que se está haciendo (Salanova y Llorens, 2008). Sin embargo por otro lado, hallazgos empíricos muestran que el corazón del engagement está formado por vigor y dedicación (Schaufeli y Bakker, 2004; Llorens, Schaufeli, Bakker y Salanova, 2007; Lorente, Salanova, Martínez y Schaufeli, 2008). Por ello diversos autores discuten sobre el componente absorción, que a diferencia de los otros dos, no se considera el opuesto a su análogo, la reducida realización personal (González-Romá, Schaufeli, Bakker y Lloret, 2006; Schaufeli y Salanova, 2007; Salanova y Llorens, 2008). De esta manera, la absorción forma parte de otros constructos psicológicos (flow, adición al trabajo), lo que explicaría que no sea una dimensión que esté claramente relacionada con el engagement laboral (Taris, Schaufeli y Shimazu, 2010; Rodriguez, Salanova, Cifre y Schaufeli, 2011). A continuación se mostrarán los resultados de estudios relacionados entre el (engagement, compromiso laboral, compromiso organizacional y vinculación psicológica) y variables organizacionales en general, que se diferenciarán de la siguiente manera:  Organizacionales (Tabla 1.8).  Desempeño, rendimiento y productividad (Tabla 1.9).  Personales (psico-sociales) (Tabla 1.10).  Salud (Tabla 1.11). Tabla 1.8. Relaciones entre engagement y aspectos organizacionales. Autor/Autores Variables Resultados Wallece, Hunt y Richards (1999); Greenidge (2010); Shuck, Reio y Rocco (2011). Compromiso laboral- Cultura organizacional/Laboral. Mostraron relaciones positivas entre la cultura. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 53 Autor/Autores Variables Resultados organizacional/Laboral y el compromiso laboral. Harter, Schmidt, y Hayes (2002). Engagement–Resultados de negocio. Demostraron que el engagement en el trabajo aumenta los resultados de negocio. Osca, González-Camino, Bardera y Peiró (2003); Durán, Extremera, Montalbán y Rey (2005); López-Araujo, Osca y Rodriguez-Muñoz (2008); Alarcón y Lyons (2011); Cervoni y Delucia-Waack (2011); Moura, Orgambídez- Ramos y Gonc, Alves (2014); Orgambídez-Ramos, Borrego-Alés y Mendoza- Sierra (2014). Engagement-Satisfacción laboral. Diversos estudios e investigaciones han demostrado relaciones positivas y significativas entre el engagement y la satisfacción laboral. Conway (2004). Compromiso laboral-altos resultados financieros. En sus estudios relaciona el compromiso laboral con altos resultados financieros. Salanova, Agut, y Peiró (2005). Compromiso laboralcalidad percibida por el cliente. Compromiso laboral-lealtad del cliente. Los autores demostraron una relación positiva en ambos estudios, tanto para la calidad percibida como para la lealtad del cliente. Salanova et al. (2005); Demerouti y Bakker (2011); Bakker y Demerouti (2013). Engagement- Recursos laborales. Vinculación psicológica- Recursos laborales. Se ha relacionado al engagement como mediador entre los recursos laborales. Más recursos laborales disponibles en el trabajo, más aumentará las posibilidades de tener trabajadores con vinculación psicológica. Saks (2006); Simpson (2009); Trepanier, Fernet, Austin, Forest y Vallerand (2014). Engagement (Dedicación). Los empleados con mayor dedicación (componente del engagement), cuando se le compara con los que no tienen dedicación, están más satisfechos en el trabajo, y se sienten más comprometidos y son más leales a la empresa. Saks (2006). Compromiso laboral- Comportamiento ciudadano organizacional. Relacionó positivamente los efectos mediadores del compromiso con el comportamiento ciudadano organizacional. Mañas, Boada, González y Agullo (2007). Compromiso organizacional- Satisfacción laboral. Mostraron que la satisfacción laboral es predictor del compromiso organizacional. Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroeck y Avolio (2010); Wang y Hsieh (2013); Bamford, Wong y Laschinger (2013). Engagement-Liderazgo. Demostraron que el liderazgo auténtico se relaciona positivamente con el engagement. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 54 Autor/Autores Variables Resultados Torrente, Salanova, Llorens y Schaufeli (2012). Engagement-Recursos sociales. Sugieren que están positivamente relacionados con el work engagement de equipo. Anwar y Norulkamar (2012); Peus, Wesche, Streicher, Braun y Frey (2012). Compromiso-Liderazgo. Encontraron que el liderazgo auténtico es un predictor de compromiso con la empresa, el esfuerzo extra y la eficacia del equipo. Mu (2013). Compromiso laboralturismo, participación y satisfacción laboral. Se mostró una relación significativa entre todas las variables sugiriendo que los empleados más comprometidos y satisfechos proporcionan mayor calidad del servicio. Chaudhary, Rangnekar y Kumar (2014). Engagement- Excelente ambiente de desarrollo de recursos humanos. Mostraron que un excelente ambiente de desarrollo de recursos humanos se relacionaba con el engagement. Los conceptos de rendimiento, desempeño y productividad han sido estudiados y relacionados con el engagement y compromiso laboral. Además algunas variables que inciden en el rendimiento, como el absentismo laboral (Tabla 1.9). Tabla 1.9. Relaciones entre engagement y Desempeño, rendimiento y productividad. Autor/Autores Variables Resultados Reichheld (1996). Compromiso laboral- Absentismo laboral. Explicó que los empleados con mayores niveles de compromiso, tendían a disminuir la probabilidad de dejar su trabajo o que se ausentarán del mismo. Conway (2004). Compromiso laboral- Desempeño. El autor demostró que el compromiso laboral es predictor del desempeño. Conway (2004). Compromiso laboral- Absentismo laboral. Relacionó el compromiso laboral con niveles bajos de absentismo laboral. Salanova y Schaufeli (2004). Engagement- Desempeño. Demostraron empíricamente que el estado de engagement modula los efectos directos de los recursos sobre el desempeño. Palací (2009). Engagement- Absentismo laboral. Relaciono el engagement negativamente con el absentismo laboral. Lisbona, Morales y Palací (2009). Engagement- Desempeño. Mostraron que el engagement se relaciona positivamente con el desempeño. Anwar y Norulkamar (2012). Compromiso laboral- Desempeño. Se relacionó positivamente el compromiso laboral con el desempeño encontrando diferencias significativas. Tayo y Adeyemi (2012). Compromiso organizacional- Desempeño. Los autores encontraron diferencias significativas al correlacionar el compromiso organizacional con el desempeño laboral. Tabla 1.10. Relaciones entre engagement y aspectos personales (Psico-sociales) CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 55 Autor/Autores Variables Resultados Kobasa (1982); Begley y Czajka (1993). Compromiso organizacional- Estrés. El compromiso organizacional protege a los trabajadores de los efectos negativos del estrés porque los habilita para mantener la dirección y el sentido en su trabajo. Bakker, Demerouti y Schaufeli (2003). Engagement-(vigor y dedicación). Una investigación entre parejas mostró que los componentes del engagement, vigor y dedicación al trabajo, por parte de las esposas, influyó en los niveles de vigor y dedicación de los esposos y viceversa. El engagement se contagia. Schaufeli y Bakker (2004). Vinculación con el trabajo-edad. Demostraron que los empleados que eran más mayores se sentían más vinculados con el trabajo que los más jóvenes. Salanova et al. (2005). Vinculación psicológica- Proactividad. Mostraron que los empleados con mayor vinculación psicológica tienen conductas más proactivas y de iniciativa personal, niveles más altos de motivación para aprender y tomar nuevos retos en el trabajo. Hallberg y Schaufeli (2006); Peterson, Demerouti, Bergstro¨m, Samuelsson, Sberg y Nygren (2008). Compromiso laboral-Depresión. Mostraron que el compromiso laboral se relaciona negativamente con el nivel de depresión. Mañas et al. (2007). Compromiso organizacionalsexo. Los autores apuntan en su estudio que el sexo es predictor del compromiso organizacional. Salanova y Schaufeli (2008). Compromisocomportamiento proactivo Se relaciona positivamente los efectos mediadores del compromiso con el comportamiento proactivo. Acosta, Salanova y Llorens (2011). Engagement- Contagio emocional. El estudio anota que el contagio emocional el principal mecanismo que permite que emerjan estados compartidos como el engagement en el trabajo en equipo. Danes y Juyoung (2013). Compromiso laboral-Espíritu emprendedor. Correlacionaron el compromiso laboral con el espíritu emprendedor. Sánchez-Hernández (2013). Compromiso- Estrés. Se demostró, de manera general, que los trabajadores que están más comprometidos con la organización a nivel afectivo, o por cuestiones éticas o morales, sienten menores niveles de estrés que los que no lo están. Lorente, Salanova, Martinez y Vera (2014). Engagement- Autopercepción. Confirmaron en una muestra de empleados de la construcción que existe una relación positiva entre el engagement y la autopercepción. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 56 Tabla 1.11. Relaciones entre engagement y aspectos de Salud. Autor/Autores Variables Resultados Sonnentag (2003). Engagement- Esfuerzos laborales. Demostró que el nivel de engagement esta positivamente relacionado con la medida en que los trabajadores se recuperan de los esfuerzos, ya sean físicos, mentales y emocionales, del trabajo laboral del día anterior. Salanova y Schaufeli( 2004). Engagement- Bienestar y la calidad de vida en general. Demostraron empíricamente que el estado del engagement influye directamente sobre el bienestar y la calidad de vida en general. Frojd y Von Essen (2006); Carmeli, Ben-Hador, Waldman, y Rupp (2009); Koch y Jones (2010); Lee y Ko (2010). Engagementniveles de Salud. El engagement en el trabajo aumenta los niveles de la Salud de los empleados. 1.7.2 Autoeficacia. La autoeficacia es otra característica de los trabajadores positivos. La investigación señala que la autoeficacia es un recurso personal que ayuda a las personas a enfrentarse en contextos complicados y protege la Salud (Lubbers, Loughlin y Zweig, 2005; Parker, Jimmieson y Johnson, 2011). El concepto de autoeficacia proviene de la teoría de la autoeficacia (Bandura, 1977). El autor define la autoeficacia como “la creencia en la propia habilidad para organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para obtener determinados logros” (Bandura, 1977, p.3). De esta manera la autoeficacia se puede definir como los juicios que poseen las personas sobre sus propias capacidades, considerándolos primordiales en la organización y ejecución de sus actuaciones (Bandura, 1986; Galicia-Moyeda, Sánchez-Velasco y Robles-Ojeda, 2013). Cuatro son los elementos que Bandura sostiene para el desarrollo de la autoeficacia (Bandura, 1986, 1997):  Desempeño exitoso.  Aprendizaje directo.  Persuasión verbal.  Motivación (Cox, 2009). Bandura (1986) subraya que las expectativas de eficacia se identifican como variables específicas y cambiantes, que se reelaboran constantemente a CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 57 partir de dos diferentes orígenes, los logros propios del pasado, observación del comportamiento de los demás, la persuasión verbal y la autopercepción del estado fisiológico del cuerpo. Más tarde, en sus estudios sobre organizaciones, Ventura, Llorens y Salanova (2006) apuntan que son cuatro los aspectos principales de la autoeficacia: 1. Las experiencias de éxito y de dominio. 2. La experiencia vicaria mediante la observación de logros y fracasos de los demás. 3. La persuasión verbal. 4. Los estados fisiológicos o activación emocional. Los autores subrayan que todos son elementos de la autoeficacia, sin embargo las experiencias de éxito es la fuente más importante, ya que el éxito incrementa las evaluaciones positivas de la autoeficacia, que a su vez influye en el éxito futuro (Ventura et al., 2006). A continuación se mostrarán resultados de estudios relacionados con dicha variable (autoeficacia) y variables organizacionales en general, que se diferenciarán de la siguiente manera:  Organizacionales (Tabla 1.12).  Desempeño, rendimiento y productividad (Tabla 1.13).  Personales (Psico-sociales) (Tabla 1.14). Tabla 1.12. Relaciones entre autoeficacia y aspectos organizacionales. Autor/Autores Variables Resultados Bandura (2001). Autoeficacia- Demandas de trabajo Estudios indican que las personas que tienen una percepción propia de eficaces tienden a concentrar sus esfuerzos en resolver sus demandas trabajo adecuadamente. Salanova, Bresó y Schaufeli (2005). Autoeficacia- Resolver problemas La autoeficacia afecta la cantidad de intentos y el tiempo que invierten los trabajadores para resolver problemas. Gong, Huang y Farh (2009); Walumbwa y Hartnell (2011). Autoeficacia- Liderazgo transformacional Encontraron que existían relaciones positivas autoeficacia y liderazgo transformacional. Y el primer estudio, además concluyó que por ende repercutía en mayor rendimiento en los trabajadores. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 64 Tabla 1.17. Relaciones entre optimismo y aspectos personales (Psico-sociales). Autor/Autores Variables Resultados Fredrickson (1998); Dekel, Hantman, Ginzburg, Solomon (2006). Emociones positivas- Bienestar. Observó que las emociones positivas generan la presencia de un bienestar óptimo. También se asocia con bajos niveles de depresión y emociones negativas. Segerstrom, Taylor, Kemeny y Fahey (1998). Optimismo-Estado de ánimo. Mostraron que el optimismo está relacionado con mejores estados de ánimo. Isen (2000). Emociones positivas- Hostilidad. Señala que las emociones positivas reducen la hostilidad entre los componentes de los grupos de trabajo. Isen (2002) Emociones positivas- Motivación y creatividad. Mostró que las emociones positivas influyen sobre la motivación, la creatividad. Youssef y Luthans (2007) Optimismo- Satisfacción y felicidad. Se han encontrado relaciones de positivad entre el optimismo de los trabajadores, la felicidad y satisfacción. En la Tabla 1.18 se muestran las relaciones entre optimismo y aspectos de salud. Tabla 1.18. Relaciones entre optimismo y aspectos de Salud. Autor/Autores Variables Resultados Scheier et al. (1999). Optimismo-Salud cardiovascular. Estudios relacionan el optimismo con una mejor Salud cardiovascular. Giltay, Kamphuis, Kalmijin, Zitman, y Kromhout (2006). Optimismo- Longevidad. Estudios relacionan el optimismo con una mayor longevidad. Scheier y Carver (1994). Optimismoconductas saludables. El optimismo se relaciona con un mejor funcionamiento del sistema inmunológico, con la ausencia de emociones negativas, con la promoción de conductas saludables. Martínez, et al. (2006) Optimismo- Problemas físicos. Las personas optimistas presentan menos problemas físicos en general. 1.7.5 Esperanza. La esperanza es la última característica de los empleados saludables. Es la variable que menos se ha estudiado, de hecho existen muy pocos estudios. Para Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y Adams (2000), la esperanza se determina como un estado motivacional positivo que se basa en la interacción de tres factores, los objetivos, agencia y planes de acción. Explicando esta CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 65 interacción se indica que, para llegar a conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal ayuda esa fuerza de voluntad que es necesaria para marcar y seguir los planes de acción que llevan a la consecución de los objetivos. El concepto de agencia personal es importante ya que significa influir de manera intencionada en las diferentes situaciones y en uno mismo, creando estas situaciones en lugar de ser el resultado de estas situaciones (Lisbona y Salanova, 2012). Salanova (2009b) sugiere que los empleados con niveles altos de esperanza están motivados a conseguir objetivos mediante la realización de planes para conseguir lo que desean. De hecho, si falta alguno de estos planes, tienen la capacidad de desarrollar planes alternativos. La esperanza no ha sido estudiada en el ámbito organizacional tan ampliamente como la autoeficacia o el engagement, no obstante estudios como el de Nelson y Simmons (2006) demuestran que la esperanza es la característica que más puede mejorar la Salud, la satisfacción laboral y el desempeño. Por otra parte, Luthans, Youssef y Avoilo (2007b) encontraron que la esperanza que manifestaban los líderes en la organización tiene un impacto significativo sobre el desempeño financiero, la satisfacción laboral y la intención de continuar en la organización. 1.8 Relaciones entre variables de los empleados saludables: engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza. En el siguiente apartado se abordarán todas las variables de los empleados saludables y su relación con cada una de ellas. De esta manera se conocerá en qué estado está actualmente la literatura en estudios referentes a estas variables. Relación del engagement con variables de los empleados saludables. A continuación se mostrarán los resultados obtenidos en la literatura científica sobre el engagement y las variables de los empleados saludables. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 66 Los estudios arrojan resultados en los que se muestra que el engagement en el trabajo eleva los niveles de control de trabajo, afectos positivos y la autoeficacia en los equipos de trabajo como espirales de positividad (Bakker, van Emmerik, y Euwema, 2006; Salanova y Schaufeli, 2009) Relación de la autoeficacia con variables de empleados saludables. A continuación se mostraran los resultados obtenidos en la literatura científica sobre la autoeficacia (Tabla 1.19) y las variables de los empleados saludables. Tabla 1.19. Relación autoeficacia con otras variables de empleados saludables. Autor/Autores Variables Resultados Steel, Mento y Hendrix (1987); Brown y Mitchell (1993). Autoeficacia-Control percibido y engagement. Creencias de eficacia inciden de forma positiva en el control percibido en la tarea y en el engagement. Por esto, el control percibido desarrollará experiencias positivas en el lugar de trabajo como es el engagement. Gullberg, Olsson, Alenfelt, y Ivarsson (1994). Autoeficacia-Compromiso. El estudio muestra que cuando el compromiso y la autoeficacia coexisten, se produce un aumento en los niveles de rendimiento de la tarea, mejora de la capacidad de resolución de problemas, empatía y capacidad de trabajo. Spaulding (1995). Autoeficacia- Dedicación(componente engagement). La autoeficacia tiene un efecto significativo sobre la dedicación a la tarea, es decir cuando una persona tiene altos niveles de autoeficacia se pone retos relacionados con las tareas más desafiantes, a la vez que siente mejor para conseguir esos objetivos. Bandura (1997); Bandura (1998). Autoeficacia-Resiliencia. Las personas que tienen altos niveles de autoeficacia son más resilientes cuando se enfrentan a situaciones adversas. Por eso es de gran importancia la eficacia personal en el desarrollo de la resiliencia. Bandura (2000); Luthans et al. (2007); West, Patera y Carsten (2009). Autoeficacia-Resiliencia. Grupal e individual. Se han encontrado correlaciones significativas entre autoeficacia y resiliencia tanto a nivel individual, como colectivo. Salanova et al. (2002); Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Autoeficacia-Engagement. Diversos estudios relacionan positivamente la autoeficacia con el engagament, es decir la autoeficacia CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 67 Autor/Autores Variables Resultados Schaufeli (2007), 2009; Halbesleben (2010). tiene un papel mediador positivo potenciando el engagement. Llorens et al. (2007). Autoeficacia-Vigor y dedicación (componentes del engagement). Altos niveles de autoeficacia, influenciará en altos niveles de energía y persistencia, como por ejemplo el vigor y la dedicación, dos componentes del engagement. Lorente et al. (2008). Autoeficacia-Engagement. Estudio longitudinal mostró que la autoeficacia predijo significativamente el engagement con el tiempo. Bandura (2008); Rodríguez, Hakanen, Perhoniemi y Salanova (2013). Autoeficacia-optimismo. Estudios subrayan en sus investigaciones que la base del optimismo y las emociones positivas es la percepción de la autoeficacia, por lo que están relacionadas. Simbula, Guglielmi, y Schaufeli (2011). Autoeficacia-Engagement. La autoeficacia influye positivamente sobre el engagement a corto plazo (cuatro meses) y largo plazo (ocho meses). Salanova, Llorens y Schaufeli (2011). Autoeficacia-Engagement a través de afecto positivo. Demostraron que las creencias de eficacia influyen en el desarrollo de engagement en el contexto laboral, pero sólo a través de afecto positivo. Hernández-Vargas, Llorens-Gumbau y Rodriguez-Sánchez (2014). Engagement-Autoeficacia y afecto positivo. Los empleados con mayores creencias de eficacia muestran mayor afecto positivo y más engagement en el entorno laboral. Vera et al. (2014). Autoeficacia-Compromiso laboral. Los trabajadores que tienen niveles altos iniciales de autoeficacia tienen altos niveles iniciales de compromiso laboral. Hernández-Vargas et al. (2014). Autoeficacia-Efecto positivo. La autoeficacia está positiva y significativamente relacionados con el efecto positivo de los trabajadores de la Salud, que también fue positiva y significativamente relacionado con la participación y el compromiso y a su vez también se relacionó con la calidad del servicio. Villar-Navarro (2015). Autoeficacia-Engagement y vigor. Altos niveles de autoeficacia condicionan altos niveles de vigor y engagement. Relación de la resiliencia con variables de empleados saludables. A continuación se mostrarán los resultados obtenidos en la literatura científica sobre la resiliencia (Tabla 1.20) y las variables de los empleados saludables. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 68 Tabla 1.20. Relación resiliencia con otras variables de empleados saludables. Autor/Autores Variables Resultados Tugade y Fredrickson (2004). Resiliencia- Emociones positivas. En sus estudios demostraron que las personas más resilientes son las que utilizan estrategias que generan emociones positivas para equilibrar y regular las situaciones emocionales negativas, por ejemplo, en los momentos de más estrés, usan el humor, utilizan técnicas de relajación y tienen pensamientos optimistas. Menezes de Lucena, Fernández, Ramos, Contador (2006). Resiliencia- Engagement. Intervenciones para mejorar la resiliencia destinadas a disminuir el burnout también mejoran el engagement. Youssef y Luthans (2007). Resiliencia- Compromiso. Apunta que existe evidencia de que la resiliencia de los trabajadores tiene un impacto positivo en el compromiso. Cohn et al. (2009); Meneghel et al. (2013) Resiliencia- Emociones positivas. Relación positiva entre las emociones positivas y la resiliencia, generando espirales positivas ascendentes en las que las emociones positivas y la resiliencia se influyen y se crean una a la otra. Robertson et al. (2015). Resiliencia- Autoeficacia. En su estudio aportaron que con el entrenamiento de resiliencia la autoeficacia y la resiliencia personal pueden mejorar. Villar-Navarro (2015). Resiliencia- Engagement y vigor. Altos niveles de resiliencia condicionan altos niveles de vigor y engagement. Relación del optimismo con variables de empleados saludables. A continuación se mostraran los resultados obtenidos en la literatura científica entre el optimismo (Tabla 1.21) y las variables de los empleados saludables. Tabla 1.21. Relación optimismo con otras variables de empleados saludables. Autor/Autores Variables Resultados Isen (2000). Emociones positivas- Resiliencia. Las emociones positivas producen patrones de pensamiento que son especialmente inusuales, flexibles, creativos, abiertos a la información y eficientes, a lo largo del tiempo, estos modos de pensar ampliados crean recursos físicos, intelectuales y sociales, tales como la resiliencia. Fredrickson, Tugade, Waugh y Larkin (2003); Cohn et al. (2009). Emociones positivas- Resiliencia. Mostraron que a nivel psicológico las emociones positivas están relacionadas con mayores niveles de resiliencia, que esto a su vez mejora otros recursos personales, como el optimismo, el bienestar y la tranquilidad tras momentos de crisis. CAPÍTULO 1. PSICOLOGÍA Y ORGANIZACIONES 69 Autor/Autores Variables Resultados Schaufeli y Van Rhenen (2006). Emociones positivas- Engagement. En su estudio muestra que las emociones positivas preceden al engagement, es decir las emociones positivas generan engagement a corto plazo. Cacioppo, Gardner y Berntson (1999). Emociones positivas- Engagement. Las emociones positivas tienen un efecto sobre el engagement, lo que hace que muchos sujetos se fijen objetivos y que han de intervenir en la consecución de estas metas y las acciones relacionadas con el trabajo Xanthopoulou et al. (2009); Avey, Luthans, Smith y Palmer (2010); Ouweneel, Le Blanc, Schaufeli (2011). Optimismo y autoeficacia- Engagement. Diversos estudios longitudinales encontraron que las características individuales como el optimismo y la autoeficacia son predictores potentes del engagement. Montgomery, Peeters, Schaufeli, y Den Ouden (2003). Emociones positivas- Vinculación psicológica. Trabajos empíricos confirmaron que los empleados que generalizan emociones positivas desde el trabajo a casa, o viceversa disponen de niveles más altos de vinculación psicológica. Ouweneel, Le Blanc y Schaufeli (2013). Optimismo- Autoeficacia. Mostraron que al experimentar emociones positivas las personas mejoran sus recursos, como la autoeficacia. Relación esperanza con variables de empleados saludables. Como se comentaba con anterioridad, la característica esperanza del empleado saludable es una de las menos estudiadas, por lo que no se han encontrado relaciones con las otras variables del empleado saludable en el ámbito laboral. 70 CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 71 CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 72 CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 2.1 Introducción 73 2.2 La estrategia para la Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad (NAOS) 73 2.3 Legislación vigente actividad física organizacional 77 2.4 Hábitos deportivos organizacionales 80 2.5 Actividad física y salud 82 2.6 Actividad física en las organizaciones 86 2.6.1 Salud ocupacional 87 2.6.2 Programas de actividad física para el desempeño, rendimiento y productividad (socio-económicos) 90 2.6.3 Programas de actividad física para la salud 93 2.6.4 Programas de actividad física y su relación con aspectos psicosociales 95 2.6.5 Programas de actividad física y su relación con aspectos organizacionales 97 CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 73 2.1 Introducción. El segundo capítulo denominado actividad física en las organizaciones versará sobre los aspectos referentes a la actividad física, la Salud y su vinculación al mundo empresarial. En primer lugar, se desarrollará la estrategia NAOS promovida por el gobierno español para fomentar e impulsar la mejora de la Salud en el ámbito laboral, a continuación se desarrollará la legislación vigente actual en España en relación a la práctica de actividad física de los empleados en sus empresas y conocer de primera mano los datos de la encuesta de hábitos deportivos de los españoles en dicho ámbito laboral. El siguiente apartado abordará el concepto de actividad física y Salud para seguidamente enlazarlo en el mundo empresarial, conceptualizando y analizando diferentes programas de actividad física relacionados con la Salud, aspectos socioeconómicos, aspectos personales y psicosociales, y aspectos organizacionales. 2.2 La estrategia para la Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad (NAOS). La OMS (2016), subraya que la obesidad y el sobrepeso están alcanzando niveles de epidemia a nivel mundial. Algunos datos dados son los siguientes (OMS, 2016):  En 2014, más de 1900 millones de adultos de 18 o más años tenían sobrepeso, de los cuales, más de 600 millones eran obesos.  En 2014, el 39% de las personas adultas de 18 o más años tenían sobrepeso, y el 13% eran obesas.  La mayoría de la población mundial vive en países donde el sobrepeso y la obesidad se cobran más vidas de personas que la insuficiencia ponderal.  En 2014, 41 millones de niños menores de cinco años tenían sobrepeso o eran obesos. Según el informe sobre la Salud en el mundo (OMS, 2002), en todo el mundo mueren alrededor de 57 millones de personas al año, y el aumento de las CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 80 i) Dar las debidas instrucciones a los trabajadores. Por lo que se afirma que el empleador tiene el deber de valorar a sus empleados, evaluarlos y formarlos. Y con respecto a las obligaciones que tiene el trabajador con el empleador el articulo 29.1 indica que el trabajador tiene el deber de cuidar y vigilar por su propia seguridad y Salud en el lugar de trabajo y también por la de aquellas otras personas a las que puede afectar su actividad profesional, a causa de sus actos y/o omisiones en el trabajo. Tal y como se ha podido observar, existen diferentes normas y leyes que ponen de manifiesto la importancia que tienen los trabajadores con respecto a la Salud y seguridad en los centro de trabajo, por lo que en el siguiente apartado se analiza y estudia cuáles son los hábitos de los españoles en relación a la práctica saludable y deportiva. 2.4 Hábitos deportivos laborales. La normativa existente ha puesto en valor la importancia de cuidar a los empleados mediante prácticas saludables organizacionales, precisamente, existen datos de hábitos deportivos recientes en 2015 (Gobierno de España, 2015), aunque los resultados del año 2010 (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011) hacen más referencia a datos estadísticos laborales que son los que interesan a esta tesis doctoral. En la tabla 2.1 se puede observar que las personas que trabajan han pasado de realizar práctica deportiva de un 41% en 2000 y 2005, a un 47% en 2010. Este dato indica que ha aumentado de manera considerable los trabajadores que practican actividad física. Uno de los factores puede ser el implemento de programas de gestión de la Salud por medio de la actividad física que están llevando a cabo algunas empresas en nuestro país (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011). CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 81 Tabla 2.1. Práctica deportiva según situación laboral 2000-2010 (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011). SITUACIÓN LABORAL 2010 2005 2000 Trabaja 47 41 41 Jubilado/a o pensionista (antes ha trabajado) 22 22 15 Jubilado/a o pensionista (antes no ha trabajado) 19 13 12 Parado/a y antes ha trabajado 44 35 29 Parado/a y busca su primer empleo 55 37 34 Estudiante 65 65 64 Trabajo doméstico no remunerado 23 19 20 Otra situación 21 37 39 Igualmente en la Tabla 2.2 aparecen los resultados obtenidos sobre el tipo de actividad física que desarrollan habitualmente los empleados en su trabajo, mostrando que se ha pasado de un 42% en 1995 de empleados que trabajaban de pie a un 36% en 2010, lo que indica que la sociedad ha avanzado tecnológicamente y la automatización y robotización han sustituido el trabajo manual más pesado. Este hecho hace reflexionar que se realizan trabajos más sedentarios en la actualidad, y lo corrobora el dato en el cual desempeñan su trabajo sentados en el año 2000 con un 28% y en el año 2010 de un 30% (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011). Tabla 2.2. Tipo de actividad física que desarrolla habitualmente en su trabajo actual (García- Ferrando y Llopis-Goig, 2011). TIPO DE ACTIVIDAD FÍSICA 2010 2005 2000 1995 De pie la mayor parte de la jornada sin grandes esfuerzos 36 38 41 42 Sentado/a la mayor parte de la jornada 30 30 28 29 Caminando, llevando algún peso, desplazamientos frecuentes 22 21 20 19 Trabajo pesado, tareas que requieren gran esfuerzo físico 9 9 9 9 NC 3 3 2 1 La interpretación socio-laboral detallada de los pequeños cambios porcentuales detectados queda fuera de los objetivos del presente estudio, ya que lo más relevante de la información reunida es la constatación empírica del supuesto teórico que nos condujo a introducir este indicador, esto es, que una gran parte de la población laboral despliega una actividad física en el trabajo bien sedentaria o bien de pie largas horas, que hacen recomendable CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 82 la realización de algún tipo de actividad física y/o deportiva compensatoria (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011). En la siguiente Tabla 2.3 se muestran datos sociodemográficos en función del tipo de actividad física que realizan los empleados para desarrollar su trabajo. Tabla 2.3. Actividad física en el trabajo según algunas características sociodemográficas (García-Ferrando y Llopis-Goig, 2011). VARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS DE PIE SENTADO CAMINANDO GRAN ESFUERZO Sexo Hombre 33 30 2 11 Mujer 41 30 20 6 Nivel de estudios Primaria 39 13 29 15 Superiores 26 59 9 2 Tamaño municipio Menos de 10.000 39 20 23 11 Más de 400.000 31 39 18 5 Conocidos los planes nacionales de la estrategia NAOS, los factores legales organizacionales y los hábitos laborales de los españoles con respecto al deporte, a continuación se relacionará la actividad física y el deporte con la Salud, para más adelante centrarse el estudio de la actividad física en las organizaciones. 2.5 Actividad física y Salud. El concepto de Salud se desarrolló en el primer capítulo de esta tesis doctoral, no obstante se hará un recordatorio del concepto como “estado de completo bienestar física, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” (OMS, 1948, p.1). Por otro lado el concepto de Salud mental, la OMS (2004) la define como un estado de bienestar en el cual el individuo es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad. Asimismo, según Malagón, CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 83 Galán y Pontón (2008), la Salud es uno de los derechos fundamentales para todo ser humano y es considerado un elemento insustituible que interviene en el bienestar social, el desarrollo, la economía y la educación de los pueblos. Por otro lado, la actividad física se determina como el movimiento corporal de cualquier tipo producido por la contracción muscular y que lleva a un incremento del gasto energético de la persona (Sánchez-Bañuelos, 1996). Para la OMS (2004), se considera actividad física cualquier movimiento corporal producido por los músculos esqueléticos que exija gasto de energía. Diversos estudios a lo largo de las tres últimas décadas han demostrado que la actividad física regular proporciona importantes beneficios en la Salud (Wideman, Welltman, Hartman, Veldhuis y Weltman, 2002; Almeida-Leme y Curiacos-Meyer, 2008; Fogelholm, Kukkonen, Harjula, 2010; OMS, 2010; De Miguel-Calvo, Schweiger-Gallo, Mozas-Majano y Hernández-López, 2011; Reverter-Masià y Jové-Deltell, 2012; Mendoza-Romero y Uribina, 2013; Ayaso- Maneiro, Dominguez-Padro, García-Soidan, 2014; Rosales-Ricardo, 2014), dando lugar al concepto denominado por García-Ferrando (2001) como “actividad física y Salud”. La actividad física también incide en el bienestar psicológico (Arent et al., 2000; UK Department of Health, 2004; Netz et al., 2005, Almeida-Leme y Curiacos-Meyer, 2008). De hecho existen estudios poblacionales que aportan evidencias sobre la realización de algún tipo de actividad física en la mejora de la Salud mental (Abu-Omar, Rütten, y Lehtinen, 2004; Goodwin, 2003; Hamer, Stamatakis, y Steptoe, 2009; Infante, Goñi y Villarroel, 2011; OMS, 2010), a la vez que mejoran los aspectos psicológicos están relacionados con mayor tolerancia al estrés, hábitos protectores de la Salud, mejora del autoconcepto y la autoestima, disminución del riesgo percibido de enfermar, prevención del estrés, efectos tranquilizantes y antidepresivos, mejora en los reflejos y la coordinación, aumento en la sensación de bienestar, prevención del insomnio, regulación de los ciclos de sueño y mejoras en los procesos de socialización, procesos cognoscitivos como la memoria, la planificación y la toma de decisiones (Alvar, 2013; Annesi, 2010; Shirom, Toker, Berliner, Shapira y Melamed, 2008; Soblechero, 2009). CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 84 Por todo ello el ejercicio físico regular y la actividad física de intensidad moderada es un factor vital para un estilo de vida saludable, contribuyendo a minimizar los efectos del síndrome metabólico, al apoyo del desarrollo social positivo, a la prevención de enfermedades y a la mejora de la Salud pública, reduciendo los gastos sanitarios y aumentado la productividad de la población en general (León-Prados, Fuentes y Calvo, 2011). Debido a esto, en los últimos 25 años, se han expandido programas de actividad física que, correctamente diseñados e implantados, inciden en el mantenimiento y la mejora de la Salud (Sánchez-Bañuelos, 2004). Por otro lado, según la OMS (2010), la inactividad física es el cuarto factor de riesgo más importante de mortalidad en todo el mundo. Este hecho hace que esté extendida por todo el mundo repercutiendo en la Salud general de la población mundial. Algunos datos relacionados con la inactividad física son:  21-25% de cánceres de mama y colon.  27% diabetes.  30% cardiopatías isquémicas. Como norma general, la OMS (2010) presentó su informe con sus recomendaciones mundiales sobre la práctica de actividad física con el objetivo de prevenir las enfermedades no transmisibles. Con respecto a la población adulta (18-64 años) que es la que interesa a esta investigación, las recomendaciones son las siguientes: Para los adultos de este grupo de edades, la actividad física consiste en actividades recreativas o de ocio, desplazamientos (por ejemplo, paseos a pie o en bicicleta), actividades ocupacionales (es decir, trabajo), tareas domésticas, juegos, deportes o ejercicios programados en el contexto de las actividades diarias, familiares y comunitarias (OMS, 2010, p. 8). Se recomienda que: Los adultos de 18 a 64 años dediquen como mínimo 150 minutos semanales a la práctica de actividad física aeróbica, de intensidad moderada, o bien 75 minutos de actividad física aeróbica vigorosa cada semana, o bien una combinación equivalente de actividades moderadas y vigorosas. CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 85 La actividad aeróbica se practicará en sesiones de 10 minutos de duración, como mínimo. Que, a fin de obtener aún mayores beneficios para la Salud, los adultos de este grupo de edades aumenten hasta 300 minutos por semana la práctica de actividad física moderada aeróbica, o bien hasta 150 minutos semanales de actividad física intensa aeróbica, o una combinación equivalente de actividad moderada y vigorosa. Dos veces o más por semana, realicen actividades de fortalecimiento de los grandes grupos musculares (OMS, 2010, p. 8). Por otro lado Estévez-López, Tercedor y Delgado-Fernández (2012) presentaron un documento de revisión sobre la situación actual sobre las recomendaciones de actividad física para los adultos emitidas por las diferentes instituciones de Salud y por artículos de investigación. Las conclusiones son las siguientes: Fitness cardiorrespiratorio: Realizar 150 minutos-semanales de actividad moderada con una frecuencia de 5 días/semana de actividad vigorosa con una frecuencia de 3 días/semanales. Fuerza y resistencia muscular: Realizar 8-10 ejercicios por sesión, con 2-3 series/ejercicio y 8-12 repeticiones/serie con una frecuencia mínima de 2 días/semana, preferiblemente, no consecutivos. Flexibilidad: Realizar estiramientos estáticos realizando 2-4 repeticiones/ejercicio con una duración de 15-30 segundos con una frecuencia de 2-3 días/semana. Pérdida de peso y prevención: Para perder peso debe practicarse actividad física aeróbica con una duración de 250-300 minutos/semana. (Estévez-López, Tercedor y Delgado-Fernández, 2012, p. 241-242). Debido al tiempo que pasan las personas en las organizaciones, y el tiempo que se recomienda para realizar actividad física, hacen que el lugar de trabajo sea, también por esta razón, un lugar idóneo para llevar a cabo la práctica deportiva. CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 86 2.6 Actividad física en las organizaciones. En este apartado se abordará el estado en el que España se encuentra con respecto a los programas de actividad física en las empresas, conociendo por qué las empresas están empezando a implementar y diseñar dichos programas. Además se recopilarán los beneficios de la práctica de la actividad física en las empresas de manera general para ir poco a poco analizándolos de manera particular en los sub-apartados de Salud laboral y de programas de actividad física relacionados con aspectos socioeconómicos, Salud, personales (psicosociales) y organizacionales. En la mayoría de los países orientales y occidentales la promoción de la actividad física en el lugar de trabajo dispone de una larga tradición (Chenoweth, 2002; 2007; Glaros, 1997), sin embargo en España aún es joven y se está desarrollando. España en la actualidad y en sus últimos diez años está desarrollando sus entornos laborales con una mayor estructura y organización, el motivo son los horarios de trabajo y la producción de los recursos humanos a los que cada vez se le da más importancia. Este hecho hace que las empresas decidan implicarse cada vez más y mejor en la Salud de sus empleados por medio de prácticas de actividad física. La implementación de programas de bienestar laboral para mejorar la Salud de los empleados está cada vez más aceptada, sin embargo la ausencia de datos económicos puede ser problemático para los empleadores al realizar una investigación económica. En este sentido se entiende que los empleadores tienen el deber de realizar la inversión inicial de programas de gestión de la Salud, y una vez establecidos e integrados dichos programas, éstos pueden llegar a ser parte vital de la infraestructura de las organizaciones dentro de sus políticas, y de ser enfocadas con eficacia y una buena gestión, pueden llegar a ser autosuficiente e incluso con fines lucrativos (Lee, Blake y Lloyd, 2010). Basándose en los programas de actividad física estudiados y visitados a lo largo del periodo de esta investigación se concluye que numerosas empresas están tomando medidas y desarrollando acciones dirigidas a la práctica deportiva, sin embargo estas iniciativas suelen estar desorientadas, y no son acordes a la realidad que necesitan los trabajadores. No obstante, las organizaciones están CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 87 cada vez más decididas en desempeñar un papel activo vinculado a actuaciones de acción social empresarial. De primera mano el fin principal de la empresa es generar beneficios y ser referente en productividad en el mercado, pero también se puede llegar a conseguir unos objetivos sociales. Por todo esto, las organizaciones deben ser además de un lugar de trabajo, un entorno propicio de promoción de la actividad física encaminada a una mayor productividad y mejora de la Salud, todo ello por sus grandes beneficios físicos y psicológicos (Arent, et al., 2000; Netz et al., 2005; Pérez y Devís, 2003; Rodríguez, Márquez y De Abajo, 2006). Es más, se observa cómo la competitividad y el desarrollo de las organizaciones no solo se establecen con fuertes inversiones en tecnologías, sino que el factor humano está cada vez cobrando más importancia. Por lo tanto el factor humano se entiende como vital para una organización. Según Segurado y Agulló (2002), una manera de evitar el absentismo laboral es potenciar una adecuada calidad de vida laboral. Por esta razón practicar actividad física repercute positivamente en la Salud laboral y ésta impacta positivamente en la productividad y disminuye el absentismo laboral (Consejo Superior de Deportes, 2012; Musich, Hook, Baaner y Edington, 2006). Como antes se comentaba, actualmente hay un cierto desorden con los programas de actividad física que se están estableciendo en los centros de trabajo, de hecho la mayoría de los estudios que desarrollan programas de actividad física muestran diseños completamente distintos en cuanto al tipo de intervención, frecuencia, intensidad, duración de las sesiones, población objeto de estudio y contexto de aplicación. Todo esto plantea fragilidades, que deben ser resultas con mayor investigación (Conn, Hafdahl, Cooper, Brown y Lusk, 2009). Es más, en la literatura existente existen pocas intervenciones de actividad física del lugar de trabajo que se hayan dirigido a los empleados que están físicamente inactivos (Hutchinson y Wilson, 2012). 2.6.1 Salud ocupacional. La Salud ocupacional (SO) es determinada por la OMS (1995) como la rama de la Salud pública que busca mantener el máximo estado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones y puestos de CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 88 trabajo, protegerlos de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales. También, la SO se determina como la ciencia y el arte de preservar la Salud mediante el reconocimiento, evaluación y control de las causas de medio ambiente, que originan las enfermedades en la industria (Gastañaga, 2012). La OMS (2006) apunta que los trabajadores representan la mitad de la población en todo el mundo y añade que son quienes contribuyen en mayor medida al desarrollo económico y social de la mayoría de los países, por lo que la Salud de ellos es muy importante, máxime cuando está condicionada por riesgos en el lugar de trabajo. Dicho esto, según estadísticas de la OMS (2003), las condiciones de trabajo en las que se hallan la mayoría de los tres mil millones de trabajadores en todo el mundo no reúnen los estándares y guías mínimos establecidos por los organismos de SO, la seguridad y la protección social. Otro hecho importante es la inadecuada atención en Salud y seguridad ocupacional, por lo que se está provocando dos millones de muertes al año en relación con el trabajo, 271 millones de accidentes y 160 millones de enfermedades ocupacionales. Además, según la OMS (2007), “la mayoría de la fuerza de trabajo de todo el mundo no tiene acceso a servicios de SO: solamente el 10- 15% de la fuerza de trabajo global tiene acceso a alguna clase de servicio de Salud ocupacional” (p. 1). Los contextos laborales se consideran como un entorno prometedor para la promoción de la Salud debido a la gran cantidad de tiempo que pasan los trabajadores en el trabajo, la presencia de las redes sociales de apoyo y la posibilidad de llegar a una gran población (Dishman, Oldenburg, O´Neal y Shephard, 1998; Hutchinson and Wilson, 2012). También, ha sido reconocido como un factor clave para la Salud y el bienestar de los individuos, ya que la Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud declaró que "el trabajo y el ocio debe ser una fuente de Salud para las personas "(OMS, 1986). De hecho, a nivel mundial el lugar de trabajo ha sido reconocido como un factor clave para la Salud y bienestar de las personas en edad de trabajar (Black, 2008; European Network of Workplace Health Promotion, 2005; European Agency for Safety and Health at Work, 2010). CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 89 Por otro lado, en la Declaración de Luxemburgo sobre Promoción de la Salud en el Trabajo (Unión Europea, 1997), los miembros de la red acordaron un marco común, donde: La promoción de la Salud en el trabajo (PST) es el esfuerzo combinado de los empleadores, los empleados y la sociedad con el objetivo de mejorar la Salud y el bienestar de las personas en el trabajo. Las áreas de actividad de la PST incluyen los estilos de vida, el envejecimiento, la Salud mental y el estrés, la Salud, la nutrición y el ejercicio físico. Un apartado que tiene especial relevancia es el ejercicio físico, ya que muchos trabajadores pasan su tiempo de trabajo sentados, lo que lleva a una falta de movimiento o ejercicio. Numerosas instituciones internacionales han recomendado la promoción de la Salud en el lugar de trabajo a través de numerosas cartas y declaraciones, incluida la Carta de Ottawa para la promoción de la Salud (OMS, 1986), la declaración de Jakarta sobre la promoción de la Salud en el Siglo XXI (1997) y la Carta de Bangkok para la Promoción de la Salud (2005). Por otro lado, The European Network of Workplace Health Promotion ha expresado una serie de declaraciones a favor de la promoción de la Salud en el lugar de trabajo, incluyendo la declaración de Luxemburgo sobre promoción de la Salud en el trabajo en la Unión Europea, la declaración de Lisboa sobre Salud en el trabajo en las pequeñas y medianas empresas, y la declaración de Barcelona sobre el desarrollo de buenas prácticas de la Salud en el trabajo (European Network of Workplace Health Promotion, 2005). En la actualidad la OMS (2010b) estableció un modelo integral de la Salud de los trabajadores, en el cual incorpora la Salud física, la Salud psicosocial, comportamientos saludables y los determinantes ambientales. Los beneficios de la promoción de la Salud en el lugar de trabajo son muchos y muy diversos, como, por ejemplo, mejora la Salud y el bienestar de los empleados, mejora la productividad y, por tanto, el éxito de las organizaciones (Benedict y Arterburn, 2008; Black, 2008; Harden, Peersman, Oliver, Mauthner y Oakley, 1999). Reduce los factores de riesgo para contraer enfermedades de estilo de vida y por lo tanto se mejora el estado de Salud y reduce la carga por enfermedad (Australian Institute of Health and Welfare, 2010). Además, hay fuertes evidencia que al producirse pequeños cambios generalizados en el lugar CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 96 Tabla 2.6. Relaciones actividad física con aspectos personales (Psico-sociales). Autor/Autores Variables Resultados Kerr y Vos (1993). Actividad física- Ansiedad Demostraron que se reducía las puntuaciones entre los participantes que recibían entrenamiento con ejercicios combinados durante 12 meses, no obstante no se encontraron diferencias significativas. Marsh y Sonstroem (1995). Actividad física- Estados emocionales. Señalaron la existencia de relaciones positivas entre la realización de ejercicio físico en general y la aparición de estados emocionales positivos. Ekkekakis, Hall, VanLanduyt, and Petruzzello (2000). Actividad física- Placer. Demostraron que caminar con una intensidad ajustada de 10 minutos tiene como resultado aumentos de los niveles del placer. Gura (2002). Actividad física- Equilibrio emocional, la autoimagen, tensión y el estrés. El estudio a través de programas de ejercicio físico con estiramientos indica que mejora el equilibrio emocional, la autoimagen, el rendimiento, se alivia la tensión y el estrés. Atlantis, Chow, Kirby y Singh (2004); De Zeeuw, Tak, Dusseldorp y Hendriksen (2010). Actividad física- Depresión. Evaluaron los efectos de la actividad física en síntomas depresivos y encontraron que los participantes que recibieron entrenamiento con ejercicio físico mostraban puntuaciones significativamente más reducidas en comparación con quienes no recibían el programa de actividad física. Atlantis et al. (2004). Actividad física- Estrés. El estudio en empleados de un casino durante un periodo de 24 semanas con ejercicio físico combinado mostró mejoras significativas en las puntuaciones de estrés. Thøgersen-Ntoumani, Fox, y Ntoumanis (2005). Actividad física- Entusiasmo. Mostraron relación significativa entre la participación de programas de actividad física y el entusiasmo en el trabajo. Thøgersen-Ntoumani, Fox y Ntoumanis (2005). Actividad física- Bienestar psicológico. Los autores pusieron de manifiesto los efectos positivos del ejercicio físico en el bienestar psicológico de los empleados. Hecht y Boies (2009). Actividad física- Recursos psicológicos. Apuntan en su estudio que la práctica de actividad física recupera los recursos psicológicos que se agotan durante el transcurso del trabajo. Muyor-Rodriguez y Ramírez-Rodriguez (2009). Actividad físicabeneficios psicológicos. El estudio en empleados de la Universidad de Almería, por medio de estiramientos mostraba mejores puntuaciones del cuestionario referentes a beneficios psicológicos. Gerber, Kellmann, Hartmann, y Pühse (2010). Actividad física- Estrés. El estudio apoya que las quejas psicosomáticas relacionadas con altos índices de estrés ocupacional se alivian si los empleados reportan altos niveles de actividad física. Díaz, Mena y Rebolledo (2012). Actividad física- Confianza. Su estudio concluye que con la realización de pausas activas de 15 minutos en el lugar de trabajo dos veces por semana, más una actividad física de 60 minutos una vez a la semana realizada de manera grupal, se producen mejoras de los niveles de actividad física y la confianza de los participantes. CAPÍTULO 2. ACTIVIDAD FÍSICA EN LAS ORGANIZACIONES 97 Autor/Autores Variables Resultados Hartfiel et al. (2012); Wolever et al. (2012). Actividad física- Estrés El estudio relacionaba la práctica de actividad física por medio del yoga y por la cual se reducía significativamente las puntuaciones de estrés. Montero-Marín, Asún, Estrada-Marcén, Romero y Asún (2013). Actividad física- Ansiedad. Su estudio de implementación de un programa de estiramientos en el lugar de trabajo apunta que una pequeña intervención de 10 minutos de estiramientos, cinco días por semana y una duración de tres meses influye positivamente en los niveles de ansiedad de los trabajadores de la empresa. Gerber, Jonsdottir, Lindwall y Ahlborg (2014). Actividad física- Resiliencia. En su estudio con empleados del sector servicios mostraron que la actividad física se asocia positivamente con perfiles saludables y resilientes. En los trabajos que se han presentado en la tabla 2.6, se muestra que la práctica de actividad física mejora aspectos personales de las personas y en este caso de los trabajadores de las organizaciones, del mismo modo que aspectos personales negativos, como el estrés, mejoraría con programas de actividad física. 2.6.5 Programas de actividad física y su relación con aspectos organizacionales. En este apartado se abordará aspectos relacionados con las empresas en sí, es decir variables que sólo se producen en las organizaciones. De esta manera Muyor-Rodríguez y Ramírez-Rodríguez (2009) en un estudio de los empleados de la Universidad de Almería mostraron que por medio de un programa de ejercicios de estiramientos influía positivamente en las funciones del puesto de trabajo. Del mismo modo que Madeira, Jorge, Kakehashi y De Oliveira (1996), observaron que también con programas de estiramientos en el lugar de trabajo mejoraban las relaciones entre los compañeros influyendo positivamente en el clima laboral. Y De Miguel, Schweiger, De las Mozas y Hernández (2011) mostraron con un programa de ejercicio físico regular y sistematizado los participantes manifestaban índices mayores de satisfacción laboral. 98 CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 99 SEGUNDA PARTE. ESTUDIO EMPÍRICO. CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 100 SEGUNDA PARTE. ESTUDIO EMPÍRICO. CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 Introducción 101 3.2 Relaciones entre la práctica de actividad y los empleados saludables y sus variables (engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza) 101 3.3 Objetivos e hipótesis del estudio 105 3.4 Método 106 3.4.1 Participantes 106 3.4.2 Material 119 3.4.2.1 International physical activity questionnaire (IPAQ) 119 3.4.2.2 Cuestionario Healthy and Resilient Organization (HERO) 121 3.4.3 Programas estadísticos 123 3.4.4 Procedimiento 124 CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 101 3.1 Introducción. En base a la literatura consultada sobre la práctica de actividad física en las empresas, las organizaciones saludables y los empleados saludables, se han testado las variables de los empleados saludables, y la práctica de actividad física. A continuación se va a reflejar los estudios y relaciones que existen en la actualidad para conocer las relaciones entre la práctica de actividad física y los empleados saludables y sus variables. Tras una extensa revisión, se pretende establecer relaciones entre las variables del empleado saludable y la práctica de actividad física. Así, el capítulo se centra en exponer el marco teórico que fundamente las relaciones entre las variables comentadas para a continuación mostrar cómo se relacionan los objetivos del estudio con las hipótesis que se platean. A continuación se expondrán los aspectos relativos al diseño de la investigación empírica, lo que implica una serie de pasos que permitirán operar con los conceptos teóricos desarrollados en los capítulos anteriores. Para ello se analizarán las escalas de medición utilizadas, el proceso de elección de la muestra, el registro de los datos y la elección de la técnica de análisis para comprobar las propiedades de las escalas. En primer lugar se detallará la muestra del estudio, conociendo el perfil de las empresas que han participado en la investigación y su relación con variables sociodemográficas. Posteriormente se detallará cómo se han configurado los instrumentos para la recogida de datos y cuáles han sido las escalas utilizadas. Finalmente se describirá cómo se ha recopilado la información y el procedimiento llevado a cabo, para concluir con cuál ha sido la técnica de análisis que se ha utilizado para contrastar las hipótesis planteadas. 3.2 Relaciones entre la práctica de actividad y los empleados saludables y sus variables (engagement, autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza). En la Figura 3.1 se muestra las relaciones entre los trabajadores que practican actividad física y los empleados saludables y sus variables. CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 102 Figura 3.1. Relaciones entre la práctica de actividad física y empleados saludables y sus variables. De manera resumida queda de la siguiente manera (figura 3.2): Figura 3.2. Relaciones entre la práctica de actividad física y variables de empleados saludables. PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA EMPLEADOS SALUDABLES ESPERANZA OPTIMISMO RESILIENCIA AUTOEFICACIA ENGAGEMENT PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA ESPERANZA OPTIMISMO RESILIENCIA AUTOEFICACIA ENGAGEMENT CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 103 Y (figura 3.3): Figura 3.3. Relaciones entre la práctica de actividad física y empleados saludables. Con respecto a la relación entre la actividad física y los empleados saludables, ya en el segundo capítulo se desarrolló el concepto dado por el equipo WONT. Diversos autores subrayan que cuatro son las variables de los empleados saludables, como son la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia (Luthans y Youssef, 2004; Stanjovik, 2006), mientras que Salanova añade un quinto elemento que es el engagement (Salanova, 2008; Salanova, 2009). Este hecho hace que el concepto “empleados saludables” utilizado por esta última autora haya sido, hasta la actualidad, poco usado en estudios, y menos aún en estudios relacionados con la práctica deportiva. Por lo que no se ha encontrado ningún estudio que relacione la práctica de actividad física con empleados saludables, por lo que este hecho hace de esta tesis doctoral una de sus fortalezas. Por otro lado, no se encontraron trabajos que relacionen la práctica de actividad física y el optimismo, sin embargo Vázquez, Hernan-gómez y Hervás, (2004) mostraron que fomentar las emociones positivas podría desarrollar y potenciar la salud al mismo nivel que el mostrado por la actividad física, la alimentación o el dejar de fumar. De igual forma, tras una extensa revisión de la literatura científica en las principales bases de datos, el investigador no encontró relaciones entre la actividad física y el engagement y la esperanza en el ámbito laboral. Sin embargo, en el ámbito laboral, más en concreto en el sector servicios se demostró que los empleados que realizaban actividad física se asociaba con perfiles de trabajadores más saludables y resilientes (Gerber et al., 2014). Por otro lado, la resiliencia y la práctica de actividad física ha sido estudiada en ámbitos relacionados con la educación y el rendimiento deportivo, como por ejemplo en la niñez y la adolescencia, el deporte produce efectos positivos PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA EMPLEADOS SALUDABLES CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 104 favoreciendo la resiliencia (Henley, Schweizer, de Gara, y Vetter, 2007). Otros estudios en ámbitos similares mencionan que programas de actividad física, deporte, recreación fomentan la resiliencia (Bloemhoff, 2006; Bronwyn, 2008; Ellis, Braff y Hutchinson, 2001; Green, Kleiber y Tarrant, 2000; Lyoka, 2011). En otro ámbito, como el de la salud hay diversos estudios que apoyan la relación entre la práctica de actividad física y la resiliencia (Shelton, 2008; Quiceno, Vicaccia y Remor, 2011; Sood, Prasad, Schroeder y Varkey, 2011). En relación a la teoría de la autoeficacia que es probablemente la más utilizada para investigar la motivación en el área de la actividad física y el deporte, la relación entre la práctica de actividad física y la autoeficacia sí ha sido estudiada en otros ámbitos diferentes al laboral. Algunos estudios muestran que la existencia de niveles más elevados de autoeficacia en las personas son debidos a que realizan actividad física regularmente (Olivari y Urra, 2007; Ortega, 2005). Por otro lado, estudios en adolescentes y niños subrayan que la práctica de actividad física se asocia a un mejor desarrollo de la autoeficacia (Atienza, Balaguer, García-Merita, y Moreno, 1999; Goñi, y Zulaica, 2000; Goñi, y Infante, 2010; Molero, Ortega, Valiente, y Zagalaz, 2010). Y por otro lado otro estudio en preadolescentes comenta que un programa de actividad física presenta efectos positivos sobre el autoconcepto físico y la autoeficacia (Annesi, 2006; Pesce, Faigenbaum, Crova, Marchetti y Bellucci, 2013). Al igual que programas de actividad física tienen un efecto positivo sobre la autoeficacia en chicas adolescentes (Bean, Miller, Mazzeo y Fries, 2012). En relación al ámbito, el laboral, Villar-Navarro (2015) encontró en su investigación que la autoeficacia es una variable psicosocial que ejerce un efecto protector sobre la salud y la calidad de vida laboral. Mientras que Luszczynska y Tryburcy (2008) encontraron que a mayor actividad física se producía mayor autoeficacia en los grupos de intervención que en los grupos control. En definitiva, las asociaciones entre la práctica de actividad física y la autoeficacia se han investigado a menudo, sin embargo hay poco conocimiento de esta relación en otros ámbitos, como el que acontece a este estudio. CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 105 3.3 Objetivos e Hipótesis del estudio. Objetivo general: Conocer la relación existente entre la práctica de actividad y los empleados saludables y sus variables. Objetivos específicos Hipótesis Análisis para el contraste de hipótesis Objetivo 1: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y el optimismo en los empleados de las organizaciones 1, 2 y 3. H1. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y el optimismo de los empleados. Análisis de la varianza ANOVA. Objetivo 2: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y el engagement en los empleados de las organizaciones 1, 2 y 3. H2. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y el engagement de los empleados. Análisis de la varianza ANOVA. Objetivo 3: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y la resiliencia en los empleados de las organizaciones 1, 2 y 3 H3. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y la resiliencia de los empleados. Análisis de la varianza ANOVA. Objetivo 4: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y la esperanza en los empleados de las organizaciones 1, 2 y 3. H4. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y la esperanza de los empleados. Análisis de la varianza ANOVA. Objetivo 5: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y la autoeficacia en los empleados de las organizaciones 1, 2 y 3 H5. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y la autoeficacia de los empleados. Análisis de la varianza ANOVA. Objetivo 6: Analizar la relación existente entre la práctica de actividad física y los empleados saludables de las organizaciones 1,2 y 3. H6. Se determinará la existencia de diferencias significativas entre la práctica de actividad física y los empleados saludables y no saludables. Análisis de componentes de varianza. CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 112 De entre los empleados que respondieron al cuestionario se observa que el margen entre 1501-2000 euros representa el grueso de la muestra con el 29,62% (n = 85). También se observa que con un 16,38% (n = 47) se sitúan los empleados que no llegan a ganar 1000 euros, y que por lo alto tan solo un 1,05% (n = 3) ganan más de 3000 euros (Tabla 3.15). Tabla 3.15. Salario de los empleados. SALARIO Muestra Porcentaje Menos de 1000 47 16,38 entre 1000-1200 41 14,29 1201-1500 56 19,51 1501-2000 85 29,62 2001-2500 25 8,71 2501-3000 4 1,39 + 3000 3 1,05 Ns/nc 26 9,06 Total 287 100,00 Se preguntó a los empleados que participaron en esta tesis doctoral sobre el número de hijos/as, siendo la respuesta “no tengo hijos” las más respondida con un 63,8% (n = 183), mientras que un hijo tuvo un 14,6% (n = 42), y dos hijos un 15% (n = 43) (Tabla 3.16). Tabla 3.16. Número de hijos de los trabajadores. NÚMERO DE HIJOS Muestra Porcentaje 1 hijo 42 14,6 2 hijos 43 15,0 3 hijos 19 6,6 No tengo hijos 183 63,8 Total 287 100,0 Al respecto de la formación que tienen los empleados de la muestra, un 38,3% (n = 110) respondió tener formación universitaria, un 31,7% (n = 91) formación de postgrado (Máster), y un 20,2% (n = 58) ciclos formativos o formación profesional (Tabla 3.17). CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 113 Tabla 3.17. Formación de los trabajadores. FORMACIÓN Muestra Porcentaje Bachillerato 28 9,8 Técnico profesional / FP 58 20,2 Universitario 110 38,3 Máster 91 31,7 Total 287 100,0 El estado civil de los participantes del proyecto arroja resultado como que el 34,5% (n = 99) viven en pareja, el 28,2% (n = 81) están casados, el 26,1% (n = 75) están solteros, y el 8,4% (n = 24) están divorciados (Tabla 3.18). Tabla 3.18. Estado civil de los trabajadores. ESTADO CIVIL Muestra Porcentaje Soltero 75 26,1 Casado 81 28,2 En pareja 99 34,5 Divorciado 24 8,4 Otros 8 2,8 Total 287 100,0 A continuación se relacionarán variables sociodemográficas de la muestra entre sí, es decir se entiende que puede ser relevante no sólo identificar las variables por sí solas, sino también emparejarlas entre ellas para identificar datos interesantes que dan apoyo al estudio. Los puestos de técnico junior son más numerosos en la empresa 2 con un 74,2% (n = 49) Al igual que el puesto de analista-coordinador es más numeroso en la empresa 1 con un 56,6% (n = 60) (Tabla 3.19). Tabla 3.19. Tipo de empresa según puesto. EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 TOTAL TÉCNICO JUNIOR Muestra 8 49 9 66 Porcentaje 12,1% 74,2% 13,6% 100,0% TECNICO SENIOR Muestra 35 60 12 107 Porcentaje 32,7% 56,1% 11,2% 100,0% ANALISTA COORDINADOR Muestra 43 30 3 76 Porcentaje 56,6% 39,5% 3,9% 100,0% RESPONSABLE Muestra 14 13 11 38 Porcentaje 36,8% 34,2% 28,9% 100,0% TOTAL Muestra 100 152 35 287 Porcentaje 34,8% 53,0% 12,2% 100,0% CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 114 Se observa que el puesto de responsable es el que más se iguala en la muestra, siendo un 57,9% (n = 22) para hombres, y un 42,1% (n = 16) para mujeres. De manera opuesta el puesto de técnico senior muestra un 80,4% (n = 86) para hombres, y un 19,6% (n = 21) para mujeres (Tabla 3.20). Tabla 3.20. Género según puesto. HOMBRE MUJER TOTAL TÉCNICO JUNIOR Muestra 44 22 66 Porcentaje 66,7% 33,3% 100,0% TÉCNICO SENIOR Muestra 86 21 107 Porcentaje 80,4% 19,6% 100,0% ANALISTA COORDINADOR Muestra 56 20 76 Porcentaje 73,7% 26,3% 100,0% RESPONSABLE Muestra 22 16 38 Porcentaje 57,9% 42,1% 100,0% TOTAL Muestra 208 79 287 Porcentaje 72,5% 27,5% 100,0% Con respecto a la edad, los responsables de las empresas se encuentran entre los 30-39 años con un 57,9% (n = 22) y los 40-49 años con un 34,2% (n = 26). Del mismo modo que los técnicos junior se encuentran entre 20-29 años un 54,5% (n = 36) y un 36,4% (n = 24) entre 30-39 años (Tabla 3.21). Tabla 3.21. Edad según puesto. 20-29 30-39 40-49 50-59 NS/NC TOTAL TÉCNICO JUNIOR Muestra 36 24 4 2 0 66 Porcentaje 54,5% 36,4% 6,1% 3,0% 0,0% 100,0% TÉCNICO SENIOR Muestra 45 41 13 0 8 107 Porcentaje 42,1% 38,3% 12,1% 0,0% 7,5% 100,0% ANALISTA COORDINADOR Muestra 6 36 26 6 2 76 Porcentaje 7,9% 47,4% 34,2% 7,9% 2,6% 100,0% RESPONSABLE Muestra 0 22 13 3 0 38 Porcentaje 0,0% 57,9% 34,2% 7,9% 0,0% 100,0% TOTAL Muestra 87 123 56 11 10 287 Porcentaje 30,3% 42,9% 19,5% 3,8% 3,5% 100,0% Se observa que el departamento de RRHH se completa con personal joven, es decir entre 20-29 años un 31,3% (n = 15), y entre 30-39 años con un 56,3% (n = 27). De manera contraria, el departamento de negocio su personal se encuentra mayoritariamente entre 40-49 años con un 75% (n = 12) (Tabla 3.22). CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 115 Tabla 3.22. Edad según departamento. 20-29 30-39 40-49 50- 59 NS/NC TOTAL RRHH Muestra 15 27 6 0 0 48 Porcentaje 31,3% 56,3% 12,5% 0,0% 0,0% 100,0% NEGOCIO Muestra 0 3 12 1 0 16 Porcentaje 0,0% 18,8% 75,0% 6,3% 0,0% 100,0% ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Muestra 3 0 8 0 0 11 Porcentaje 27,3% 0,0% 72,7% 0,0% 0,0% 100,0% PRODUCCIÓN Muestra 69 93 30 10 10 212 Porcentaje 32,5% 43,9% 14,2% 4,7% 4,7% 100,0% TOTAL Muestra 87 123 56 11 10 287 Porcentaje 30,3% 42,9% 19,5% 3,8% 3,5% 100,0% De manera general los sueldos van en función de los puestos, ya que los técnicos junior ganan entre 1000-1500 con más de un 85% (n = 57). Relevante es el puesto de analista-coordinador que está entre 1501-2000 euros con un 51,3% (n = 39) (Tabla 3.23). Tabla 3.23. Salario según puesto. MENOS DE 1000 ENTRE 1000- 1200 1201- 1500 1501- 2000 2001- 2500 2501- 3000 + 3000 NS/NC TOTAL TÉCNICO JUNIOR Muestra 22 17 18 9 0 0 0 0 66 Porcentaje 33,3% 25,8% 27,3% 13,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% TÉCNICO SENIOR Muestra 22 24 17 24 3 0 0 17 107 Porcentaje 20,6% 22,4% 15,9% 22,4% 2,8% 0,0% 0,0% 15,9% 100,0% ANALISTA COORDINADOR Muestra 1 0 21 39 10 0 0 5 76 Porcentaje 1,3% 0,0% 27,6% 51,3% 13,2% 0,0% 0,0% 6,6% 100,0% RESPONSABLE Muestra 2 0 0 13 12 4 3 4 38 Porcentaje 5,3% 0,0% 0,0% 34,2% 31,6% 10,5% 7,9% 10,5% 100,0% TOTAL Muestra 47 41 56 85 25 4 3 26 287 Porcentaje 16,4% 14,3% 19,5% 29,6% 8,7% 1,4% 1,0% 9,1% 100,0% De la misma manera que se relacionaron variables sociodemográficas de la muestra entre sí, a continuación se relacionarán variables sociodemográficas con la práctica de actividad física. En primer lugar, se aprecia que el porcentaje de empleados que practican actividad física baja o no práctica de actividad física llega al 28,6% (n = 82) de la muestra, mientras que un 71,4% realizan actividad física siendo un 28,2% (n = CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 116 81) actividad física alta, y un 43,2% (n = 124) actividad física moderada (Tabla 3.24). Tabla 3.24. Tipo de actividad física. TIPO DE ACTIVIDAD FÍSICA MUESTRA PORCENTAJE PORCENTAJE VÁLIDO PORCENTAJE ACUMULADO AF ALTA 81 28,2 28,2 28,2 AF MODERADA 124 43,2 43,2 71,4 AF BAJA 82 28,6 28,6 100,0 TOTAL 287 100,0 100,0 En la tabla 3.25 se aprecia que en la empresa 2 de 152 empleados, 52 de ellos, alrededor de un 1/3 se encuentran en práctica de actividad física baja o no práctica. De modo contrario en la empresa 1 de 100 empleados, 81 de ellos realizan actividad física ya sea alta o moderada (Tabla 3.25). Tabla 3.25. Tipo de empresa según práctica de actividad física. EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 TOTAL AF ALTA Muestra 39 32 10 81 Porcentaje 48,1% 39,5% 12,3% 100,0% AF MODERADA Muestra 42 68 14 124 Porcentaje 33,9% 54,8% 11,3% 100,0% AF BAJA Muestra 19 52 11 82 Porcentaje 23,2% 63,4% 13,4% 100,0% TOTAL Muestra 100 152 35 287 Porcentaje 34,8% 53,0% 12,2% 100,0% En la Tabla 3.26 se muestra la relación entre los puestos de trabajo y la práctica de actividad física (Tabla 3.26). Tabla 3.26. Puesto según práctica de actividad física. TÉCNICO JUNIOR TÉCNICO SENIOR ANALISTA COORDINADOR RESPONSABLE TOTAL AF ALTA Muestra 22 29 19 11 81 Porcentaje 27,2% 35,8% 23,5% 13,6% 100,0% AF MODERADA Muestra 27 44 36 17 124 Porcentaje 21,8% 35,5% 29,0% 13,7% 100,0% CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 117 AF BAJA Muestra 17 34 21 10 82 Porcentaje 20,7% 41,5% 25,6% 12,2% 100,0% TOTAL Muestra 66 107 76 38 287 Porcentaje 23,0% 37,3% 26,5% 13,2% 100,0% En relación al género de los empleados según la práctica de actividad física se muestra que de los empleados que practican actividad física alta, un 66,7% (n = 54) son hombres y un 33,3% (n = 27) son mujeres; mientras que de los practicantes de actividad física baja o no práctica de actividad física, un 74,4% (n = 61) son hombres y un 25,6% (n = 21) son mujeres (Tabla 3.27). Tabla 3.27. Género según práctica de actividad física. HOMBRE MUJER TOTAL AF ALTA Muestra 54 27 81 Porcentaje 66,7% 33,3% 100,0% AF MODERADA Muestra 93 31 124 Porcentaje 75,0% 25,0% 100,0% AF BAJA Muestra 61 21 82 Porcentaje 74,4% 25,6% 100,0% TOTAL Muestra 208 79 287 Porcentaje 72,5% 27,5% 100,0% El departamento de administración-financiera se relaciona con que todos sus empleados realizan práctica de actividad física, bien alta con 8,6% (n = 7) o moderada con 3,2% (n=4). (Tabla 3.28). Tabla 3.28. Departamento según práctica de actividad física. RRHH NEGOCIO ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PRODUCCIÓN TOTAL AF ALTA Muestra 4 2 7 68 81 Porcentaje 4,9% 2,5% 8,6% 84,0% 100,0% AF MODERADA Muestra 29 10 4 81 124 Porcentaje 23,4% 8,1% 3,2% 65,3% 100,0% AF BAJA Muestra 15 4 0 63 82 Porcentaje 18,3% 4,9% 0,0% 76,8% 100,0% TOTAL Muestra 48 16 11 212 287 Porcentaje 16,7% 5,6% 3,8% 73,9% 100,0% CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 118 En relación a la edad de los empleados según la práctica de actividad física, el grupo de 30-39 años muestra los índices más altos de práctica de actividad física con 35,8% (n = 29) en actividad física alta, y 50,8% (n = 63) en actividad física moderada (Tabla 3.29). Tabla 3.29. Edad según práctica de actividad física. 20-29 30-39 40-49 50-59 NS/NC TOTAL AF ALTA Muestra 25 29 14 3 10 81 Porcentaje 30,9% 35,8% 17,3% 3,7% 12,3% 100,0% AF MODERADA Muestra 33 63 26 2 0 124 Porcentaje 26,6% 50,8% 21,0% 1,6% 0,0% 100,0% AF BAJA Muestra 29 31 16 6 0 82 Porcentaje 35,4% 37,8% 19,5% 7,3% 0,0% 100,0% TOTAL Muestra 87 123 56 11 10 287 Porcentaje 30,3% 42,9% 19,5% 3,8% 3,5% 100,0% Los empleados que perciben como salario entre 1201-1500 euros son los que menos practican actividad física con un 24,4% (n = 20) junto a los empleados que perciben entre 1501-2000 euros con un 30,5% (n = 25) (Tabla 3.30). Tabla 3.30. Salario según práctica de actividad física. Menos de 1000 entre 1000- 1200 1201- 1500 1501- 2000 2001- 2500 2501- 3000 + 3000 Ns/nc Total AF Alta Muestra 10 16 14 15 11 3 0 12 81 Porcentaje 12,3% 19,8% 17,3% 18,5% 13,6% 3,7% 0,0% 14,8% 100,0% AF Moderada Muestra 27 10 22 45 5 1 3 11 124 Porcentaje 21,8% 8,1% 17,7% 36,3% 4,0% ,8% 2,4% 8,9% 100,0% AF Baja Muestra 10 15 20 25 9 0 0 3 82 Porcentaje 12,2% 18,3% 24,4% 30,5% 11,0% 0,0% 0,0% 3,7% 100,0% Total Muestra 47 41 56 85 25 4 3 26 287 Porcentaje 16,4% 14,3% 19,5% 29,6% 8,7% 1,4% 1,0% 9,1% 100,0% En relación a la satisfacción laboral, se les hizo una pregunta a los empleados que valorarán su satisfacción de 0-6, con unos resultados de un 40.07% sintiéndose algo satisfechos con su trabajo, mientras que un 33.45 se sienten satisfechos y un 12.54% insatisfechos con su trabajo (Tabla 3.31). CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 119 Tabla 3.31. Satisfacción laboral de los empleados. SATISFACCIÓN LABORAL Muestra Porcentaje muy insatisfecho 4 1,39 bastante insatisfecho 7 2,44 insatisfecho 36 12,54 algo insatisfecho 9 3,14 algo satisfecho 115 40,07 satisfecho 96 33,45 muy satisfecho 20 6,97 Total 287 100,00 3.4.2 Material En este apartado se detallan los instrumentos utilizados para dar respuesta a los objetivos de esta tesis doctoral. 3.4.2.1 International physical activity questionnaire (IPAQ). En primer lugar para analizar la práctica de actividad física se utilizó el International physical activity questionnaire (IPAQ). El IPAQ tiene su origen de diseño en 1996, cuando un grupo de expertos internaciones reunidos por el instituto Karolinsca, la Universidad de Sydney, y la OMS, trabajaron para la elaboración y mejora del cuestionario que examinará las diferentes dimensiones de actividad física, con el objetivo de alcanzar información que pueda utilizarse en los sistemas de monitorización y vigilancia sanitaria de alcance poblacional. Como resultado final surge en 1998 en Ginebra el IPAQ, dando respuesta a la necesidad de crear un cuestionario estándar para estudios poblacionales a nivel mundial y poder comparar los resultados (Mantilla- Toloza, Gómez-Conesa, 2007). Posterior a esto se realizaron en diferentes países en poblaciones europeas, asiáticas, australianas, africanas y americanas múltiples exámenes de su confiabilidad y validez. Los resultados marcan que tienen aceptables propiedades de medición para usarse en diferentes lugares y en diferentes idiomas, y también que es aceptable y apropiado para investigaciones nacionales de participación en actividad física (Brown, Trost, Bauman, Mummery CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 120 y Owen, 2004; Pardini y Matsudo, 2001). Diversos autores han llevado a cabo estudios en los cuales se ha estudiado las características psicométricas del IPAQ y confirmado su validez con una fiabilidad medida a través del alfa de Cronbach de 0,88 para la versión corta en español (Brown et al., 2004; Craig et al., 2003). En su estudio los autores Mantilla-Toloza y Gómez‐Conesa (2007) identificaron que para la versión corta del IPAQ, el 75% de los coeficientes de correlación observados estuvieron sobre el 0.65 con rangos entre 0.88 y 0.32 (r=0.76, IC 95%: 0.73-0.77). En otro estudio de validación se obtuvo una moderada correlación para la actividad física total (r = 0,27; p < 0,05) y tiempo dedicado a actividad física vigorosa (r = 0,38; p< 0,01). Tanto su sensibilidad como su especificidad fueron del 75% (Román-Viñas, Ribas-Barba, Ngo y Serra-Majem, 2013). De esta forma, para evaluar los niveles de actividad física en la investigación se utilizó el cuestionario IPAQ versión corta (anexo 3), que es un cuestionario ampliamente utilizado por la comunidad científica y que es aplicado entre adultos de 18-65 años. La versión corta consta de nueve ítems que aportan información sobre el tiempo empleado en caminar, en actividades de intensidad moderada y vigorosa y en actividades sedentarias que evalúa cuatro contextos: laboral, transporte, hogar y ocio-tiempo libre. El IPAQ logra como variable de resultado la actividad física global realizada en los últimos 7 días, evaluando tres características específicas de la actividad: intensidad (leve, moderada o vigorosa), frecuencia (media en día por semanas) y duración (tiempo por día). La actividad física semanal se mide a través del registro en METs=min-semana (Unidad media del índice metabólico y se define como la cantidad de calor emitido por una persona en posición de sentado por metro cuadrado de piel). Estableciendo la siguiente clasificación: ➢ Andar = 3,3 METS. ➢ Actividad Moderada = 4 METS. ➢ Actividad Vigorosa = 8 METS. El cálculo se realizó a través de los METS x minutos x número días, CAPÍTULO 3. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 121 obteniendo: ➢ Andar = 3,3 METS x minutos x número días. ➢ Actividad Moderada = 4 METS x minutos x número días. ➢ Actividad Vigorosa = 8 METS x minutos x número días. Se clasificaron a los empleados en tres categorías, baja o no práctica de actividad física, media o alta según la actividad física desarrollada. La puntuación general nos proporcionó información sobre la actividad física total. 3.4.2.2 Cuestionario Healthy and Resilient Organization (HERO). Healthy and resilient organization (HERO) es un modelo heurístico y teórico que se compone de evidencia teórica y empírica proveniente de las investigaciones sobre estrés laboral, dirección de recursos humanos, comportamiento organizacional y desde la Psicología de la salud ocupacional positiva (Llorens, del Líbano, y Salanova, 2009; Salanova, Llorens, Cifre, y Martínez, 2009; Vandenberg, Park, DeJoy, Wilson, y Griffin-Blake, 2002). Según Salanova et al., (2012) se entiende que una organización saludable y resiliente combina tres elementos clave que interaccionan entre sí: 1. Recursos y prácticas organizacionales saludables (e.g., liderazgo). 2. Empleados saludables (e.g., engagement). 3. Resultados organizacionales saludables (e.g., alto desempeño) (Salanova et al., 2012; Salanova, Cifre, Llorens, Martínez, y Lorente, 2011; Salanova, 2009) (Figura 3.4). CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 128 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 4.1 Introducción 129 4.2 Análisis estadísticos descriptivos de los datos 131 4.3 Estructura factorial de la herramienta 138 4.3.1 Análisis factorial confirmatorio 138 4.3.1.1 Ajuste de los modelos de cinco y ocho dimensiones 140 4.3.1.2 Comparación del ajuste de los modelos de cinco y ocho dimensiones 142 4.3.1.3 Validez convergente, discriminante y fiabilidad del modelo de cinco dimensiones 142 4.4 Análisis de variabilidad 145 4.4.1 Análisis de componentes de variancia y análisis de generalizabilidad 145 4.5 Análisis de medias de las variables de empleados saludables con la práctica de actividad física 181 4.6 Análisis de la varianza ANOVA 182 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 129 4.1 Introducción. En primer lugar se llevará a cabo un análisis descriptivo de los datos obtenidos, estimando la media, la desviación típica, la varianza y los estadísticos de normalidad, asimetría y curtosis. Se analizará la media de cada variable con respecto a la cantidad de actividad física organizada en (1) alta, (2) moderada y (3) baja o no práctica de actividad física. Se harán los cálculos mediante el análisis de la varianza (Anova) entre las medidas de práctica de actividad física y las cinco escalas de la muestra: emociones positivas, engagement, resiliencia, autoeficacia y competencia. Se realizó un análisis de componentes de varianza para estimar la significación del modelo de estudio. Se utilizó un procedimiento de Minimos Cuadrados (VARCOM Type I) y otro de Máxima Verosilimitud (GLM) a fin comprobar si los errores residuales eran similares, con el objetivo de comprobar la normalidad de la muestra. Con la suma de cuadrados obtenida se realizó un análisis de generalizabilidad que permitio comprobar la fabilidad y generalizabilidad del diseño de medida. Se analizó el ajuste de los modelos de cinco y ocho dimensiones mediante un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC), utilizando el método de estimación de Máxima Verosimilitud Robusto (Satorra y Bentler, 2001) implementado en el programa Lisrel 8.80 (Jöreskog y Sörbom, 2006), dado el escalamiento ordinal de todos los indicadores. Para conocer las relaciones entre las variables dependientes y la variable independiente y dar respuesta a las hipótesis del estudio, se procedió en primer lugar al análisis de la varianza multivariante que es una generalización del análisis de la varianza univariante para los casos de más de una variable dependiente, es decir se realiza este análisis multivariado para verificar si existen diferencias significativas y así poder hacer el análisis univariado por escalas o variables dependientes. Realizamos las pruebas multivariantes, y usamos la traza de pillai para valorar si hay diferencias significativas. A continuación se realizó el supuesto de normalidad, donde se comprueba las puntuaciones obtenidas en las diferentes escalas del empleado saludable de la muestra respecto a los empleados que práctica actividad física alta, moderada CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 130 y baja. Para que se cumpla el supuesto de normalidad, deben obtenerse valores de significación “p” superiores a “α” en cada una de las escalas del empleado saludable. Esto es, si en algunos de las escalas el valor de p fuera inferior a “α”, entonces no se cumpliría el supuesto de normalidad. Como la muestra que se ha llevado a cabo es n = 287 por lo tanto n > 30, la prueba adecuada para validar el supuesto de normalidad es Kolmogorov-Smirnov, la cual proporciona valores de significación inferiores a “α” en todas las escalas del empleado saludable tanto en el grupo de actividad física alta, moderada y baja (p < ,05). Si no se cumpliera el supuesto de normalidad siendo la prueba “t” para muestras independientes la más adecuada y potente para analizar la influencia de la práctica de actividad física en las diferentes escalas del empleado saludable, existen algunas investigaciones como la de Glass, Peckham y Sanders (1972), que concluyen que la prueba t es robusta a la violación del supuesto de normalidad cuando las muestras son grandes (n > 30), por lo que podría aplicarse en caso de incumplimiento de este supuesto. Por lo tanto en el presente estudio al ser (n = 287) se podría realizar las pruebas paramétricas puesto que dichas pruebas son más potentes que las no paramétricas, es decir cuando se vaya a determinar la significación de la variable independiente, las pruebas paramétricas facilitan más la obtención de diferencias significativas que en una prueba no paramétrica. El análisis estadístico del efecto de la práctica de actividad física comienza comprobando el supuesto de homocedasticidad de varianzas de error, el cual se cumple si el valor de p asociado al estadístico F de Levene es mayor o igual que el nivel de significación (p ≥ α). El cumplimiento del supuesto de homogeneidad de varianzas permite en el siguiente paso el uso de la prueba ómnibus F de ANOVA. En cambio, si el valor de p asociado al estadístico F de Levene fuera menor que el nivel de significación (p < α), no se cumpliría el supuesto y debiera utilizarse la prueba heterocedástica de Welch que es más robusta a la violación del mismo (Brown y Forsythe, 1974). El siguiente paso, como ya se ha comentado será utilizar la prueba ómnibus del ANOVA con objeto de detectar si existen diferencias significativas en las medias de las escalas del empleado saludable entre los tres niveles de práctica de actividad física. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 131 En este caso el estadístico de contraste F (varianza inter / varianza intra) indica cuántas veces es mayor la varianza inter-grupos (efecto de la VI) respecto a la varianza intra-grupo (error). Por lo que el valor de F se interpreta como que la varianza explicada por la variable independiente es F = x veces mayor que la varianza del error. A este dato estadístico de contraste F, SPSS le asocia un valor de significación “p” de modo que cuando mayor sea el valor de F menor será el valor de “p”. Al terminar con la ANOVA y Welch se debe calcular el tamaño de efecto con objeto de analizar si la significación obtenida puede atribuirse a un problema de potencia de prueba. Tomaremos el índice más habitual que es el tamaño de efecto de f de cohen, que se calcula de la siguiente manera: f = √ SC inter-grupos / SC intra-grupos. Según las orientaciones del propio Cohen (1988), se considera un valor de f ≥ ,40 como indicativo de efecto grande, a partir de ,25 como mediano y desde ,10 como pequeño. Por último se llevaran a cabo las pruebas post hoc que se realizan para concretar y detallar si existen diferencias significativas entre los diferentes grupos, es decir entre los tipos de actividad física; actividad física alta, actividad física moderada y actividad física baja. En este caso se utiliza la corrección del α por Bonferroni, el método más utilizado y conocido, aunque más conservador. Este método pretende que el riesgo de equivocación al rechazar Ho quede en el 5% hagas las comparaciones que hagas. Y por otro lado, la prueba más utilizada en condiciones de incumplimiento del supuesto de homocedasticidad y tras el rechazo de la Hipótesis en la prueba ómnibus de Welch es la de Games-Howell. 4.2 Análisis estadísticos descriptivos de los datos En este apartado se presentará los resultados de los estadísticos descriptivos de los diferentes ítems del cuestionario HERO. La escala de emociones positivas está compuesta por seis indicadores (Tabla 4.1) en los que en cada uno de ellos se daban dos conceptos radicalmente opuestos donde 0 era un concepto y 6 el opuesto, por lo que los empleados CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 132 responden según su cercanía a un concepto u otro. Como se puede observar en la tabla 4.1. Los empleados de la muestra se sienten igual de tensos que relajados n = 3,04, sin embargo los valores más altos de emociones positivas se encuentran en que se consideran más resistentes que vulnerables n = 4,17 y más optimistas que pesimistas n = 4,15. La media de emociones positivas es n = 3,85. También se puede observar que, los índices de asimetría y curtosis son próximos al valor cero y por debajo del valor 1,96, lo que indica lo que indica la normalidad de la muestra. Tabla 4.1. Análisis descriptivo de las emociones positivas. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS EP1.TENSOSAGOBIADOS / RELAJADOSTRANQUILOS 287 0 6 3,04 1,279 1,635 -,018 -,294 EP2.DESANIMADOS / ESTUSIASMADOS 287 0 6 3,81 1,353 1,832 -,540 ,127 EP3.A DISGUSTO / A GUSTO 287 0 6 4,07 1,312 1,722 -,924 ,936 EP4.PESIMISTAS / OPTIMISTA 287 1 6 4,15 1,293 1,671 -,490 -,486 EP5.VULNERABLE / RESISTENTE 287 0 6 4,17 1,290 1,664 -,699 ,100 EP6.INSATISFECHOS / SATISFECHOS 287 0 6 3,89 1,153 1,330 -,717 ,214 TOTAL 287 3,85 La escala de engagement está compuesta por 18 indicadores. De los cuales están repartidos en sus tres componentes que son el vigor, la dedicación y la absorción. En el cuestionario se divide el engagement en estos tres componentes, por lo que se analizó la escala separando sus componentes. La Tabla 4.2 muestra el componente vigor de la escala engagement que consta de 7 ítems con respuestas de 0-6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se observa que en el ítems “trabajar duro no supone demasiado esfuerzo para nosotros” los empleados no están muy de acuerdo con la pregunta-afirmación n = 3,46, no obstante el ítem de “continuamos trabajando incluso cuando las cosas no van bien” los empleados se muestran más CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 133 comprometidos con la empresa teniendo una media de respuesta de n = 4,78. Se observa también que la media del componente vigor es de n = 4,11. Tabla 4.2. Análisis descriptivo del engagement. Vigor. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS ENG1.DURANTE LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO NOS SENTIMOS LLENOS DE ENERGÍA 287 1 6 4,13 1,052 1,106 -,460 ,040 ENG2.PODEMOS CONTINUAR TRABAJANDO DURANTE LARGOS PERÍODOS DE TIEMPO 287 1 6 4,06 1,178 1,388 -,329 -,193 ENG3.CONTINUAMOS TRABAJANDO INCLUSO CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN 287 2 6 4,78 1,040 1,081 -,603 -,123 ENG4.TRABAJAR DURO NO SUPONE DEMASIADO ESFUERZO PARA NOSOTROS 287 0 6 3,46 1,476 2,179 -,197 -,656 ENG5.NOS SENTIMOS MUY PERSISTENTES DURANTE LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO 287 1 6 4,46 1,143 1,305 -,441 -,370 ENG6.NOS SENTIMOS FUERTES Y VIGOROSOS DURANTE LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO 287 0 6 4,20 1,138 1,295 -,633 ,447 ENG7.CUANDO EL TRABAJO HA TERMINADO TENEMOS SUFICIENTE ENERGÍA PARA IMPLICARNOS EN OTRAS ACTIVIDADES 287 0 6 3,73 1,596 2,548 -,467 -,659 TOTAL 287 4,11 La dedicación se evalúa con 4 ítems con respuestas de 0-6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo (Tabla 4.3). Se observa que de manera general los empleados tienen porcentajes similares en todos los ítems siendo el ítem “estamos implicados en la tarea” con n = 4,89 el que tiene la media más alta. La media del componente dedicación de la escala engagement es de n = 4,57. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 134 Tabla 4.3. Análisis descriptivo del engagement. Dedicación. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS ENG8.ESTAMOS IMPLICADOS EN LA TAREA 287 1 6 4,89 ,997 ,995 -1,095 1,333 ENG9.ESTAMOS ENTUSIASMADOS CON NUESTRO PROPIO TRABAJO 287 1 6 4,44 1,255 1,576 -,766 -,071 ENG10.DISFRUTAMOS REALIZANDO EL TRABAJO 287 0 6 4,35 1,172 1,375 -,745 ,507 ENG11.NOS SENTIMOS MOTIVADOS POR HACER UN BUEN TRABAJO 287 0 6 4,61 1,247 1,554 -1,084 1,020 TOTAL 287 4,57 El tercer componente del engagement tiene 7 ítems con respuestas de 0- 6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se observa que al ítem “es difícil desconectarnos de la tarea” los trabajadores no están del todo de acuerdo con el ítems con un n = 3,66, al igual que el ítem “Cuando trabajamos olvidamos todo lo que pasa alrededor” con un n = 3,66. De otra manera al ítem “el tiempo pasa volando cuando estamos trabajando” los trabajadores muestran un n = 4,35, siendo la media de todos los ítems n=4,03. Tabla 4.4. Tabla 4.4. Análisis descriptivo del engagement. Absorción. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS ENG12.CUANDO TRABAJAMOS OLVIDAMOS TODO LO QUE PASA ALREDEDOR 287 0 6 3,66 1,307 1,708 -,464 ,364 ENG13.TOMAMOS NUEVAS INICIATIVAS 287 0 6 4,32 1,226 1,504 -,831 ,537 ENG14.ESTAMOS INMERSOS EN NUESTRO TRABAJO 287 1 6 4,41 1,006 1,012 -,825 1,188 ENG15.EL TIEMPO “PASA VOLANDO” CUANDO ESTAMOS TRABAJANDO 287 0 6 4,35 1,337 1,787 -1,312 2,193 ENG16.SOMOS FELICES CUANDO ESTAMOS TRABAJANDO INTENSAMENTE 287 0 6 4,16 1,157 1,338 -1,054 1,237 ENG17.ES DIFÍCIL DESCONECTARNOS DE LA TAREA 287 0 6 3,66 1,359 1,847 -,329 -,295 ENG18.NOS “DEJAMOS LLEVAR” POR EL TRABAJO 287 0 6 3,72 1,268 1,609 -,585 ,260 TOTAL 287 4,03 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 135 Por otro lado se puede observar en la Tabla 4.4 que los índices de asimetría y curtosis son próximos al valor cero y por debajo del valor 1,96, lo que indica lo que indica la normalidad de la muestra. La escala de resiliencia tiene 7 ítems con respuestas de 0-6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se observa que la media más baja viene dada por el ítem “No tenemos miedo a la incertidumbre, sabemos afrontarla bien e incluso resultar fortalecidos” con n = 3,92, mientras que la respuesta más alta es dada al ítem “Nos adaptamos a los cambios que van surgiendo de forma positiva, y además nos hacemos más “fuertes” cuando los superamos” con n = 4,60. La media de la escala de resiliencia es de n = 4,26. Tabla 4.5. Tabla 4.5. Análisis descriptivo de la resiliencia. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS RE1.ANTE SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE Y CRISIS … INTENTAMOS BUSCAR EL LADO POSITIVO A LAS SITUACIONES DIFÍCILES 287 0 6 4,18 1,220 1,489 -,635 ,482 RE2.NOS ADAPTAMOS A LOS CAMBIOS QUE VAN SURGIENDO DE FORMA POSITIVA, Y ADEMÁS NOS HACEMOS MÁS “FUERTES” CUANDO LOS SUPERAMOS 287 1 6 4,60 1,091 1,191 -,802 ,787 RE3.NOS ASEGURAMOS DE TENER RECURSOS (EJ., INFORMACIÓN, APOYO EMOCIONAL, AYUDA PRÁCTICA Y RECURSOS FINANCIEROS) PARA SUPERAR LAS CRISIS Y MOMENTOS DIFÍCILES 287 0 6 4,16 1,227 1,506 -,824 1,070 RE4.NOS DAMOS APOYO EN LAS SITUACIONES DIFÍCILES 287 0 6 4,55 1,302 1,696 -,921 ,636 RE5.PENSAMOS QUE LA EMPRESA TIENE LA SUFICIENTE SOLVENCIA ECONÓMICA PARA SUPERAR LOS MOMENTOS DIFÍCILES 287 0 6 3,99 1,341 1,797 -,536 -,098 RE6.NO TENEMOS MIEDO A LA INCERTIDUMBRE, SABEMOS AFRONTARLA BIEN E INCLUSO RESULTAR FORTALECIDOS 287 0 6 3,92 1,229 1,510 -,477 ,154 RE7.PODEMOS FUNCIONAR BIEN AUNQUE FALTE ALGUNO DE LOS 287 1 6 4,47 1,102 1,215 -,555 ,241 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 136 MIEMBROS DEL GRUPO DE TRABAJO TOTAL 287 4,26 Al igual que los índices de asimetría y curtosis son próximos al valor cero y por debajo del valor 1,96, lo que indica la normalidad de la muestra. El componente de competencia mental consta de 3 ítems con respuestas de 0-6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se observa que los ítems tienen resultados similares, con una media de los 3 ítems de n = 5,24. Tabla 4.6. Tabla 4.6. Análisis descriptivo de la competencia mental. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS CM1.PRESTAR MUCHA ATENCIÓN Y CONCENTRACIÓN EN NUESTRAS TAREAS 287 0 6 5,41 1,179 1,390 -2,358 5,238 CM2.ESTAR PENDIENTES Y RECORDAR MUCHAS COSAS A LA VEZ 287 0 6 5,15 1,265 1,601 -1,895 3,253 CM3.TRABAJAR CON MUCHA INFORMACIÓN ESCRITA Y MUCHOS DATOS 287 0 6 5,19 1,322 1,748 -1,887 2,850 TOTAL 287 5,24 El componente de competencia emocional consta de 3 ítems con respuestas de 0-6, donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se muestran resultados parecidos en los 3 ítems con una media de (n = 4,62). (Tabla 4.7) En la escala competencia se observa que tiene valores más altos que otras escalas con una media de los dos componentes de (n = 4,93). CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 137 Tabla 4.7. Análisis descriptivo de la competencia emocional. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS CE4.AFRONTAR PROBLEMAS CON LA GENTE CON LA QUE TRABAJAMOS, DE FORMA OBJETIVA Y DIRECTA 287 0 6 4,88 1,549 2,399 -1,478 1,274 CE5.TRATAR CON PERSONAS DE CARÁCTER DIFÍCIL O ESPECIAL 287 0 6 4,34 1,769 3,128 -,967 -,164 CE6.PERSUADIR O CONVENCER A OTROS 287 0 6 4,64 1,508 2,274 -1,419 1,745 TOTAL 287 4,62 De la misma manera se observa que los índices de asimetría y curtosis son próximos al valor cero y por debajo del valor 1,96, lo que indica la normalidad de la muestra. La escala de la autoeficacia está compuesta por 3 Indicadores con respuestas de 0-6 (Tabla 4.8), donde 0 no está en nada de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Se observa que los ítems tienen resultados similares, con una media de los 3 ítems de n = 4,49. Tabla 4.8. Análisis descriptivo de la Autoeficacia. N MÍNIMO MÁXIMO MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA ASIMETRÍA CURTOSIS AUT1.PODEMOS HACER BIEN EL TRABAJO ... AUNQUE APAREZCAN SITUACIONES INESPERADAS 287 1 6 4,54 1,099 1,207 -,955 1,175 AUT2.AUNQUE NOS ENCONTREMOS MUCHOS OBSTÁCULOS 287 1 6 4,44 1,104 1,219 -,731 ,343 AUT3.AUNQUE DEDIQUEMOS MUCHO TIEMPO Y ENERGÍA 287 1 6 4,49 1,131 1,279 -,804 ,316 M.AUT 287 4,4901 Se puede observar que, los índices de asimetría y curtosis son próximos al valor cero y por debajo del valor 1,96, lo que indica semejanza con la curva normal. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 144 Ítems M DT CFE CFM IFC Resiliencia RE1 RE2 RE3 RE4 RE5 RE6 RE7 4,18 4,60 4,16 4,55 3,99 3,92 4,47 1,22 1,09 1,23 1,30 1,34 1,23 1,10 ,75*** ,86*** ,76*** ,69*** ,40*** ,53*** ,53*** ,64 ,83 Competencia CM1 CM2 CM3 CE1 CE2 CE3 5,41 5,13 5,17 4,87 4,31 4,62 1,18 1,28 1,33 1,56 1,77 1,51 ,82*** ,88*** ,82*** ,72*** ,53*** ,73*** ,75 ,88 autoeficacia AUE1 AUE2 AUE3 4,54 4,44 4,49 1,10 1,10 1,13 ,82*** ,90*** ,89*** ,87 ,90 N = 287, perdidos = 0%, M = media, DT = desviación típica, CFE = carga factorial estandarizada, CFM = carga factorial estandarizada media, IFC = Fiabilidad compuesta, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001 En cuanto a la validez discriminante (Tabla 4.12), se elevaron al cuadrado las correlaciones entre pares de dimensiones para obtener la varianza compartida entre las mismas con objeto de compararlas con la varianza extraída obtenida en cada una de ellas. Las dimensiones “emociones positivas”, “competencia” y “autoeficacia” superaron claramente el criterio de validez discriminante, ya que el elevado valor de sus cargas factoriales estandarizadas conllevaron que sus varianzas extraídas promedios fuesen superiores a las varianzas que compartieron con el resto de dimensiones. En cambio, se obtuvieron resultados contradictorios en las dos dimensiones restantes, debido a que la varianza extraída promedio del “engagement” fue inferior a la que dicho factor compartía con “emociones positivas” y “resiliencia”, mientras que la de esta última dimensión fue menor a la que compartía con “emociones positivas” y “engagement”. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 145 Tabla 4.12. Correlaciones, varianza compartida y extraída promedio (AVE) en el modelo de 5 dimensiones. EP ENG RE C AUT AVE EP 0,56 0,53 0,16 0,16 ,62 ENG ,75 0,72 0,22 0,42 ,42 RE ,73 ,85 0,25 0,37 ,44 C ,41 ,47 ,50 0,39 ,58 AUT ,41 ,65 ,61 ,63 ,76 EP = Emociones Positivas, ENG = Engagement, RE = Resiliencia, C = Competencia, AUE = Autoeficacia, AVE = Varianza Extraída promedio. La varianza extraída en negrilla, las correlaciones (debajo de la diagonal), y la varianza compartida (encima de la diagonal y en cursiva) 4.4 Análisis de variabilidad. 4.4.1 Análisis de componentes de variancia y análisis de generalizabilidad. La generalizabilidad es una teoría de los errores multifaceta que asume que cualquier situación de medida posee infinitas fuentes de variación, denominadas facetas (Cronbach, Gleser, Nanda y Rajaratnam, 1972). El estudio de generalizabilidad se compone de cuatro fases, definición de las facetas de estudio; análisis de varianza de las puntuaciones obtenidas sobre las facetas de estudio; cálculo de los componentes de error, y la optimización de los coeficientes de generalizabilidad (Blanco-Villaseñor, Castellano, Hernández- Mendo, Sánchez-López y Usabiaga, 2014; Hernández-Mendo, Blanco- Villaseñor, Pastrana, Morales-Sánchez y Ramos-Pérez, 2016). En primer lugar se realizará un análisis de componentes de varianza de los modelos multifaceta con el programa SAS (Schlotzhauer y Littell, 1997). Se utiliza procedimientos de cálculo de mínimos cuadrados (CARCOMP Type I) y de Máxima Verosimilitud (General Linear Model, GLM). Estos procedimientos permitieron determinar que los errores residuales son iguales para ambos procedimientos, y por tanto, se asume que la muestra es lineal, normal y homocedástica (Hemmerle y Hartley, 1973; Searle, Casella y McCulloch, 1992). Los distintos análisis realizados nos permiten determinar los modelos significativos (así como las facetas y sus interacciones que también lo son) y CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 146 utilizar la suma de cuadrados para realizar el correspondiente análisis de generalizabilidad con el programa SAGT (Hernández-Mendo, Blanco-Villaseñor, Pastrana, Morales-Sánchez y Ramos-Pérez, 2016). Así para el modelo y1=e|t|s|n; donde (y1)=M.ENG.V=EMPRESA (e) - T.EMPRESA (t) - SALARIO (s) - SATISFACCION (n). Se realiza un análisis de componentes de varianza por mínimos cuadrados y máxima verosimilitud. El error es similar por ambos procedimientos, y por tanto se puede asumir que la distribución es normal, lineal y homocedástica (Hemmerle y Hartley, 1973; Searle, Casella y McCulloch, 1992). El modelo es significativo (<.0001). Explica el 71% de la varianza (R2= 0.710). Casi todas las facetas y sus interacciones son significativas (a excepción de tres: e*t, t*s*n, e*t*s*n). Tabla 4.13a. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo E*T*S*N. Fuente DF Suma de cuadrados Cuadrado de la media F-Valor Pr > F Modelo 81 191,4964118 2.3641532 6,10 < ,0001 Error 201 77,9240829 0,3876820 Total corregido 282 269,4204947 r²=0,71 C.V=15,08 MSE=0,62 Y1 media=4,12 Tabla 4.13b. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo E*T*S*N. Fuente DF SC CM Pr >F % E 2 9,23 4,61 <0,001 11,91 T 4 14,03 3,50 <0,001 9,05 E*T 4 1,57 0,39 0,400 1,02 S 7 40,50 5,78 <0,001 14,93 E*S 8 20,31 2,53 <0,001 6,55 T*S 12 21,69 1,80 <0,001 4,66 E*T*S 3 4,39 1,46 0,011 3,78 N 6 42,69 7,11 <0,001 18,36 E*N 7 8,64 1,23 0,003 3,19 T*N 9 9,38 1,04 0,005 2,69 E*T*N 3 4,38 1,46 0,011 3,77 S*N 12 11,15 0,92 0,006 2,40 E*S*N 2 3,18 1,59 0,017 4,10 T*S*N 2 0,28 0,14 0,695 0,36 E*T*S*N 0 0,00 - - - Nota: Valores de los grados de libertad (g.º de l), suma de cuadrados (SC), Cuadrado de la media (MC), significación (Pr > F) y % de varianza para cada una de las facetas del modelo y de sus interacciones, (r2) valores del coeficiente de determinación, error cuadrático medio (MSE), Coeficiente de variación (C.V). CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 147 El modelo [e] [t] [s] /[n], para el análisis de generalizabilidad está especificado en la Tabla 4.14. Consta de cuatro facetas [e] [t] [s] [n], con 3,5,8 y 7 facetas respectivamente y tamaños muestrales infinitos en todos los casos. Tabla 4.14. Descripción de las facetas y niveles. 1. Nombres Niveles Tamaño del universo Descripción [e] 3 INF Empresa [t] 5 INF T. empresa [s] 8 INF Salario [n] 7 INF Satisfacción Con el modelo [t] [s] [n] /[e], el mayor porcentaje de varianza está asociado a n = 19,66%. El Coeficiente G relativo 0.849 y Coeficiente G absoluto 0.835. La optimización del modelo señala con los 3 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. El gráfico de optimización que con 6 niveles se alcanza un valor adecuado de generalización. Figura 4.3. Gráfico de optimización del modelo [t] [s] [n] /[e]. En el modelo [e] [s] [n] /[t], el Coeficiente G relativo 0,923 y el Coeficiente G absoluto 0,909. La optimización del modelo señala con los 5 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 148 Figura 4.4. Gráfico de optimización del modelo [e] [s] [n] /[t]. En el modelo [e] [t] [n] /[s], el Coeficiente G relativo 0,893 y el Coeficiente G absoluto 0,865. La optimización del modelo señala con los 8 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. Figura 4.5. Gráfico de optimización del modelo [e] [t] [n] /[s]. En el modelo [e] [t] [s] /[n], el Coeficiente G relativo 0,940 y el Coeficiente G absoluto 0,897. La optimización del modelo señala con los 7 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 149 Figura 4.6. Gráfico de optimización del modelo [e] [t] [s] /[n]. Por otro lado, en el modelo y2=t|s|n; donde (y1)=M.ENG.AB=EMPRESA (e) -SALARIO (s) – SATISFACCION (n). Se realizó un análisis de componentes de varianza por mínimos cuadrados y máxima verosimilitud. El error es similar por ambos procedimientos, y por tanto se puede asumir que la distribución es normal, lineal y homocedástica (Hemmerle y Hartley, 1973; Searle et al., 1992). El modelo es significativo (<,0001). Explica el 69,6% de la varianza (R2= 0,69). Todas las facetas y sus interacciones son significativas. Tabla 4.15a. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo T*S*N. Fuente DF Suma de cuadrados Cuadrado de la media F-Valor Pr > F Modelo 63 156,8276823 2.4893283 7,96 < ,0001 Error 219 68,4797382 0,3126929 Total corregido 282 225,3074205 r²=0,69 C.V=13,80 MSE=0,55 Y1 media=4,04 Tabla 4.15b. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo T*S*N. Facetas gº l SC MC Pr >F % T 4 4,64 1,16 0,006 3,71 S 7 13,18 1,88 <0,001 6,02 T*S 14 27,39 1,95 <0,001 6,26 N 6 64,63 10,77 <0,001 34,45 T*N 12 16,41 1,36 <0,001 4,37 S*N 15 25,45 1,69 <0,001 5,43 T*N*S 5 5,09 1,01 0,007 3,26 Nota: Valores de los grados de libertad (g.º de l), suma de cuadrados (SC), Cuadrado de la media (MC), significación (Pr > F) y % de varianza para cada una de las facetas del modelo y de sus interacciones, (r2) valores del coeficiente de determinación, error cuadrático medio (MSE), Coeficiente de variación (C.V). CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 150 El modelo [t] [s] /[n], para el análisis de generalizabilidad está especificado en la Tabla 4.16. Consta de tres facetas [t] [s] [n], con 5,8 y 7 facetas respectivamente y tamaños muestrales infinitos en todos los casos. Tabla 4.16. Descripción de las facetas y niveles. 2. Nombres Niveles Tamaño del universo Descripción [t] 5 INF T. empresa [s] 8 INF Salario [n] 7 INF Satisfacción Con el modelo [t] [s] /[n] el mayor porcentaje de varianza está asociado a n = 38,99%. El Coeficiente G relativo 0,817 y Coeficiente G absoluto 0,686. La optimización del modelo señala con los 7 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. Figura 4.7. Gráfico de optimización del modelo [t] [s] /[n]. En el modelo [s] [n] /[t], el Coeficiente G relativo 0,88 y el Coeficiente G absoluto 0,88. La optimización del modelo señala que la faceta t debe tener al menos 3 niveles, con los 5 actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 151 Figura 4.8. Gráfico de optimización del modelo [s] [n] /[t]. En el modelo [t] [n] /[s] el Coeficiente G relativo 0,90 y el Coeficiente G absoluto 0,89. La optimización del modelo señala que la faceta s debe tener al menos 3 niveles, con los 8 actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. Figura 4.9. Gráfico de optimización del modelo [t] [n] /[s]. El tercer modelo y3=p|d|t|s|n; donde (y3)=M.RE=PUESTO (p) - DEPARTAMENTO (d) – TIPO DE EMPRESA (t) – SALARIO (s) - SATISFACCION (n). Se eliminan las facetas que menos peso tienen, ya que el modelo no puede ser analizado al completo. CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 152 Se realiza un análisis de componentes de varianza por mínimos cuadrados y máxima verosimilitud. El error es similar por ambos procedimientos, y por tanto se puede asumir que la distribución es normal, lineal y homocedástica (Hemmerle y Hartley, 1973; Searle et al., 1992). El modelo es significativo (<,0001). Explica el 83,3% de la varianza (R2= 0,83). Muchas de sus facetas y sus interacciones son significativas. Tabla 4.17a. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo P*D*T*S*N. Fuente DF Suma de cuadrados Cuadrado de la media F-Valor Pr > F Modelo 124 229,7662937 1,85 6,37 < ,0001 Error 158 45,9722222 0,29 Total corregido 282 275,7385159 r²=0,83 C.V=12,48 MSE=0,53 Y1 media=4,32 Tabla 4.17b. Estructura y análisis de los componentes de varianza del modelo P*D*T*S*N. Facetas gº l SC MC Pr >F % P 8 12,80 1,60 <0,001 5,50 D 5 15,30 3,06 <0,001 10,52 P*D 16 20,79 1,29 <0,001 4,47 T 4 24,46 6,11 <0,001 21,02 P*T 14 29,59 2,11 <0,001 7,27 D*T 6 6,39 1,06 0,002 3,66 P*D*T 2 2,74 1,37 0,010 4,72 S 6 11,65 1,94 <0,001 6,68 P*S 10 11,05 1,10 0,0001 3,80 D*S 9 4,05 0,45 0,13 1,55 P*D*S 2 1,35 0,67 0,100 2,34 T*S 6 11,23 1,87 <0,001 6,44 P*T*S 2 1,62 0,81 0,063 2,80 D*T*S 0 0,00 - - - P*D*T*S 0 0,00 - - - N 6 50,29 8,38 <0,001 28,81 P*N 10 5,70 0,57 0,040 1,96 D*N 7 7,02 1,00 0,0018 3,45 P*D*N 0 0,00 - - - T*N 4 7,13 1,78 0,0001 6,13 P*T*N 1 0,21 0,21 0,390 0,74 D*T*N 0 0,00 - - - P*D*T*N 0 0,00 - - - S*N 5 6,28 1,25 0,0010 4,32 P*S*N 1 0,00 0,00 0,966 0,00 D*S*N 0 0,00 - - - P*D*S*N 0 0,00 - - - T*S*N 0 0,00 - - - P*T*S*N 0 0,00 - - - D*T*S*N 0 0,00 - - - Nota: Valores de los grados de libertad (g.º de l), suma de cuadrados (SC), Cuadrado de la media (MC), significación (Pr > F) y % de varianza para cada una de las facetas del modelo y de sus interacciones, (r2) valores del coeficiente de determinación, error cuadrático medio (MSE), Coeficiente de variación (C.V). CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS 153 El modelo [p] [d] [t] [s] /[n], para el análisis de generalizabilidad está especificado en la Tabla 4.18. Consta de cinco facetas [p] [d] [t] [s] [n], con 9,6,5,8 y 7 facetas respectivamente y tamaños muestrales infinitos en todos los casos. Tabla 4.18. Descripción de las facetas y niveles. 3. Nombres Niveles Tamaño del universo Descripción [p] 9 INF Puesto [d] 6 INF Departamento [t] 5 INF T. empresa [s] 8 INF Salario [n] 7 INF Satisfacción Con el modelo [d] [t] [s] [n] /[p] el mayor porcentaje de varianza está asociado a n = 21,3%. El Coeficiente G relativo 0,933 y Coeficiente G absoluto 0,933. La optimización del modelo señala con los 9 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado. Figura 4.10. Gráfico de optimización del modelo [p] [d] [t] [s] /[n]. En el modelo [p] [t] [s] [n] /[d] el Coeficiente G relativo 0,94 y el Coeficiente G absoluto 0,94. La optimización del modelo señala con los 6 niveles actuales se alcanza un nivel de fiabilidad y generalización adecuado.