Barreras en el acceso y la promoción profesional de las mujeres: argumentos para el cambio

Presentación Dos hechos recientes son ejemplos del compromiso de la Universidad de Sevilla con la consecución de la igualdad real: la creación de la Unidad para la Igualdad, y la aprobación del I Plan de Igualdad de Género por su Consejo de Gobierno. Uno de los Objetivos específicos del Ámbito 2 “RESPONSABILIDAD CON LA SOCIEDAD” del citado Plan, cuyo Objetivo estratégico es “Conseguir que la Universidad sea un referente como Institución por la labor de Igualdad que realiza y por el comportamiento de la comunidad universitaria”, es Incorporar y potenciar la inclusión de la perspectiva de género en la investigación. Para conseguir dicho Objetivo específico se definen varias líneas de actuación. Entre ellas: 1.-Potenciar la organización de congresos y encuentros que colaboren a la formación del personal investigador sobre cómo incluir la perspectiva de género en sus investigaciones. 2.- Favorecer la difusión de los resultados de la investigación de estudios de género realizada en el seno o por componentes de nuestra universidad. En estas líneas se enmarca la celebración del Iº Congreso Universitario Andaluz “Investigación y Género” que tuvo lugar en la sede de la Facultad de Derecho de la Universidad de Sevilla los días 17 y 18 de junio de 2009. El Congreso fue concebido como un lugar de encuentro y aprendizaje de personas dedicadas a la investigación en materia de género en Andalucía mediante la puesta en común y la transferencia de resultados entre el personal investigador especializado. El Congreso pretendía dar cabida a las investigaciones desarrolladas, finalizadas o en curso de realización, en nuestra comunidad autónoma, cubriendo todas las áreas de conocimiento ( Artes y Humanidades, Ciencias, Ciencias Sociales y jurídicas, Ciencias de la Salud, Ingeniería y Arquitectura) , ofreciendo la oportunidad de que el personal docente e investigador andaluz pudiera transmitir cómo aplica la perspectiva de género a sus investigaciones y a su actividad académica, y cómo trasciende a nuestra sociedad. El personal investigador que participó en el mismo superó las ciento setenta personas (18% investigadores y 82% investigadoras) que debatieron sobre más de un centenar de ponencias presentadas en formato póster o mediante comunicación oral en ocho mesas de trabajo. BARRERAS EN EL ACCESO Y LA PROMOCIÓN PROFESIONAL DE LAS MUJERES. ARGUMENTOS PARA EL CAMBIO Trinidad Núñez Domínguez Dpto. de Psicología Social de la Universidad de Sevilla [email protected] Resumen: Este trabajo es parte de una investigación realizada dentro del Proyecto E-qual denominado Andalu@s en la sociedad Red; un Proyecto subvencionado por el Fondo Europeo y la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía. Del mencionado Proyecto GHVWDFDPRVXQRGHVXVHMHV³HO EDUyPHWURGHODGLYHUVLGDGGHJpQHURHQHOHPSOHR´ encargado de medir las variables que condicionan a las mujeres directivas de las grandes y medianas empresas andaluzas; eje coordinado por la Dra. Araceli Estebaranz de la Universidad de Sevilla. Específicamente hemos querido analizar la posición de las mujeres en la dirección de estos tipos de empresa y valorar los mecanismos que se mueven en el acceso y la promoción laboral. La metodología usada ha sido mixta: un estudio cuantitativo para el que se utilizó un cuestionario elaborado al efecto y uno cualitativo empleando la entrevista en profundidad. Los resultados nos han permitido profundizar en los factores y barreras que influyen en la desigualdad laboral. Palabras clave: liderazgo, techos de cristal, poder, empresas. 1. REFLEXIONES DE PARTIDA 1.1. Situando el estudio Este trabajo forma parte del resultado final obtenido de la implementación del Proyecto E-Qual denominado Andalu@s en la Sociedad Red; un Proyecto subvencionado por el Fondo Europeo y la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía. Del mencionado 3UR\HFWRGHVWDFDPRVXQRGHVXVHMHV³HOEDUyPHWURGHODGLYHUVLGDGGHJpQHURHQHO HPSOHR´HQFDUJDGRGHPHGLUODVYDULDEOHVTXHFRQGLFLRQDQDODVPXMHUHVGLUHFWLYDVGH las grandes y medianas empresas andaluzas; eje que se ha desarrollado en el bienio 2005-2007 bajo la coordinación de la Dra. Araceli Estebaranz, desde la Universidad de Sevilla. Específicamente hemos querido analizar la posición de las mujeres en la dirección de estos tipos de empresa y valorar los mecanismos que se mueven en el acceso y la promoción laboral. Por lo tanto, en esta parte del trabajo se ha intentado deslindar quiénes son, cómo se sienten y cómo se perciben aquellas mujeres que trabajan en 849 grandes y medianas empresas ocupando puestos de responsabilidad. Aunque especialmente hemos querido dibujar cómo se desarrolla el acceso y cómo promocionan mujeres y hombres en las grandes y medianas empresas andaluzas y, por extensión, cuáles son las barreras (si las hay) que les impiden llegar a puestos de dirección en las mencionadas empresas. No debemos obviar que a las propias empresas les interesa (incluso aunque sea por puro mercantilismo) contar con todo el potencial de las personas, sean hombres o mujeres. Son muchos los informes y estudios que relacionan el porcentaje de mujeres en puestos directivos con la rentabilidad en la empresa, demostrando que las empresas que son más activas en la promoción de mujeres a puestos de responsabilidad obtienen mayor rentabilidad (Carter et al, 2003). Esa línea es defendida por Gary Becker1 quien afirma que: Basta con que haya mayor competencia entre nuestras empresas, para que aquellas que discriminan por sexo vean sus cuentas de resultados por debajo de aquellas que escogen a los mejores, con independencia de su sexo u otras características. Llopis (2007), apoyada en diferentes estudios, reconoce que la mujer ³SRVLWLYL]D´ODHFRQRPtDGHORVSDtVHV\ORVUHVXOWDGRVGHODVHPSUHVDV3RUHVHPRWLYR identificar y cuantificar la brecha de género en el acceso y la promoción puede servir para ofrecer argumentos que mejoren significativamente el potencial económico, político y social de un país 1.2. Algunas claves teóricas que socavan el acceso o la promoción laboral Al analizar las variables accHVR\SURPRFLyQ\DODxDGLUXQDPiVHO³JpQHUR´SXGLPRV ver que existía un elemento transversal que las unía de manera perversa. Ese elemento es el denominado techo de cristal, el cual estudiamos de manera teórica y valoramos de manera práctica. Como sabemos, fue durante la década de los ochenta (del siglo pasado) cuando se acuña el término. Es una alusión metafórica a las barreras transparentes, que impiden a muchas mujeres, con sobrada capacidad personal y profesional, alcanzar posiciones de responsabilidad y decisión en los entornos directivos y promocionarse dentro de ellos. Así que si bien la mujer puede llegar con relativa facilidad a ocupar cargos intermedios, acceder a los puestos de alta dirección se convierte en algo más que difícil. Hablamos, entonces, de la discriminación vertical; es decir, la posibilidad de que una mujer ocupe un puesto de dirección disminuye conforme aumenta el grado de responsabilidad. Curiosamente esas barreras invisibles dificultan no sólo el desarrollo profesional de las mujeres, sino que perjudican también a las propias organizaciones porque impiden el aprovechamiento máximo del potencial laboral que ellas ofrecen. Existen algunas explicaciones que intentan justificar el mantenimiento de ese techo de cristal. Entre otras, se considera que las personas responsables de la selección de personal en las empresas tienden a asegurarse con aquello que hasta ahora conocen y les ha ido bien: elegir a hombres. Elegir a una mujer para un puesto directivo supone un mayor riesgo subjetivo por existir escasos referentes. Los estereotipos prejuiciosos sobre la capacidad de liderazgo de las mujeres o su falta de ambición han sido determinantes barreras para su promoción (Shein y Müller, 1992). Sin embargo, como hemos 1 Se le concedió el Premio Nóbel de Economía en 1992. 850 mantenido más arriba, el interés de que también las mujeres ocupen puestos de responsabilidad beneficia claramente a la propia empresa. Junto al concepto antes mencionado aparecen, a finales de los años noventa del siglo SDVDGRRWURVFRQFHSWRVTXHPDWL]DQHOWpUPLQR/D³SDUHGGHFULVWDO´DSDUHFLyFRPR una expresión que significaba metafóricamente uno de los soportes del famoso techo. Está representada por las prácticas de discriminación indirecta que impiden a las mujeres circular por los corredores o caminos establecidos en OD³OtQHDGHPDQGR´$O no estar en los lugares oportunos que las conducirían a los roles y posiciones de liderazgo ejecutivo, tienen menos posibilidades de lograr ascensos. 7DPELpQVHGHEHFRQWHPSODUSDUDVXUHIOH[LyQHOWpUPLQR³VXHORSHJDMRVR´Son muchas las investigaciones latinoamericanas y europeas que demuestran que el estado civil, la edad y la situación reproductiva se constituyen en un elemento de relevancia para las trayectorias profesionales de las mujeres. Se llega a observar una alta proporción de solteras y divorciadas entre las que desempeñan cargos directivos y, a la vez, un bajo número de mujeres que son madres (Arango, 1998; Delfino, 2005). Son relevantes los trabajos de investigación de Chinchilla, Poelmans y León (2005) quienes concluyen que el criterio que más condiciona la toma de decisiones de las directivas es el equilibrio entre la vida personal/familiar y profesional. El 68% de estas mujeres consideran muy importante poder conseguirlo antes de decidirse a promocionar. Igualmente, para la mayoría de estas mujeres, la prioridad máxima es su propia descendencia; después TXHGDQODSDUHMDODIDPLOLD\«HQFXDUWROXJDUVHHQFRQWUDUtDHOSUR\HFWRSURIHVLRQDO Es más, los datos demuestran que las mujeres que están en puestos de dirección suelen renunciar a su baja maternal (a la que indudablemente tienen derecho). La explicación que ofrecen las autoras antes mencionadas es que a las mujeres les preocupa las repercusiones laborales de estas bajas. Todo lo contrario pasa con el hombre. Para ellos, el hecho de atender a su descendencia, y que la empresa conozca, supone un extra de reconocimiento social. Ese suelo pegajoso WLHQH XQ HIHFWR FRODWHUDO ³HO WHFKR GH FHPHQWR´ TXH VH XWLOL]D para nombrar esas normas autoimpuestas por las propias mujeres que la hacen rechazar la promoción a puestos directivos, por entenderlos más rígidos y exigentes. Las mujeres, por una cuestión de protección personal, renuncian al ascenso, a tener poder ejecutivo. Y no lo hacen por miedo o por incompetencia sino por exceso de responsabilidad; de celo: quieren hacer muy bien su trabajo dentro y fuera (el reproductivo y el productivo) y como piensan que puede resultar complicado, deciden renunciar a aspiraciones laborales. 2. METODOLOGÍA La metodología usada ha sido mixta. Se parte del análisis de datos secundarios sobre el tejido empresarial andaluz para hacer un estudio cuantitativo mediante un cuestionario elaborado al efecto para una muestra representativa de directivos y directivas de grandes y medianas empresas con sede fiscal en Andalucía y un estudio cualitativo a través de entrevistas en profundidad a 19 personas. A través d esta combinación de metodologías hemos profundizado en los factores que influyen en el avance hacia la igualdad de hombres y mujeres y también en los factores y las barreras que marcan la desigualdad laboral (Estebaranz et al, 2007). Las entrevistas han sido analizadas siguiendo un sistema de categorías temáticas divididas en diez dimensiones. Como dimensión nº 4 se ha incluido lo que hemos 851 denominado prácticas de acceso y promoción. El objetivo es poder valorar los factores que influyen en la selección y en la promoción de los y las trabajadores para que pasen a desempeñar cargos directivos. Dicha dimensión está constituida por 25 items, que enumeramos a continuación: DIMENSIÓN 4. Prácticas de acceso y promoción. Factores que influyen en la selección y promoción de personal a cargos directivos PAP La empresa da publicidad a las vacantes de plazas para contratación. PCL Contratación Licenciatura. Qué licenciaturas. Titulación. Diferencia entre hombres y mujeres. PJT La empresa tiene como criterio contratar a jóvenes talentos, para formarlos y que puedan promocionar. PDF Para la dirección se exige (o no) formación (licenciatura específica) PPC La promoción se hace según competencias (o se crea la tendencia). PCD Competencias que se exigen a una persona directiva: Ser motor de cambio, tener una visión global de la empresa, buena disposición de respuesta al cliente; capacidad de hacer buen uso de los conocimientos. PIE El directivo/directiva debe estar identificado con la empresa. PCV La empresa valora la capacidad de desplazamientos, viajes, etc. PCA La competencia incluye actitudes: hay más mujeres dispuestas a más VDFULILFLR«GHempuje, interés por llevar las cosas adelante. PMV La dirección de la empresa reconoce las características positivas de las mujeres para directivas o las valora negativamente PMN A las mujeres se les exige más que a los hombres en nivel de formación, de desempeño, etc. PNB En la empresa no existen barreras para el acceso y promoción por el hecho de ser mujer. PPT El tiempo disponible para el trabajo influye (o no) en la promoción. PEM Un equipo directivo mixto influye positivamente (o negativamente) en la cultura de la empresa. PEP Un equipo directivo mixto influye positivamente (o negativamente) en la productividad de la empresa. PPM Las mujeres acceden a funciones directivas a propuesta de otra mujer. PPH Las mujeres acceden a funciones directivas a propuesta de un hombre, su mentor. Ella no pensaba ser directora, no estaba entre sus metas, etc. PDO Las mujeres llegan a la dirección cubriendo huecos, de forma ocasional, porque no había un hombre con capacidad para el puesto en ese momento. Por QHFHVLGDGGHUHVSRQVDELOL]DUVHGHODHPSUHVDIDPLOLDU« PFC Para ser directriva/o es imprescindible la formación continua. Cursos y actividades formativas más importantes o que han hecho los directivos. PRJ La empresa está preocupada por los problemas de reducción de jornada, baja PDWHUQDO SHUPLVR GH ODFWDQFLD« GH VXV GLUHFWLYDV R QR SRUTXH QR WLHQHQ descendencia o son hombres. PCO La empresa cumple las medidas de conciliación legales sin problemas (excedencias, reducción de jornada, permiso de lactaQFLD« PCC En esta empresa hay alguna mujer directiva que ha logrado acceder a esta función al incorporarse a la empresa después de haber causado baja o haber reducido su jornada para dedicarse a cuidar de los hijos pequeños (o a padres mayores dependientes). PCR Las medidas de reducción fiscal apoyan (o no) la contratación de mujeres Tabla elaborada por Estebaranz, Mingorance, Núñez y Barcia, 2006 852 3. RESULTADOS: BARRERAS EN EL ACCESO Y EN LA PROMOCIÓN DE LA MUJER. RADIOGRAFIANDO A LA EMPRESA ANDALUZA 3.1. ¿Cómo es el perfil personal de las mujeres que ejercen el poder en las empresas andaluzas? En nuestro estudio han participado un 53% de directivos y el 47% han sido directivas, lo que hace que la muestra sea muy equilibrada. Como primer dato debemos señalar que son personas con edades que se centran entre los 20 a 40 años, nos referimos a un 66,8% (NC: 1,4%). Pero si tenemos en cuenta las variables sexo y edad, los resultados varían tal y como podemos apreciar en la gráfica siguiente: De este modo, las mujeres con responsabilidad laboral en sus empresas, (y que han participando respondiendo al cuestionario) superan a los hombres en los intervalos de menos edad. En estos resultados puede estar influyendo el hecho de dirigirnos principalmente al Departamento de RRHH de las empresas. Pero, también es cierto que a medida que la edad aumenta son ellos, con diferencia, los que sustentas estos puestos de dirección. Esta diferencia generacional, puede estar reflejando que en las empresas se está produciendo algún cambio de cultura en los últimos años que ayuda a la ruptura del techo de cristal, al menos en las medianas y grandes empresas. Otra cosa es, si esta evolución llega a todos los Departamentos de la organización empresarial porque ¿existen Departamentos especialmente dirigidos por mujeres? A este aspecto se dará respuesta más adelante. Efectivamente parece que podemos decir que, aunque poco a poco, las mujeres cada vez están llegando antes a puestos de decisión; detrás hay cuestiones políticas, sociales, empresariales... y personales (empeño de las propias mujeres). Si comparamos estos resultados con los que se presentan en la investigación de Gayan et al2 (1999), observamos que se produce un ligero descenso de la edad de las mujeres que consiguen puestos de responsabilidad en las empresas. La investigación citada recoge datos de 150 personas que ocupan puestos de responsabilidad en distintas empresas; de las cuales el 60,7% son hombres y el 39,3% son mujeres. Entre otras cuestiones, se concluye que: a) La edad media de las mujeres es de 40 años. b) El 70% de ellas está casada o vive en pareja, aunque el porcentaje de varones en esta situación es mayor (83%). c) Más de la mitad de las mujeres directivas no tienen hijos/as o tienen uno sólo. d) Están más formadas: realizaron más acciones formativas y cuentan con una mayor proporción de estudios de postgrado. 2 Profesorado de la Universidad Pontificia de Comillas de Madrid 0 10 20 30 40 50 60 70 20-30 años 31-40 años 41-50 años 51-60 años 61-más NS/NC MUJERES HOMBRES Gráfica: Frecuencias por intervalos de edad diferenciando p or sexos. 853 Estos datos coinciden con los que nos han ofrecido investigadoras antes mencionadas y que nosotras relacionamos con el perverso freno que se ponen las propias mujeres, que funciona como una verdadera losa para su acceso y promoción en la empresa. Existen otras investigaciones en esta dirección, lo cual creemos que es importantísimo. Por ejemplo, una de las conclusiones de un estudio realizado en la Universidad de Navarra3, revela que dos de cada tres mujeres directivas sienten que tienen que hacer frente a una doble jornada laboral (trabajo y domicilio) y que sufren cierta preocupación al tener que abandonar su puesto de trabajo por el hecho de tener un hijo. El mismo informe sostiene que El 29% de estas mujeres tuvo un hijo y de ellas el 65% manifestó que fue un motivo de conflicto laboral, como también lo fue para la mayoría el tener que reducir su desempeño por problemas en casa. Una de nuestras entrevistadas (EA1512.008) está separada, con una hija de 18 años. Ella confesaba que no ha sabido encontrar el equilibrio entre familia-trabajo. Me casé enamoradísima de mi marido (abogado), pero fui yo quien pidió la separación, aunque obtuve la nulidad. Ella pensó y organizó cómo lograrlo. Otra de nuestras entrevistadas se expresaba de la siguiente manera (EA5322.019): P: Pero ¿tuvo algún costo? 56t\RUHFXHUGRHVHPRPHQWR/HGLMHDPLPDGUH³PDPi\RYR\DGHMDUGH trabajar y voy a pedir una e[FHGHQFLD´0HDFXHUGRTXHPLPDGUHPH decía ( y ella no ha trabajado en la calle, pero siempre nos animaba y decía): ³PLUDYDVDWUDEDMDUDxRV\ORVQLxRVFXDQGRWHQJDQVHYDQDLU7~WH vas a sacrificar cinco años, pero después te queGD WRGD OD YLGD´ $KRUD PH acuerdo de ella porque mi hija está estudiando en Cádiz. P. Lógicamente, no pediste excedencia. R. Aquí estoy Así pues, estas mujeres han sido capaces de sobreponerse. Han elegido un camino que para ellas está empedrado (por un inconsciente colectivo prejuicioso y culpabilizante potentísimo); pero con formación, motivación, esfuerzo, convicción, empeño, ilusión con organización, adecuada autoestima... y valentía han sido capaces de andarlo sin hacerse demasiadas heridas. Alguna sí. Así se expresaba una de las directivas entrevistadas: Yo me siento la heredera de mujeres muy valientes que en los campos de Almería eran madres, esposas y trabajadoras sin solución de continuidad EA0112.002 En cuanto al número de hijos/as a su cargo, podemos decir que el mayor porcentaje de las personas encuestadas (con un 36,9%) no tienen descendencia. Pero cuando deciden tenerla el máximo suele ser de dos. No nos hemos encontrado demasiadas familias QXPHURVDVDXQTXHHQWRGRFDVRHVHOGLUHFWLYRYDUyQTXLHQ³GLVIUXWD´GHHOOD&RQ dificultad una mujer puede llegar a ser directiva y a tener a su cargo no sólo hijos/as 3 'El estudio se denomLQD³9DORUHVIHPHQLQRVHQODHPSUHVD´\KDVLGRUHDOL]DGRSRU,(6(XQLQVWLWXWRDVRFLDGRDOD Universidad de Navarra) basado en una encuesta a la que respondieron 145 mujeres en activo, la mayoría con hijos y con un carrera universitaria y coordinado por Nuria Chinchilla. 854 Son las mujeres que trabajan en el Sector TICs, las que realizan la formación continua mediante tres maneras: a través de la estancia en el extranjero, de los cursos que les proporciona la empresa y a través de la consulta a sus colegas. La formación en las empresas del Sector TICs suelen hacerse especialmente muy cerca del período de constitución de la propia empresa. Las empresas del sector Industria son las que señalan hacer la Formación Continua a través de Cursos de Postgrado. Los Hombres aparecen asociados a las empresas del Sector de Construcción y Transporte, donde no se suele dar una formación continua reglada. Las empresas del Sector Servicios y A:G.P. presentan sobre todo ausencia de Formación Continua mediante cursos de postgrados. El 66,1% de los directivos varones consideran que el tiempo que pasa un trabajador en la empresa no es un indicador de efectividad. Las directivas ven contradicciones entre lo que debería ser y lo que se encuentran realmente. En general, la mediana y gran empresa andaluza considera que tiene en cuenta el criterio de diversidad a la hora de anunciar vacantes y que pone de manifiesto ese interés. Como contrapunto, las empresas expresan que no hacen un seguimiento serio sobre si la mujer está adecuadamente representada en todas las áreas y niveles de la propia organización. 4.2. Relacionados con las barreras en el acceso y la promoción laboral Como meta-análisis podemos señalar la importancia de haber complementado los estudios: cuantitativo y cualitativo, porque cuando se le ofrece la posibilidad de hablar en alto y reflexionar escuchando y escuchándose (es decir, a través de la entrevista), salen a la lu] LGHDV QR WDQ ³SROtWLFDPHQWH FRUUHFWDV´ DSDUHFHQ VHQWLPLHQWRV TXH también permiten tomar el pulso a la empresa. La entrevista: Nos permite estudiar lo sutil del discurso y de ese análisis es posible recoger, por ejemplo, que se intenta minimizar el impacto de las barreras invisibles contra las PXMHUHVRGLUHFWDPHQWHQRVHUHFRQRFHQFRQHODUJXPHQWRGHTXH³QRVHPLUDVLVHHV KRPEUHRPXMHUVyORVHHYDO~DQODVFDSDFLGDGHVSDUDGHVHPSHxDUHOSXHVWR´Por ese motivo, se debe seguir alerta porque existen situaciones de discriminación invisibles. Nos muestra el gran valor que se le da al tiempo, aunque hombres y mujeres lo ´YLYHQ´ de manera diferente. Nos permite conocer que la directiva andaluza está formada, es valiente, está motivada, tiene una adecuada autoestima, ilusión, capacidad de decisión, cuenta con una fortaleza psicológica envidiable, tiene ambición... y todo ello le permite mantenerse en su puesto 861 VLQGHUUXPEDUVHHYLWDQGRTXHHOWHFKRGHFHPHQWR³VHOHFDLJDHQFLPD´ y que no está sujeta DXQ³VXHORSHJDMRVR´. 1RV SHUPLWH FRQRFHU OD VHQVDFLyQ GH FXPSOLU XQD ³GREOH MRUQDGD´ HQ HO FDVR GH OD mujer. Nos permite valorar que las mujeres suelen reconocer quién las ha ayudado en la promoción, algo que no es expresado por los colegas varones. Nos permite subrayar que a medida que más mujeres están en puestos de decisión y dentro de los círculos de decisión sobre quién promociona, otras mujeres están siendo consideradas para los ascensos. REFERENCIAS Arango, L.G. 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