Análisis de los beneficios y barreras a la implantación de los sistemas de gestión de la calidad en empresas andaluzas
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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS Y BARRERAS A LA IMPLANTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS ANDALUZAS Trabajo Fin de Grado presentado por Agripina Fílter Rull, siendo el tutor del mismo el profesor Arturo Calvo de Mora Schmidt. Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. Arturo Calvo de Mora Schmidt D. Agripina Fílter Rull Sevilla. Mayo de 2015
1 GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2014-2015] TÍTULO: ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS Y BARRERAS A LA IMPLANTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS ANDALUZAS AUTOR: AGRIPINA FÍLTER RULL TUTOR: ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA Y MARKETING ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: La aplicación de sistemas de gestión de la calidad (SGC) conforme a la norma internacional ISO 9001 constituye un factor de competitividad empresarial desde hace más de 60 años. No obstante, la percepción respecto a los beneficios aportados, los obstáculos asociados a su implantación o los niveles de aplicación puede cambiar en el tiempo y en función del ámbito geográfico. En este contexto, en el presente trabajo se analizan los niveles de implantación de SGC en empresas andaluzas así como los beneficios o las barreras detectadas. Se ha tomado para ello una muestra de 71 empresas andaluzas, como base para el estudio a través de encuestas estructuradas. Los resultados de este trabajo ponen de manifiesto que los mayores beneficios aportados son la mejora en la organización de la empresa y asunción de responsabilidades, mejora de la calidad del producto e implicación del personal. Pero también que las barreras para la implantación son la falta de tiempo para implantar el SGC y los costes asociados a la implantación y mantenimiento. PALABRAS CLAVE: Sistemas de gestión de la calidad; ISO 9001; beneficios implantación; barreras implantación; Andalucía.
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TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 3 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................................................................................... 4 2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................................................................................................... 6 2.1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .......................................................................................................................... 6 2.1.1. La norma ISO 90 .................................................................................................................................................................. 8 2.1.1.1. Principios del SGC ..................................................................................................................................................... 8 2.1.1.2. Fundamentos del SGC ........................................................................................................................................ 8 2.1.2. La norma ISO 9001 .................................................................................................................................................... 11 2.1.3. La norma ISO 9004 ................................................................................................................................................... 12 2.2. MOTIVOS PARA IMPLANTAR SGC ...................................................................................................................... 14 2.2.1. Motivación para implantar un SGC .................................................................................................. 14 2.3. IMPLANTACIÓN DEL SGC .................................................................................................................................................... 17 2.3.1. Metodología práctica de la implantación de un SGC ........................................ 17 2.4. BENEFICIOS Y BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SGC .............. 19 2.4.1. Beneficios de la implantación de un SGC ISO 9001 .......................................... 19 2.4.1.1. Clasificación de los beneficios ........................................................................................................... 25 2.4.1.2. La evolución temporal de los beneficios ........................................................................... 27 2.4.2. Barreras para la implantación ................................................................................................................... 28 2.5. LA CERTIFICACIÓN .......................................................................................................................................................................... 30 2.5.1. Organismos autorizados para certificar empresas en España ......... 30 3. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .............................................................................................................. 32 3.1. MUESTRA ............................................................................................................................................................................................................ 32 3.2. MEDIDAS Y DATOS........................................................................................................................................................................... 33 3.3. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS ........................................................................................................ 33 3.3.1. Análisis descriptivo ...................................................................................................................................................... 33 3.3.2. Análisis factorial: beneficios de la implantación del SGC .......................... 34 3.3.3. Análisis factorial: barreras a la implantación del SGC ..................................... 36 4. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................................................................................ 39 5. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................................................................ 41 6. ANEXO ......................................................................................................................................................................................................................................................... 48
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 4 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN Existe un importante número de trabajos que han indagado sobre los beneficios y las barreras a la implantación de SGC conforme a la norma ISO 9001. Esta norma fue desarrollada y publicada por primera vez en 1987 por la International Organization for Standardization (ISO), y aún hoy, la implantación y certificación de SGC conforme a esta norma sigue siendo para las empresas un aspecto importante que contribuye fuertemente en su competitividad (Sampaio et al., 2009). Edward Deming y Joseph Juran ya estudiaban las prácticas de implantación de SGC en empresas desde hace 60 años (Priede, 2012). En esencia, ISO 9001 es una norma internacional que especifica requisitos genéricos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), aplicable por cualquier tipo de organización. Con su aplicación las organizaciones tratan de demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes con las necesidades y expectativas de sus clientes, como vía para aumentar su satisfacción (AENOR, 2008). Esta noma ha ido evolucionando para adaptarse a las necesidades organizacionales (1987, 1994, 2000, 2008 y la futura en 2015). Actualmente, se puede afirmar que su implantación permite a cualquier organización proveer de un marco de trabajo basado en los siguientes ocho principios de gestión: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (AENOR, 2005). La implantación de ISO 9001 puede ser certificada a través de entidades independientes, como forma de reconocimiento externo. Una prueba de lo extendida que está la aplicación de esta norma es que como se desprende la ISO SURVEY 2013 a finales de diciembre de 2012 se habían emitido 1.101.272 certificados en 184 países. En este mismo año se experimentó un incremento del 2 % (+21.625) con respecto a 2011. Los 3 países con mayor número de certificados emitidos fueron China, Italia y España, mientras que los 3 países con mayor crecimiento del número de certificados en 2012 fueron España, China y Rumanía. Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 nº certificados 980.322 1.063.751 1.118.510 1.079.228 1.096.987 1.129.446 nº países 176 178 178 179 184 187 Tabla 1.1. Certificados vigentes de la ISO 9001 en el mundo Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey (2013) La implantación y certificación de SGC continúa siendo una herramienta estratégica para las organizaciones. Así lo pone de manifiesto el último estudio ISO Survey realizado en cerca de 200 países, cuyos datos se muestran en la tabla 1.1., con un crecimiento en 2013 del 3% de los certificados emitidos de la ISO 9001 en todo el mundo. En el año 2013, las empresas e instituciones públicas españolas tenían vigentes un total de 5.000 certificados de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). Estas cifras sitúan a Andalucía en los puestos de cabeza en España. Andalucía es la segunda Comunidad que cuenta con mayor número de certificaciones ISO 9001, con 1.794 reconocimientos. Por sectores productivos, los que más demandan
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 5 certificados en Andalucía son Servicios, Industria y Construcción, representando más del 50% de las ISO 9001. En cuanto a la distribución por provincias del número de certificados, ésta corresponde a la distribución del parque empresarial en Andalucía. Así, Sevilla es la provincia que tiene más certificaciones, en concreto el 30% de Gestión de la calidad (ISO 9001). La segunda provincia con mayor número de certificados es Málaga con el 20% en ISO 9001; seguida de Córdoba (11% en ISO 9001) y Almería (10% en ISO 9001). Las provincias de Cádiz, Granada, Huelva y Jaén aglutinan el resto de certificaciones en porcentajes de entre el 9% y el 6%. (AENOR, 2013). De acuerdo con Priede (2012), los SGC siguen siendo importantes para la supervivencia y la competitividad de muchas empresas y en el ámbito académico se sigue estudiando sobre este tema. En esta misma línea, existen investigaciones relacionadas con la implantación y la certificación de SGC en las que se analizan diferentes aspectos vinculados con las mismas (Sampaio et al., 2009). Algunas de las publicaciones más recientes analizan cuestiones como: motivación, beneficios y resultados estratégicos de ISO 9001 y su impacto en la percepción de los clientes (Casadesús y Karapetrovic, 2005; Zaramdini, 2007; Martínez y Martínez, 2009; Bernardo et al., 2009; Karapetrovic y Casadesús, 2009; Rusjan y Alič, 2010), orientación estratégica y rendimiento financiero de empresas con ISO 9001 (Dimara et al., 2004), comparación entre empresas productivas y de servicios con ISO 9001 (Singh et al., 2006), modelos de predicción (Sampaio et al., 2011), calidad y sus sistemas de gestión (Conti, 2006 y 2010) y los factores de éxito de un sistema de gestión de calidad total (Tarí, 2005). En particular, algunos de los trabajos antes mencionados se centran en estudios de carácter empírico tanto sobre la implantación de SGC (Casadesús y Jiménez, 2000; Koc, 2007; Cagnazzo et al., 2010), como sobre la integración de SGC con otros sistemas de gestión (Karapetrovic y Willborn, 1998; Fresner y Engelhardt, 2004; Labodova, 2004; Salomone, 2008), en empresas de diferentes ámbitos territoriales que ya han pasado por estas experiencias. Además, analizan variables como el plazo de implantación, los motivos para ello o los beneficios y los obstáculos más comúnmente reconocidos, dentro del ámbito territorial de cada estudio. Dentro del contexto de los SGC en base a la familia de normas ISO 9000 el presente trabajo trata de alcanzar los siguientes objetivos: 1. Profundizar en el conocimiento de las motivaciones que llevan a las empresas a implantar un SGC en base a la norma ISO 9001. 2. Indagar sobre los principales beneficios y barreras que han encontrado una muestra de 71 empresas andaluzas en el proceso de implantación del SGC en base a la norma ISO 9001. 3. Analizar la posible existencia de dimensiones o grupos de beneficios y barreras en la muestra de empresas. Para ello se realiza un análisis factorial exploratorio. Para alcanzar estos objetivos, en primer lugar, se realiza una revisión teórica sobre las normas de referencia (ISO 9000), las fases de implantación, las motivaciones y los beneficios y barreas más frecuentes. En segundo lugar, se presenta la muestra y las características metodológicas del trabajo. Seguidamente, se exponen los datos más significativos obtenidos de las encuestas y los resultados obtenidos del análisis estadístico de los datos. El trabajo finaliza con la discusión de los resultados y la presentación de las principales conclusiones del mismo.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 6 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 La familia de Normas de la ISO 9000 se ha elaborado para ayudar a las organizaciones en la implantación, desarrollo y mejora de sistemas de gestión de Calidad eficaces. La familia de normas ISO de la serie 9000 está formado por tres normas principales ISO 9000, ISO 9001 y ISO 9004. En la siguiente tabla se muestra un resumen de la familia de normas ISO:
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 7 Tabla 2.1. Familia de normas ISO 9000. Fuente: Elaboración propia OBJETO CAMPO DE APLICACIÓN ISO 9000:2005 Describe los fundamentos de los SGC de la familia de normas ISO 9000 y los términos relacionados con los mismos. a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implantación de un SGC. b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos. c) Los usuarios de los productos. d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad. e) Todos aquellos que evalúan o auditan el SGC para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001. f) Todos aquellos que asesoran o dan formación sobre el SGC adecuada para dicha organización. g) Quienes desarrollan normas relacionadas. ISO 9001:2008 Especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización: a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales. b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema. Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaña y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión. ISO 9004:2009 Proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaña, tipo o actividad.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 14 2.2. Motivos para implantar SGC 2.2.1. Motivación para implantar SGC En la literatura se pueden encontrar numerosas investigaciones relacionadas con las motivaciones de las empresas en todo el mundo para implantar y certificar según la norma ISO 9001 (Carlsson y Carlsson, 1996; MeeGo y Taylor, 1997; Jones et al., 1997; Casadesús y Heras, 1999; Casadesús y Giménez, 2001; Casadesús, 2001), coincidiendo mayoritariamente en los resultados y los beneficios obtenidos. De acuerdo con la investigación de Tsiotras y Gotzamani (1996), las empresas están motivados para implantar y ser certificadas básicamente por cuatro razones: para mejorar la imagen y la reputación de la empresa, para satisfacer los requerimientos externos y la presión del mercado, para facilitar y simplificar los procedimientos y los contratos con los clientes y, finalmente, para mejorar la productividad, la organización y el funcionamiento del actual sistema del SGC. Hay que decir que una de las motivaciones para las empresas para implantar y certificar es que sea solicitada por los clientes (Jones et al., 1997; Casadesús, 2000). Más tarde resultó ser un beneficio, incluso más que las mejoras reales en los productos y servicios. La compañía obtiene el aumento de la imagen de calidad que se busca, aunque a veces la mejora real no es muy relevante. Jones et al. (1997) llegaron a conclusiones que demostraron que las empresas que buscaban la implantación y certificación ISO 9001 en respuesta a las peticiones impuestas desde el exterior, experimentan menos beneficios de los que esperaban en la mejora de la calidad. La investigación empírica demuestra que la motivación para la introducción de la norma ISO 9001 acoplada con apoyo de la dirección tienen un efecto importante en los resultados reales de la aplicación de la norma ISO 9001 y en el posterior efecto positivo en el rendimiento de la empresa (Gore, 1994; Taylor, 1995; Porter y Tanner, 1996; Rao et al., 1997; Leung et al., 1999; Abraham et al., 2000; Leland, 2000; Sharma y Gadenne, 2001; Singels et al., 2001; Claver et al., 2002; Heras et al., 2002 (a),(b); Terziovski et al., 2003; Martínez y Martínez, 2009; Rusjan y Alîc, 2010). Martínez y Martínez (2009) y Zaramdini (2007), también encontraron una correlación entre los motivos para implantar y la búsqueda de la certificación ISO 9001, y los beneficios entregados por dicha certificación. Por ejemplo, el externo factor de motivación de "seguir los competidores" se correlacionó significativamente con beneficios de marketing, y el factor de motivación interna de "mejora operativa" era correlacionó significativamente con la rentabilidad. Tipo de Motivos Referencias Decisión de la alta dirección Interno Gore (1994); Taylor (1995); Carlsson y Carlsson (1996); Brown et al. (1998); Leung et al. (1999); Abraham et al. (2000); Escanciano et al (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (b); Terziovski et al. (2003); Terziovski y Power (2007); Zaramdini (2007); Martínez y Martínez (2009); Rusjan y Alîc (2010). Producto y/o servicio de mejora de la calidad Interno Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y Gotzamani (1996); Buttle (1997); Casadesús et al. (2000); Ebrahimpour et al. (1997); Casadesús y Gimenez (2001); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (a), (b); Poksinska et al. (2002); Llopis y Tari (2003); Gotzamani (2007); Terziovski y Power (2007); Zaramdini (2007); Martínez y Martínez (2009); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan y Alîc (2010); Chris et al. (2013).
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 15 Mejora de los procesos y procedimientos Interno Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y Gotzamani (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Jones et al. (1997); Krasachol et al. (1998); Lee (1998); Bryde y Slocock (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010). Mejora de la productividad y/o eficiencia Interno Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y Gotzamani (1996); Brown et al. (1998); Bryde y Slocock (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Van der Wiele et al. (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Llopis y Tari (2003); Koc (2007); Zaramdini (2007); Rusjan y Alîc (2010); Chris et al. (2013). Para mantener o aumentar la cuota de mercado Externo Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y Gotzamani (1996); Bryde y Slocock (1998); Krasachol et al. (1998); Casadesús et al. (2000); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010); Chris et al. (2013). Reducción de incidentes y quejas Interno Carlsson y Carlsson (1996); Llopis y Tari (2003); Zaramdini (2007). Un paso hacia la calidad total de la administración Interno Carlsson y Carlsson (1996); Brown et al. (1998); Bryde y Slocock (1998); Krasachol et al. (1998); Escanciano et al. (2001); Llopis y Tari (2003); Zaramdini (2007). Mejorar las relaciones entre los empleados y la gerencia Interno Tsiotras y Gotzamani (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Terziovski y Power (2007); Zaramdini (2007). Herramienta de promoción o marketing Externo Jones et al. (1997); Brown et al. (1998); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002)(b); Zaramdini (2007). Demanda de los clientes Externo Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y Gotzamani (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Jones et al. (1997); Bryde y Slocock (1998); Krasachol et al. (1998); Lee (1998); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Terziovski y Power (2007); Zaramdini (2007); Martínez y Martínez (2009); Cagnazzo et al. (2010). Mejora de la imagen y reputación de la empresa Externo Tsiotras y Gotzamani (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Jones et al. (1997); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Koc (2007); Martínez y Martínez (2009); Cagnazzo et al. (2010). Ventaja competitiva Externo Carlsson y Carlsson (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Jones et al. (1997); Brown et al. (1998); Bryde y Slocock (1998); Krasachol et al. (1998); Lee (1998); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Van der Wiele et al. (2001); Heras et al. (2002) (a), (b); Koc (2007); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan y Alîc (2010); Chris et al. (2013). Apertura a nuevos mercados Externo Carlsson y Carlsson (1996); Escanciano et al. (2001), Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Zaramdini (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Cagnazzo et al. (2010); Chris et al. (2013). Solicitado por el gobierno Externo Carlsson and Carlsson (1996); Huarng et al. (1999); Singels et al. (2001); Zaramdini (2007).
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 16 Modelo de conducta a seguir para los proveedores Externo Brown et al. (1998); Bryde y Slocock (1998); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010). Mejora del Funcionamiento del actual SGC Interno Tsiotras y Gotzamani (1996); Casadesús y Giménez (2001); Rusjan y Alîc (2010). Reducir costes internos Interno Carlsson y Carlsson (1996); Buttle (1997); Jones et al. (1997); Escanciano et al. (2001); Heras et al. (2002) (a), (b); Koc (2007); Zaramdini (2007). Mejora de la comunicación y las relaciones en la organización Interno Tsiotras y Gotzamani (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Casadesús et al. (2000); Koc (2007); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010). Requisito para competir en el Sector Externo Tsiotras y Gotzamani (1996); Jones et al. (1997); Brown et al. (1998); Lee (1998); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Zaramdini (2007); Chris et al. (2013). Aumento del rendimiento de la organización Interno Porter y Tanner (1996); Vloeberghs y Bellens (1996); Chapman et al. (1997); Rao et al. (1997); Leland (2000); Sharma y Gadenne (2001); Claver et al. (2002); Heras et al. (2002) (a),(b); Van der Wiele y Brown (2002); Dimara et al. (2004); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan y Alîc (2010); Chris et al. (2013). Tabla 2.2. Enumeración de Motivos para Implantar un SGC Fuente: Elaboración propia Clasificación de los motivos: - Los motivos internos son sinónimo de las fuerzas internas que están impulsando a la organización en la búsqueda de la norma ISO 9001, como las actuaciones operativas (como mejorar el sistema de calidad de la organización) o con las actuaciones de gestión (como la mejora de la comunicación entre los empleados de la organización). Mientras que los motivos externos se refieren a los motivos que están asociados con el entorno externo de la empresa o de marketing, todos aquellos elementos fuera de la organización que tienen potencial para afectar a la totalidad o a parte de ella (como clientes, competidores, gobierno y proveedores). - Por otro lado, también se pueden clasificar en tres categorías: "desarrollo", "no desarrollado" y "mixta". Las empresas, que pertenecían a la categoría de “desarrollo”, fueron motivados por los beneficios internos obtenidos del proceso de implantación como la mejora de los procesos internos de la empresa o las actuaciones empresariales, mientras que las empresas que pertenecen a la categoría de "no desarrollado" fueron empujados hacia la implantación por parte de las fuerzas del mercado (demanda explícita de los clientes importantes o condición necesaria para hacer una oferta para las licitaciones del gobierno). La categoría "mixta" reagrupaba empresas que tienen los dos tipos de motivos. De hecho, los motivos de desarrollo son sinónimo de los motivos internos, y los motivos de no desarrollo son sinónimo de las externas.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 17 Clasificación de los Motivos Referencias Internos y Externos Vloeberghs y Bellens (1996); Buttle (1997); Jones et al. (1997); Mo y Chan (1997); Brown et al. (1998); Bryde y Slocock (1998); Casadesús (2001); Escanciano et al. (2001); Gustafsson et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Poksinska et al. (2002); Corbett et al. (2003); Douglas et al. (2003); Llopis y Tarí (2003); Magd y Curry (2003); Zaramdini (2007); Martínez y Martínez (2009); Sampaio et al. (2009). De Desarrollo, No Desarrollo y Mixtos Jones et al. (1997); Yahya y Goh (2001). Tabla 2.3. Clasificación de los Motivos para Implantar un SGC Fuente: Elaboración propia 2.3. IMPLANTACIÓN DEL SGC 2.3.1. Metodología práctica de la implantación de un SGC. La obtención de la certificación es uno de los objetivos principales que suele perseguir el proyecto de implantación de un sistema de la calidad según la norma ISO-9001. Obviamente, antes de poder realizar la auditoría de certificación, el sistema debe ser convenientemente diseñado, desarrollado e implantado. Así, en un proyecto típico de implantación aparecen dos líneas de actuación complementarias (Prida et al. (2000)): A. Diseñar y desarrollar un sistema documental que cumpla la norma y que se adapte a la realidad de la empresa. En el proceso de certificación se comprobará, por tanto, si la documentación cumple con la norma correspondiente. En el caso más general es la ISO- 9001, que incluye diseño, producción, inspección, distribución y posventa. B. Implantar convenientemente dicho sistema En la certificación se comprobará si la documentación desarrollada se corresponde con la realidad de la empresa, es decir, si efectivamente el sistema documental se encuentra implantado y la empresa cumple con lo que indican sus Manuales de la Calidad y de Procedimientos. A continuación se indican las fases incluidas en la metodología práctica, incluyendo para cada fase una breve descripción y una referencia a la influencia que cada fase ejerce (Prida et al., 2000). Las fases de la metodología práctica son: 0. Planteamiento inicial Se lleva a cabo una evaluación del alcance real del proyecto de implantación y una planificación inicial de las actividades y recursos que serán necesarios para el proyecto de implantación. Asimismo, se realiza una cuantificación inicial de los objetivos esperados a corto, medio y largo plazo en materia de calidad. 1. Compromiso de la dirección Se debe conseguir el compromiso real de la dirección de la empresa. La dirección debe ser plenamente consciente del esfuerzo requerido para la implantación y de las ventajas, tanto comerciales como de ahorro de costes, que aporta la implantación de
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 18 un sistema de este tipo. Debe también tener presente que la gestión de la calidad no acaba con la certificación sino que es un proceso continuo de mejora. 2. Diagnóstico, planificación detallada y plan de contingencias Se trata de una evaluación del estado inicial de la función de la Calidad en la empresa. Con los resultados obtenidos se puede llevar a cabo una replanificación detallada del proyecto y una redefinición (si es necesario) de los planes y objetivos a corto, medio y largo plazo. Asimismo, una vez que ya se conoce la realidad de la empresa y el estado de su función de la calidad, también se define un plan de contingencias que incluya un plan de acciones ante la aparición de imprevistos. 3. Formación La formación se lleva a cabo de forma continuada y es específica para cada función y puesto de trabajo. Se debe conseguir la máxima involucración de todos los trabajadores, haciéndoles ver la importancia que posee para la empresa la implantación y posterior concesión del certificado ISO-9001. 4. Diseño Concepción de un sistema sencillo y específico para la empresa, que se adapte a su realidad y que conserve los instrumentos y estructuras de gestión de la calidad ya existentes antes de la implantación. La redacción de la documentación queda incluida en esta fase y, en la medida de lo posible, y según las capacidades de los empleados de la empresa, deben ser éstos quienes redacten la documentación técnica (procedimientos e instrucciones) incluida en el sistema. 5. Implantación Se solapa con la actividad de diseño y se acompaña de formación específica y de replanificaciones según aparezcan problemas concretos. Si los empleados se consideran coautores de la documentación (por ello se aconseja que sean ellos mismos quienes redacten la documentación) y del sistema en general, y éste conserva los hábitos ya existentes en la empresa, su implantación se hará mucho menos traumática. 6. Seguimiento, revisión e inicio del proceso de mejora continúa El seguimiento supone una nueva fase que busca la evaluación y mejora continua del sistema implantado. Las herramientas utilizadas son las que el propio sistema ISO- 9001 obliga a implantar, esto es, los procedimientos de No Conformes y Acciones Correctoras y las Revisiones del Sistema por parte de la dirección de la empresa. Por tanto, esta fase supone una revisión continua del sistema, se prolonga en el tiempo más allá de la propia implantación y no acaba con la certificación del sistema de la calidad.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 19 7. Auditorías periódicas Dado su carácter continuo, no implican trabajo «extra» para los auditados ya que no tienen que prepararlas. Al igual que la fase anterior de seguimiento, la fase de auditorías se prolonga en el tiempo más allá de la auditoría de certificación. Se pueden representar todas las fases, junto a su duración aproximada, en el siguiente Figura 2.3.: Figura.2.3. Metodología Práctica Fuente: Prida et al. (2000) Obviamente, dichas duraciones sólo son indicativas y variarán según sean los recursos empleados y según sea la complejidad de las actividades de cada empresa. En general, la metodología propuesta pretende eliminar uno de los principales problemas de la implantación de la calidad en las PYME: considerar la implantación de un Sistema de la Calidad como una inversión rentabilizable a corto plazo. Este hecho hace que muchas implantaciones no tengan éxito debido a la frustración que les supone realizar un enorme esfuerzo de reorganización sin comprobar de forma inmediata los ahorros conseguidos en términos de costes. Debe quedar claro, que los beneficios reales de un SGC aparecen en el medio y en el largo plazo, cuando el Sistema se encuentra plenamente operativo y las mejoras van apareciendo de forma continua por la simple aplicación de los mecanismos de mejora diseñados en el propio sistema. 2.4. BENEFICIOS Y BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SGC 2.4.1. Beneficios de la implantación de un SGC ISO 9001 La familia de normas ISO 9000 han dado lugar desde 1987 a un significativo fenómeno en todo el mundo, dado el impresionante crecimiento y difusión de los registros de acuerdo a la norma ISO 9001 en tantos países y diferentes tipos de organizaciones. Por lo tanto, no es sorprendente que un número razonable de investigadores han intentado abordan temas relacionados con dichas normas. A partir de una búsqueda
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 20 exhaustiva de la literatura existente, se identificaron y estudiaron cuidadosamente los artículos para sacar conclusiones. Podemos sacar en conclusión de las distintas investigaciones realizadas y artículos de la revisión literaria realizada, que aunque el orden de preferencia dependa de cada autor, los beneficios aportados si con comunes en la mayoría de las investigaciones realizadas. Los principales beneficios que aporta la implantación de un SGC es: Beneficios Internos Referencias Mejora de la definición de las responsabilidades y obligaciones de los trabajadores Dale (1994); Brown y Van der Wiele (1995); Buttle (1997); Brown et al. (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Casadesús et al. (2004); Liao et al. (2004); Valls y Vergueiro, (2006); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010). Aumento de la conciencia de la calidad de la empresa y del producto Deming (1986); British Standards Institution (1994); Dale (1994); Adanur y Allen (1995); Brown y Van der Wiele (1995); Ebrahimpour et al. (1997); Peach (1997); Quazi y Padibjo (1997); Yung (1997); Brown et al. (1998); Quazi y Padijbo (1998); Sun (1999); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Singels et al. (2001); Tan y Sia (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras et al. (2002) (a), (b); Poksinska et al. (2002); Awan y Bhatti (2003); Magd y Curry (2003); Yeung et al. (2003); Arauz y Suziki (2004); Liao et al. (2004); Calisir et al. (2005); Chang y Lo (2005); Mathews (2005); Koc (2007); Zaramdini (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Martínez y Martínez (2009); Sampaio et al. (2009); Rusjan et al. (2010). Mejora de productividad, eficacia y eficiencia Atwater y Discenza (1993); Vloeberghs y Bellens (1996); Buttle (1997); Jones et al. (1997); Yung (1997); Lee (1998); Sun (1999); Casadesús et al. (2000); Dick (2000); Haversjö (2000); Brown et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Tan y Sia (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras et al. (2002) (a), (b); Poksinska et al. (2002); Santos y Escanciano (2002); Awan y Bhatti (2003); Fuentes et al. (2003); Magd y Curry (2003); Terziovski et al. (2003); Yeung et al. (2003); Chang y Lo (2005); Mathews, (2005); Zaramdini (2007); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan et al. (2010). Aumento de la motivación de los trabajadores Tenner y DeToro (1992); Srivastava (1992); Cartin (1993); Hunt y Beardsley (1993); Ingles (1994); Taylor (1995); McLachlan (1996); Buttle (1997); Brown et al. (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Casadesús et al. (2004); Zaramdini (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010). Mejora de la satisfacción laboral Tenner y DeToro (1992); Srivastava (1992); Cartin (1993); Hunt y Beardsley (1993); Ingles (1994); Adanur y Allen (1995); Taylor (1995); Casadesús et al. (2000); Casadesús et al. (2004); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010). Mejora en la gestión y control de la empresa Deming (1986); Dale (1994); Maani et al. (1994); Mann y Kehoe (1994); Wisner y Eakins (1994); Brown y Van der Wiele (1995); Vloeberghs y Bellens (1996); Buttle (1997);
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 21 Peach (1997); Sun (1999); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Lee et al. (2001); Singels et al. (2001); Heras et al. (2002) (a), (b); Fuentes et al. (2003); Casadesús et al. (2004); Liao et al. (2004); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan et al. (2010). Mejora de la comunicación entre la dirección y los empleados Srivastava (1992); Tenner y DeToro (1992); Cartin (1993); Hunt y Beardsley (1993); Ingles (1994); Brown y Van der Wiele (1995); Taylor (1995); Ebrahimpour et al. (1997); Lee (1998); Casadesús et al. (2000); Gotzamani y Tsiotras (2001); Casadesús et al. (2004); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010). Disminución en la tasa de defecto de los productos Deming (1986); British Standards Institution (1994); Dale (1994); Adanur y Allen (1995); Buttle (1997); Ebrahimpour et al. (1997); Lee (1998); Huarbg et al. (1999); Casadesús et al. (2000); Brown et al. (2001); Heras et al. (2002)(b); Chow- Chua et al. (2003); Casadesús et al. (2004); Mahadevappa y Kotreshvar (2004); Terziovski y Power (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Masakure et al. (2009); Lin y Jang (2009); Sampaio et al. (2009); Karapetrovic et al. (2010); Srivastav (2010); Shafiq et al. (2014). Mejora en los tiempos de entrega Huarbg et al. (1999); Casadesús y Giménez (2000); Casadesús et al. (2000); Fuentes et al. (2003); Casadesús et al. (2004); Mahadevappa y Kotreshvar (2004); Koc (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Sampaio et al. (2009). Mejora de la organización interna (procedimientos de trabajo) Dale (1994); Vloeberghs y Bellens (1996); Buttle (1997); Peach (1997); Quazi y Padibjo (1997); Yung (1997); Brown et al. (1998); Sun (1999); Casadesús et al. (2000); Brown et al. (2001); Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Poksinska et al. (2002); Chow-Chua et al. (2003); Fuentes et al. (2003); Magd y Curry (2003); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Liao et al. (2004); Koc (2007); Zaramdini (2007); Zeng y Tian (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Sampaio et al. (2009); Rusjan et al. (2010). Mejora de las relaciones dentro de la organización Tenner y DeToro (1992); Srivastava (1992); Cartin (1993); Hunt y Beardsley (1993); Dale (1994); Ingles (1994); Brown y Van der Wiele (1995); Taylor (1995); Gotzamani y Tsiotras (1996); Ebrahimpour et al. (1997); Brown et al. (1998); Lee (1998); Quazi y Padibjo (1998); Casadesús et al. (2000); Dick (2000); Escanciano et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Chow-Chua et al. (2003); Zaramdini (2007); Zeng y Tian (2007); Sroufe y Curkovic, (2008); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010). Disminución de las quejas de los clientes Deming (1986); Adanur y Allen (1995); Escanciano et al. (2001); Heras et al. (2002) (b); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Zaramdini (2007); Sampaio et al. (2009). Disminución del nº de auditorías de los clientes Dale (1994); Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd. (1994); Buttle (1997); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Karapetrovic y Willborn (2001); Douglas et al (2003); Zaramdini (2007); Rusjan et al. (2010). Mejora de la rentabilidad Deming (1986); British Standards Institution (1994); Register Quality Assurance de Lloyd (1996); Buttle (1997); Jones et al. (1997); Brown et al. (1998); Lee (1998); Quazi y Padibjo
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 22 (1998); Dick (2000); Haversjö (2000); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras et al. (2002) (a),(b); Heras et al. (2002)(2); Santos y Escanciano (2002); Terziovski et al. (2003); Arauz y Suziki (2004); Mathews (2005); Koc (2007); Zaramdini (2007). Reducción de los costes internos y de los problemas en los procedimientos British Standards Institution (1994); Dale (1994); Maani et al. (1994); Adanur y Allen (1995); Flynn et al. (1995); Forker et al. (1996); Register Quality Assurance de Lloyd´s (1996); Buttle (1997); Flynn et al. (1997); Yung (1997); Brown et al. (1998); Huarbg et al. (1999); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2000); Escanciano et al. (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Heras et al. (2002)(2); Terziovski et al. (2003); Arauz y Suziki (2004); Mahadevappa y Kotreshvar (2004); Calisir et al.(2005); Koc (2007); Zaramdini (2007); Aumento del rendimiento financiero Maani et al. (1994); Wisner y Eakins (1994); Flynn et al. (1995); Deming (1986); Forker et al. (1996); Register Quality Assurance de Lloyd´s (1996); Chapman et al. (1997); Flynn et al. (1997); Haversjo (2000); Karapetrovic y Willborn (2001); Lee et al. (2001); Heras et al. (2002) (a), (b); Heras et al. (2002) (2); Chow-Chua et al. (2003); Casadesús et al. (2004); Dimara et al. (2004); Naveh et al. (2005); Koc (2007); Terziovski y Power (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Lin y Jang (2009); Masakure et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Karapetrovic et al. (2010); Srivastav (2010); Shafiq et al. (2014). Se aprecia muy pocos efectos en la reducción del absentismo laboral Casadesús et al. (2000); Casadesús et al. (2004). Se aprecia muy pocos efectos negativos en cualquier aspecto de los analizados Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Casadesús et al. (2004). Tabla 2.4. Enumeración de Beneficios Internos para Implantar un SGC Fuente: Elaboración propia Beneficios Externos Referencias Respuesta a los requerimientos de los clientes Quazi y Padijbo (1997); Quazi y Padijbo (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Heras et al. (2002) (b); Casadesús et al. (2004); Koc (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Rusjan et al. (2010). Acceso a nuevos mercados Register Quality Assurance de Lloyd (1993); Breka (1994); British Standards Institution (1994); Register Quality Assurance de Lloyd´s (1994); Buttle (1997); Lee (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Karapetrovic y Willborn (2001); Heras et al. (2002) (b); Casadesús et al. (2004); Sroufe y Curkovic (2008); Sampaio et al. (2009); Rusjan et al. (2010). Mejora de las relaciones con los clientes y proveedores Register Quality Assurance de Lloyd´s (1994); Brown y Van der Wiele (1995); Ebrahimpour et al. (1997); Brown et al. (1998); Quazi y Padibjo (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001);
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 23 Magd y Curry, (2003); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Valls y Vergueiro (2006); Zaramdini (2007); Zeng y Tian (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Sampaio et al. (2009); Rusjan et al. (2010). Mejora de los servicios a los clientes Brown y van der Wiele (1995); Buttle (1997); Brown et al. (1998); Quazi y Padijbo (1998); Beattie y Sohal (1999); Sun (1999); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Escanciano et al. (2001); Singels et al. (2001); Tan y Sia (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras et al. (2002) (a), (b); Poksinska et al. (2002); Magd y Curry, (2003); Yeung et al. (2003); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Chang y Lo (2005); Zaramdini (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan et al. (2010). Aumento de la satisfacción del cliente Atwater y Discenza (1993); British Standards Institution (1994); Dale (1994); Brown y Van der Wiele (1995); McLachlan (1996); Buttle (1997); Quazi y Padijbo (1997); Lee (1998); Quazi y Padijbo (1998); Casadesús et al. (2000); Gotzamani y Tsiotras (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras et al. (2002)(a),(b); Awan y Bhatti (2003); Douglas et al. (2003); Rodríguez y González (2003); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Mathews, (2005); Koc (2007); Zaramdini (2007); Zeng y Tian (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Martínez y Martínez (2009); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Rusjan et al. (2010). Disminución del nº de denuncias o quejas de los clientes Deming (1986); Lee (1998); Casadesús et al. (2000); Escanciano et al. (2001); Heras et al. (2002) (b); Awan y Bhatti (2003); Arauz y Suziki (2004); Casadesús et al. (2004); Zaramdini (2007); Rusjan et al. (2010). Mejora de la imagen corporativa Ebrahimpour et al. (1997); Quazi y Padijbo (1998); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2001); Chow-Chua et al. (2003); Douglas et al. (2003); Rodríguez y González (2003); Liao et al. (2004); Mathews, (2005); Terziovski y Power (2007); Martínez y Martínez (2009); Masakure et al. (2009); Lin y Jang (2009); Sampaio et al. (2009); Karapetrovic et al. (2010); Srivastav (2010); Rusjan et al. (2010); Shafiq et al. (2014). Aumento de la repetición de compra de los clientes British Standards Institution (1994); Deming (1986); Casadesús et al. (2000); Heras et al. (2002) (b). Aumento de la cuota de mercado y aumento de las ventas Deming (1986); Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd. (1993); Breka (1994); British Standards Institution (1994); Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd. (1994); Adanur y Allen (1995); McLachlan (1996); Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd. (1996); Buttle (1997); Jones et al. (1997); Brown et al. (1998); Lee (1998); Quazi and Pradibjo (1998); Beattie y Sohal (1999); Casadesús et al. (2000); Casadesús y Gimenez (2000); Dick (2000); Casadesús y Giménez (2001); Heras et al. (2002) (a),(b); Santos y Escanciano (2002); Awan y Bhatti, (2003); Chow-Chua et al. (2003); Douglas et al., (2003); Rodríguez y González (2003); Terziovski et al. (2003); Mathews (2005); Koc (2007); Terziovski y Power (2007); Zaramdini (2007); Zeng y Tian (2007); Sroufe y Curkovic (2008); Masakure et al. (2009); Lin y Jang (2009); Sampaio et al. (2009); Cagnazzo et al. (2010); Karapetrovic et al. (2010); Rusjan et al. (2010); Srivastav (2010); Shafiq et al. (2014). Expansión a mercados internacionales Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd. (1993); Breka (1994); British Standards Institution (1994); Lloyd´s Register Quality
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 30 En el lado de las barreras de la auditoría, para una correcta y exitosa implementación de la ISO 9001, se han identificado en cuatro tipos de obstáculos (Zen y Tian (2007); Caganazzo et al. (2010)): a) La falta de compromiso de algunos organismos de certificación. Para sostener la mejora de la calidad dentro de un mercado cada vez mayor, todos los organismos de certificación tienen que llevar a cabo auditorías de calidad periódicas para sus clientes. Sin embargo, algunos organismos de certificación consideran perseguir beneficios comerciales como su primer y más importante objetivo. En la práctica, el alto índice de fracaso de auditoría afecta a la sostenibilidad de la implantación de la ISO 9001. b) La competencia excesiva entre organismos de certificación. En este mercado de rápido crecimiento, los organismos certificadores centran su atención en el aumento de su cuota de mercado, pero no en la calidad de la auditoría. c) La oferta de un servicio de envasado total, desde la consultoría a la certificación por los órganos de certificación. De acuerdo con las normas ISO, las funciones del consultor y certificador debe estar separado. Como una auditoría efectiva está orientado a la mejora continua, el informe de auditoría debe incluir algunas recomendaciones cuidadosamente estudiadas y validadas para la mejora, además de los resultados de la auditoría formales. Debido al principio de la independencia de la auditoría, el organismo de certificación y el auditor no debe servir como un consultor. Sin embargo, en la práctica, hay muchos tratos debajo de la mesa entre los organismos de certificación y los organismos de consultoría. Estas prácticas corruptas permiten a muchas empresas a obtener el estado de la certificación ISO 9001 sin dedicar ningún esfuerzo real para mejorar la calidad. Con base en el análisis, como medidas para mejor la eficacia de la auditoría de la norma, se concluye que el gobierno debe fortalecer la supervisión y control con el fin de mejorar la fiscalización efectiva de la norma ISO 9001, la cual depende de la creación de un marco jurídico y de aplicación de esquemas legales adecuados. 2.5. LA CERTIFICACIÓN De acuerdo con una encuesta sobre la ISO (ISO, 2007), la certificación de los SGC sigue en aumento. A finales de diciembre de 2006, había al menos 897.866 certificados válidos emitidos de la norma ISO 9001 en 170 países diferentes. Lo que implica que la implantación de los SGC va cada vez más en aumento. Los resultados de las investigaciones (Sampaio et al., 2009) reflejan que entre los diez primeros países con certificados ISO 9001 encontramos cinco países europeos (Italia, Reino Unido, España, Alemania, Francia), dos países del Lejano Este (China, Japón), India, Estados Unidos y Australia. Como podemos ver las implantaciones de los SGC siguiente tomando fuerzas, además España es uno de los países que cada vez está más concienciado con la gestión de la calidad. 2.5.1. Organismos autorizados para certificar empresas en España En España, en la actualidad, existen varios organismos acreditados para extender certificaciones de Sistemas de la Calidad UNE-EN-ISO 9001/2/3 (AENOR 94): - AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) - LGAI (Laboratori General D´Ássaigs e Investigació) - DNV (Det Norske Veritas)
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 31 - BVQ (Bureau Veritas Quality) - SGS (Societé General de Surveillance) - ECA (Entidad de Certificación y Aseguramiento) - LRQA (Lloyd´s Register Quality Assurance) Cualquier certificado extendido por estos organismos ofrece la garantía de que la empresa que lo posea cuenta con un sistema de la calidad implantado que cumple las exigencias incluidas en la familia de normas ISO-9000 correspondiente.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 32 CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 3.1. Muestra El estudio se ha desarrollado en el marco de un proyecto transfronterizo orientado a la promoción de los SGC entre las empresas del sur de España y del norte de Marruecos, realizado entre septiembre de 2013 y abril de 2014. El estudio se ha dirigido tanto a empresas con SGC como sin SGC. El total de la muestra estaba formado por 322 empresas, 202 andaluzas y 120 marroquíes. Debido a los objetivos del trabajo se han seleccionado empresas andaluzas que contaban en la fecha en que se realizó el estudio con un SGC certificado. La muestra final está formada por 71 empresas de diferentes sectores de actividad y tamaño. Además, se les preguntó por la antigüedad de la empresa (en función de los años que llevaban en funcionamiento) y la antigüedad del SGC. Las características de la muestra aparecen recogidas en la siguiente tabla. Sector de actividad Frecuencia Porcentaje Primario 6 8.5% Secundario 21 29.5% Terciario 44 62% 71 100% Número de años en funcionamiento < 2 años 0 0% 2-5 años 3 4.3% 5-10 años 4 5.6% > 10 años 64 90.1% 71 100% Tamaño Pequeña y mediana empresa 61 85.9% Gran empresa 10 14.1% 71 100% Antigüedad del SGC < 1 año 0 0% 2-5 años 22 31% > 5 años 49 69% 71 100% Tabla 3.1. Característica de la muestra. Fuente: Elaboración propia Se puede observar que la mayoría de las empresas seleccionadas en la muestra pertenecen al sector terciario (servicios) un 62%, seguido por el sector secundario con un 29,5%. Además el 85,9% son pequeñas y medianas empresas. El 90,1% de las empresas llevan en funcionamiento más de 10 años. Y que el 69% de las empresas tienen implantado el SGC hace más de 5 años, seguidas del 31% de las empresas que llevan entre 2 y 5 años con el SGC implantado. Un dato llamativo es que las empresas con menos de dos años de funcionamiento y con menos de un año de implantación del SGC no respondieron a las encuestas, puede ser que todavía no hayan podido apreciar las barreras y los beneficios que el SGC puede ocasionarles y no se encuentren en condiciones de responder a estos datos.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 33 3.2. Medidas y Datos Con el fin de recoger información acerca de los objetivos planteados, el cuestionario se estructuró en los siguientes bloques: variables de caracterización de la empresa (actividad/sector, años de funcionamiento, tamaño), variables asociadas al SGC de la empresas (antigüedad del SGC, beneficios y barreras). Para la valoración los beneficios y barreras a la implantación de los SGC, se ha utilizado una escala de Likert de 1 a 5 (donde 1 = nada relevante y 5 = muy relevante), de manera que los encuestados eran preguntados acerca del grado de relevancia percibida en relación con cada una de ellas. Tras un proceso de validación, el cuestionario quedó disponible tanto en formato papel como a través de una plataforma web diseñada a tal efecto, y fue dirigido a los niveles directivos de las empresas de la muestra seleccionada. La encuesta final utilizada para recabar los datos aparece recogida en el Anexo. 3.3 Análisis de datos y resultados 3.3.1. Análisis descriptivo Después de una extensa revisión de la literatura anterior, se seleccionan estos 14 beneficios y 9 barreras como las más comunes para implantar un SGC. De los resultados obtenidos en los cuestionarios realizados a las empresas obtenemos los siguientes datos: Beneficio de la implantación del SGC Media Desviación estándar Mayor implicación de las personas por la Calidad 4.155 .7492 Mayor satisfacción de las personas 4.211 .8092 Mejor definición y asunción de responsabilidades 4.268 .6752 Mayor capacitación de las personas 4.000 .8452 Mejora de la comunicación interna 4.211 .7730 Mejor definición y estandarización de los procedimientos de trabajo 4.366 .7018 Mejora de la calidad de los productos/servicios 4.296 .7444 Incremento de la satisfacción de los clientes 4.197 .8215 Captación de nuevos clientes. 4.056 .9085 Fidelización de los clientes actuales. 3.986 .9023 Reducción de auditorías y controles de clientes. 3.873 1.0546 Mejora del cumplimiento de plazos de entrega. 4.028 .8614 Reducción de quejas/reclamaciones. 4.014 .9486 Mejor relación y control de los proveedores. 4.056 .8765 Tabla 3.2. Análisis descriptivo de los Beneficios del SGC. Fuente: Elaboración propia En el análisis descriptivo de los beneficios del SGC se calculan las medias y desviación estándar para cada variable. Podemos observar que la media de los resultados oscila alrededor de 4 en una escala de 1 a 5. Tomando más importancia beneficios como la mejor definición y estandarización de los procedimientos de trabajo en primer lugar, seguido de la mejora de la calidad de los productos y servicios
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 34 ofrecidos, y muy de cerca por una mejor definición y asunción de responsabilidades asumidas en la empresa. Se puede apreciar como los beneficios más destacados se encuentran relacionados directamente con los beneficios internos de la empresa. El menor beneficio encontrado ha sido la reducción de auditorías y controles de clientes con una media de 3.873, seguido de la fidelización de los clientes actuales con un 3.986. Hay que apreciar que estos son beneficios externos, relacionados con los clientes que aunque tienen una importancia relevante, no son considerados como los más relevantes. Como podemos observar los resultados para todos los beneficios tienen medias muy similares. Barreras a la implantación del SGC Media Desviación estándar La falta de tiempo 2.958 1.1268 Los costes asociados 3.817 .9608 Falta de participación y motivación de las personas 2.592 .9347 Resistencia al cambio 2.479 .8922 Falta de formación de las personas 2.437 .7509 Falta de compromiso por parte de la Dirección 1.803 .9199 No alcanzar los beneficios esperados 2.282 .9286 Falta de canales de comunicación 2.141 .8831 Falta de colaboración con los proveedores 2.282 1.0168 Tabla 3.3. Análisis descriptivo de las barreras al SGC. Fuente: Elaboración propia En la implantación del SGC las principales barreras encontradas con bastante diferencia son los costes asociados a la implantación del SGC y la falta de tiempo en implantar el SGC. El valor de las medias de las barreras a la implantación oscila entre 3.8 y 2.1, se puede observar que en este caso las opiniones de los directivos no están uniforme. Se aprecia que tienen poca influencia la falta de compromiso por parte de la Dirección y la falta de canales de comunicación, estos datos pueden llevar a sesgo puesto que quienes realizaron los cuestionarios son los propios directivos. Se puede apreciar, que aunque están en la misma escala (1 a 5), como las puntuaciones en los beneficios (media 4.1226) son superiores a las recibidas en las barreras de implantación (media 2.5323). Demostrando que las empresas valoran más los beneficios recibidos que las barreras que se encontraron durante la implantación del SGC. 3.3.2. Análisis factorial: beneficios de la implantación del SGC En primer lugar, se realizó un análisis factorial exploratorio a los beneficios de la implantación del SGC. Como paso previo, comprobamos la normalidad de los datos, la existencia de cierto grado de multicolinearidad y que las medidas estuvieran correlacionados, condiciones necesarias para que el análisis factorial pueda ser llevado a cabo (Hair et al., 2000). La medida o coeficiente Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adecuación de muestreo para nuestro análisis es de 0.898, valor que resulta adecuado. De igual modo, los resultados obtenidos en el test de esfericidad de Barlett (χ2= 1051.891; df=91, p-value=0.00) indicaron la adecuación del modelo factorial. Se utilizó como método de extracción el de componentes principales y el método de rotación varimax. Con esto, el resultado del análisis factorial determinó la existencia de 2 factores que explican el 76.906% de la varianza total.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 35 Como se muestra en la tabla 3.4, todas las cargas factoriales son significativas (>+- 0.50), por tanto, todas las variables explican más del 25% de la varianza de cada factor correspondiente, lo cual es adecuado (Comrey, 1973). Por esta razón, no fue necesario eliminar ningún beneficio del SGC basándonos en este análisis. En segundo lugar, se procedió a determinar la fiabilidad de cada uno de los dos factores obtenidos en el anterior análisis. Para ello, optamos por una medida de consistencia interna como es el análisis del coeficiente alpha de Cronbach que evalúa con que rigurosidad están midiendo los indicadores el mismo concepto (factor). Los valores obtenidos en cada uno de los factores están muy cercanos a 1 (ver tabla 3.4), indicando que las tres nuevas variables o factores creados son medidas muy fiables (Nunnally, 1967). Además de comprobar la fiabilidad de cada factor, es necesario analizar la validez de contenido y la validez de constructo. La validez de contenido queda de manifiesto por la amplia aceptación en la literatura a la existencia de beneficios internos y externos como resultados de la implantación de los SGC al igual que se observa en las siguientes investigaciones Vloeberghs y Bellen (1996); Jones et al. (1997); Casadesús y Giménez (2001); o Zaramdini (2007). Beneficio de la implantación del SGC Factor 1 (Beneficios internos) Factor 2 (Beneficios externos) Carga factorial Carga factorial Mayor implicación de las personas por la Calidad .842 Mayor satisfacción de las personas .808 Mejor definición y asunción de responsabilidades .772 Mayor capacitación de las personas .762 Mejora de la comunicación interna .785 Mejor definición y estandarización de los procedimientos de trabajo .832 Mejora de la calidad de los productos/servicios .689 Incremento de la satisfacción de los clientes .715 Captación de nuevos clientes. .870 Fidelización de los clientes actuales. .852 Reducción de auditorías y controles de clientes. .754 Mejora del cumplimiento de plazos de entrega. .786 Reducción de quejas/reclamaciones. .788 Mejor relación y control de los proveedores. .698 Varianza explicada (%) 39.656 37.251 Coeficiente Alpha de Cronbach .890 .883 Tabla 3.4. Análisis factorial exploratorio: beneficios del SGC. Fuente: Elaboración propia
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 36 En tercer lugar, para comprobar la validez de constructo, cada factor fue sometido a un análisis individual de componentes principales. Tal y como sugieren Nunnally (1967), si cada factor es válido como constructo, entonces su conjunto de variables debería formar, una vez más, un solo factor (determinación unifactorial). Se demostró que los dos factores eran unifactoriales y la adecuación de la muestra a cada determinación unifactorial es adecuada, como se observa en la tabla 3.5. Factor Coeficiente KMO Varianza explicada (%) Factor 1 (Beneficios internos) 0.941 78.5 Factor 2 (Beneficios externos) 0.913 74.3 Tabla 3.5. Test unifactorial: beneficios del SGC. Fuente: Elaboración propia El valor del KMO es cercano a 1 para los dos factores, lo cual demuestra la idoneidad de la muestra para cada determinación unifactorial. Además, el porcentaje de varianza explicada es alto (>74%) para cada uno de los factores analizados, lo cual indica que sólo una pequeña parte de la varianza total de cada grupo de variables está asociada a otras causas distintas al factor en sí. Los resultados obtenidos en los anteriores análisis nos llevan a confirmar que los dos tipos de beneficios identificados (internos y externos) representan medidas válidas y fiables y que, además, recogen la mayoría de beneficios que implica la implantación de los SGC en las organizaciones andaluzas. En la siguiente tabla observamos que ambos tipos de beneficios son prácticamente igual de importante para las empresas andaluzas. Factor Media Desviación estándar Factor 1 (Beneficios internos) 4.181 0.7757 Factor 2 (Beneficios externos) 4.064 0.9025 Tabla 3.6. Importancia de los tipos de beneficios identificados. Fuente: Elaboración propia Estos resultados son similares a los encontrados en la literatura revisada, por ejemplo en Casadesús y Giménez (2001); Gotzamani y Tsiotras (2002); Valls y Vergueiro (2006); Zaramdini (2007); Cagnazzo et al. (2010), donde los beneficios internos y externos son considerados con la misma importancia. 3.3.3. Análisis factorial: barreras a la implantación del SGC De nuevo, se realizó un análisis factorial exploratorio a las barreras de la implantación del SGC. Como paso previo, comprobamos la normalidad de los datos, la existencia de cierto grado de multicolinearidad y que las medidas estuvieran correlacionados, condiciones necesarias para que el análisis factorial pueda ser llevado a cabo (Hair et al., 2000). La medida o coeficiente Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adecuación de muestreo para nuestro análisis es de 0.857, valor que resulta adecuado. De igual
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 37 modo, los resultados obtenidos en el test de esfericidad de Barlett (χ2= 362.706; df=36, p-value=0.00) indicaron la adecuación del modelo factorial. Se utilizó como método de extracción el de componentes principales y el método de rotación varimax. Con esto, el resultado del análisis factorial determinó la existencia de 2 factores que explican el 67.27% de la varianza total. Como se muestra en la tabla 3.7, todas las cargas factoriales son significativas (>+- 0.50), por tanto, todas las variables explican más del 25% de la varianza de cada factor correspondiente, lo cual es adecuado (Comrey, 1973). Por esta razón, no fue necesario eliminar ninguna barrera del SGC basándonos en este análisis. En segundo lugar, se procedió a determinar la fiabilidad de cada uno de los dos factores obtenidos en el anterior análisis. Para ello, optamos por una medida de consistencia interna como es el análisis del coeficiente alpha de Cronbach que evalúa con que rigurosidad están midiendo los indicadores el mismo concepto (factor). Los valores obtenidos en cada uno de los factores están muy cercanos a 1 (ver tabla 3.7), indicando que las tres nuevas variables o factores creados son medidas muy fiables (Nunnally, 1967). Además de comprobar la fiabilidad de cada factor, es necesario analizar la validez de contenido y la validez de constructo. La validez de contenido queda de manifiesto por la amplia aceptación en la literatura a la existencia de barreras organizativas y de comportamiento y las barreras asociadas a la falta de recursos como resultados de la implantación de los SGC al igual que se observa en las siguientes investigaciones Casadesús y Giménez (2001); Zaramdini (2007). Barreras a la implantación del SGC Factor 1 (Barreras organizativas y de comportamiento) Factor 2 (Barreras asociadas a la falta de recursos) Carga factorial Carga factorial La falta de tiempo .884 Los costes asociados .965 Falta de participación y motivación de las personas .849 Resistencia al cambio .803 Falta de formación de las personas .634 Falta de compromiso por parte de la Dirección .670 No alcanzar los beneficios esperados .667 Falta de canales de comunicación .867 Falta de colaboración con los proveedores .891 Varianza explicada (%) 52.037 15.233 Coeficiente Alpha de Cronbach .912 .725 Tabla 3.7. Análisis factorial exploratorio: barreras al SGC. Fuente: Elaboración propia En tercer lugar, para comprobar la validez de constructo, cada factor fue sometido a un análisis individual de componentes principales. Tal y como sugieren Nunnally (1967), si cada factor es válido como constructo, entonces su conjunto de variables debería formar, una vez más, un solo factor (determinación unifactorial). Se demostró que los
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 38 dos factores eran unifactoriales y la adecuación de la muestra a cada determinación unifactorial es adecuada, como se observa en la tabla 3.8. Factor Coeficiente KMO Varianza explicada (%) Factor 1 (Barreras organizativas y de comportamiento) 0.901 80.5 Factor 2 (Barreras asociadas a la falta de recursos) 0.814 62.3 Tabla 3.8. Test unifactorial: barreras al SGC. Fuente: Elaboración propia El valor del KMO es cercano a 1 para los dos factores, lo cual demuestra la idoneidad de la muestra para cada determinación unifactorial. Además, el porcentaje de varianza explicada es alto (80.5%) para el factor 1 y con un valor un poco inferior para el factor 2 (62.3%), lo cual indica que sólo una pequeña parte de la varianza total de cada grupo de variables está asociada a otras causas distintas al factor en sí. Los resultados obtenidos en los anteriores análisis nos llevan a confirmar que los dos tipos de barreras identificadas representan medidas válidas y fiables y que, además, recogen la mayoría de barreras que influyen en la implantación de los SGC en las organizaciones andaluzas. En la siguiente tabla 3.9 observamos que para las empresas andaluzas, las barreras asociadas a la falta de recursos tienen mayor relevancia que las barreras organizativas y de comportamiento. Estos resultados son similares a los aportados en sus investigaciones por Brown et al. (1998); Zen et al. (2007); Cagnazzo et al. (2010). Factor Media Desviación estándar Factor 1 (Barreras organizativas y de comportamiento) 2.29 1.041 Factor 2 (Barreras asociadas a la falta de recursos) 3.3875 1.0438 Tabla 3.9. Importancia de los tipos de barreras identificadas Fuente: Elaboración propia
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 39 CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES Es evidente que la familia de normas ISO 9000 se ha convertido en el primer paso para muchas empresas en el llamado paradigma de la calidad, una buena base sobre la que iniciar un proceso de mejora de la calidad. Habrá empresas que hayan implantado un SGC por exigencias de los clientes y otras por propio afán de mejora. La familia de normas ISO 9000 proporciona una guía para poder obtener una ventaja competitiva y mayor organización, pero no todas las empresas son capaces de aprovechar esta ventaja. Obtener la certificación de un SGC, sino se combina con iniciativas reales de mejora de calidad no aporta grandes beneficios a la empresa. Al igual que algunas empresas han obtenido el certificado después de un largo y costoso camino y otras no; y porque engañarnos, algunas empresas lo habrán obtenido merecidamente, mientras que otras sólo en el papel. En mi opinión, tratar de ocultar esa parte sólo puede afectar negativamente al futuro de la ISO 9001. Desde mi punto de vista, con las nuevas normativas no se va a poder evitar que algunas empresas certificadas sostengan sistemas de calidad-ficción, ya que debe ser el mercado quién las discrimine. Ahora bien, indudablemente se tratará de una nueva herramienta al alcance de todo el mundo, de forma que quién quiera podrá obtener la tan anhelada ventaja competitiva, mediante un sistema de gestión orientado a la excelencia. En el momento que la ISO 9001 haya cubierto su primera etapa, quizá la más costosa, en la integración de la calidad en la gestión diaria las empresas. Una vez aprendida y aplicada la lección sobre la cultura de la calidad, la aplicación o modificación de nuevas normas ya no resulta tan costoso ni tan complicado. La empresa debe ver la implantación de un SGC como una herramienta de mejora continua y de la calidad, que le aporta muchos beneficios pero también debe entender que para ello debe esforzarse cumpliendo ciertos estándares. Aunque la vista del empresario sea obtener beneficios comerciales, la realidad es que si de verdad implantan el SGC adecuadamente, los beneficios que este le aporta son muchos más que beneficios externos. Incluso obtienen más beneficios internos que externos. En resumen, la certificación ISO 9001 puede ofrecer beneficios para el negocio, sin embargo debe ser visto como parte de un conjunto, de un proceso continuo de mejora, más que un fin en sí mismo. La implantación de un SGC debe ser vista como una inversión en calidad cuyos objetivos y beneficios se esperan a medio o largo plazo. Podemos destacar que aunque para cada organización los beneficios y barreras serán distintos, la mayoría de estos coinciden: - Beneficios con los clientes: Aumento de la satisfacción de los clientes. Reducción de las auditorías con el correspondiente ahorro de costes. Captación y Fidelización de los clientes. - Beneficios en la gestión de la empresa: Mejora de la calidad de los productos o servicios. Mejora en la asunción de responsabilidades y organización interna de la empresa. Mejora de la productividad, eficacia y eficiencia. Aumentar la implicación y motivación del personal. - Beneficios en el mercado o rentabilidad: Aumento de la cuota de mercado y aumento de las ventas. Acceder a mercados exteriores. Mejora de la imagen corporativa.
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TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 48 Anexos 1. Identificación de la entidad y datos de contacto 1.1 Denominación 1.2 e-mail de contacto 2. Actividad Sector Primario. Sector Secundario. Sector Terciario. 3. Sobre la organización 3.1 ¿Cuántos años lleva su organización en funcionamiento? <2 años 2-5 años 5-10 años >10años 3.2 Tamaño de la empresa Pequeña y Mediana Empresa Gran empresa 4. Sobre el Sistema de gestión de la calidad de la organización 4.1 ¿Qué antigüedad tiene el Sistema? <1 año 2 - 5 años > 5 años 4.2 Indique en qué grado se han producido los siguientes beneficios en su organización, teniendo en cuenta que 1 es “nada relevante” y 5 “muy relevante”. 1 2 3 4 5 1. Mayor implicación de las personas por la Calidad. 2. Mayor satisfacción de las personas. 3. Mejor definición y asunción de responsabilidades. 4. Mayor capacitación de las personas. 5. Mejora de la comunicación interna. 6. Mejor definición y estandarización de los procedimientos de trabajo. 7. Mejora de la calidad de los productos/servicios. 8. Incremento de la satisfacción de los clientes. 9. Captación de nuevos clientes. 10. Fidelización de los clientes actuales. 11. Reducción de auditorías y controles de clientes. 12. Mejora del cumplimiento de plazos de entrega. 13. Reducción de quejas/reclamaciones. 14. Mejor relación y control de los proveedores.
TFG-FICO. Análisis de los Beneficios y Barreras a la Implantación de los SGC en empresas andaluzas 49 4.3 Indique en qué grado han afectado las siguientes barreras en la implantación del Sistema, teniendo en cuenta que 1 es “nada relevante” y 5 “muy relevante”. 1 2 3 4 5 1. La falta de tiempo. 2. Los costes asociados. 3. Falta de participación y motivación de las personas. 4. Resistencia al cambio. 5. Falta de formación de las personas. 6. Falta de compromiso por parte de la Dirección. 7. No alcanzar los beneficios esperados. 8. Falta de canales de comunicación. 9. Falta de colaboración con los proveedores.