Estudio de la estrategia empresarial de Pepsico Inc. a través de los Portfolio Models y la matriz Ansoff

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DOBLE GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y DERECHO Estudio de la estrategia empresarial de Pepsico Inc. a través de los Portfolio Models y la matriz Ansoff. Trabajo Fin de Grado presentado por Dña. Míryam Barrionuevo Lozano, siendo el tutor del mismo el profesor D. Antonio Genaro Leal Millán. Vº. Bº. del Tutor: Alumno/a: D. Antonio Genaro Leal Millán Dña. Míryam Barrionuevo Lozano Email: [email protected] Convocatoria de Junio. Curso 2016-2017 Sevilla. Junio de 2017 1 PRÓLOGO Y AGRADECIMIENTOS. El siguiente trabajo forma parte de la asignatura que lleva el mismo nombre, Trabajo de Fin de Grado, cursada en el último año de carrera del Doble Grado en Derecho y Administración y Dirección de Empresas, en la Universidad de Sevilla. Este trabajo se realiza de forma individual. La tarea de los estudiantes dentro de esta asignatura es llevar a cabo una investigación un poco más profunda sobre un tema que les resulte de interés. En este caso, el tema elegido forma parte del campo de la Dirección Estratégica, asignatura que he tenido el placer de cursar durante seis meses en inglés, en mi estancia en la Fontys University of Applied Sciences, como parte del programa de International Marketing, lo que me ha permitido ahondar en el tema con más profundidad de lo que habría hecho en un principio. El interés que adquirí por las matrices estudiando esta asignatura, y el interés que he ido adquiriendo sobre la estrategia empresarial durante toda mi carrera, me han llevado a culminar mis estudios con el análisis de una empresa internacional como Pepsico, buscando forjar mi carrera alrededor de este campo. Además, la motivación de este trabajo ha sido observar cómo en muy pocas ocasiones se utilizan estos estudios estratégicos, siendo lo más común, figuras como las de Porter, de generalizada aplicación. El estudio se desarrolla en una parte de desarrollo teórico y una aplicación práctica posterior, y va dirigido a toda la comunidad universitaria, así como a todos los interesados en el campo y a posibles empresas interesadas, y la propia Pepsico. Me gustaría agradecer a Isabel María Lozano Linares, por la continua información proporcionada sobre la empresa Pepsico durante todos estos años, lo que despertó mi interés, y que me ha llevado a realizar el trabajo de esta compañía. También me gustaría agradecer con un especial interés al Departamento de atención al cliente y al Departamento de comunicación de la empresa Pepsico por mostrar su interés sobre mi trabajo y su disponibilidad para cualquier duda. Por último, agradecer también a Antonio Leal Millán, tutor del trabajo, sin cuya ayuda y buen hacer hubiera sido complicado definir los puntos a seguir para su realización. Míryam Barrionuevo, Sevilla, 1 de junio de 2017. 2 RESUMEN. El trabajo presentado, al que se ha llamado “Estudio de la estrategia empresarial de Pepsico Inc a través de Portfolio Models y la matriz Ansoff”. El estudio se estructura en dos partes. En el marco teórico se repasan con gran fluidez las matrices y se desarrolla de forma minuciosa qué pasos deben seguirse para elaborar la matriz singular de una empresa. El fundamento de la explicación tan detallada del marco teórico está en la importancia de tener un gran conocimiento de la materia para entender el posterior desarrollo práctico, así como entender la metodología de su aplicación posterior. El punto clave del estudio es, sin embargo, su aplicación práctica. El mercado que se ha elegido para el estudio, en el caso de las matrices del producto, al ser imposible realizar el estudio con datos mundiales por no disponer de cifras completas, ha sido de Estados Unidos, basándonos en que es su mercado más exitoso y desarrollado. Tras el estudio de los Portfolio Models para Pepsico, se puede observar claramente la diferencia que existe entre la actuación en el mercado de sus productos en la industria de las bebidas y sus productos en la industria de los alimentos o snacks. Pepsico cuenta con una gran variedad de productos y esto hace que muy fácilmente no todos ellos sean exitosos, a pesar de que muchos de ellos lo sean. En la industria de las bebidas Pepsico debería invertir en los productos fuertes e intentar sostener aquellos que les dan beneficios, pero no merecen la inversión, como por ejemplo Pepsi. Por otro lado, debería invertir en productos con mercados en gran crecimiento como es toda la gama de snacks. En la aplicación a la matriz Ansoff, se puede observar, de otro lado, la gran diversificación de Pepsico a mercados de todo tipo, basándose en los últimos tiempos en mercados en expansión, pero llegando incluso al mercado de las nuevas tecnologías. En conclusión, este estudio hace un claro repaso a las estrategias de Pepsico desde el punto de vista de sus marcas más importantes y aporta nuevas ideas de mejora de éstas. Se podría decir a grandes rasgos, que Pepsico debería enfocarse a mercados líderes y dejar de diversificarse. 3 ÍNDICE. 1. Introducción_________________________________________________________4 2. Objetivos____________________________________________________________4 3. Estructura y Metodología_______________________________________________5 4. Revisión teórica______________________________________________________6 4.1 Análisis estratégico interno________________________________________6 4.1.1 Unidad de negocio estratégico (Strategic Business Unit)______________6 4.1.2 Portfolio Models______________________________________________7 4.1.2.1 Matriz Boston Consulting Group___________________________7 4.1.2.2 Matriz General Electric/McKinsey__________________________12 4.1.2.3 Matriz Shell__________________________________________16 4.1.2.4 Matriz de estrategia orgánica o de ciclo de vida del producto___18 4.1.3 Otras herramientas de análisis interno___________________________23 4.1.3.1 Cadena de valor_________________________________________23 4.1.3.2 Parenting Matrix_________________________________________24 4.2 Análisis de ventajas competitivas___________________________________25 4.2.1 Matriz Ansoff________________________________________________25 4.2.2 Otras herramientas de análisis de ventajas competitivas_____________30 4.2.2.1 The advantage matrix______________________________________30 4.2.2.3 The strategy clock_________________________________________31 5. Discusión práctica_____________________________________________________31 5.1 Breve introducción de la compañía__________________________________31 5.2 Presentación de datos____________________________________________32 5.3 Aplicación de las herramientas de análisis interno______________________33 5.3.1 Elección de las unidades estratégicas de negocio____________________33 5.3.2 Aplicación del modelo BCG_____________________________________34 5.3.3 Aplicación del modelo de General Electric__________________________37 5.3.4 Aplicación de la matriz Shell____________________________________41 5.3.5 Aplicación de la matriz de estrategia orgánica______________________42 5.3.6 Aplicación de la matriz Ansoff___________________________________45 6. Conclusiones finales___________________________________________________48 7. Valoración personal y recomendaciones____________________________________49 8. Bibliografía__________________________________________________________49 4 1. INTRODUCCIÓN. La teoría de la decisión ha sido tratada por campos tan dispares como filosofía, psicología, matemática y economía. Sin embargo, en el mundo de la empresa, el problema estratégico está en decidir en qué clase de negocio está la empresa y en qué clases busca entrar. Para ello, durante años se han desarrollado decenas de métodos para ayudar a la decisión, llegando a la conclusión de que el análisis del catálogo de productos de una compañía puede tomar dos formas, análisis de productos o análisis de negocios. Esto se debe, a que la empresa busca una posición producto-mercado con un resultado combinado que es mayor que la suma de sus componentes: La estrategia competitiva se consigue cuando una compañía formula con éxito e implementa una estrategia creadora de valor. Al resultado mayor que la suma de sus componentes se le llama sinergia, y un gran método para la visualización de los mercados o productos de la compañía en los que existe esta sinergia, son las matrices. Las matrices son el resultado de medidas cuantitativas de distintos componentes estratégicos, cuya suma o posición dan como resultado una visualización rápida en ellas de los negocios de una compañía. Pese a su gran aplicación práctica y utilidad para una visualización general de la posición estratégica de la compañía en el mercado, éstas no son tan empleadas en el mundo de la estrategia de empresas como podrían ser los análisis de Porter. El trabajo teórico que aquí se presenta tiene gran relevancia en cuanto a la actualización teórica y posterior aplicación práctica de las matrices al mundo de la empresa, en idioma español, ya que no existen en la actualidad grandes recopilaciones del estudio de estas matrices en español, algo muy diferente a la información que se puede encontrar en otros idiomas como el inglés. La posterior aplicación práctica a un caso real como el de Pepsico, permite acercanos al estudio de un caso multinacional y conocido como es el de esta empresa. 2. OBJETIVOS. Con este trabajo se pretende un desarrollo teórico actualizado de la materia que se va a aplicar en el estudio práctico, dado que la materia es ampliamente desconocida en el campo 5 de la organización empresarial universitaria, y no se lleva a cabo su inclusión como materia clave en la enseñanza. Con el análisis práctico se pretende un mayor acercamiento al estudio estratégico de la empresa Pepsico, que a pesar de ser conocida mundialmente no se estudia comúnmente como organización en su conjunto y estrategia empresarial. Se pretende ilustrar los pros y contras de la estrategia seguida por la empresa, desde el punto de vista de las matrices que se estudian, y buscar el por qué del éxito a medias de la empresa en algunos campos. 3. ESTRUCTURA y METODOLOGÍA. El estudio se ha dividido en dos partes. La primera parte consiste en una intensa revisión teórica de los conceptos que, posteriormente, se desarrollarán en una segunda parte práctica o aplicada. La necesidad de un desarrollo de los fundamentos teóricos de las matrices estratégicas es necesaria dado que la materia que abordamos en este TFG no es excesivamente conocida, y mucho menos los métodos de su aplicación. La segunda parte del trabajo se corresponde, por consiguiente, con una aplicación de los modelos y matrices estratégicas a un caso real de estudio: la compañía Pepsico, Inc. Los datos utilizados para el análisis estratégico de la compañía Pepsico Inc, han sido extraídos de informes anuales oficiales (2016 y algunos datos de 2015), que se pueden encontrar en la página web de la compañía, así como numerosos informes realizados por la compañía, entre otros : Presentation to Consumer Analyst Group of New York (February 18, 2016), Pepsico Full Year Performance 2016 , Pepsico Barclays presentation, Portfolio of Pepsico products. Además, para una mayor comprensión y precisión de los datos contenidos en el informe anual, se han tenido en cuenta webs como Forbes.com, Statistics.com o Trefis.com , páginas webs con estadísticas oficiales como cuotas de mercado o ventas por producto y/o marca, que provienen de datos oficiales extraídos por esas compañías después de estudios de mercado de la empresa, y que no se pueden obtener de los informes comentados anteriormente. 6 4. REVISIÓN TEÓRICA. 4. 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO. 4. 1. 1 UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATÉGICO (STRATEGIC BUSINESS UNIT). “ Se entiende por unidad estratégica de negocio, el conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero no independiente de las otras, ya que se integran en una misma empresa ” (Mezzguzzato y Renau, 1991). El concepto de Unidad Estratégica de Negocio (SBU de ahora en adelante, por sus siglas en inglés) se origina en el año 1973, cuando la empresa General Electric, debido al grado de complejidad y diversidad de productos, implementa este concepto para facilitar el proceso de planificación estratégica. Este concepto comúnmente se refiere a diferentes negocios dentro de una compañía, pero a veces también se puede referir a pequeños negocios como una mercería o una pescadería. Establecer las SBU de la compañía (Gerry Johnson, 2014) ayuda a:  -Identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas, así como dentificar a sus competidores con más claridad, los clientes y los productos relacionados.  -Establecer las similitudes y diferencias dentro y fuera de los diferentes negocios.  -Implementar varias estrategias de negocio de acuerdo con las diferentes necesidades de los segmentos a los que sirve, así como implementar una misión única y diferenciada para cada una de ellas. La empresa debe seguir dos criterios básicos para implementar una SBU (Gerry Johnson, 2014):  -Basado en el mercado: Las diferentes partes de la compañía pueden ser vistas como una misma SBU si tienen el mismo tipo de cliente, los mismos canales y la misma competencia.  -Basado en las capacidades: Se dividen las SBU de la empresa dependiente de las capacidades estratégicas de cada una de ellas. 7 4.1.2. PORTFOLIO MODELS. 4.1.2.1. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP. La primera matriz que presentamos, estudia la posición estratégica de los productos o unidades de negocio de una compañía. También conocida como Matriz de crecimiento-participación ( Growth-share matrix, BCG Matrix, Boston Box y Portfolio Diagram en inglés), fue publicada por el fundador de la empresa que da nombre a esta matriz (Boston Consulting Group), Bruce D. Henderson en el año 1970, a través de un estudio llamado “The product Portfolio ”. Este modelo es inferior a otros como pueden ser la matriz Shell o General Electric, pero para algunas empresas puede ser la forma más simple hoy en día de plasmar la cartera de negocios de la empresa estratégicamente. “Para ser exitosa, una compañía debe tener un catálogo de productos con diferentes cuotas de mercado, con diferentes grados de crecimiento. La composición del catálogo es una función del balance entre cash flows. Productos con gran crecimiento de mercado requieren entradas de dinero para crecer. Productos con bajo crecimiento deben generar exceso de dinero. Los dos tipos se necesitan a la vez” (Bruce Henderson, trad. 1970). Para conocer el rol que cada unidad de negocio juega en la empresa, Bruce D. Henderson, divide la matriz en 4 casillas como vemos en la ilustración. En el eje vertical se ilustra el crecimiento del mercado en el que la unidad de negocio opera (indicador de atractivo de la industria) y en el eje horizontal la cuota de mercado relativa de la unidad de negocio (capacidad competitiva de la empresa). Según esta matriz, la unidad de negocio estratégico puede tomar cuatro posiciones en el mercado o segmento, basadas en los dos ejes de la matriz. Esta matriz advierte que, mercados con alto crecimiento, como dijo su creador, demandan también alta inversión para expandir sus capacidades o desarrollar la marca. Por ello, de la creación de la matriz de estudio del catálogo de productos, se debe hacer un balance: que Fuente: www.bcgperspectives.com 8 haya algunos con bajo crecimiento pero que generen suficiente dinero para invertir en los que lo necesiten. Dependiendo de la posición que pueden tomar los productos en la matriz, encontramos (Bruce Henderson, 1967):  -Estrellas/Stars: Unidades de negocio o productos en un mercado o segmento con alto crecimiento y con alta cuota de mercado. Para mantener su cuota normalmente será necesario una alta inversión para mantenerse con el crecimiento del mercado, pero la cuota será lo suficientemente alta como para dar beneficios que le permitan ser más o menos autosuficiente.  -Interrogantes/Question Mark/ Wildcat/ Problem Child: Unidades de negocio en un mercado en el que el crecimiento es alto pero el negocio aún tiene una cuota baja en él. Para desarrollar estos negocios y que ganen más cuota, es necesario invertir en ellos. No todos consiguen sobrevivir al mercado en crecimiento, por lo que se recomienda tener varios negocios en esta casilla al mismo tiempo.  -Vaca/Cash cow: Un negocio en un mercado que no está en crecimiento elevado y puede ser maduro, pero que tiene una cuota alta de mercado. Como su nombre indica, es un proveedor de dinero, ya que, al no estar el mercado en crecimiento, necesita menores inversiones y a la vez es beneficioso, por lo que puede proveer dinero a otros negocios que lo necesiten, como por ejemplo los interrogantes.  -Perros/Dogs: Mercados maduros o en declive en los que el negocio tampoco llega a tener una cuota alta de mercado, pero puede que generen dinero suficiente para automantenerse dado que no necesitan gran inversión. Tras conocer la posición del negocio en el mercado, la compañía debe decidir qué estrategia usar para cada uno de ellos, pues esta matriz también ilustra el movimiento de dinero entre los diferentes negocios. Bruce D. Henderson sugiere cuatro: Fuente: Drummond, G., Ensor, J., Ashford, R. (2008) 15 Según algunos autores (“The GE-McKinsey Matrix”) para crear la matriz de cada SBU se deben seguir estos pasos: 1. Definir los factores críticos internos y externos, a través de una selección de la dirección de la empresa. 2. Evaluar los factores externos. Para determinar la contribución de cada uno de los factores, los cuadros PESTL pueden ser de gran ayuda visual, pero a la hora de calcular, parece más conveniente asignar pesos cuantitativos a cada factor: -Se eligen los factores en un proceso subjetivo. -Se asigna un peso a cada factor, debiendo sumar todos, un total de 1. -Se puntúa cada unidad de cada factor entre 1 y 9. -Se multiplica y se suma el total de cada uno. 3. Evaluar los factores internos. Se puede hacer a través de un cuadro como el anterior o a través del proceso de asignar pesos a los factores. 4. Se posiciona el negocio en la matriz. 16 A pesar de que esta matriz sea más compleja de entender que la anterior, puede tener varias ventajas: (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin y Regnér, 2014):  -Con 9 celdas, la matriz da la posibilidad de medir un ambiente más dificultoso.  -Los dos ejes no están basados en medidas singulares, sino que la fuerza del negocio y el atractivo del mercado derivan de muchos otros factores.  -Ayuda a priorizar recursos limitados para conseguir óptimos beneficios. De otro lado, se pueden encontrar límites:  -Gran complejidad de cálculo.  -No es preciso, es ambiguo o subjetivo si los directores eligen los pesos de los factores. Se requiere de una persona con experiencia en la empresa y el mundo de los negocios para determinar lo más preciso posible los pesos de los factores.  -No considera las sinergias que puedan existir entre dos negocios, al igual que la matriz BCG. 4.1.2.3 MATRIZ SHELL. La matriz de Shell ( Directional Policy Matrix en inglés), fue desarrollada en 1975 por la empresa que le da nombre, como una variante más precisa de la matriz de General Electric. Este método utiliza dimensiones un poco distintas de las anteriores: Las capacidades competitivas de la empresa en el eje vertical y las perspectivas de rentabilidad del sector en el eje horizontal. Cada eje lo divide en tres medidas: débiles, medias y fuertes para el eje vertical, y no atractivas, medias y atractivas para el horizontal. 17 Las variables de rentabilidad del sector pueden ser el tamaño del segmento o del mercado, la tasa de crecimiento del mercado o del segmento, el margen de resultados medio de la competencia, el poder de compra de los clientes o la cuota de mercado que se requiere para llegar al punto muerto. Entre las variables de las capacidades competitivas podemos encontrar la capacidad competitiva de la empresa contra el marketing-mix de la competencia, el acceso a los canales de distribución, la inversión requerida en capital humano y monetario o la cuota de mercado actual y futura (“Making good strategic choices-Directional Policy Matrix”) Las SBU se insertan en la matriz para permitir a los directivos la identificación de las estrategias de inversión más apropiadas para cada una de ellas (West, Ford y Ibrahim, 2015). Según el cuadro que ocupe una SBU en la matriz, esta técnica nos sugiere una táctica u otra (“Making good strategic choices-Directional Policy Matrix”):  -Líder: La empresa debe invertir en estas SBU los recursos más fuertes que tenga.  -Líder en crecimiento: El SBU debe crecer concentrando los recursos sólo necesarios en estas SBU.  -Generador de dinero: Genera dinero con el que es autosuficiente y permite pasar el dinero sobrante para invertir en otras SBU más rentables.  -Retiro gradual: Ir poco a poco dejando este negocio y movimiento los recursos a otros sectores con mayor crecimiento.  -Custodio: En principio la compañía debería de dejar de invertir recursos en estas unidades.  -Inténtalo más fuerte: La empresa debe determinar si existen formas de mejorar la inversión en este sector.  -Doble o nada: Invertir en la capacidad de la unidad si se cree en ella o si no, no invertir más recursos.  -Desinversión: La organización debería liquidar o mover los activos a otro lado tan rápido como pueda. Para implantar esta matriz a la estrategia de las SBU de una compañía, los gerentes deben saber el objetivo de cada una de ellas en el mercado. Las pautas a seguir son (“Making good strategic choices-Directional Policy Matrix”): 1. -Medir la importancia relativa o peso de cada factor hasta que sumen 1. 2. -Dar a cada factor una puntuación de la importancia, de 1 a 9 y multiplicarlo por el peso. 18 3. -Sumar todos los factores para cada eje hasta que surja la posición en la matriz de la unidad de negocio estratégico. 4. -Posicionar los círculos en la matriz al igual que en la de General Electric, con círculos que reflejen el tamaño del mercado y la cuota del SBU en ese segmento concreto. Como hemos comentado con anterioridad, este modelo está desarrollado a partir de el de General Electric. En los dos modelos las celdas son las que contienen las recomendaciones de estrategias para los negocios y los dos se basan en la opinión subjetiva de los gerentes. Sin embargo, esta habilidad de usar su opinión basada en su conocimiento de los mercados, permite a los directivos adaptar el modelo a la situación específica que enfrente la organización. 4.1.2.4. MATRIZ DE ESTRATEGIA ORGÁNICA O DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. La matriz de estrategia orgánica, mayormente conocida como la Matriz del Ciclo de Vida, fue presentada a mitad de los setenta por la consultora norteamericana a la que dio nombre: Arthur D. Little, en la publicación titulada “A management system for the 1980s” . Esta consultora en estrategia, creó la matriz como respuesta a las necesidades de reducción de riesgos en las actividades empresariales de las empresas multinacionales. (Matriz Arthur D. Little, 2011). Según Arthur D. Little, el ciclo de vida debería ser reconocido como una valiosa herramienta para analizar la evolución de los productos o industrias en el mercado. Así, esta matriz introduce como novedad el grado de madurez de un mercado como una de las dimensiones 19 de la matriz a analizar, considerando que a medida que crece un sector, cambian las condiciones de él y con ello la competencia y las posibilidades estratégicas de la empresa (Matriz Arthur D. Little, 2011). Esta figura representa el comportamiento más generalizado de un producto en su ciclo de vida. En él se ve cómo el cash-flow aún es negativo en su etapa de introducción y cuando se alcanzan mayores resultados es en la madurez. Un negocio en introducción se caracteriza por un mercado de crecimiento rápido, con una gran búsqueda de clientes, cuotas de mercado fragmentadas y compartidas y grandes cambios tecnológicos. Una industria en crecimiento es la que aún crece rápido, pero los clientes, cuotas de mercado y tecnologías utilizadas son mejor conocidas y entrar en la industria se empieza a hacer más complicado. En la madurez, el mercado se caracteriza por la estabilidad, con conocimiento de los clientes y cuotas estables en el mercado. Por último, en el declive, la demanda cae, baja el número de competidores y en algunos mercados la variedad de producto. Ninguna etapa es peor que otra, pero según el autor “cualquier etapa se convierte en mala si se eligen estrategias erróneas, o si las expectativas son inconsistentes con esa etapa” (Arthur D. Little). Siguiendo el ciclo de vida del negocio, Arthur D. Little desarrolló un modelo estructural de matriz para guiar a los directivos en la elección de estrategias basadas en este concepto. Arthur D. Little llama a las SBU “centros estratégicos”. Por lo demás, se trata de un modelo bi-dimensional que utiliza las etapas del ciclo de vida como fuerzas externas del mercado, y la posición competitiva de la empresa como fuerzas internas. Los factores que afectan al ciclo de vida del producto, según el autor, son: el ratio de crecimiento, el potencial de la industria, las líneas de producto, el número de competidores, la estabilidad de la cuota de mercado, la facilidad de entrada en el mercado y las tecnologías. 20 Las posiciones competitivas en esta matriz se distinguen en:  -Dominante: Posición que no suelen ocupar la mayoría de las compañías porque resulta de un mercado de un monopolio, totalmente protegido por un producto líder.  -Fuerte: Suelen seguir estrategias a su elección. Se cuota de mercado relativa es más de 1.  -Favorable: Se da esta situación cuando existen industrias fragmentadas, sin ningún competidor líder en el sector.  -Sostenible: La posición competitiva de la compañía empieza a tener síntomas de erosión. El negocio merece toda la atención y tiene buenos resultados para llegar a una posible recuperación.  -Débil: La posición de la empresa está en una situación en la que, o se apuesta por ella recursos o se sale del mercado. Los competidores puede que sean demasiado pequeños como para que el negocio sobreviva con independencia, o por otro lado pueden ser fuertes y con competencias en las que el negocio de la empresa tenga debilidades.  -No viable: Se recomienda totalmente que la empresa abandone este negocio. No existe estrategia posible para la supervivencia. Una vez que el catálogo ha sido seleccionado, Arthur D. Little introduce las “familias” para ayudar a los directivos en el proceso de identificar una estrategia que se apropiada para cada SBU o centro estratégico en este caso. Según la posición del negocio en la matriz, pertenecerá a una familia u otra:  -Desarrollo natural: Negocio que, por la madurez de la industria y su fuerza competitiva, se merece un fuerte soporte para asegurar su crecimiento. 21  -Desarrollo selectivo: Negocio que requiere la concentración de recursos en industrias particularmente atractivas o donde la organización tiene una habilidad especial a explotar.  -Probar viabilidad: El negocio está pasando una situación transitoria que no puede ser sostenida, se necesitan acciones inmediatas para solucionarla antes de tener que salir del negocio.  -Retirada: El negocio no tiene más remedio que salir del mercado. Cuando se define “familia” más apropiada para el negocio, el directivo debe seleccionar un “empuje” para esa familia. Existen diferentes empujes según la familia, que darán lugar al desarrollo de una serie de estrategias para cada uno de ellos. Los empujes son:  -Desarrollo natural: startUp, crece con la industria, gana posición gradualmente, ser agresivos para ganar posición, defender cuando se es dominante, cosechas y recoger en épocas de decline.  -Desarrollo selectivo: encuentra un nicho, explota el nicho, mantiene el nicho.  -Probar la viabilidad: ponte a la altura, renuévate, cambia de posición, mantente y prolonga.  -Retirada: retírate, desinvierte, abandona. Habiendo seleccionado uno de estos empujes dentro de la familia, Arthur D. Little propone 24 estrategias genéricas que la empresa puede elegir para su unidad de negocio y ayudar e desarrollar el empuje. Estas estrategias son, entre otras, según el empuje: 1. StartUp: Exceso de capacidad, desarrollo inicial del mercado y penetración en el mercado. 2. Crece con la industria: Integración, desarrollo del negocio, desarrollo de producción, exportar el producto, integración con otros negocios, licensing, métodos y funciones de eficiencia, nuevos productos en los mismos mercados, mismos productos en nuevos mercados, mantenerse en la posición. 3. Gana posición gradualmente: Integración, penetración en el mercado e introducir los mismos productos en nuevos mercados. 4. Ser agresivos para ganar posición: Desarrollo del negocio, desarrollo de la producción, exceso de capacidad, integración, métodos y funciones de eficiencia, nuevos productos en nuevos mercados, nuevos productos en mismos mercados, eficiencia tecnológica. 22 5. Defender cuando se es dominante: Integración, desarrollo de la producción, desarrollo de la eficiencia, mantenerse, eficiencia tecnológica, eficiencia en costes. 6. Cosechar y recoger: Racionalizar distribución, duda sobre la viabilidad del producto, pequeña cuota, racionalización del mercado, racionalización de la producción, racionalización de la línea de productos, eficiencia tecnológica, eficiencia en costes. 7. Encontrar un nicho: Integración, penetración en el mercado, desarrollo inicial del mercado, racionalización del mercado, racionalización de la línea de productos, mismos productos en nuevos mercados. 8. Explotar el nicho: Desarrollo del negocio, desarrollo de la producción, exceso de capacidad, penetración en el mercado, métodos y funciones de eficiencia, nuevos productos en los mismos mercados, mantenerse, eficiencia tecnológica. 9. Mantener el nicho: Desarrollo de la producción, racionalizar la distribución, métodos y funciones de eficiencia, racionalización de la producción, mantenerse. 10. Ponerse a la altura: Racionalizar distribución, exceso de capacidad, penetración en el mercado, racionalización del mercado, nuevos productos en los mismos mercados, racionalización de la producción, racionalización de la línea de productos. 11. Renovarse: Racionalizar la distribución, racionalización del mercado, nuevos productos en nuevos mercados, racionalización de la producción, racionalización de la línea de productos. 12. Cambiar de posición: Racionalizar la distribución, penetración en el mercado, racionalización del mercado, métodos y funciones de eficiencia, racionalización de la producción, racionalización de la línea de producto, eficiencia tecnológica, eficiencia de costes. 13. Prolongar: Racionalizar la distribución, exportar el producto, licensing, pequeña joya, racionalización del mercado, métodos y funciones de eficiencia, racionalización de la producción, racionalización de la línea de producto, pura supervivencia, mismos productos en nuevos mercados, eficiencia en costes. 14. Retirarse: Racionalizar la distribución, racionalizar los mercados, racionalizar la producción, racionalizar las líneas de producto, eficiencia en costes. 15. Desinvertir: Racionalizar la distribución, pequeña joya, racionalizar la distribución, racionalizar la línea de productos, pura supervivencia. 16. Abandonar: Abandonar la unidad de negocio. Este modelo tampoco se ha librado de críticas. Las más fuertes han venido de la mano de Porter. Según este reputado autor de estrategia de empresa (Porter): 23  -La duración de las etapas del ciclo de vida de un producto varía ampliamente según la industria y es difícil especificar qué etapa prevalece en una industria en un momento determinado del tiempo.  -La industria en etapa madura no siempre sigue un patrón en forma de S. En algunas ocasiones, las industrias rejuvenecen después de un periodo de decline.  -Las compañías pueden afectar a la forma del ciclo de vida a través de innovación y posicionamiento. Cada estrategia seguida por la empresa afecta a su ciclo de vida. Esta crítica de Porter al modelo de Arthur D.Littlle, le llevó a renovar el modelo del autor y extender las consideraciones de la matriz de ciclo de vida hacia una relación entre el desarrollo de la etapa de la industria en la que se mueve la unidad de negocio y la posición estratégica de la organización (Porter), siendo ésta: 4.1.3. OTRAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS INTERNO. 4.1.3.1. CADENA DE VALOR. La cadena de valor ( Value Chain en inglés), es una herramienta de análisis estratégico interno muy valiosa para las compañías. Desarrollada por Porter en la década de los 80 del pasado siglo, esta matriz categoriza la organización como una serie de procesos que generan cierto valor para los clientes o inversores de la compañía. Examinando cada valor, es posible identificar recursos para potenciar la diferenciación o el liderazgo de la compañía en producción y costes. (Drummond, Ensor y Ashford, 2008). Michael Porter desarrolla esta matriz como una forma de examinar la naturaleza y extensión de las sinergias existentes entre las unidades estratégicas de negocio de una compañía (algo que no tienen en cuenta las otras matrices estudiadas). 24 La idea principal de esta “cadena” es la de examinar las actividades primarias y de apoyo y cómo interactúan entre ellas para diferenciar las unidades de las de sus competidores. 4.1.3.2. PARENTING MATRIX. Desarrollada por los consultores Michael Goold y Andrew Campbell, la parenting matrix, también conocida como Ashridge Portfolio Display, introduce el ajuste parental como un criterio importante para estudiar el catálogo de productos o unidades de negocio de una compañía. Siguiendo a estos autores, los negocios pueden ser atractivos en términos de la matriz BCG o GE, pero si la compañía o “Padre” no puede añadir valor a esta unidad de negocio, debe ser cuidadoso en adquirir otros o retener los actuales. Esta matriz estudia dos dimensiones principales: -Feel (sentimiento): Es una medida del ajuste entre los factores de éxito de cada negocio y las capacidades de su progenitor o “padre”. Se mide el entendimiento de la unidad de negocio que tiene la organización de éste. -Benefit (beneficio): Este factor mide el ajuste entre las oportunidades y las capacidades de la compañía. Cuatro son las posibles posiciones del producto o negocio en esta matriz: 1. Núcleo empresarial: El progenitor, la empresa, entiende perfectamente el negocio y puede continuar añadiendo valor en él. Deben centrar sus estrategias en estos negocios. 2. Negocios lastre: La organización entiende el negocio, pero puede hacer poco por él con los recursos disponibles. 31 Matriz desarrollada por el Boston Consulting Group que mide la posición en el campo estratégico de las conocidas Unidades Estratégicas de Negocio. A través de dos ejes (formas de conseguir ventajas competitivas y tamaño de las ventajas), el BCG divide la matriz en 4 casillas:  -Industrias con límites: Pocas formas de conseguir ventajas y pequeñas.  -Industrias de volumen: Pocas formas de conseguir ventajas, pero grandes.  -Industrias fragmentadas: Cantidad de formas de conseguir ventajas, pero pequeñas.  -Industrias especializadas: Cantidad de formas de conseguir ventajas y grandes. 4.2.2.2. THE STRATEGY CLOCK. Desarrollada por D. Faulkner y C. Bowman en su libro “The Essence of Competitive Strategy”, esta matriz proviene una forma de acercamiento a las estrategias genéricas de Porter, a través de los ejes de beneficios percibidos por el cliente y precio. Según la posición que el negocio ocupe en la empresa, así será su estrategia a seguir, que podemos distinguir entre diferenciación, bajo precio, estrategia híbrida (el stuck in the middle del que nos habla Porter) y estrategias no competitivas (negocios con bajos beneficios y precios altos). 5. DISCUSIÓN PRÁCTICA. 5.1. BREVE INTRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA. Los comienzos de la compañía Pepsico Inc. se remontan al año 1965, a través de la unión de Pepsi-Cola (creada en 1890s por Caleb Bradham) con Frito-Lay (nacida en 1961 por la unión de Frito Company fundada en 1932 y Lay Company, de 1932). De esta unión nacería 32 Pepsico, una compañía multimarca, con productos para todos los segmentos y casi todos los mercados posibles. Hoy en día las marcas de Pepsico pueden dividirse en Pepsi-Brands, Frito-Lay Brands, Gatorade Brands, Tropicana Brands y Quaker Brands, cada una de ellas con infinitas submarcas en el mercado. Entre ellas, existen varias llamadas “ marcas TOP” o “Billion brands ”, es decir, marcas que generan más de un billón de ventas anuales. Sus productos, todos relacionados con el campo de la alimentación, se venden alrededor de todo el mundo (en más de 200 países), a través de una red de divisiones globales, comprendida por: Bebidas Norte América, Frito-Lay Norte América, Quaker Foods Norte América, Latino América, Europa y África Subsahariana y Asia, Oriente Medio y Norte de África. Todas las divisiones siguen un propósito común, bajo el lema “ Performance with Purpose” , con el que se han marcado el objetivo a largo plazo de un crecimiento sostenible, uniendo “ lo que es bueno para el negocio con lo que es bueno para la sociedad” Esta estrategia ha llevado a Pepsico a transformar su catálogo de productos con la introducción algunos para una dieta saludable, dividiendo sus productos en 3 categorías:  -Good for you: Productos con ingredientes 100% naturales como Aquafina o Sunbites.  -Better for you: Productos con ingredientes bajos en calorías, grasas o sin azúcares añadidos como AlValle, Baked Lay’s o Pepsi Next.  -Fun for you: Productos de toda la vida como Fritos, Mountain Dew, Cheetos, Pepsi o Doritos. 5.2. PRESENTACIÓN DE DATOS. En la actualidad, según Pepsico en su Informe Anual para Inversores (2016), la empresa está bien posicionada en 5 de los mercados TOP del mundo, esto es: 33 -Número 1 en snacks y bebidas en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Rusia. -Número 2 en snacks y bebidas en México. Estos datos le convierten en líder mundial en snacks, donde compite con marcas como Nestlé o Kraft, y en líder secundario en bebidas sólo por detrás de Coca-Cola Company. En España ocupa el número 1 en snacks (líder claro con Matutano) y el número 2 en bebidas, por detrás de Coca-Cola, muy desmarcada, como en la mayoría de países europeos. En cuanto a estrategia, según se extrae de la “Presentation to Consumer Analyst Group of New York, February 18, 2016”, Pepsico sigue 5 prioridades principales, de mayor a menor, las 5 c’s:  -Costes: Ahorro, racionalización y tecnología puntera. Gasto inteligente.  -Capital: Implementación de modelos de negocio de bajo coste.  -Capacidad: Buscar un diseño sostenible, un comercio justo, y potenciar el análisis de datos.  -Cultura: Realzar los valores de la compañía.  -Comercio: Búsqueda de nuevas alianzas y oportunidades de negocio.  Estas prioridades forman parte de su lema “Perfomance with Purpose”, con el que buscan invertir para crecer. En cuanto a resultados, según el informe del cuarto trimestre de Pepsico, los beneficios habrían crecido para la compañía un 6% con respecto al año anterior, aunque su cifra de negocio fuese de un 0,4% menos, lo que nos lleva a concluir que su propósito de ahorro en costes se está llevando a cabo, pues se ha obtenido un mayor beneficio con unas menores ventas. Asimismo, se prevé para 2017 un crecimiento de al menos un 3% de beneficio. 5.3. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS INTERNO. 5.3.1. ELECCIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO. Para realizar el análisis interno, dentro de la división de Estados Unidos, que es la más desarrollada, interesante y de la que se puede disponer de más datos dentro de la compañía, es posible clasificar 5 “subdivisiones” o “subcompañías”: Frito-Lay, Pepsico, Gatorade, Tropicana y Quaker. Se elige Estados Unidos porque las marcas no compiten mundialmente 34 contra el mismo competidor en todos los países, sino que en cada uno de ellos se enfrentan a distintas marcas, por lo que el análisis interno mundial no sería demasiado ilustrativo. Cada una de las anteriores, se dedica claramente a un tipo de producto y público, pero dentro de éstas encontramos también multitud de marcas. Por poner un ejemplo, en Frito-Lay podemos encontrar marcas tan diferentes como Lay’s, Doritos, Cheetos, Tostitos, Fritos o Ruffles. Aunque bien es verdad que todas estas marcas pertenecen a la industria del snack, cada una de ellas tiene un público o segmento objetivo y un mercado al que atender. Es por ello por lo que, siguiendo la teoría de la división de las SBU según el mercado, se ha dividido la compañía Pepsico Inc. en distintas unidades estratégicas según la marca y no según la división o compañía a la que pertenezcan dentro de Pepsico. Tomando como ejemplo Frito-Lay, se puede decir que son distintas SBU las marcas Lay’s y Doritos, porque cada una de ellas pertenece a un mercado diferente, las primeras al mercado de las patatas fritas y las segundas al mercado de las tortillas o nachos. Bien es verdad que cada marca luego adaptará sus productos a distintos tipos de clientes dentro del mismo segmento, como son cambiando sabores o tamaños, pero todas tienen esas dos características en común. La elección de las marcas a desarrollar en este estudio, se ha basado en las marcas que según Pepsico Inc. pertenecen al TOP 22 brands de la compañía, es decir, aquellas con un valor mayor al billón de dólares en el mercado. Por otro lado, el análisis estratégico de la compañía, no se centra tanto en divisiones territoriales o por marca sino en la forma en la que la compañía desarrolla y mantiene sus ventajas competitivas a partir del desarrollo de nuevos productos, adaptándolos a todo tipo de clientes a lo largo de los 200 países en los que opera, con el fin de atraer al mayor número de consumidores del mercado. 5.3.2. APLICACIÓN DEL MODELO BCG. Para la aplicación del modelo BCG son necesarios una serie de datos. *La marca Walkers aunque pertenece a las 22 TOP brands, no se comercializa en Estados Unidos, sino en Reino Unido, por lo que no lo analizamos. C=Crecimiento CM=Cuota de mercado (M)=Millones 35 En base a estos datos, se ha dividido el estudio estratégico en dos matrices. Una dedicada a la industria de las bebidas y otra dedicada a la industria de la comida (alimentos y snacks). De esta forma, se colocará el crecimiento medio de cada industria como eje horizontal en cada una de las matrices. En esta primera matriz, dedicada a alimentos y snacks, se puede observar que existen dos ejes horizontales. Esto es debido a que se tratan dos industrias en la misma matriz y el crecimiento medio de cada una de ellas difiere. El crecimiento medio de la industria de snacks es la línea intermitente y el de los alimentos la línea continua. MARCA INDUSTRIA C.INDUSTRIA MERCADO C. MERCADO CM MARCA COMPETIDOR Y CM CM RELATIVA VENTAS (M) PEPSI BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 8,60% COCACOLACLASSIC 17,7% 0,059887006 1243,1 MTN DEW BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 6,80% SPRITE 6,2% 0,170967742 931,5 GATORADE BEBIDAS 1,30% B.DEPORTIVAS 1,57% 77% POWERADE 20% 3,85 410,42 TROPICANA BEBIDAS 1,30% ZUMOS 0,20% 34% SIMPLY ORANGE 27% 1,259259259 930,64 DIET PEPSI BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 4,10% DIET COKE 8,1% 0,50617284 574,1 7UP BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 5% MTN DEW 6,8% 0,735294118 570 MIRINDA BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 2% FANTA 2,4% 0,833333333 310 LIPTON BEBIDAS 1,30% TÉ 1,40% 16% ARIZONA 20% 0,8 430 AQUAFINA BEBIDAS 1,30% AGUA EMB. 1,10% 9,60% PRIVATE LABEL 21,3% 0,450704225 1044,64 PEPSI MAX BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 4,21% DIET COKE 8,1% 0,519753086 41,8 BRISK BEBIDAS 1,30% TÉ 1,40% 10% ARIZONA 20% 0,5 8,5 SIERRA MIST BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 7% MTN DEW 6,8% 1,029411765 150,7 DIET MTN DEW BEBIDAS 1,30% REFRESCOS 1,06% 2% MTN DEW 6,8% 0,294117647 269,3 STARBUCKS RTD SNACKS 1,30% RTD 2% 20% JAVA MONSTER 12,4% 1,612903226 130,1 LAY'S SNACKS 3,44% PATATAS FRITAS 4,50% 29,70% PRINGLES 9,3 3,193548387 1696 DORITOS SNACKS 3,44% NACHOS 5,50% 41% TOSTITOS 18% 2,277777778 1423,8 CHEETOS SNACKS 3,44% SNACKS QUESO 5,50% 77% UTZ 7,7% 10 969,5 RUFFLES SNACKS 3,44% PATATAS FRITAS 4,50% 9,20% LAY'S 29,7% 0,30976431 527,2 TOSTITOS SNACKS 3,44% NACHOS 5,50% 18% DORITOS 41% 0,43902439 617,1 FRITOS SNACKS 3,44% SNACKS MAIZ 5,50% 43% FRITOS SCOOPS 20,4% 2,107843137 475,2 WALKERS* SNACKS - PATATAS FRITAS - - - QUAKER OAT ALIMENTOS 2,83% CEREALES 2,92% 71% B&G FOODS 9% 7,888888889 771 36 En esta matriz se puede observar que Pepsico coloca a la mayoría de sus productos de snacks en mercados en continuo crecimiento, en los que, además, es líder en el sector ya que su cuota relativa es superior al 1, es decir, es mayor que la de la competencia. La división Frito- Lay lidera, como “estrella”, los mercados de patatas fritas, nachos, snacks de maíz y de queso, en los que el crecimiento supera el 4%, algo que, acompañado de una gran ventaja en cuota de mercado hace que Pepsico se vea “obligado” a invertir una gran cantidad de recursos en publicidad, promoción y ventas en estos productos para mantener o ganar cuota en estos mercados en crecimiento. Estas inversiones se pueden ver con claridad al examinar el gasto publicitario en estas marcas. Un buen ejemplo de ello es el acuerdo con Champions League, de la que son principales patrocinadores marcas como Lay’s o Doritos. En el mercado de los snacks, las dos marcas que se sitúan como “interrogantes” son Ruffles y Tostitos. Son marcas que dan grandes beneficios a la compañía, pero compiten en el mismo mercado que sus compañeras Lay’s y Doritos, por lo que su cuota relativa es menor. Para ganar cuota de mercado sería necesario desmarcarse un poco de sus marcas competidoras e invertir en marketing y publicidad. En la industria de la alimentación, se coloca Quaker Oats, con un crecimiento del mercado de los cereales por encima de la media, debido a las tendencias de una mayor vida saludable de los clientes estadounidenses, que llevan a un mayor consumo de la marca. Quaker Oats consigue expandirse con facilidad en un mercado en el que no tiene demasiada competencia más allá de B&G Foods, por lo que se podría considerar un producto estrella con gran beneficio y no necesaria inversión, lo que le lleva a colocarse entre “Estrella” y “Vaca”. Los beneficios sobrantes se aplicarían a marcas de snacks que requieren grandes inversiones. La matriz BCG de la división de bebidas de la compañía, proyecta un posicionamiento de marcas muy distinto de la compañía. 37 Como se puede observar en la matriz, la gran mayoría de las marcas están en la casilla llamada Dog o Perro, es decir, son marcas que se mueven en mercados con un crecimiento menor que el de la industria de las bebidas, que hace que no tengan grandes prospectos de crecimiento, y con cuotas de mercado más bajas que las de sus competidores principales. Es el caso de las marcas Pepsi y sus variantes (Diet Pepsi y Pepsi Max), Diet Mountain Dew, 7UP, Aquafina o Mirinda. Todas son marcas en las que sus beneficios, que no son pocos, mantienen las no importantes inversiones que la empresa hace en ellos. Las marcas que dan más beneficio y permiten invertir en otras en este caso son Tropicana y Mountain Dew, líderes de sus sectores, en los que mantienen altas cuotas de mercado en un mercado de menor crecimiento. Por otro lado, las marcas estrellas son Gatorade, que se encuentra en un sector líder en crecimiento como es el de las bebidas deportivas, que le permiten obtener a la compañía grandes resultados, pero a la vez con el esfuerzo de grandes campañas publicitarias (por ejemplo, anuncios en la Super Bowl), y Starbucks Ready To drink, líder en el sector con mucha diferencia, pero con el requerimiento de una gran inversión por el desconocimiento y recelo del cliente a este tipo de bebidas. Por último Lipton, se coloca como marca interrogante de la compañía en el sector de bebidas. Esta marca es una de las líderes de la empresa, pero sin embargo, Pepsico invierte poco en ella dado que se debe a un Joint-Venture con la compañía UniLever, y con la marca consigue pocos beneficios. 5.3.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE GENERAL ELECTRIC. A la hora de aplicar la matriz de General Electric, se sigue un proceso muy subjetivo, pues la empresa es la que, a través de sus directivos, elige los factores internos y externos que van a conformar la medida de su fuerza competitiva y el atractivo de mercado respectivamente. Para la elección de los factores en este caso, se han elegido los contenidos tanto en “ Presentation to Consumer Analyst Group of New York ” como en el Annual Report de 2015, asignando un peso u otro según la importancia que se les da en los textos. Para la asignación de los puntos en cada una de las marcas, se han seguido los criterios de cuota de mercado para factor interno (asignando menores puntuaciones a los que mayor cuota de mercado tienen) y crecimiento de mercado para factores externos (mayor puntuación para marcas con un crecimiento menor del mercado). 38 Estos criterios llevan, por ejemplo, a que se asigne a las bebidas Soft una puntuación de 6, por tener un crecimiento ligeramente menor que el de la industria, y por otro lado a Tropicana 10, por tener un crecimiento mucho menor que el de la industria. Una vez asignadas las puntuaciones generales, se han cambiado algunos criterios, por ejemplo, para Aquafina el cambio climático es muy importante por la escasez de agua y por ello se le asigna una puntuación de 10, o para Pepsi Max, dirigida al público joven, el modo de compra es crucial, por ello se le da más importancia, así como a las bebidas Light se les da una mayor puntuación en cambios del consumidor (por las tendencias actuales de vida sana). Lo mismo ocurre en el caso de los factores internos. Después de las puntuaciones generales, se bajan las puntuaciones de estacionalidad en las Soft drinks, en las que este factor no es tan importante, y se suben en marcas como el agua, mucho más consumida en verano. El cuadrante quedaría del siguiente modo: Con estos datos, la matriz quedaría de la siguiente forma: F.EXTERNO PESO PUNTOS PEPSI MTNDEW GATORADE TROPICANA DIETPEPSI 7UP MIRINDA LIPTON AQUAFINA PEPSIMAX BRISK SIERRAMIST DIETMTNDEW STARBUCKSRTD RECESIÓN 0,1 6 6 2 10 6 6 6 3 9 6 3 6 6 1 POLÍTICA 0,05 6 6 2 10 6 6 6 3 9 6 3 6 6 1 CAMBIOS LEY 0,05 6 6 2 10 6 6 6 3 9 6 3 6 6 1 CAMBIOS CONSUMIDOR 0,25 6 6 2 10 9 6 6 3 9 6 3 6 9 1 MODO COMPRA 0,25 6 6 2 10 6 6 6 3 9 10 3 6 6 1 CAMBIO CLIMÁTICO 0,3 6 6 2 10 6 6 6 3 10 6 3 6 6 1 TOTAL 1 6 6 2 10 6,75 6 6 3 9,3 7 3 6 6,75 1 F.INTERNO ESTACIONALIDAD 0,05 6 7 1 2 8 7,5 9 3 10 8,5 4 6,5 8,75 3 SERVICIO AL CLIENTE 0,15 7 8 1 2 9 8,5 10 4 6 9,5 5 7,5 9,75 3 DISTRIBUCIÓN 0,2 7 8 1 2 9 8,5 10 4 6 9,5 5 7,5 9,75 3 COSTES 0,3 7 8 1 2 9 8,5 10 4 6 9,5 5 7,5 9,75 3 CAPACIDAD 0,2 7 8 1 2 9 8,5 10 4 6 9,5 5 7,5 9,75 3 CULTURA 0,1 7 8 1 2 9 8,5 10 4 6 9,5 5 7,5 9,75 3 TOTAL 1 6,95 7,95 1 2 8,95 8,45 9,95 3,95 6,2 9,45 4,95 7,45 9,7 3 39 El resultado de la matriz es muy parecido al anterior al estudiar el caso de las marcas de las bebidas en la matriz BCG, pues, aunque los ejes cambien, los datos llevan a los mismos resultados. En este caso, la matriz es un poco más ilustrativa. Se vuelve a dar la circunstancia de que una gran parte de las marcas de bebidas de Pepsico Inc, se encuentran en la parte baja de la matriz, ocupando el cuadrante de “cosechar”. Según este cuadrante, la compañía debería aprovechar los beneficios que dan esas marcas o incluso desinvertir en las que están más alejadas, como sería el caso de Diet Mountain Dew, Mirinda, Pepsi Max o Diet Pepsi. En el caso de otras como Pepsi, que se coloca entre dos cuadrantes, se debería recoger resultados y seleccionar muy bien las oportunidades de inversión de la compañía, pues el atractivo del mercado es bajo y la fuerza competitiva es media, algo que hace que no merezcan la pena grandes esfuerzos de inversión. En el caso de Aquafina, la marca se desmarca a la baja en un mercado que no es atractivo, pero en el que no mantiene una cuota de mercado demasiado baja, por lo que se recomienda seguir recogiendo los beneficios obtenidos, pero no invertir demasiado en la marca. En cuanto a Tropicana, marca líder en el mercado de zumos en Estados Unidos, se recomienda seleccionar los productos e inversiones que realmente merezcan la pena, dado que el mercado en el que se encuentra tiene un crecimiento muy por debajo de la media del sector, por lo que no sería recomendable un gran esfuerzo de inversión. De nuevo, las marcas Gatorade y Starbucks Ready To Drink, líderes absolutos en sus mercados, están muy desmarcados de la competencia, y en mercados en crecimiento, lo que hace totalmente recomendable según esta matriz, la inversión total en estas marcas. Parecido es el caso de Brisk y Lipton, con una buena fuerza competitiva de marca y en un mercado en crecimiento, pero en el que sería necesario posicionar o seleccionar las estrategias seguidas por la compañía en dos marcas que se encuentran en el mismo mercado y con posiciones muy parecidas en él. A continuación, se presentan los factores que afectan a las divisiones Frito-Lay y Quaker Oats. Para la puntuación de los factores se ha seguido de nuevo el mismo criterio, ya que no se conocen mayores datos, sumando un punto a cada una de las marcas por la importancia del cambio climático. Además, a Quaker Oats, producto de alimentación, se le ha subido la puntuación en el factor de modo de compra, ya que al tratarse de un cereal (alimento básico) se ve afectado por las tendencias actuales de compra-online. No así tanto los snacks, que forman parte de compras para ocio y recreo. 40 En la matriz GE resultante de las puntuaciones, podemos observar de nuevo la similitud con la matriz BCG. De nuevo, las marcas de snacks se desmarcan con puntuaciones muy favorables que colocan a casi todas en posiciones de inversión o selección. En las marcas Cheetos, Fritos, Doritos y Lay’s (en menor medida) se da una situación de liderazgo indiscutible, en las que la alta-media fuerza competitiva de la marca, unida a un alto crecimiento del mercado, hacen que se recomiende una inversión total en las marcas. Pepsico parece recoger esta recomendación en sus inversiones de marketing y publicidad, con grandes campañas enfocadas a estas marcas (Super Bowl / Champions League). En el caso de Tostitos y Ruffles, que compiten en los mismos mercados que otras marcas líderes de la organización, se recomendaría seleccionar con mayor ahínco los esfuerzos de inversión y los productos añadidos a su cartera, dado que no se posicionan claramente como otras marcas diferentes sino como sustitutivos de Doritos y Ruffles respectivamente. F.EXTERNO PESO PUNTOS LAY'S DORITOS CHEETOS RUFFLES TOSTITOS FRITOS QUAKER OATS RECESIÓN 0,1 3 1 1 3 1 1 5 POLÍTICA 0,05 3 1 1 3 1 1 5 CAMBIOS LEY 0,05 3 1 1 3 1 1 5 CAMBIOS CONSUMIDOR 0,25 3 1 1 3 1 1 5 MODO COMPRA 0,25 3 1 1 3 1 1 7 CAMBIO CLIMÁTICO 0,3 4 2 2 4 2 2 6 TOTAL 1 3,3 1,3 1,3 3,3 1,3 1,3 5,8 F.INTERNO ESTACIONALIDAD 0,05 7 6 2 9 8 5 1 SERVICIO AL CLIENTE 0,15 6 5 1 8 7 4 3 DISTRIBUCIÓN 0,2 6 5 1 8 7 4 3 COSTES 0,3 6 5 1 8 7 4 3 CAPACIDAD 0,2 6 5 1 8 7 4 3 CULTURA 0,1 6 5 1 8 7 4 3 TOTAL 1 6,05 5,05 1,05 8,05 7,05 4,05 2,9 47 3.Desarrollo del producto: Uno de los objetivos más recientes e impulsados de Pepsico es la diversificación de sus productos a través del lanzamiento de líneas saludables, debido a la preocupación latente en la población mundial por la dieta saludable. Algunos ejemplos de nuevos productos lanzados son: - Life Water: Agua de mineralización muy debil que encaja en el sector de aguas Premium. - Simply Organic Tostitos: Nachos realizados con los ingredientes más naturales y sin grasas saturadas. - Tropicana Probiotics. - Mountain Dew Kickstart. - Quaker Gluten Free. - Pop Works: Palomitas Gourmet. 4.Diversificación: A pesar de ser una compañía muy centrada en las industrias de snacks y bebidas, Pepsico siempre ha buscado enlaces con otras compañías o nuevas aventuras empresariales en las que sumergirse para aumentar sus beneficios. Un gran ejemplo de ello es, que la propia compañía surgió de la fusión de dos grandes como eran Frito-lay y Pepsi. En los últimos años ha llevado a cabo grandes y exitosas Joint ventures, que han dado como resultado productos tan conocidos como Lipton (con Unilever) y Starbucks RTD (con Starbucks). Su última gran adquisición fue Quaker Oats, con la que se adentró en el mundo de la alimentación. Dentro de la diversificación que lleva a cabo Pepsico de sus actividades, según diferenció Ansoff, se encuentran: - Vertical: Hacia atrás, con la fusión de la compañía con los grupos de fabricación de sus bebidas en todo el mundo. Un ejemplo de ello es su unión con Pepsi Bottling Group, Inc. y PepsiAmericas, Inc. Hacia adelante, con la creación de sus propios canales de distribución, fabricando las Hello Goodness Vending Machines, máquinas expendedoras que venden productos de todas las gamas de la compañía. -Horizontal: Salsas Sabritas: El mercado de las salsas de aderezo no pertenece a la industria en la que tiene su actividad Pepsico, pero son productos con tecnologías afines y consumidores afines. 48 Doritos Loaded: Nuggets de pollo con aderezo sabor Doritos. De nuevo no es el mercado de actividad de la compañía pero sí es afín y es útil para experimentar. -Lateral: Concéntrica: Pepsico Inc. adquirió gracias a su política de diversificación, restaurantes como Taco Bell o Pizza Hut. Además sus últimas creaciones son, siguiendo las tendencias, un food truck llamado “Pepsico Nspire” y un club llamado “Kola House”. En conglomerado: Pepsico se adentró en el mundo tecnológico hace unos años de la mano de un productor japonés, creando el “Pepsi Smartphone”. 6. CONCLUSIONES FINALES. El estudio teórico de las matrices sirve como actualización teórica en español de cómo entenderlas y cómo aplicar posteriormente, por cualquier departamento estratégico de la empresa con la ayuda del propio director, estas matrices a partir de datos basados en la posición y el rendimiento de la empresa. En el análisis práctico se puede observar con facilidad una gran similitud en el resultado que arrojan todas ellas sobre los productos y divisiones de la compañía. Las divisiones que realiza la compañía en materia de tipo de productos (bebidas o snacks) se ilustra igualmente en las matrices a la hora de resultados. En la industria de las bebidas, donde Pepsico cuenta con una mayor cantidad de marcas, parece que la gran división de la compañía hace que no se cuenten con recursos suficientes como para desarrollar una buena actuación en el mercado, lo que hace que la mayoría de los productos de bebidas se encuentren en posiciones bajas, de desinversión o necesario y radical cambio de estrategia. Sin embargo, en la industria de los snacks, Pepsico actúa con éxito en todos y cada uno de sus mercados, lo que trae como consecuencia la posición de sus productos en mercados con gran potencial de crecimiento. 49 7. VALORACIÓN PERSONAL Y RECOMENDACIONES. Pepsico invierte en creación de nuevos productos e innovaciones constantemente y quizá lo lleva demasiado lejos. Para una mayor productividad de sus inversiones, debería centrarse más en productos con potencial de crecimiento como son los snacks o bebidas saludables. Una buena solución para la industria de las bebidas en Pepsico, sería desinvertir en los productos que menos cuota de mercado obtengan y menos potencial de crecimiento, como es, por ejemplo, Pepsi Max, e invertir en otros que siempre van a ser consumidos como Pepsi Diet. En el área de los snacks, Pepsico podría posicionar más claramente sus snacks Ruffles y Tostitos para que no acaben compitiendo en el mismo mercado que Lay’s y Doritos, robándose cuota de mercado unos a otros. 8. BIBLIOGRAFÍA. 2016 Annual Report. (2017). Recuperado de http://www.pepsico.com/docs/album/annual-reports/pepsico-inc- 2016-annual-report.pdf Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy (1ª ed.). US: McGraw-Hill. Inc. Ansoff, I. (1965). Strategies for Diversification. BCG- Growth share matrix. (Mayo, 2013). Recuperado de https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/bcgmatrix-growth-share.html Drummond, G., Ensor, J., Ashford, R. (2008). Strategic Marketing: Planning and Control (3ª ed.). Oxford, US. 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