La influencia del modelo de sucesión en el género del sucesor

LA INFLUENCIA DEL MODELO DE SUCESIÓN EN EL GÉNERO DEL SUCESOR Consolación Pascual García [email protected] Horacio Molina Sánchez Departamento de Gestión Empresarial y Métodos Cuantitativos Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales-ETEA (Universidad de Córdoba) [email protected] Jesús N. Ramírez Sobrino Departamento de Gestión Empresarial y Métodos Cuantitativos Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales-ETEA (Universidad de Córdoba) [email protected] RESUMEN La relevancia de la Empresa Familiar es indiscutible, desempeñando una significativa contribución a la economía y la sociedad de un país. Debido a ello se ha convertido en un tema de investigación de gran importancia. Y puesto que uno de sus objetivos más importantes es la transmisión a la siguiente generación numerosos estudios se han centrado en este ámbito. Muchos de ellos tienen como objetivo el análisis del impacto de la variable género en la sucesión. El propósito de este trabajo es identificar los modelos de sucesión que predominan y los rasgos del sucesor asociados a cada uno de esos modelos, comprobando si el género del sucesor es determinante a la hora de ser elegido como tal. PALABRAS CLAVE Empresa Familiar, sucesión, rol de la mujer en la Empresa Familiar, género. - 1479 - 1 INTRODUCCIÓN El concepto de Empresa Familiar puede abarcar muy diversas características, las cuales son consideradas más o menos importantes según el autor o autores que la definan. Sin embargo, hay algunos rasgos determinantes en la delimitación del concepto. Estos rasgos son: propiedad, dirección y/o control en manos de la familia, implicación de la familia en todo lo referente a la empresa, interrelación entre familia y empresa, visión a largo plazo y continuidad mediante la sucesión a la siguiente generación, una cultura y valores compartidos, sentido de pertenencia y un estilo de dirección más personal. Por tanto, no resulta extraño que la literatura haya prestado tanta atención a la transmisión de la Empresa Familiar a la siguiente generación como uno de los objetivos más importantes de ésta (Casado, 1997) y el principal desafío al que hacen frente es el proceso de sucesión (Handler, 1994 y Cabrera-Suárez, SaáPérez y García-Almeida, 2001). En general, únicamente el 30% aproximadamente de las empresas familiares sobreviven a la primera generación (Dyer, 1988) y sólo entre el 10 y el 15% pasan a la tercera. Es decir, que de cada diez empresas de carácter familiar fundadas por emprendedores hace tres generaciones apenas una se encuentra en manos de sus nietos. En España, la mitad de las empresas familiares no llega a cumplir los cinco años. Entre las que sobreviven, el 66% desaparece en el traspaso de la propiedad a la segunda generación (Gallo y García Pont, 1989). Por otro lado, respecto al estudio del papel de la mujer la revisión de la literatura realizada por Gómez, Molina y Ramírez (2007) aporta una clasificación de los temas que se han abordado con mayor frecuencia y que es una de las bases sobre las que fundamentamos este trabajo. Estos autores identifican cuatro bloques temáticos, que son: a) el análisis de las diferencias en la toma de decisiones entre hombres y mujeres, b) la incidencia de esta variable en el tema de la sucesión de la Empresa Familiar y el papel de la mujer en el proceso de sucesión de este tipo de empresas en general, c) la conciliación de vida laboral y personal y el reparto de obligaciones domésticas cuando la mujer trabaja en la empresa, y d) la influencia de la mujer en la toma de decisiones cuando no trabaja en la empresa. La variable género se ha ido introduciendo paulatinamente en otros estudios sobre Empresa Familiar, no centrados ya propiamente en la planificación de la sucesión, sino que analiza otras cuestiones referentes a la gestión y al gobierno de la empresa así como al desempeño económico de ésta1. A raíz del importante incremento de la presencia de la mujer en el lugar de trabajo y en el mundo de los negocios hay gran cantidad de aportaciones científicas sobre las experiencias profesionales de las mujeres ejecutivas en posiciones de dirección y sobre mujeres que ocupan estas posiciones en sus empresas familiares (Dumas, 1989; Salganicoff, 1990; Iannarelli, 1992; Cole, 1997 y Coleman, 2000). La temática de esa investigación está relacionada sobre todo con las diferencias entre hombres y mujeres en la toma de decisiones y en el funcionamiento de la empresa; los diferentes roles que desempeñan; el proceso de sucesión y el papel de la mujer en el mismo; la conciliación de vida laboral y personal o la influencia de la mujer en las decisiones de la empresa del cónyuge. 1 No obstante, para tener mayor conocimiento sobre las cuestiones investigadas en Empresa Familiar existen trabajos dedicados exclusivamente a realizar una revisión de los temas y las contribuciones más importantes en este campo (Westhead y Croming, 1998 y Chrisman, Chua y Sharma, 2003, entre otros). - 1480 - En general, la mayoría de las investigaciones han intentado identificar las diferencias y similitudes entre empresarios y empresarias. Algunas han encontrado más similitudes que diferencias, mientras otras concluyen que hay determinadas áreas en las que las diferencias son consistentes. Por ejemplo, se ha observado que las empresas propiedad de mujeres se concentran tradicionalmente en los sectores de servicios personales y de venta al por menor, y que suelen tener menor tamaño y resultados, o la existencia de un estilo de liderazgo diferente. Pero las conclusiones son contradictorias, por lo que se hacen necesarios más estudios sobre determinados aspectos y que éstos se realicen con homogeneidad de criterios, variables y medidas para poder llegar a establecer ciertas afirmaciones sobre las diferencias. En todo lo concerniente al campo de la sucesión en la Empresa Familiar, el papel de la mujer puede desempeñarse desde tres posiciones muy diferentes. En el desempeño de estos distintos roles la mujer hace frente a importantes problemas. En primer lugar, la mujer puede ejercer un papel substancial en las decisiones referentes al proceso de sucesión desde su rol de pareja o cónyuge del empresario. Segundo, la mujer (hija del empresario/empresaria) podrá tener un papel destacado en el relevo generacional como sucesora de la empresa. Aunque también puede que no juegue papel alguno debido a que no sea tenida en cuenta como sucesor potencial. Y por último, la mujer empresaria tomará de una forma directa las decisiones del traspaso generacional en la sucesión de su propia empresa. Se trata, por tanto, de una de las cuestiones que mayor (si no la que más) atención acapara al abordar el estudio de la Empresa Familiar. El traspaso generacional es un problema esencial que debe afrontar este tipo de empresa y su principal causa de mortandad. Pero además estamos en presencia de un tema que es transversal en el campo científico, pues el comportamiento de estas organizaciones ante la sucesión encuentra los porqués a las preguntas de investigación en la literatura sobre organización de empresas, de sociología y de derecho tributario. El objetivo de esta investigación es recabar el cuerpo de la literatura que justifica la incorporación de la variable género en el modelo de sucesión y proponer dicho modelo. Finalmente identificaremos qué rasgos del perfil de la candidata o candidato se asocian a cada modelo sucesorio. Nuestro propósito es poner de manifiesto que no existe un candidato tipo en cada modelo y que realmente son los presupuestos del empresario/a los que están influyendo y no las competencias del sucesor. El trabajo comienza con una descripción del proceso sucesorio, continúa posteriormente con la presentación de algunos de los trabajos que ponen de manifiesto la discriminación en el momento de la sucesión; y en el cuarto punto trata los diferentes modelos sucesorios. Finalizando con un marco lógico destinado a identificar los modelos dominantes así como las características requeridas al sucesor. 2 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR La continuidad de las empresas familiares de una generación a la siguiente depende en gran medida de la planificación de la sucesión (Rosenblatt y otros, 1985; Dyer, 1988; Ward, 1988; Lansberg, 1988 y Handler, 1989)2 y se facilita enormemente si se planifica. Evitar la sucesión y no planificarla con la suficiente antelación es trascendental para la supervivencia de estas entidades. A pesar de dicha importancia, algunos autores observan que las empresas familiares no suelen planificar la sucesión (Ward, 1988; Lansberg, 1988 y Handler, 1989). Existen 2 Sus estudios no contienen estudios empíricos. - 1481 - numerosos frenos y barreras que hacen que se retrase la planificación de la sucesión, que no se llegue ni a plantear o incluso que impiden que aun planificada no se desarrolle con éxito. La investigación sobre el tema de la sucesión es extensa, aunque la mayor parte de los estudios (y sobre todo los más antiguos) se han centrado casi exclusivamente en los hijos y en la relación del día a día entre padres e hijos, los conflictos que se establecen en la misma, la lucha de poder y la planificación de la decisión de la transferencia de autoridad entre ellos (Rosenblatt y otros, 1985; Ward, 1988; Davis y Tagiuri, 1989). Sólo algunos investigadores han tratado el traspaso de la dirección de la Empresa Familiar de padre a hija. Una de las más prolijas, y pioneras, es Dumas (1989, 1990, 1992), quien ha dedicado gran parte de su investigación al proceso de sucesión y al papel de la hija en el mismo. La sucesión de la Empresa Familiar se define metafóricamente como el pase de la batuta del liderazgo desde el propietario-fundador a un sucesor, que será un miembro de la familia o un no miembro de la familia. Algunos autores se refieren a la Planificación de la Sucesión Familiar como un proceso que facilita una transferencia efectiva del control de la dirección de un miembro de la familia a otro (Sharma, Chrisman y Chua, 2003).Planificar su sucesión supone tomar decisiones que afectan a los tres sistemas que forman la Empresa Familiar (empresa, propiedad y familia) e implica la transmisión de la propiedad, del control y de la gestión. Como consecuencia, la sucesión es un proceso, más que un evento aislado. El proceso de sucesión supone, en el caso ideal, un incremento de la implicación del sucesor en la empresa. Al mismo tiempo, el predecesor reduce su participación hasta una transferencia real de poder en la organización. Es, pues, un proceso de múltiples etapas, lento, evolutivo y de ajuste mutuo de roles entre el predecesor y los miembros de la próxima generación familiar (Handler, 1990), en el que surgen multitud de problemas y tensiones. En definitiva, no abordar el problema de la sucesión o fracasar en su planificación puede llevar a la desaparición de la Empresa Familiar. Existen una serie de factores de influencia en la sucesión que determinarán su éxito, y por tanto la continuidad de la empresa. Estos factores son: el proceso de elección y formación del sucesor; el compromiso del sucesor en la empresa; el contexto familiar; y las relaciones entre los implicados. Puesto que la sucesión en la Empresa Familiar constituye un proceso dinámico, consistente en la transferencia de la dirección y la propiedad del negocio a la siguiente generación y ampliamente condicionado por los miembros de la familia (Davis y Harveston, 1998), la mujer, como miembro de ella, condiciona dicho proceso de diferente manera según el posicionamiento o lugar que ocupe en la misma. En el marco de las diferentes posiciones que puede tener la mujer en la Empresa Familiar está la de pareja o cónyuge del empresario. Desde esta posición la mujer puede ejercer un importante papel de influencia en las decisiones del proceso de sucesión de la empresa. Los autores que han investigado sobre este tema se han centrado principalmente en el compromiso y la implicación del cónyuge (en especial la esposa) en el negocio y el papel de liderazgo ejercido (Poza y Messer, 2001; Danes y Olson, 2003; Van Auken y Werbel, 2006 y Muske y Fitzgerald, 2006). Algunos estudios, incluso, afirman que la supervivencia de la Empresa Familiar depende en parte del compromiso del cónyuge (Van Auken y Werbel, 2006). Esta idea se basa en que el fuerte compromiso de la pareja logra ser una importante fuente de - 1482 - ventaja competitiva y facilitar el éxito de la empresa. El cónyuge puede proporcionar apoyo de muy diversas formas: recursos personales, económicos, de tiempo y, sobre todo, apoyo emocional. Es indiscutible, por tanto, que los cónyuges representan un papel clave en la mayoría de las empresas familiares, y en especial en lo que a su continuidad se refiere. Con el objetivo de preservar y fortalecer la unidad familiar y la continuidad del negocio desempeñan un amplia variedad de roles a lo largo de toda la vida de la empresa. Entre ellos se habla de un importante rol de liderazgo. El cónyuge o pareja del empresario desempeña además los roles de administrador de la herencia familiar, el rol de mantener la familia en el negocio y la cohesión, imprimir sensatez y sentido de la responsabilidad y desarrollar un espíritu de cooperación y apoyo. Aunque la literatura sobre el tema no es muy abundante, la mayor parte de la misma se centra principalmente en las esposas de los empresarios. En este sentido, por ejemplo, Danes y Olson (2003) examinaron la implicación y el compromiso de la esposa en la Empresa Familiar, las tensiones que surgen sobre las diferentes cuestiones del negocio y su impacto en el éxito de la empresa. En el pasado, sin embargo, las mujeres ejercían sobre todo un papel secundario, desempeñando funciones como las de madre, esposa, cuidadora y otras tareas semejantes no retribuidas ni valoradas. Pero con el tiempo, además de estas funciones, la mujer ejerce otros roles no tradicionales, trabajando dentro de la empresa. Cuando esto sucede su influencia en el negocio se incrementa, de la misma forma que aumentan también las tensiones. Esas tensiones se desarrollan sobre la claridad de roles, la confusión en la autoridad para tomar decisiones, la existencia de una compensación injusta y sobre la cantidad o carga de trabajo. Y es que, cuando los miembros de la familia trabajan juntos, los patrones de comportamiento, reglas, valores, creencias y expectativas de la familia se integran en la empresa, creándose conflictos de intereses y tensiones. De acuerdo con la interrelación entre ambos sistemas, el éxito en la Empresa Familiar va a depender del éxito en la familia y del éxito en el negocio. Se comprueba así que “en las Empresas Familiares la línea entre familia y empresa con frecuencia llega a ser borrosa” (Poza y Messer, 2001: 27). Los negocios familiares tienen los mismos problemas que cualquier tipo de empresa, pero además tienen que hacer frente a otros propios, como son los conflictos de intereses generados entre familia y empresa o los retos que supone el proceso de sucesión. El tema de la sucesión es especialmente importante. Y aunque entre uno de los principales objetivos de la Empresa Familiar está su traspaso de una generación a otra, sólo el 30% aproximadamente sobrevive a la primera generación y entre el 10 y 15% pasan a la tercera. 3 LA DISCRIMINACIÓN NEGATIVA DE LA MUJER ANTE LA SUCESIÓN La investigación sobre la sucesión tradicionalmente se ha centrado en los hijos varones como sucesores, de lo que puede extraerse que en el proceso sucesorio exista cierta discriminación. Esta idea está fundamentada en que son numerosos los casos en los que las mujeres no son tenidas en cuenta como futuras sucesoras del negocio familiar (observar Figura 1 que menciona parte de la literatura que existe sobre este tema). Y sólo cuando una situación de necesidad se produce, ya sea por las características de la empresa o porque no haya disponible otro sucesor, - 1483 - es cuando las hijas son consideradas como posibles sucesoras en la gestión y la propiedad del negocio. Si bien es cierto que la tendencia está modificándose sustancialmente y, aunque el criterio de elección del sucesor de la Empresa Familiar basado en la primogenitura3 parece persistir, la presencia y consideración de la mujer en la sucesión está cambiando4. La primera cuestión que surge respecto al tema sucesorio es cómo seleccionar al sucesor, entre quiénes se elige, qué características ha de tener, cómo son valoradas éstas, o cómo y por quién es preparado para ser el futuro propietario y director. Muchos estudios mencionan el criterio de la primogenitura como criterio de selección del sucesor (Dumas, 1989; Cole, 1997; Curimbaba, 2002; Heck, 2004; Vera y Dean, 2005 y Haberman y Danes, 2007). Este criterio establece que el hijo mayor es visto como el único candidato viable para la sucesión. La práctica histórica de la primogenitura aún se da y lleva a que se espere que los hijos varones se unan a la empresa desde el principio. En su amplio estudio sobre el proceso de sucesión y el papel de la hija en el mismo, Dumas (1992) analiza la relación profesional entre padre e hija y concluye que sólo después de que una situación de crisis o una situación extrema5 se produzca las hijas son consideradas como posibles sucesoras en la gestión del negocio, dado que previamente no existen planes para incorporarlas en la empresa ni son vistas por los padres como mujeres de negocio. Esto, en parte, contrasta con la idea sobre la buena comunicación y relación entre padres e hijas y con la idea de que las hijas disfrutan trabajando con sus padres más que lo hacen los hijos (debido a que no son tan competitivas con sus padres como los hijos), pero eso es en el caso de llegar a ser el sucesor. Otros autores consideran que la demanda para que las hijas ostenten cargos directivos en sus compañías familiares depende de la necesidad de ocupar esas posiciones. Por ejemplo, Curimbaba (2002) afirma que las mujeres son incluidas en la empresa familiar sólo si la empresa tiene como público objetivo una clientela femenina6 y la participación de la mujer beneficia más al negocio. Para Sexton y Browman-Upton (1990) las mujeres se consideran posibles sucesores sólo cuando la familia no puede contar con herederos masculinos. De hecho, algunas de las razones de las hijas para unirse a la empresa familiar incluyen ocupar una posición que ningún otro miembro de la familia desea, querer ayudar a la familia o estar insatisfecha con otro trabajo fuera (Cole, 1997). 3 El Criterio de Primogenitura consiste en que es elegido el hijo mayor para hacerse cargo del negocio. 4 En el sentido de que la mujer ya sí es tenida en cuenta como posible sucesora en los negocios familiares al igual que el hombre. 5 Situación de crisis o situación extrema está referida a que no existan hijos varones disponibles para la sucesión, ya sea porque no los ha habido, por una muerte inesperada de los mismos, o simplemente porque el hijo o los hijos existentes no quieren hacerse cargo de la empresa. 6 Empresas con clientela femenina pueden ser las que se dedican al mundo de la moda, determinas artes, cosmética y belleza femenina, cuidado de los hijos, etc.). - 1484 - Figura 1: Temas y bibliografía sobre la mujer como sucesora en la Empresa Familiar Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión bibliográfica. En la decisión de unirse a la empresa juega un papel clave la motivación que tenga el sucesor para ello. Así, entre los factores con mayor influencia en una sucesión exitosa se encuentra la motivación del sucesor, que puede ser de diversa índole y va a estar muy condicionada por el atractivo que tenga la empresa para éste. Cuanto mayor sea esa motivación mayores son las probabilidades de superación de los obstáculos que se presenten a lo largo del proceso y mayores probabilidades de que éste culmine con éxito. Esto es especialmente importante en el caso de que la sucesora sea una hija, ya que las barreras que puede encontrar durante el proceso de sucesión serán mayores. De ahí que sea fácil preguntarse si una hija, cuando decide por sí misma o es elegida para encargarse del negocio familiar, presentará mayor motivación que los hijos, como consecuencia de determinadas características propias de las mujeres o por el afán de demostrar que la decisión de elegirla es acertada y que ella está capacitada para llevar con éxito la empresa. Pero, a pesar de la todavía menor presencia y consideración de la mujer en el ámbito empresarial, la tendencia está cambiando de forma sustancial debido al rápido incremento en la cifra de mujeres implicadas en la fuerza laboral y, sobre todo, a que cada vez son más las que ocupan posiciones de alta dirección en las empresas. Lo cual se refleja en el número de mujeres que trabajan en negocios familiares, desarrollando ya empleos distintos a los considerados secundarios o tradicionales. Otra cuestión a destacar en la integración de las hijas en la Empresa Familiar es el conflicto y ambigüedad de roles que experimentan, por un lado el rol a desempeñar en el negocio y por otro el rol de hija. Ellas luchan por mantener el equilibrio entre vida profesional y personal y por responder a las expectativas que de ellas se esperan, tanto a nivel empresarial como a nivel familiar. Tampoco olvidemos que la introducción de la hija en la empresa puede plantear importantes conflictos y recelos en algunas de las relaciones claves dentro tanto de la familia como de la - 1485 - empresa: en la relación madre-hija, en la posición de la madre, la posición y relación de los directivos que no son de la familia, e incluso en las relaciones con otros miembros de la familia como puedan ser los hermanos. Dumas (1989) se refería a importantes diferencias en la relación del día a día entre padre-hijo y padre-hija. La relación padre-hija era vista como una relación de complementariedad mientras que la de padre-hijo era más competitiva. Para Dumas la relación padre-hija no sólo es menos conflictiva que la de padre-hijo sino diferente en naturaleza. La hija parece establecer su lugar dentro de la empresa en concordancia con el padre. La naturaleza de su relación se dirige al campo afectivo normalmente. En la relación entre padres e hijos, por ejemplo, las tensiones y los conflictos surgen alrededor de cuestiones relacionadas con la lucha de poder, el control y la rivalidad. Ese conflicto hace que la relación entre ellos sea difícil. En cambio, la relación entre el padre y la hija rara vez se verá afectada por este tipo de conflictos. Pero habría que realizar en la actualidad investigaciones en la misma línea en la que la hizo Dumas para corroborar lo que ella descubrió con sus trabajos. Algunos autores han llegado a afirmar que las sucesiones de género contrario, es decir padrehija y madre-hijo, tienden a transcurrir de forma más tranquila y correcta (Nelton, 1998), cuando se dan. En definitiva, reconocer y valorar las capacidades de las hijas y considerarlas como posibles candidatas a la sucesión forma parte de una buena planificación y puede suponer el éxito de la misma, a la vez que ellas reciben la adecuada formación y entrenamiento para dirigir la empresa en el futuro. Así mismo, la planificación de la entrada de la hija y una clara comunicación a lo largo de todo el proceso tienen la ventaja de promover una mayor implicación y sentido de seguridad, identificando las tareas y roles a asumir por ella y por el resto de grupos de interés de la empresa. Dado que “la preparación de la sucesión no es sólo un proceso cognitivo basado en capacidades o conocimiento, sino que también implica la esfera afectiva y emocional” (Dumas, 1990: 170), la personalidad del empresario influirá en la empresa, así como en el proceso de sucesión y en el sucesor. De forma que el padre puede desempeñar varios roles diferentes en relación con la hija (que incluyen además del de padre, el de mentor o educador, jefe, modelo de comportamiento, empresario). Y puede ejercer una importante influencia en el desarrollo del sentido de identidad de la hija en el negocio. A pesar de que se estima que las mujeres poseen ya más de un tercio de las organizaciones familiares y que las empresas dirigidas por ellas están aumentando al doble de la tasa que lo hacen el resto, pocos son los estudios aún que se han centrado en la sucesión de éstas. La mayor parte de la investigación analiza la sucesión en las empresas poseídas y dirigidas por ellos. Sólo algunos investigadores han tratado de entender el proceso de sucesión en las empresas propiedad de mujeres. Entre ellos Cadieux, Lorrain y Hugron (2002), que analizan la sucesión en estas empresas y creen que las empresarias preparan el futuro de sus organizaciones de una manera diferente a como se recoge en la literatura predominante sobre el tema. Aunque no establecen las diferencias en el proceso sucesorio entre empresarios y empresarias de una forma clara. - 1486 - 4 LOS MODELOS SUCESORIOS La existencia de esta discriminación nos lleva a determinar que la variable género puede ser clave en el modelo de sucesión. En las empresas familiares parece existir un modelo patriarcal, según el cual el sucesor es un varón normalmente asociado al primogénito, no ofreciéndose los mismos estímulos, oportunidades, educación ni preparación a los herederos si son hijas. Entre las características de este modelo indicaríamos que: los hijos son preparados para el liderazgo, para todo lo relacionado con la empresa y tratados como futuros jefes, mientras que a las hijas normalmente se las emplea como simples ayudantes en la empresa o con trabajos infravalorados, manteniéndose invisibles y sin tener prácticamente voz en las decisiones. Asimismo, en este modelo las mujeres son ignoradas como sucesoras potenciales para la Empresa Familiar, aunque cuenten con las capacidades necesarias y experiencia en el mundo de los negocios. Es evidente que el modelo patriarcal sería un modelo discriminatorio pues las mujeres poseen las aptitudes y habilidades que han de tener los directivos y líderes de empresas para lograr el éxito, y son tan efectivas como los hombres en este ámbito. Ignorar eso puede tener importantes consecuencias para el mundo de los negocios, sobre todo los familiares, ya que ellas constituyen un valioso recurso sin explotar o infrautilizado en muchas ocasiones. Es más, determinadas características o rasgos psicológicos propios del género femenino ofrecerán contribuciones únicas a la gestión y dirección de las empresas familiares. Por ejemplo, la mujer muestra comportamientos como lealtad hacia la empresa, interés por los miembros de la familia y sensibilidad hacia las necesidades de otros que las hacen especialmente hábiles y competentes en la resolución de problemas y conflictos entre los miembros de la familia (Salganicoff, 1990). Incluso es muy frecuente a la hora de la transmisión de acciones, o participaciones, que éstas vayan a parar a manos de los hijos varones, siendo las hermanas compensadas con otros bienes patrimoniales. También es habitual que ellas reciban participaciones minoritarias. Estas situaciones suponen un agravio comparativo no sólo para ellas, sino para sus hijos, miembros de la siguiente generación de la familia sin derecho a formar parte del accionariado de la empresa. Pero no son sólo los padres o/y las madres quienes no tienen normalmente en cuenta a las hijas para encargarse del negocio familiar, sino que son ellas mismas las que no se plantean ni tan siquiera la idea de unirse al mismo, ya sea porque han sido educadas así y no han sido preparadas para ello o porque no encuentran hueco por haberse ya asignado un sucesor varón (miembro o no de la familia). Al mismo tiempo, otros grupos de interés de la empresa también pueden mostrar reticencias hacia las hijas como sucesoras (por ejemplo, directivos no familiares, clientes, proveedores, o el resto de miembros de la familia). Otro modelo sería el modelo de primogenitura pura, según el cuál es el primogénito, independientemente de su género, el que accedería a la sucesión en la empresa. Este es un modelo objetivo, pues se accede por un factor exógeno al control de la empresaria o empresario. Un tercer modelo sería el de meritocracia. La sucesión debería recaer en la persona con mejores capacidades para el negocio. Este planteamiento estaría muy vinculado con las dimensiones menos familiares de la empresa familiar; aquéllas que en la toma de decisiones anteponen los criterios empresariales a los familiares. Un cuarto modelo de sucesión lo vamos a denominar modelo de continuidad, según el cual el sucesor será aquél que mejor mantenga las señas de identidad del modelo empresarial. El - 1487 - Dumas, C. (1990): “Preparing the new CEO: managing the father-daughter succession process in family businesses”. Family Business Review, vol. III, nº 2, June. Pp. 169-191. Dumas, C. (1992): “Integrating the daughter into family business management”. Entrepreneurship, Theory and Practice, 16 (4), Summer. Pp. 41-55. Dumas, C. 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(Marque la casilla que corresponda o que más se aproxime a su percepción) 1.- ¿Considera que su empresa es familiar?. □ Sí □ No 2.- ¿Cuáles y de qué manera los siguientes motivos le hacen pensar que es familiar?. 2.1.- La empresa está gestionada por miembros de la familia. Nada Poco Normal Bastante Mucho □ □ □ □ □ 2.2.- Cuando se toman decisiones que afectan a los familiares se tiene una consideración especial. Nada Poco Normal Bastante Mucho □ □ □ □ □ 2.3.- La intención de los actuales gestores es que la empresa siga controlada en el futuro por miembros de la familia. Nada Poco Normal Bastante Mucho □ □ □ □ □ 3.- ¿Quién fundó la empresa?. □ Usted mismo. □ Su padre/madre. □ Su abuelo-a. □ Otros (especificar) ………………………………………………………………. - 1497 - II.- DATOS DEL EMPRESARIO (Nos referimos a algunas características que tienen el empresario y su familia). 4.- Género □ Hombre □ Mujer 5.- ¿Cuántos años lleva al frente de la Empresa Familiar, aproximadamente? ……….. . 6.- ¿Ha pensado ya en su sucesión?. Nunca Rara vez Algunas veces Bastantes veces Siempre □ □ □ □ □ 7.-El motivo por el que fundó la empresa fue: 8.- En su opinión, ser empresario facilita el equilibrio entre la vida personal y la profesional?. Nada Poco Normal Bastante Mucho □ □ □ □ □ 9.- ¿Considera que su familia está comprometida e implicada y le apoya en la Empresa? Nada Poco Normal Bastante Mucho No tengo □ □ □ □ □ □ III.- ELECCIÓN DEL FUTURO SUCESOR (Nos referimos a qué criterios considera más importantes al elegir a su sucesor. Aunque usted no sea sucedido indique cuáles preferiría). 10.- Qué valoración haría de los siguientes criterios en la elección de su sucesor?. 10.1.- Que tenga vínculos familiares con usted. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ 10.2.- Que sea su primogénito/a. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ 10.3.- Que sea la persona más capacitada. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ 10.4.- Que tenga un estilo de dirección similar al suyo. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ Necesidad (No disponer de otras opciones laborales) Vocación (Espíritu emprendedor y deseo de ser empresario) No contesta 1 2 3 4 5 □ - 1498 - 10.5.- Que sea hombre. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ 10.6.- Que sea mujer. Innecesario Poco necesario Necesario Muy necesario Imprescindible □ □ □ □ □ 11.- Indique en la siguiente escala ¿qué criterio considera más importante en la preparación de la persona que le suceda?: Formación con poca experiencia Experiencia con escasa formación No contesta 1 2 3 4 □ 12.- En cuanto al carácter y rasgos psicológicos, la persona que le suceda debe ser: 12.1.- Tenaz, constante, persistente. Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ 12.2.- Capaz de relacionarse con los demás, don de gentes. Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ 12.3.- Prudente, que sea previsor y ahorrador. Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ 12.4.- Decidido, valiente. Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ 12.5.- Dialogante (con la familia y demás grupos de interés de la empresa). Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ 13.- En el sector al que pertenece su negocio las empresas están gestionadas: Mayoritariamente por hombres aunque hay mujeres Mayoritariamente por mujeres aunque hay hombres 1 2 3 4 5 - 1499 - IV.- EL PROCESO DE SUCESIÓN (Nos referimos a cómo ve el proceso de sucesión en su empresa, cómo se llevará a cabo o cómo debe hacerse, aunque no esté produciéndose aún). 14.- ¿Ha planificado ya algo del Proceso de Sucesión en su Empresa?. □ Sí □ No 15Si considera que de alguna forma ha pensado en alguien para sucederle, se trata de: □ Un hijo. □ Una hija. □ Más de un hijo o/y hija. □ No tengo / no están dispuestos. 16.- En su opinión, valore la siguiente afirmación: “el predecesor debe retirarse y dejar de tomar decisiones o influir en ellas una vez que se produce la sucesión”. Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Algo de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo □ □ □ □ □ V.- DATOS GENERALES (Otras características de la empresa. Responder aproximadamente). 17.- Año de constitución de la Empresa …………………… . 18.- Nº medio de empleados en los últimos 3 años ……………… . 19.- ¿Cuántos descendientes son: 19.1.- Hijos?……….. 19.2.- Hijas?………. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN - 1500 -