Diseño e Implementación de la Metodología 5S en Empresa del Sector Aeronáutico

1 Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Máster Máster Universitario en Organización Industrial y Gestión de Empresas Autor: María Chávez Navarro Tutor: Antonio Plácido Moreno Beltrán Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2023 Diseño e Implementación de la Metodología 5S en Empresa del Sector Aeronáutico 2 3 Trabajo Fin de Máster Máster Universitario en Organización Industrial y Gestión de Empresas Diseño e Implementación de la Metodología 5S en Empresa del Sector Aeronáutico Autora: María Chávez Navarro Tutor: Antonio Plácido Moreno Beltrán Profesor titular Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2023 4 5 Trabajo Fin de Máster: Diseño e Implementación de la Metodología 5S en Empresa del Sector Aeronáutico Autora: María Chávez Navarro Tutor: Antonio Plácido Moreno Beltrán El tribunal nombrado para juzgar el Trabajo arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2023 El Secretario del Tribunal 6 7 A mi familia A mis maestros 8 9 Agradecimientos A mi familia por su apoyo incondicional y sobre todo a mi hermana Maca y a Antonio, que me han facilitado un lugar idóneo para poder completar este trabajo. A Julia, por toda su ayuda y por compartir conmigo su experiencia sobre la metodología lean. A mi tutor, Plácido, por la buena acogida que me dio desde el primer momento para elaborar este trabajo. María Chávez Navarro Sevilla, 2023 16 Figura 33. Clasificación final de las 41 etiquetas rojas de la fase 1 47 Figura 34. Cajonera después de las 5S 48 Figura 35. Cajonera antes de las 5S 48 Figura 37. Tablón informativo antes de las 5S 49 Figura 36. Tablón informativo después de las 5S 49 Figura 39. Ejemplo tablón informativo 2 antes de las 5S 49 Figura 38. Ejemplo tablón informativo 2 después de las 5S 49 Figura 41. Ejemplo de columna antes de las 5S 50 Figura 40. Ejemplo de columna con tablón informativo después de las 5S 50 Figura 43. Armario antes de las 5S 50 Figura 44. Ejemplo de papelera nueva después de las 5S 51 Figura 45. Ejemplo de bolsa de basura antes de las 5S 51 Figura 46. Ejemplo de contenedor de tóneres gastados después de las 5S 52 Figura 47. Ejemplo de tóner gastado antes de las 5S 52 Figura 49. Ejemplo de cartelería colgante después de las 5S 52 Figura 48. Ejemplo de cartelería obsoleta en columnas antes de las 5S 52 Figura 51. Ejemplo caja 1 con material de trabajo después de las 5S 53 Figura 50. Ejemplo caja 1 con material de trabajo antes de las 5S 53 Figura 52. Ejemplo caja 2 con material de trabajo antes de las 5S 53 Figura 53. Ejemplo caja 2 con material de trabajo después de las 5S 53 Figura 54. Ejemplo caja 3 con material de trabajo después de las 5S 54 Figura 55. Ejemplo caja 3 con material de trabajo antes de las 5S 54 Figura 56. Cajas con material de trabajo después de las 5S 54 Figura 57. Cajón con útiles personales después de las 5S 55 Figura 58. Cajón con útiles personales antes de las 5S 55 Figura 60. Ejemplo de almacén de materiales debajo de una mesa antes de las 5S 55 Figura 59. Ejemplo de almacén de materiales debajo de una mesa después de las 5S 55 Figura 61. Ejemplo 2 de almacén de materiales ordenado debajo de una mesa después de las 5S 56 Figura 63. Layout con zonas de herramientas/materiales de limpieza marcadas 56 Figura 64. Cartel identificativo 2 para zona limpieza 56 Figura 62. Cartel identificativo 1 para zona limpieza 56 Figura 65. Instrucciones estandarización pesado de normales 57 Figura 66. Cartel informativo para mantener las 5S 58 Figura 67. Auditoría 5S febrero 62 Figura 68. Bloque 1 etiquetas rojas 71 Figura 69. Bloque 2 etiquetas rojas 72 Figura 70. Bloque 3 etiquetas rojas 73 Figura 71. Bloque 4 etiquetas rojas 74 17 Figura 72. Bloque 5 etiquetas rojas 75 Figura 73. Bloque 6 etiquetas rojas 76 Figura 74. Bloque 7 etiquetas rojas 77 Figura 75. Bloque 8 etiquetas rojas 78 18 19 1 INTRODUCCIÓN as 5S surgieron como parte del sistema de producción de la empresa Toyota, a mediados del siglo XX. Su objetivo principal es identificar y eliminar el desperdicio en los procesos de fabricación. En Toyota, comenzaron a aplicar esta idea de que un trabajo no se consideraba finalizado hasta que el espacio de trabajo estuviera limpio y organizado, ya que se descubrió que un lugar de trabajo desordenado o lleno de herramientas daba lugar a errores, retrasos en la producción e incluso accidentes. Con el tiempo, todos estos aspectos terminaban afectando negativamente los procesos operativos, lo que provocaba entre otras cosas, un impacto perjudicial en la empresa. 1.1 Objetivos El objetivo de este proyecto es el de estudiar la empresa, sus características y más concretamente la zona del área de expediciones que es donde se va a implantar la metodología LEAN, para poder mejorar la organización de materiales, herramientas y puestos de trabajo y así conseguir trabajar de forma más eficiente. Los objetivos que se buscan tras la implementación de las 5S son: • Reducir necesidades de espacio de almacenamiento. • Minimizar el número de herramientas, materiales y equipos en el almacén. • Reducir tiempos muertos debido a las búsquedas de herramientas, materiales y equipos. • Concienciar al personal del almacén sobre la importancia de la metodología lean, en especial de las 5S, las funciones que van a desempeñar cada uno de los trabajadores y los beneficios de la implantación. • Eliminar actividades que no agreguen valor al servicio que presta el almacén. • Ser capaces de detectar problemas en su origen y tener una rápida respuesta para solucionarlos. En la actualidad, gracias a las tecnologías, implementar un sistema de gestión que fomente un cambio en la cultura empresarial se vuelve más sencillo. L La medición es el primer paso que conduce al control y, finalmente, a la mejora. Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo. H. James Harrington 20 1.2 Importancia y necesidad Mantener el orden en un almacén de piezas aeronáuticas es de vital importancia debido a diversos factores, siendo uno de los más destacados su alto valor económico. Estas piezas son fundamentales para la operación segura de aeronaves, y su correcta gestión puede marcar la diferencia en la industria aeronáutica. A continuación, se muestran algunos de los factores de importancia para mantener un riguroso orden en este tipo de almacenes: • Valor económico elevado: Las piezas aeronáuticas, como motores, componentes electrónicos y estructurales, pueden tener un costo extremadamente alto. Mantener un orden adecuado garantiza que estas piezas se almacenen y manipulen de manera segura para prevenir daños y pérdidas innecesarios. • Seguridad operativa: La industria aeronáutica es una de las más reguladas y seguras del mundo. El desorden o la confusión en el almacén pueden resultar en la entrega de piezas incorrectas o dañadas, lo que podría poner en peligro la seguridad de los pasajeros y la tripulación. Mantener el orden es esencial para garantizar que se utilicen las piezas correctas en la aeronave. • Mantenimiento eficiente: Las aeronaves requieren mantenimiento regular y a menudo programado con precisión. Un almacén organizado permite una rápida identificación y acceso a las piezas necesarias, lo que acelera los procedimientos de mantenimiento y minimiza el tiempo de inactividad de la aeronave. • Cumplimiento normativo: La industria aeronáutica está sujeta a regulaciones estrictas que requieren la trazabilidad de las piezas. Un sistema de orden adecuado facilita la documentación y el seguimiento de cada componente, lo que es esencial para cumplir con las normativas. • Reputación y confiabilidad: La confiabilidad y la reputación de una aerolínea o una organización de mantenimiento dependen en gran medida de su capacidad para mantener una flota segura y operativa. El orden en el almacén es un aspecto crítico de esta ecuación, ya que asegura que las piezas estén disponibles cuando se necesitan y en condiciones óptimas. • Reducción de costos: Mantener el orden en el almacén no solo protege las inversiones económicas, sino que también reduce costos operativos. La búsqueda de piezas extraviadas o dañadas puede ser costosa y llevar a retrasos en la operación. En conclusión, la importancia de mantener el orden en un almacén de piezas aeronáuticas radica en la protección de activos valiosos, la seguridad operativa, el cumplimiento normativo, la eficiencia en el mantenimiento y la preservación de la reputación de la industria aeronáutica. El orden es esencial para garantizar un funcionamiento seguro y eficiente en este sector crítico. 1.3 Contexto aeronáutico El precio de las piezas aeronáuticas y su valor económico son factores críticos en la industria aeroespacial. Los altos costos están justificados por la necesidad de mantener altos estándares de calidad y seguridad, lo que tiene un impacto tanto en la viabilidad económica de las empresas como en la seguridad de la aviación en general. 21 Los almacenes que manejan piezas aeronáuticas son críticos para la industria debido a la naturaleza especializada y el alto valor de los componentes que albergan. En este entorno, la metodología Lean Manufacturing cobra una importancia aún mayor. El manejo de piezas aeronáuticas requiere una gestión precisa y eficiente para garantizar la seguridad y la operación óptima de las aeronaves. La metodología Lean Manufacturing se adapta perfectamente a este desafío. En estos almacenes, se busca minimizar el espacio de almacenamiento, reducir los niveles de inventario, eliminar los elementos no esenciales y optimizar el flujo de trabajo. La implementación de Lean en almacenes aeronáuticos implica una gestión visual, donde cada pieza se almacena de manera organizada y etiquetada claramente. Esto asegura un acceso rápido y preciso a las piezas necesarias, reduciendo los tiempos de búsqueda y mejorando la eficiencia. Además, la metodología Lean promueve la estandarización de procesos y la mejora continua, lo que es esencial en un entorno donde la calidad y la seguridad son prioritarias. Cualquier error en la manipulación de piezas podría tener consecuencias graves. En resumen, en almacenes con piezas aeronáuticas, la metodología Lean Manufacturing se convierte en un aliado indispensable. Ayuda a mantener un control preciso, a reducir costos, a mejorar la seguridad y a garantizar que las piezas estén disponibles cuando se necesitan, lo que es esencial en la industria aeronáutica altamente regulada y orientada a la seguridad. 22 2 FUNDAMENTOS DE LEAN MANUFACTURING a metodología Lean es una forma innovadora de gestionar los procesos de una empresa. Su objetivo es eliminar actividades que no aportan valor, para así poder obtener un producto o servicio de mayor calidad y que mejore la experiencia de los clientes (Humanes, 2019). En resumen, se busca la optimización de todos los procesos, tanto los productivos como los de gestión, con el objetivo de reducir el consumo de recursos. El Lean Manufacturing tuvo su origen en Japón, específicamente a través de la empresa automovilística Toyota. En la década de 1950, Toyota reconoció que el futuro de Japón implicaría la producción de automóviles pequeños y económicos. Fue en ese momento cuando estableció los fundamentos del novedoso sistema de gestión conocido como "Just in Time", que se basa en un principio sumamente sencillo: "producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita" Con el paso de los años, la metodología Lean se popularizó gracias al libro de Eric Ries titulado “Lean Startup”, donde proponía la aplicación de la filosofía Lean al emprendimiento y a los negocios (Humanes, 2019). Se ha distinguido un total de 8 herramientas principales, que pasamos a describir más detalladamente a continuación: • 5S • Mantenimiento Productivo Total (TPM) • Flujo continuo u one piece flow • Housekeeping • Kanban • Automatización de tareas • Poka Yoke • Value Stream Mapping (VSM) 2.1.1 5S Es una técnica para mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo, que a su vez ayuda a incrementar el aprovechamiento del tiempo (Socconini, L. 2014). L La mejora continua significa que nunca percibimos el éxito actual como nuestro logro final. John Hunter 23 El programa de las 5S se compone a través de las siguientes fases: • Separar (Seiri): identificar todo lo que no sea necesario y eliminarlo. • Ordenar (Seiton): organizar el lugar de trabajo con el propósito de mejorarlo. • Limpiar (Seiso): eliminar cualquier suciedad en el puesto de trabajo. • Estandarizar (Seiketsu): establecer y documentar una serie de procedimientos y reglas para prevenir el desorden y la suciedad. • Sostener (Shitsuke): reconocer la relevancia de adherirse a cada principio para alcanzar los objetivos establecidos y promover la mejora continua. 2.1.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM) El mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en inglés) tiene sus orígenes en Estados Unidos, donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas prácticas para prevenir fallos y, con ello, impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia (Socconini, L. 2014). Dentro del Mantenimiento Productivo Total, la contribución de las 5S resulta altamente beneficiosa, ya que la organización y la higiene de los equipos son fundamentales para prevenir fallos y averías. El TPM se sustenta sobre 3 pilares básicos (Serrano, 2020): • Mantenimiento predictivo: consiste en monitorizar variables críticas que permitan detectar pautas que prevean un fallo. • Mantenimiento preventivo: se programan intervenciones periódicas, independientemente de si se muestran síntomas de avería o no. • Mantenimiento correctivo: se interviene una vez que se haya presentado el fallo. Mediante esta metodología, se persiguen medidas preventivas de bajo impacto económico que aborden el origen del problema, y se fomentan medidas que se revisen de forma continua para perfeccionar su eficacia. Entre los beneficios del TPM, encontramos: • Mejorar la efectividad total del equipo. • Aumentar la calidad de los productos fabricados por los equipos. • Prolongar la vida útil del equipo. • Reducir los costos a lo largo de todo el ciclo de vida de los equipos. • Transformar las actividades reactivas en acciones proactivas. 24 2.1.3 Flujo continuo u one piece flow Esta estrategia se fundamenta en los sistemas de producción pull, en los cuales la fabricación se orienta según la demanda, disminuyendo el inventario y los gastos relacionados, y ajustándose al principio del "just in time". El principio de "flujo de una sola pieza" (One piece flow) implica que una única unidad avanza de una operación a la siguiente en lugar de moverse un conjunto de unidades. En la realidad, puede resultar poco práctico reducir el tamaño de los lotes a una sola pieza, pero es necesario determinar cuál es el mínimo viable para implementar este enfoque. Sólo se fabrican las cantidades requeridas por el cliente y en cada fase, los responsables de esta deben (Serrano, 2020): • Inspeccionar la pieza recibida de manera que esta se encuentre en perfectas condiciones • Proceder a la fabricación según las especificaciones. • Inspeccionar las piezas o productos que salen de esa etapa. Con esta metodología, el proceso de fabricación funciona de manera continua sin interrupciones ni obstáculos que lo ralenticen. 2.1.4 Housekeeping Podríamos describir el "housekeeping" como la acción de asegurar un ambiente limpio, confortable y seguro. El housekeeping está estrechamente vinculado a las 5S y la programación de auditorías que evalúan los elementos relacionados con esta herramienta en el contexto de Lean Manufacturing. La persona encargada del "housekeeping" se encarga de limpiar, ordenar y mantener las instalaciones en buen estado. 2.1.5 Kanban El sistema Kanban se inspira en la operación de los supermercados, y las tarjetas Kanban representan las señales que se envían a los proveedores de materiales. Un kanban es una tarjeta que cumple con las siguientes funciones: • Identifica los productos. • Regula el flujo de productos. • Registra los resultados. Una tarjeta Kanban contiene toda la información necesaria para gestionar eficazmente el flujo de material, eliminando las demoras y pérdidas de tiempo que no aportan valor. La información que incluye es la siguiente (Socconini, L. 2014): • Número de la pieza. • Tipo o tamaño del contenedor. 25 • Capacidad del contenedor. • Localización del contenedor. • Destino de las piezas. • Hora y lugar de entrega. • Dibujo de la figura. • Proceso. 2.1.6 Automatización de tareas Lean Manufacturing se relaciona estrechamente con la realización automática de acciones dentro de la producción (Serrano, 2020). Estas automatizaciones van más allá de los robots que a menudo imaginamos en una línea de producción avanzada. La automatización también incluye actividades como la asignación inteligente de tareas basadas en factores como habilidades, ubicación y carga de trabajo, así como la recopilación y el procesamiento automático de datos relevantes para la calidad, el mantenimiento de equipos y la mejora de la eficiencia en la producción. 2.1.7 Poka Yoke El término pokayoke es de origen japonés, donde poka significa errores inadvertidos y yokeru significa evitar. Poka Yoke es un mecanismo que anticipa, previene y detecta el error desde la fuente (Socconini, L. 2014). Los sistemas a prueba de errores, también conocidos como Poka Yoke, son técnicas que previenen errores humanos en los procesos antes de que se conviertan en defectos, lo que permite a las personas enfocarse en sus tareas principales. Estos sistemas de Poka Yoke permiten realizar una inspección exhaustiva del 100%, lo que facilita la detección y corrección inmediata de defectos cuando surgen. Dependiendo del propósito para el que se implementen, podemos reconocer distintos tipos de herramientas Poka Yoke (Serrano, 2020): • Físicos: se aseguran evitar errores en una operación concreta. • Secuenciales: evita que haya fallos a la hora de implementar una orden en las etapas de fabricación. • De agrupamiento: suelen consistir en un lote o kit de herramientas o componentes. De esta manera nos aseguramos de tener a mano todo lo necesario para realizar correctamente nuestra labor. • De información: proporcionan al trabajador información en tiempo real para que desempeñen su obligación correctamente y de forma segura. 32 4 PROPUESTA DE LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S a aplicación de las 5S (Separar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Sostener) en nuestra área de almacenamiento no solo mejorará la productividad, sino que también creará un entorno de trabajo más seguro y agradable. A lo largo de esta sección, se explora cada una de las etapas y los principales problemas que surgen, y se buscan soluciones que aseguren un área de expediciones más eficiente. 4.1 Fase 1. SEISO (SEPARAR) El objetivo de esta primera fase es identificar y eliminar todos los equipos, materiales, herramientas y acciones innecesarias del lugar de trabajo. Para poder llevarlo a cabo, es fundamental establecer y acordar lo que es necesario para desempeñar el trabajo en cada área y quitar y poner en cuarentena lo que no es necesario. 4.1.1 Etiquetas rojas Son etiquetas que sirven para identificar y destacar el problema identificado con el elemento que la porte. Antes de identificar un elemento con una etiqueta roja hay que preguntarse: 1. ¿Es necesario este elemento? 2. Si es necesario, ¿en qué cantidad? 3. Si es necesario, ¿es el lugar adecuado para su localización? Los campos que se han de cumplimentar en la etiqueta roja son: • Fecha: la fecha en la que se encuentra el elemento que la porta. • Etiquetado por: persona que he etiquetado el elemento. • Nombre del artículo: nombre común del elemento. • Ubicación: lugar donde estaba el elemento cuando se encontró. • Categoría: marcar el tipo de elemento (equipo, herramienta, material, artículo de papelería u otro). • Razón para etiqueta roja: razón por la que el elemento va a portar la etiqueta roja (desperdicio, viejo/obsoleto, no es necesario u otro). L No podemos progresar cuando estamos satisfechos con la situación actual. Taiichi Ohno. 33 • Acción a tomar: acción que se va a tomar con el elemento (mover al área de etiquetas rojas, desechar, destruir, reciclar u otro). • Comentarios adicionales: cualquier observación que haya que tener en cuenta. Se diseña una etiqueta roja, como se muestra en la Figura 6, acorde con las necesidades de la empresa: Las etiquetas rojas serán exclusivamente rellenadas por el Equipo de trabajo de las 5S para poder llevar un control más fácil y exhaustivo. Algunos ejemplos de etiquetas rojas (Figuras 7, 8 y 9) que se encontraron fueron: • Sillas rotas: Figura 6. Etiqueta roja Figura 7. Ejemplo de etiqueta roja 34 • Gaveta: Las etiquetas rojas se pueden encontrar en el Anexo II. Etiquetas Rojas. Simultáneamente al uso de las etiquetas rojas, se irá completando el archivo de seguimiento y control para llevar un seguimiento de las mismas, este archivo se muestra en la Figura 10. Figura 10. Control etiquetas rojas El control de etiquetas rojas se cumplimenta con la misma información que contiene la etiqueta roja. Los criterios para asignar las etiquetas rojas se muestran en la Figura 11 y son: Figura 9. Ejemplo 2 de etiqueta roja Figura 8. Ejemplo 2.1 de etiqueta roja 35 • La utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. • La frecuencia con la que se necesita dicho elemento para llevar a cabo el trabajo. Se puede llevar a cabo una clasificación por frecuencia de los equipos/elementos: Durante esta fase se decide acotar un área en el almacén para depositar todos aquellos materiales, herramientas o equipos a los que se les haya puesto una etiqueta roja y la acción a tomar sea dudosa, esta área estará acotada mediante carteles y se llamará “Área de espera de etiquetas rojas”. Será el responsable de la implantación de las 5S quién diariamente decida la acción a tomar en estos casos. El último paso para concluir esta fase será la cumplimentación del documento “Clasificación de etiquetas rojas-5S”, este archivo se muestra en la Figura 12, donde se relacionará cada material con etiqueta roja con la acción que se ha llevado a cabo. Equipo de alto uso •Cada hora/ Cada día •Mantener el equipo cerca del punto de uso Equipo de medio uso •Semanalmente/Mensualmente •Mantener dentro del área de trabajo Equipo de bajo uso •Anualmente •Almacenar en lugar distante Equipo innecesario •Nunca •Vender o tirar Figura 11. Clasificación de equipos/herramientas por frecuencia de uso Figura 12. Clasificación de etiquetas rojas 36 Cada vez que finaliza una fase, y en el caso de que fuera necesario, se cumplimentará un archivo de planificación de acciones con los problemas y soluciones que se hayan podido plantear hasta la fecha (Figura 13). Figura 13. Archivo planificación de acciones 5S 4.2 Fase 2. SEIRI (ORDENAR) Tras la finalización de la primera fase, todo lo que queda en el almacén se considera que es útil y necesario para trabajar. El objetivo de esta segunda fase es organizar los elementos de manera que puedan ser usados y retornados fácilmente. Todos los artículos necesitan un lugar claramente identificado, para ello hay que: • Determinar el lugar adecuado, visible e identificado para facilitar su almacenamiento. • Determinar el mejor diseño del área de almacenaje para evitar movimientos innecesarios. Se debe disponer de un lugar fijo para cada herramienta y equipos, que garantice su disponibilidad, para ello hay que identificar todo lo que hay y situarlo “estratégicamente” para facilitar su uso. Se realiza un croquis con todos los elementos que hay en el área de expediciones (Figura 14) para tener un control de las zonas ocupadas que hay y las posibilidades de reubicar de manera adecuada y efectiva los elementos necesarios: 37 Figura 14. Área de expediciones El equipo de trabajo 5S ya realizó, como se vio en la fase previa a la implantación, un operativo preliminar de los diferentes puestos de trabajo que coexistían en el área, así como el diseño actual de la zona (Figura 14) que ofrece una visión clara de los pasillos y elementos comunes como armarios o estanterías que hay actualmente, es por ello que esta fase de orden se va a llevar a cabo diferenciando los puestos de trabajo y las zonas comunes. 4.2.1 Orden en los puestos de trabajo Los puestos de trabajo están formados por mesas altas con una zona de almacenamiento por debajo, la mayoría suelen tener ordenador, como se muestra en la Figura 15, aunque existen mesas anexas vacías para facilitar la verificación de los materiales de gran volumen. Figura 15. Ejemplo de puesto de trabajo 38 Como se observa en la Figura 15, la zona que hay debajo de las mesas se utiliza como zona de almacenamiento de materiales y herramientas que se necesitan para las expediciones, como film, precinto y bolsas de plástico, entre otros. Uno de los problemas que surge es que estas zonas improvisadas de almacenamiento no siguen ningún criterio y cohabitan todo tipo de materiales como se observa en la Figura 16. Además, las mesas de trabajo cuentan con gavetas para la documentación y un cajón de herramientas comunes (Figura 17). Cada trabajador tiene un cajón asignado (Figura 18) donde guarda sus herramientas y útiles personales (sellos, precintadora, artículos de papelería…) una vez que finaliza su turno. Como se observa en las Figuras 17 y 18, los cajones tanto personales como comunes se encuentran muy desordenados. Como solución se solicita a Administración la compra de gomaespuma para poder hacer moldes en los cajones y así llevar un mejor control y orden de estos materiales. En el Layout que se encuentra en la Figura 14. Área de expediciones se puede observar que sólo existen 5 contenedores para toda el área, por lo que los trabajadores o bien tienen que estar en continuo movimiento cada vez que tienen que tirar algo, o utilizan bolsas de plástico pegadas a las mesas con precinto como papeleras. Figura 16. Almacenamiento de materiales para expediciones Figura 18. Cajón herramientas comunes Figura 17. Cajón herramientas personales 39 Se considera como solución la solicitud al departamento de administración de la compra de 8 papeleras para colocarlas en cada puesto de trabajo. 4.2.2 Orden en las zonas comunes El área de expediciones cuenta con la cartelería obsoleta tanto en las estanterías (Figura 20) como en las columnas (Figura 21), por lo que una de las medidas que se toma en esta fase es la mejora y actualización de la cartelería. En cuanto a los medios zonas de almacenamiento de herramientas comunes, el área cuenta con un armario lleno de herramientas y útiles sin ningún tipo de orden como se observa en la Figura 22. Figura 19. Bolsa de plástico como papelera Figura 21. Estantería con cartelería obsoleta Figura 20. Columna con cartelería obsoleta 40 Sólo se encuentran dos paneles informativos, para toda el área, por lo que los trabajadores colocan información que necesitan sobre las columnas y pilares, una muestra de ello es la Figura 23. Es por ello por lo que se solicita la compra de 12 paneles de corchos para que cada puesto de trabajo tenga su panel con la información que el trabajador necesite. No existe una ubicación concreta para dejar los tóneres gastados, por lo que estos se encuentran por encima de las estanterías, sin ningún criterio de orden, como se observa en la Figura 24. Figura 22. Armario desordenado Figura 23. Cartelería en columnas Figura 24. Tóneres gastados encima de una estantería 41 4.3 Fase 3. SEISO (LIMPIAR) El objetivo de esta fase es asegurarse que todo está en un mismo estándar de limpieza. Tras finalizar la fase 2 y una vez que todo lo que está en el área de expediciones es necesario y tiene un lugar adecuado para ello, hay que definir el estándar de limpieza que se va a llevar a cabo, ya que se ha observado durante las dos primeras fases que existe una falta de limpieza en toda el área. En primer lugar, se revisa el contrato que existe con la empresa de limpieza para saber el servicio que se tiene contratado y todo lo que abarca. La empresa externa se encarga fundamentalmente de la limpieza semanal de las zonas comunes del área de expediciones (mesas, pasillos y estanterías del área) así como del suelo de todo el almacén, sin embargo, deben ser los propios trabajadores los que tienen que mantener en condiciones adecuadas de limpieza el estado de su puesto de trabajo. Para ello, es obligación de todos los trabajadores conocer dónde se encuentran los productos de limpieza y en el caso de requerir algún material de limpieza, saber a quién deben solicitarlo. 4.4 Fase 4. SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Una vez que se han hecho todos los cambios, es necesario concentrase en estandarizar las 3 primeras S, para ello hay que: • Revisar la documentación obtenida de los procesos de cambio para estandarizarla: Uno de los procesos que más se realiza en el área de expediciones es el despacho de piezas estándares (comúnmente llamadas “normales”), suelen ser piezas de pequeño tamaño como tornillos, arandelas, tuercas... y normalmente los despachos de estas piezas se realizan utilizando básculas ya que hay que despachar grandes cantidades. El problema que se encuentra es que las básculas están situadas en mesas fijas, como se muestra en la Figura 25 y, por lo tanto, son los trabajadores los que para realizar el picking de estas piezas, deben ir a buscar el material a su ubicación correspondiente, cogerlo, poner la cantidad requerida para el despacho en la báscula y cuando finalizan, llevar de vuelta el material sobrante a su ubicación. El problema aparece porque muchas veces, a la hora de depositar el material de nuevo en su ubicación, se comenten errores y se deja el material en otra ubicación o encima de las mesas. Es por ello, que se decide implantar y estandarizar un nuevo procedimiento para el pesado en báscula de estos materiales. 48 5.3 Resultados de la Fase II - Ordenar 5.3.1 Zonas comunes A continuación, se van a mostrar las imágenes del antes y después de cada uno de los problemas que se plantearon en la Sección 4. Propuesta de la implantación de las 5S. 5.3.1.1 Cajonera Antes de la aplicación de las 5S (Figura 35): En la figura 35, se muestra una cajonera de herramientas que evidencia un estado de desorden y caos. La cartelería, claramente obsoleta, no se corresponde con el contenido de los cajones. Las etiquetas que deberían indicar claramente el contenido de cada cajón están borrosas y en algunos casos dañadas. Además, el interior de los cajones muestra una mezcla caótica de herramientas y objetos, sin ningún tipo de organización. Algunos cajones incluso contienen basura y objetos ajenos a su propósito original, lo que dificulta encontrar las herramientas necesarias de manera rápida y eficiente. Después de la aplicación de las 5S (Figura 34): En la Figura 34, se muestra un notable contraste con respecto a la figura anterior. La nueva cartelería, con etiquetas claras y legibles, indica claramente el contenido de cada cajón. Los cajones están organizados de acuerdo con las nuevas etiquetas, de manera que cada herramienta y objeto tiene su lugar designado. La cajonera está limpia, sin rastro de basura, lo que facilita la localización de herramientas y la realización de tareas de manera eficiente. Figura 35. Cajonera antes de las 5S Figura 34. Cajonera después de las 5S 49 5.3.1.2 Tablones informativos Antes de la aplicación de las 5S (Figuras 37, 39, 41): En las Figura 37, 39 y 41 se puede observar el estado inicial de los tablones informativos. Los tablones informativos están en desuso y la información desactualizada. Después de la aplicación de las 5S (Figuras 36, 38, 40): En contraste, la Figuras 36, 38 y 40 representan el resultado tras la implementación exitosa de las 5S donde los carteles cumplen su función. Figura 36. Tablón informativo antes de las 5S Figura 37. Tablón informativo después de las 5S Figura 38. Ejemplo tablón informativo 2 antes de las 5S Figura 39. Ejemplo tablón informativo 2 después de las 5S 50 5.3.1.3 Armario Antes de la aplicación de las 5S (Figura 43): En la Figura 43, podemos apreciar el estado inicial del armario de herramientas. El desorden reina, con herramientas dispersas y sin una ubicación clara. En este estado, encontrar una herramienta específica es una tarea complicada y consume tiempo valioso. La falta de etiquetas y organización dificulta el uso eficiente de las herramientas. Después de la aplicación de las 5S (Figura 42): En la Figura 42, observamos el impacto de la implementación de las 5S en el armario de herramientas. El armario ha sido transformado en un espacio organizado y eficiente. Cada herramienta tiene su lugar designado, está claramente etiquetada y se encuentra fácilmente accesible. Figura 40. Ejemplo de columna antes de las 5S Figura 41. Ejemplo de columna con tablón informativo después de las 5S Figura 42. Armario antes de las 5S Figura 42. Armario después de las 5S 51 5.3.1.4 Papeleras Antes de la aplicación de las 5S (Figura 45): En la Figura 45, se representa el estado inicial de una mesa de trabajo, donde una bolsa de basura está pegada de manera poco estética. Esta imagen proyecta una imagen de descuido, creando una percepción negativa en el entorno de trabajo. Después de la aplicación de las 5S (Figura 44): En la Figura 44, vemos el resultado de la implementación de las 5S en la misma mesa. La bolsa de basura ha sido reemplazada por una papelera adecuada y ubicada estratégicamente. Esta transformación no solo mejora la estética del espacio, sino que también promueve un ambiente de trabajo más limpio y organizado. 5.3.1.5 Tóneres Antes de la aplicación de las 5S (Figura 47): En la Figura 47, se muestra como al no disponer de un lugar para el almacenamiento de tóneres gastados, estos se dejan encima de los armarios. Esta disposición no solo da una impresión de desorganización, sino que también dificulta la gestión adecuada de los materiales desechados. Después de la aplicación de las 5S (Figura 46): En la Figura 46, se muestra el resultado tras la implementación de las 5S. Se ha creado un contenedor de tóneres gastados claramente identificado y ubicado. Ahora, los tóneres usados se depositan de manera ordenada en el contenedor. Mantenimiento recogerá los cartuchos de tóner de manera regular, asegurando un flujo de trabajo más limpio y la eliminación adecuada de los materiales usados. Figura 44. Ejemplo de bolsa de basura antes de las 5S Figura 43. Ejemplo de papelera nueva después de las 5S 52 5.3.1.6 Cartelería en columnas Antes de la aplicación de las 5S (Figura 48): La Figura 48 representa el estado inicial del área de trabajo, donde se pueden observar varios carteles obsoletos pegados a las columnas. Después de la aplicación de las 5S (Figura 49): En la Figura 49, se muestra el resultado después de la implementación de las 5S. Se ha optado por una solución más eficiente y ordenada mediante la colocación de una cartelería colgante que evita la necesidad de pegar carteles a las columnas. Esta innovación no solo mejora la estética del área, sino que también facilita la organización y la visibilidad de la información. El almacén luce más limpio y ordenado, lo que contribuye a un entorno de trabajo más agradable y eficiente. Figura 46. Ejemplo de tóner gastado antes de las 5S Figura 45. Ejemplo de contenedor de tóneres gastados después de las 5S Figura 48. Ejemplo de cartelería obsoleta en columnas antes de las 5S Figura 47. Ejemplo de cartelería colgante después de las 5S 53 5.3.2 Puestos de trabajo 5.3.2.1 Gavetas con material de trabajo Antes de la aplicación de las 5S (Figuras 50, 52, 55): En las Figuras 50, 52 y 55, se representa el estado inicial de varias gavetas de almacenamiento donde se guardan materiales y herramientas de trabajo. El desorden reina en estas áreas, con sellos, precintadoras, subrayadores, metros y otros elementos dispersos y sin una ubicación clara. Esta falta de organización no solo dificulta la búsqueda y el acceso a las herramientas, sino que también puede llevar a pérdidas de tiempo y una disminución en la productividad. Después de la aplicación de las 5S (Figuras 51, 53, 54, 56): En las Figuras 51, 53, 54 y 56, mostramos el resultado después de la implementación exitosa de las 5S en las mismas gavetas. Ahora, cada herramienta y material tiene su lugar asignado en un molde de gomaespuma, con formas personalizadas que se ajustan perfectamente a cada elemento. Este sistema de organización no solo mejora la eficiencia y la accesibilidad, sino que también evita la pérdida y el desorden. Figura 50. Ejemplo caja 1 con material de trabajo antes de las 5S Figura 49. Ejemplo caja 1 con material de trabajo después de las 5S Figura 51. Ejemplo caja 2 con material de trabajo antes de las 5S Figura 52. Ejemplo caja 2 con material de trabajo después de las 5S 54 5.3.2.2 Cajón con útiles personales Antes de la aplicación de las 5S (Figura 58): En la Figura 58, se representa el estado inicial de un cajón de almacenamiento personal de herramientas y útiles. El interior del cajón se muestra desordenado y caótico, con herramientas y objetos personales dispersos sin ningún orden aparente. Después de la aplicación de las 5S (Figura 57): En la Figura 57, se muestra el resultado después de implementar las 5S en el mismo cajón de almacenamiento. Ahora, cada herramienta y objeto personal tiene su lugar designado en el molde de gomaespuma que se ajusta perfectamente a cada elemento. La aplicación de las 5S ha transformado este espacio de almacenamiento personal en un recurso organizado y eficiente, lo que facilita la vida cotidiana y ahorra tiempo al trabajador. Figura 54. Ejemplo caja 3 con material de trabajo antes de las 5S Figura 53. Ejemplo caja 3 con material de trabajo después de las 5S Figura 55. Cajas con material de trabajo después de las 5S 55 5.3.2.3 Almacén de materiales debajo de las mesas Antes de la aplicación de las 5S (Figura 60): La Figura 60 representa el estado inicial de un almacén de materiales situado debajo de las mesas. En este estado, el espacio de almacenamiento se muestra desordenado y caótico, con materiales mezclados y sin una ubicación clara. Después de la aplicación de las 5S (Figuras 59, 61): En las Figuras 59 y 61, se muestra el resultado después de la implementación exitosa de las 5S en el mismo almacén de materiales. Ahora, los materiales se encuentran cuidadosamente organizados en gavetas con una señalización clara mediante etiquetas. Cada elemento tiene su lugar designado y se puede acceder de manera eficiente. La aplicación de las 5S ha convertido este espacio de almacenamiento en un recurso ordenado y eficaz, lo que beneficia en gran medida la gestión de recursos y la productividad en el lugar de trabajo. Figura 57. Cajón con útiles personales antes de las 5S Figura 56. Cajón con útiles personales después de las 5S Figura 58. Ejemplo de almacén de materiales debajo de una mesa antes de las 5S Figura 59. Ejemplo de almacén de materiales debajo de una mesa después de las 5S 56 5.4 Resultados de la Fase III - Limpiar Para mejorar la organización y eficiencia en el área de expediciones del almacén, hemos instalado cartelería informativa (Figuras 62, 64) que indica claramente la ubicación de los productos de limpieza, como se muestra en la Figura 63. Esta medida contribuirá a facilitar la gestión de recursos y a mantener un entorno de trabajo más limpio y ordenado. Figura 61. Layout con zonas de herramientas/materiales de limpieza marcadas Figura 63. Cartel identificativo 1 para zona limpieza Figura 62. Cartel identificativo 2 para zona limpieza Figura 60. Ejemplo 2 de almacén de materiales ordenado debajo de una mesa después de las 5S 57 5.5 Resultados de la Fase IV - Estandarizar 5.5.1 Estandarización del procedimiento de pesado de normales Se colocan instrucciones con el nuevo procedimiento (Figura 65) en todos los carros móviles y se le da una concienciación sobre este nuevo procedimiento a todo el personal que realiza despacho de normales. Figura 64. Instrucciones estandarización pesado de normales 64 7 BIBLIOGRAFÍA García Cantó, M. y Amador Gandia, A. (2019). Cómo aplicar “Value Stream Mapping” (VSM). 3C Tecnología. Glosas de innovación aplicadas a la pyme, 8(2), pp. 68-83. doi: http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno/2019.v8n2e30.68-83 Hernández Vázquez, J.A., Castro Pérez, R. y Miranda Chávez, R. 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Bloque 2 etiquetas rojas 73 Figura 69. Bloque 3 etiquetas rojas 80 AUDITORÍA MARZO 81 82 83 84 85 86 87 AUDITORÍA ABRIL 88 89 96 97 98 99 100 101 102 AUDITORÍA JUNIO 103 104 105 112 113 AUDITORÍA JULIO 114 115 116 117 118 119