Factores determinantes de la estrategia de comercialización turística. El caso de la pyme hotelera española

2 Máster Universitario en Economía y Desarrollo Facultad de C.C. Económicas y Empresariales Máster Universitario en Economía y Desarrollo TRABAJO DE FIN DE MÁSTER CURSO ACADÉMICO [2017-2018] TÍTULO: Factores determinantes de la estrategia de comercialización turística. El caso de la pyme hotelera española. AUTORA: PILAR CUEVAS RUIZ TUTORES ACADÉMICOS: Dr. D. ISIDORO ROMERO LUNA y Dr. D. DOMINGO MARTÍN MARTÍN. RESUMEN: Este trabajo de fin de máster estudia la influencia de diferentes características de la pyme hotelera española en la definición de su estrategia de comercialización. La relevancia de los distintos canales de comercialización se captura mediante el porcentaje de ventas obtenido a través de agencias de viaje online, agencias de viaje tradicionales, tour operadores y venta directa. El análisis empírico, obtenido a partir de una muestra de 322 pymes españolas, permite clasificar las compañías hoteleras en tres grupos: las que utilizan las agencias de viajes online (Booking, Expedia, etc) como canal de distribución principal; las que utilizan la venta directa nacional como canal de distribución principal; y, finalmente, las que diversifican los canales de distribución, pero muestran un cierto predominio de los tour operadores. Los resultados muestran que las pymes ubicadas en la costa y gestionadas por empresarios con estudios superiores tienden a utilizar en mayor medida canales de intermediación con respecto a la venta directa. Asimismo, la categoría del hotel, el número de habitaciones, la ambición por el crecimiento y la inversión en software para dispositivos móviles y redes sociales tienen una incidencia positiva en el desarrollo de una estrategia de comercialización diversificada pero con mayor peso de los tour operadores. PALABRAS CLAVE: pyme, canales de distribución, agencia de viajes, tour operador, hotel, turismo. 3 ABSTRACT: This master thesis analyses the influence of different Spanish hotels’ characteristics in the setting of their marketing strategy. The relevance of marketing channels is obtained by the percentage of sales obtained through online travel agencies, traditional travel agencies, tour operators and direct sales. The empirical analysis, which has been carried out from 322 Spanish SMEs, allows us classifying hotel companies to be classified into three groups: those used by online travel agencies (Booking, Expedia, etc.) as the main distribution channel; those that use national direct sales as the main distribution channel; and, finally, those that diversify the distribution channels, but show the predominance of tour operators. The results show that SMEs located on the coast and managed by entrepreneurs with higher education levels use in most cases, intermediation channels with respect to direct sales. Likewise, the category of the hotel, the number of rooms, the ambition for growth and the investment in software for mobile devices and social networks have a positive relationship with development of a diversified marketing strategy but with greater participation of the tour operators. KEYWORDS: SME, distributions channels, travel agency, tour operator, hostel, tourism. 4 ÍNDICE 1. Introducción ...................................................................................................................... 5 2. Revisión de la literatura, marco teórico e hipótesis de investigación. ................................. 7 3. Datos y metodología .................................................................................................. ..... 18 3.1. Caracterización de la muestra. ..................................................................................... 18 3.2. Variables .................................................................................................................... 18 3.2.1. Variable dependiente. ...................................................................................... 18 3.2.2. Variables independientes ................................................................................. 19 3.3. Metodología ............................................................................................................... 21 3.3.1. Análisis clúster para la obtención de las variables dependientes....................... 21 3.3.2. Regresión Logística Multinomial. ..................................................................... 24 4. Resultados...................................................................................................................... .29 5. Conclusiones ...................................................................................................................35 6. Bibliografía ..................................................................................................................... 37 APÉNDICE .............................................................................................................................. 44 5 1. Introducción Los canales de distribución turísticos, particularmente la influencia de los mismos en la competitividad, rentabilidad e innovación de las empresas hoteleras, ha sido un tema de interés para numerosas investigaciones sobre turismo (Buhalis, 2000; Kracht y Wang, 2010). La literatura previa ha recalcado el desarrollo de los recientes procesos de desintermediación turística como consecuencia de la introducción de las TIC en las nuevas estrategias de comercialización hotelera (Kasavana y Singh, 2001; Schmidt et al.,2008; Ceballos-Hernández et al., 2008). Este fenómeno está permitiendo la reorganización de los patrones asimétricos de poder en la coordinación entre los agentes involucrados en las Cadenas de Valor Globales del turismo (Bastakis et al., 2004; Romero y Tejada, 2011). Las relaciones de subordinación entre los hoteles e intermediarios turísticos surgen de la excesiva concentración de ventas sobre ciertos intermediarios, principalmente tour operadores y agencias de viaje online, creando dependencia y desequilibrios en el poder de negociación. Estudios previos han analizado los factores que llevan a las empresas a hoteleras a elegir un canal de distribución u otro (Dabas y Manaktola, 2007; Sehadev e Islam, 2005; Law et al., 2007; Inversini y Masiero, 2014). Investigaciones recientes sugieren que aquellas empresas hoteleras con mayor ratio de inversión en TIC, formación de personal y gerentes y que realizan mayor uso de las redes sociales tienden a potenciar los canales de venta directa y agencias de ventas online (Hassan y Martín, 2003; Vermeulen y Seegers, 2009; Filieri y McLeay, 2013). Sin embargo, otros autores como O´Connor y Frew (2002) o Mills y Law (2004) destacan el elevado coste de los sistemas propios de reservas online u otros autores, como Lee et al. (2013) o Toh et al. (2011), las elevadas comisiones que se le aplican a la pyme hotelera en comparación con grandes empresas. Por tanto, parece ser que las empresas con mayor tendencia a la venta de forma directa o vía agencia de viaje online son aquellas pertenecientes a grupos de empresas o a cadenas de hoteles con mayor capacidad de inversión en TIC y en formación del personal. Por otro lado, otras investigaciones sugieren la importancia de conceptos como la estacionalidad turística en la determinación de la estrategia de comercialización (Orfila- 6 Sintes et al., 2005). En esta línea, empresas hoteleras de menor tamaño y situadas en destinos costeros suelen tener una mayor dependencia de tour operadores debido a su necesidad de planear el nivel de ocupación a medio y largo plazo. No obstante, autores como Jacobsen y Munar (2012) observan como los hoteles costeros ubicados en destinos ya conocidos y que actúan en mercados maduros como la costa mediterránea (Vera-Rebollo y Baños, 2010) constan de mayor porcentaje de reservas vía venta directa. Del mismo modo, existe cierta discrepancia en cuanto al papel de la categoría del hotel sobre la elección del canal de distribución. Inversini y Masiero (2014) no encuentran una relación lineal entre la categoría del hotel (número de estrellas) y la preferencia de agencia de viajes online como principal canal de distribución, pero, sin embargo, Dabas y Manaktola (2007) proponen una relación lineal positiva entre la categoría del hotel y la venta directa. La mayoría de autores referenciados estudian mercados turísticos en países en desarrollo, como es el caso de Dabas y Manaktola (2007) sobre India o Sehadev e Islam (2005) sobre Malasia. Otros autores como Inversini y Masiero (2014) analizan el mercado turístico suizo o Kim et al. (2011) el surcoreano, pero, ninguno de ellos, tiene como objeto central de análisis la pyme hotelera en mercados maduros. Dada la existencia de esta laguna científica, este trabajo de fin de máster se planteó como objetivo analizar los factores que influyen en la elección de la estrategia de comercialización de la pyme hotelera española. A estos efectos, se consideran factores como la ubicación del hotel, la categoría del mismo, la pertenencia o no a un grupo de empresas o cadena hotelera, la inversión en TIC o en otro inmovilizado intangible, la formación del gerente y la ambición de crecimiento. En cuanto a la estrategia de comercialización turística, se capturará a través del porcentaje de ventas obtenido a través de los siguientes canales: agencias de viajes tradicionales, agencias de viaje online, tour operadores y venta directa. Los datos utilizados para la realización del estudio han sido obtenidos a partir de la encuesta realizada en el primer cuatrimestre de 2016 a 322 pymes españolas que operan en la industria hotelera, en el desarrollo del proyecto “Pyme turística, Cadenas de Valor Globales e Innovación-INTURPYME”-, financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad en el marco del Plan Nacional de I+D (ECO2013-42889-P). 7 Los resultados señalan que las agencias de viaje online son elegidas como principal canal de distribución por aquellos hoteles ubicados en la costa y por los que cuentan con un gerente con estudios universitarios. Además, se obtienen resultados que indican que la ubicación del hotel en un municipio de costa, la mayor categoría del hotel, administrados por un gerente que cuente con estudios universitarios y la mayor ambición de crecimiento tienen efectos positivos en la elección de una estrategia de comercialización que diversifica canales y cuenta con cierto predominio de tour operador. El presente trabajo se estructura en seis puntos. Tras una breve introducción, en el segundo apartado hacemos referencia a los principales trabajos que han contribuido al análisis de los canales de distribución turísticos y planteamos las hipótesis de investigación. El tercer apartado, referente a los datos y metodología, se divide en tres secciones que describen: los datos, la variable dependiente y las variables independientes. En el cuarto apartado, desarrollamos el análisis clúster realizado para la obtención de la variable dependiente y la regresión logística multinomial, que nos permitirá analizar los factores que influyen en la elección de la estrategia de comercialización de la pyme hotelera española. Por último, los resultados finales se exponen en el quinto apartado, las conclusiones en el sexto y, finalizamos el trabajo con un apéndice referente a futuras líneas de investigación. 2. Revisión de la literatura, marco teórico e hipótesis de investigación Este trabajo de fin de máster estudia como diversas características de la pyme turística española influyen en la determinación de su estrategia empresarial en lo que se refiere a la elección de sus canales de comercialización. En este apartado intentaremos, por tanto, revisar la literatura sobre la estrategia de comercialización hotelera, así como su inserción en las Cadenas de Valor Globales del turismo. A pesar del gran peso de las cadenas hoteleras (García et al., 2010) en la industria hotelera española, la pyme turística española todavía alberga un considerable peso, dado los nichos de mercado y los nuevos procesos de producción y distribución (Bastakis 14 Finalmente, las empresas hoteleras que invierten más en el desarrollo de las TIC podrían caracterizarse por una apuesta más ambiciosa por la venta directa online en perjuicio de otros canales de comercialización, como los tour operadores. A partir de estas consideraciones y resultados previos recogidos en la literatura, proponemos las siguientes hipótesis: H.1.1. Las empresas hoteleras que operan en destinos de litoral se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de tour operadores. H.1.2. Las empresas hoteleras con mayor número de habitaciones por término medio se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de tour operadores. H.1.3. Las empresas de mayor categoría hotelera se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de tour operadores. H.1.4. Las empresas pertenecientes a una cadena de hoteles se caracterizan por una estrategia de distribución con menor participación relativa de tour operadores. H.1.5. Las empresas pertenecientes a grupo de empresas se caracterizan por una estrategia de distribución con menor participación relativa de tour operadores. H.1.6. Las empresas hoteleras con personal y gerentes más formados se caracterizan por una estrategia de distribución con una mayor participación relativa de tour operadores. H.1.7. Las empresas hoteleras con mayor inversión en TIC se caracterizan por una estrategia de distribución con menor participación de tour operadores. En cuanto a las agencias de viajes online, definimos como tal a aquella agencia que obtiene más del 80% del total de sus ventas a través de ventas online (Kim et al., 2011). Las agencias de viajes online juegan un papel importante en la industria hotelera gracias a su capacidad como asesor, sobre todo, en viajes complejos y de gran coste, como pueden ser los internacionales, llegando a estar en el “top” tres de principales fuentes internacionales para turistas (Shohreh y Christine, 2000). Las agencias online de viajes como Expedia, Booking, Hotels.com, Travelocity, Hotwire o priceline.com han revolucionado la forma en la que los consumidores encuentran y 15 reservan los hoteles (Carroll y Siguaw, 2003). Gracias a la habilidad de búsqueda, comparación de precios y de reserva online, las agencias de viaje online han sido capaces de desarrollar paquetes turísticos totalmente adaptados a las preferencias del cliente (Carroll,2007). Sin llegar a ser el único canal de comercialización de servicios turísticos de los hoteles, se ha ido creando una relación de subordinación entre estos últimos y algunos intermediarios turísticos, como agencias de viaje online y tour operadores, llegando a concentrarse en los mismo un elevado porcentaje de la ocupación (Bastakis et al., 2004; Romero y Tejada, 2011). Las agencias de viaje online llevan a cabo diferentes modelos de negocio en sus acuerdos y negociaciones con los hoteles acerca de la distribución de las habitaciones (O´Connor, 2002; Law et al., 2007): (1) El modelo comercial; por el cual la agencia de viaje online compra un paquete de habitaciones al hotel con un descuento ganando un beneficio por la diferencia, pero asumiendo el riesgo de inventario por habitaciones no vendidas. (2) El modelo de agencia; según el cual las agencias online acuerdan un número de habitaciones en inventario y por cada habitación reservada obtienen una comisión ya acordada (Tranter et al., 2009). (3) El modelo opaco; en el que el intermediario acuerda distribuir un número de habitaciones según un precio estipulado anteriormente con el hotel pero cabiendo la posibilidad de rechazo de la transacción por parte del hotel. Si este último acepta, la agencia puede ofertar el precio más bajo al cliente y obtener como beneficio la diferencia (Lanz y Das, 2002). Dadas las características de la relación empresa hotelera y agencia de viaje online que hemos expuesto anteriormente, se pueden destacar algunos factores que influyen en la elección de la agencia de viaje online como canal de distribución. Por un lado, el capital humano con el que cuenta la empresa, es decir, la formación de los empleados y gerentes en el manejo de las TIC así como los recursos dispuestos para el mantenimiento y mejora de las propias páginas web es un aspecto lógicamente reseñable (Thompson y Richardson, 1996; Hassan y Martín, 2003). A mayor formación del personal en el manejo de las TIC podría existir una mayor predisposición a la venta directa y a la obtención de 16 clientes vía agencias de viaje online. Por otra parte, características como el tamaño de la empresa, la categoría o si el hotel pertenece a un grupo de empresas (Orfila-Sintes et al., 2005; Jackson y Murphy, 2006; Hashim et al., 2010) pueden tener igualmente relevancia en el uso de las agencias online como canal de comercialización. En cuanto al tamaño de la empresa hotelera, recalcamos su importancia dado que puede condicionar la reserva vía agencias de viaje online por su elevado coste (Floater y Mackie, 2016). Los hoteles más pequeños suelen llegar a pagar entre un 20% y 30% del precio de la habitación en concepto de comisión a las agencias online, mientras que las cadenas de hoteles o aquellos que pertenecen a grupos de empresa pagan alrededor de un 15% (Lee et al., 2013; Toh et al., 2011). Sin embargo, otros autores como Hashim et al. (2010) mantienen que no existe una relación significativa entre el tamaño de la empresa y el canal de distribución más utilizado. Analizando el papel que juega la categoría del hotel, en un estudio acerca del papel de las agencias de viajes online realizado en Suecia por Inversini y Masiero (2014), se señala que los hoteles de tres estrellas tienden a tener una mayor dependencia de las agencias de viajes online en comparación con los hoteles de categoría más baja (de cero a dos estrellas). Por el contrario, hoteles de cuatro o más estrellas suelen preferir el uso de las agencias de viajes como principal canal de distribución al mismo nivel que los hoteles de categorías más bajas. Por lo tanto, existiría, a la luz de este trabajo una relación no-lineal entre la categoría hotelera y la proporción de ventas a través de agencias de viaje online. Por último, otras características que pueden influir en el uso de la agencia online como principal canal serían la ubicación y las características del mercado sobre el cual actúa. Según Jacobsen y Munar (2012), métodos de venta como el “boca a boca”, la propia experiencia o la búsqueda de información y reserva del hotel a través de la página web personal del hotel son los métodos más comunes en destinos ya conocidos por el cliente. Observamos, por tanto, como las características del mercado, en nuestro caso un mercado maduro como el español (Vera-Rebollo y Baños, 2010), pueden influir en la elección del canal de distribución. Por otra parte, como se ha señalado con anterioridad, los hoteles en zonas costeras podrían decantarse principalmente por la comercialización a través de tour operadores, para garantizar ciertos niveles medios de ocupación a lo largo del año. En el caso de la pertenencia a cadenas de hoteles y grupos empresariales, 17 serían de aplicación consideraciones similares a las efectuadas para el caso de los tour operadores. A partir de esta consideración, proponemos las siguientes hipótesis con respecto a las agencias de viaje online: H.2.1: Las empresas hoteleras que operan en destino de litoral se caracterizan por una estrategia de distribución con menor participación relativa de agencias on-line. H.2.2: Las empresas hoteleras con mayor número de habitaciones por término medio se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de la agencia de viaje online. H.2.3. Existe una relación no lineal entre la categoría hotelera y la importancia relativa de las agencias de viaje online como canal de distribución. H.2.4. Las empresas hoteleras pertenecientes a una cadena de hoteles se caracterizan por una estrategia de distribución con menor participación relativa de las agencias de viaje online H.2.5. Las empresas hoteleras pertenecientes a una cadena de hoteles se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de las agencias de viaje online. H.2.6. Las empresas hoteleras con personal y gerentes más formados se caracterizan por una estrategia de distribución con una mayor participación relativa de agencias de viajes online. H.2.7. las empresas hoteleras con mayor formación en el manejo de las TIC se caracterizan por una estrategia de distribución con mayor participación relativa de las agencias de viaje online. 18 3. Datos y metodología 3.1. Caracterización de la muestra. Los datos utilizados para este trabajo de fin de máster han sido obtenidos de una encuesta realizada en el primer cuatrimestre de 2016 a PYMES españolas que operan en la industria hotelera. Esta encuesta forma parte del Proyecto “Pyme turísticas, Cadenas de Valor Globales e Innovación” (INTURPYME), financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad, en el marco del Programa Estatal de Investigación Científica y Técnica de Excelencia (Proyecto I+D 2013) -ECO2013-42889-P. Consideramos como pymes aquellas empresas con menos de 200 empleados y, excluimos las que cuentan sólo con trabajadores por cuenta propia sin contratación de asalariados. Las pymes que participaron en la encuesta fueron seleccionadas de forma aleatoria a partir de la base de datos del Sistema de Balance de Empresas (SABI). La muestra estratificada, con cuotas por grupos según tamaño, es representativa de la población total de pymes en el negocio turístico en España con un error de ±5.0% a un nivel de confianza del 99%. La encuesta estuvo dirigida a los propietarios o gerentes de los hoteles. La técnica de encuesta usada consistió en entrevistas telefónicas gestionadas por ordenador (CATI). La tasa de respuesta obtenida en el trabajo de campo fue un 22.29%. No se ha detectado ningún sesgo entre las empresas que respondieron a la encuesta y las que no. Finalmente, la base de datos utilizada para este análisis cuenta con 375 observaciones válidas. 3.2. Variables. 3.2.1. Variable dependiente. Tipología de empresas hoteleras según su estrategia de comercialización. Para analizar la estrategia de comercialización de las empresas hoteleras se ha utilizado el porcentaje de ventas obtenido por cada canal de distribución. Concretamente, el porcentaje de ventas para el año 2015 pertenecientes a cada uno de los siguientes canales: “Venta directa a nacionales (turistas particulares o empresas nacionales que contratan directamente o de forma online)”, “venta 19 directa a extranjeros (turistas particulares o empresas extranjeras que contratan directamente o de forma online”, “ tour operadores extranjeros”, “ tour operadores nacionales”, “agencias de viajes nacionales”, “agencias de viajes extranjeras” o “agencias de viaje online (Booking, Expedia, etc)”. A partir de esta información, se identificaron tres tipos de compañías hoteleras, según la estructura de sus canales de comercialización predominantes, utilizando técnicas de análisis clúster, como se indica más adelante en el apartado de metodología. 3.2.2. Variables independientes. Características de la pyme turística y capacidad innovadora. - Costa/Interior (costa). Variable binaria que toma el valor 0 para hoteles ubicados en un municipio de interior y el valor 1 si está en un municipio de costa. - Número medio de habitaciones por establecimiento (nmediohabitaciones). Variable continua que considera la dimensión media (número de plazas) de los establecimientos hoteleros, en aquellos caos, que la empresa posea más de un establecimiento. -Categoría hotelera (categoriac). Variable categórica que incluye seis categorías según la calidad del establecimiento hotelero. La primera categoría incluiría los hostales de una y dos estrellas y, los hoteles de 1 a 5 estrellas quedarían agrupados según el número de estrellas en las cinco restantes categorías. - Perteneciente o no a un grupo de empresa (grupo). Variable binaria a la que se le asigna valor 0 si la empresa no es perteneciente a un grupo de empresas y valor 1 en caso afirmativo. - Cadena hotelera (cadena). Variable binaria que toma valor 0 si la pyme turística no pertenece a una cadena hotelera y valor 1 en caso de pertenencia. - Adquisición de maquinaria, equipos no informáticos y edificios (invtangible). Se les hizo la siguiente pregunta: “Durante los tres últimos años (2013-2015), ¿ha realizado usted adquisición de maquinaria, equipos informáticos y 20 edificios destinados a la generación de innovaciones nuevas?”, a la cual debieron responder indicando su nivel de inversión diferenciando entre “alto, medio, bajo o nada”. La variable “invtangible” toma valor 0 si la respuesta fue “nada”, 1 si fue “bajo”, 2 si “medio” y 3 si fue “alto”. - Adquisición de TIC (invintangible): la encuesta contiene la siguiente pregunta: “Durante los tres últimos años (2013-2015), ¿ha realizado usted adquisición de equipos informáticos, software o nuevas tecnologías de la información y comunicaciones para utilizar en las innovaciones de su empresa?”. Siguiendo la misma clasificación que la variable previa, se le asigna valor 0 si la respuesta fue “nada”, 1 si fue “bajo”, 2 si “medio” y 3 si fue “alto”. -Software para dispositivos móviles (invmoviles). Se pregunta “durante los tres últimos años (2013-2015), ¿ha realizado usted uso de aplicaciones de software para dispositivos móviles que sirven como herramientas de comunicación (Whatsapp), redes sociales (Google+, Twitter), comerciales o promocionales (Booking, TripAdvisor)”. Si la respuesta es “nada” se le asigna valor 0, 1 si fue “bajo”, 2 si “medio” y 3 si fue “alto”. - Formación del empresario (universitario). La variable “universitario” tomará valor 0 si el empresario de la pyme turística encuestada no cuenta con estudios universitarios y valor 1 en caso contrario. - Ambición por el crecimiento (tamaño). La encuesta realiza la siguiente pregunta acerca de la actitud del empresario hacia el crecimiento de la empresa: “en relación con el futuro de mi empresa, quiero que sea:” a lo que debieron responder marcando valor 7 si desea que sea “lo más grande posible” o valor 1 si “manejable por mí mismo o con pocos empleados”. La variable tamaño toma valores de 1 a 7 según la respuesta. 21 3.3. Metodología. 3.3.1. Análisis clúster para la obtención de las variables dependientes. La obtención de la variable independiente, variable categórica de pertenencia a un clúster, referente a la tipología de cliente predominante de la pyme turística española, se ha realizado a partir de las variables mostradas en la tabla 1. Tabla 1. Principales estadísticos descriptivos de las variables originales utilizadas para la construcción de los clústeres. Variable Obs. Media Dev.Std. Min. Max. Venta directa a nacionales. (Turistas particulares o empresas nacionales que contratan directamente o de forma online) en 2015 373 3.456568 2.787123 0 100 Venta directa a extranjeros. (Turistas particulares o empresas extranjeras que contratan directamente o de forma online) en 2015 373 1.110188 1.364154 0 98 Tour-operadores nacionales en 2015 373 6.313673 1.109857 0 60 Tour-operadores extranjeros en 2015 373 9.206434 1.978304 0 100 Agencias de viajes nacionales en 2015 373 4.841823 8.344992 0 60 Agencias de viajes extranjeras en 2015 373 2.935657 8.836395 0 90 Agencias de viajes online (Booking, Expedia, etc) en 2015 373 2.935657 8.836395 0 90 Nota: “Obs” indica el número de observaciones; “Media” la media aritmética de la variable; “Dev.Std”, la desviación estándar; “Min” Referente al valor mínimo de la variable y “Max” al máximo. Fuente: Encuesta en el marco del proyecto INTURPYME -ECO2013-42889-. El análisis clúster realizado pone de manifiesto la existencia comportamientos diferenciados en cuanto a la elección de los principales canales de distribución por 22 la pyme turística española. Se ha obtenido un dendograma usando el método Ward con la distancia euclídea al cuadrado que identifica tres grupos de empresas hoteleras según el porcentaje de ventas obtenido por cada canal de distribución. La tabla 2 muestra los valores que definen las características de cada grupo (clúster) de empresas hoteleras obtenido a partir del análisis de K-medias. Cada clúster agrupa a las empresas hoteleras que presentan porcentajes similares en el uso de los siete canales de distribución diferentes. Dichos porcentajes definen las características de cada grupo y, por tanto, el grado de desintermediación turístico. De igual forma, los porcentajes medios de ventas obtenidos por cada canal nos muestran los diferentes grados de desintermediación turístico de cada grupo y la mayor o menor preferencia por cada canal. Así, se considera que el clúster con mayor porcentaje de ventas a través de ventas directa es aquel con menor dependencia de intermediarios turísticos. En consecuencia, destacamos las siguientes características de cada clúster (figura 3): - Clúster 1: representa los hoteles que utilizan las agencias de viajes online (Booking, Expedia, etc) como canal de distribución principal. Las empresas hoteleras incluidas en este grupo obtienen de media el 60.25% de sus ventas vías agencias de viajes online. La mediana se encuentra en torno al 60% de ventas y el valor mínimo de ventas a través de este canal es el 30%. Denominaremos al grupo de empresas incluidas en el clúster 1 como “agencias de viajes online”. - Clúster 2: representa los hoteles que utilizan la venta directa nacional, ya sea a turistas particulares o empresas nacionales que contratan directamente o de forma online, como canal de distribución principal. La pyme turística española que se encuadra en este grupo obtiene de media el 66.94% de sus ventas de forma directa, su mediana se encuentra en torno al 62.5% y como mínimo el 35% de sus habitaciones se reservan de forma directa. Nos referiremos a este grupo como “venta directa”. - Clúster 3: representa los hoteles que diversifican los canales de distribución con predominio del tour operadores como estrategia principal de distribución. Las empresas incluidas en este grupo absorben un 40.32% de clientes a través de tour operadores extranjeros y nacionales, pero también 23 un 16.13% vía agencias online y 28% de venta directa a extranjeros y nacionales. La mediana de ventas a través de tour operadores se encuentran en el 10% para los nacionales y en el 15% para los extranjeros. El máximo de ventas obtenido a través de tour operadores nacionales se encuentra en el 60% pero, sin embargo, a través de tour operadores extranjeros se alcanza el 100%. Lo denominaremos como grupo “mixto con predominio de TO”. Tabla 3. Resúmenes de casos por clúster. Nota: Elaborado a partir de las variables expuestas en la tabla 1. Fuente: Construido con el software estadístico SPSS con datos obtenidos de la encuesta en el marco de Proyecto INTURPYME) -ECO2013-42889-. Venta directa a nacionales. (Turistas particulares o empresas nacionales que contratan directamente o de forma online) Venta directa a extranjeros. (Turistas particulares o empresas extranjeras que contratan directamente o de forma online) Touroperadores nacionales Touroperadores extranjeros Agencias de viajes nacionales Agencias de viajes extranjeras Agencias de viajes online (Booking, Expedia, etc) N129 129 129 129 129 129 129 Mediana 20 10 0 0 0 0 60 Media 20,2016 9,6589 3,2481 2,093 3,3411 1,2093 60,2481 Mínimo 0 0 0 0 0 0 30 Máximo 50 50 40 30 30 15 100 Rango 50 50 40 30 30 15 70 Desviación estándar 12,8558 9,58473 7,30585 5,09203 6,12053 3,03025 15,66746 N128 128 128 128 128 128 128 Mediana 62,5 5 0 0 0 0 15 Media 66,9453 9,1172 2,5078 0,8594 4,5 0,9688 15,1016 Mínimo 35 0 0 0 0 0 0 Máximo 100 60 30 20 60 30 40 Rango 65 60 30 20 60 30 40 Desviación estándar 19,28375 11,69401 5,43102 2,64347 8,92665 3,36011 12,49431 N116 116 116 116 116 116 116 Mediana 10,5 10 10 15 1 0 15 Media 14,8103 14,8966 13,9224 26,3276 6,8879 7,0259 16,1293 Mínimo 0 0 0 0 0 0 0 Máximo 40 98 60 100 50 90 40 Rango 40 98 60 100 50 90 40 Desviación estándar 11,22955 18,09558 14,8799 28,27406 9,41763 14,33055 11,73514 N373 373 373 373 373 373 373 Mediana 30 10 0 0 0 0 25 Media 34,5657 11,1019 6,3137 9,2064 4,8418 2,9357 31,0349 Mínimo 0 0 0 0 0 0 0 Máximo 100 98 60 100 60 90 100 Rango 100 98 60 100 60 90 100 Desviación estándar 27,87123 13,64154 11,09857 19,78304 8,34499 8,83639 25,1576 Resúmenes de casos Número de caso de clúster 1 2 3 Total 30 (1996) o Hassan y Martín (2003) que proponen la mayor predisposición de los hoteles con mayor formación en el manejo de las TIC por empleados y gerentes a la venta vía agencia de viaje online. Siguiendo con la relación agencias de viajes online y venta directa, no encontramos relevantes las siguientes características: el número medio de habitaciones, la categoría del hotel, la pertenencia a un grupo de empresa o a una cadena de hotel y los diferentes tipos de inversión. Consecuentemente, sólo aceptamos las hipótesis 2.1 y 2.6 rechazando las hipótesis 2.2,2.3,2.4 y 2.5 por falta de causalidad directa. En cuanto a la segunda relación, donde analizamos los determinantes de la probabilidad relativa de pertenencia al grupo mixto con predominio de tour operador con respecto a la venta directa, son significativas al 5% las variables: ubicación del hotel, categoría del hotel, estudios del gerente y el tamaño deseado de la empresa. Son marginalmente significativas al 10% el número medio de habitaciones y la inversión en aplicaciones para móviles y redes sociales. De esta forma, la ubicación del hotel en un municipio de costa implica que la probabilidad relativa de elegir una estrategia de diversificación con predominio del tour operador con respecto a la estrategia centrada en venta directa es 4.262 veces mayor en la costa en comparación con la ubicación en un municipio de interior. Este resultado es consistente con estudios previos (Tisdell, 2001; Orfila-Sintes et al., 2005; Getz y Nilsson, 2004), que observaron cómo los hoteles situados en la costa tienden a una mayor dependencia del tour operador debido a la estacionalidad de la demanda turística siendo especialmente fuerte en la costa mediterránea. Todas las categorías de hotel se muestran significativas y con efecto positivo, a excepción de los hoteles de dos estrellas, en la elección con la estrategia de distribución diversificada con predominio del tour operador con respecto a la venta directa. Además, a excepción de los hoteles de dos estrellas, cuanto mayor es la categoría del hotel mayor es el cociente de probabilidades relativas. Así, mientras que la probabilidad relativa de utilizar una estrategia diversificada con predominio de tour operador con respecto a la venta directa es 9.133 veces mayor si el hotel tiene una estrella en relación a los que son de otra categoría, si el hotel tiene cinco estrellas dicha probabilidad relativa llega a ser 16.335 mayor a los hoteles que no lo son. También, se encuentran efectos positivos en cuanto al nivel de estudios del gerente o empresario y a la ambición de crecimiento de 31 la empresa con respecto a la elección de la estrategia mixta en comparación de la venta directa. La probabilidad relativa de elegir una estrategia de distribución mixta con predominio de tour operador es 2.059 veces mayor en el caso de que el gerente tenga estudios universitarios y 1.198 en caso de que se tenga intención de expansión en el futuro con respecto a la elección de venta directa como principal canal. Estos resultados contradicen la línea de investigación expuesta por Bastakis et al (2004) los cuales sugieren que las dificultades de planificación a medio y largo plazo de los hoteles con menor categoría, menor manejo de las TIC y menor tamaño suponen una de las principales causas que incrementan la venta vía grandes tour operadores internacionales. El número medio de habitaciones tiene efecto positivo marginal sobre probabilidad relativa. Así una habitación adicional incrementa aproximadamente la probabilidad relativa en 0.5% de usar una estrategia de comercialización centrada en la diversificación de canales con predominio del tour operador con respecto a la venta directa. Estos resultados contradicen, también, la línea expuesta anteriormente (Bastakis et al.,2004), la cual plantea que las empresas hoteleras con menor número de habitaciones muestran una mayor necesidad de planificación a medio y largo plazo y, por ello, tienden a una mayor dependencia del tour operador. Sin embargo, los efectos positivos obtenidos a partir de la relación entre el tamaño del hotel y el uso de una estrategia con predominio de tour operador frente a la venta directa puede deberse a los mayores costes fijos con los que cuentan las empresas de mayor tamaño. La empresa hotelera llevaría a cabo acuerdos con tour operadores para cubrir unos costes fijos más elevados (Orfila-Sintes et al., 2005). Se observa un efecto negativo de la inversión en software para dispositivo móviles sobre la probabilidad relativa de utilizar una estrategia mixta con predominio de tour operadores con respecto a la estrategia mayoritaria de venta directa como canal de comercialización. Estos resultados son coherentes con otros planteados dentro de diversas líneas de investigación ya expuestas anteriormente. Filieri y Mclay (2013) explican este efecto negativo a través del papel que juegan las redes sociales en la puesta en contacto entre consumidores finales y empresas hoteleras. En la misma línea, 32 autores como Vermenlen y Seegers (2009) recalcan la importancia de las redes sociales como herramienta esencial para la recopilación de información acerca de consumidores. No se encuentran relaciones de significatividad y, por lo tanto, no son relevantes para la elección de la estrategia mixta con respecto a venta directa las siguientes características: pertenencia a grupo de empresa o cadena de hoteles e inversiones referentes al inmovilizado tangible o aquellas relacionadas con las TIC y equipos informáticos. Como resultado, aceptamos las hipótesis 1.1, 1.2, 1.3, 1.6 y 1.7 referidas en la parte teórica. Las hipótesis 1.4 y 1.5 son rechazadas dada la falta de causalidad directa. Por último, añadimos como apéndice el análisis de varianza (ANOVA) sobre la incidencia de la estrategia de comercialización elegida sobre diferentes variables resultado de la pyme hotelera. Se encuentran varias relaciones de significatividad. Destacamos el mayor efecto positivo de la estrategia mixta con predominio de tour operador sobre la variación de ventas, la rentabilidad y la fortaleza de la marca. Dicha relación puede deberse a los mayores costes de autopromoción que conlleva la venta directa (Sánchez y Santir, 2005; Pearce y Tanguchi,2008). Para un análisis más detallado, ver apéndice. 33 Tabla 4. Resultados robustos del Modelo Multinomial Logit. QCL_1 Coef. Err.Std. z P>z RRR Agencias_de_viajes_online ______________________________________ Costa .6551271 .308463 2.12 0.034 1.925387 nmediohabitaciones .0010318 .0031249 0.33 0.741 1.001032 categoriac Hotel 1 Estrella -.0330036 .4835647 -0.07 0.946 .9675351 Hotel 2 Estrellas -.0555596 .4374423 -0.13 0.899 .9459556 Hotel 3 Estrellas -.1850648 .4473081 -0.41 0.679 .8310505 Hotel 4 Estrellas .3221427 .4798677 0.67 0.502 1.380.082 Hotel 5 Estrellas o superior .3583967 .8744981 0.41 0.682 1.431033 1.grupo .2551477 .4756406 0.54 0.592 1.290652 1.cadena -.2276274 .5038906 -0.45 0.651 .796421 invtangible -.1123557 .1595386 -0.70 0.481 .8937263 invintangible .1747538 .1759289 0.99 0.321 1.190953 invmoviles -.0955118 .1442458 -0.66 0.508 .9089077 Estudios universitarios .8282772 .282917 2.93 0.003 2.289371 tamaño .04344 .0594697 0.73 0.465 1.044397 _cons -.9831807 .435201 -2.26 0.024 .3741192 Venta_directa (base outcome) 34 ___________________________________ Mezcla__con_predominio_de_tour_o _____________________________________ Costa 1.449913 .3522043 4.12 0.000 4.262742 nmediohabitaciones .0046725 .0025545 1.83 0.067 1.004683 categoriac 2.211968 1.10798 2.00 0.046 9.133675 Hotel 1 Estrella 1.711315 1.098088 1.56 0.119 5.536234 Hotel 2 Estrellas 2.410292 1.053631 2.29 0.022 11.13721 Hotel 3 Estrellas 2.519693 1.061068 2.37 0.018 12.42479 Hotel 4 Estrellas 2.794774 1.277306 2.19 0.029 16.35894 Hotel 5 Estrellas o superior 1.grupo .6753237 .4551164 1.48 0.138 1.964669 1.cadena .2950136 .5114645 0.58 0.564 1.343145 invtangible -.126087 .213404 -0.59 0.555 .8815382 invintangible .2726364 .22141 1.23 0.218 1.313423 invmoviles -.2903742 .1744229 -1.66 0.096 .7479836 Estudios universitarios .7225046 .3412399 2.12 0.034 2.059585 tamaño .1814432 .0734276 2.47 0.013 1.198946 _cons -4.767363 1.058236 -4.51 0.000 .0085028 Número de observaciones = 373 Pseudo R2 = 0.1589 Wald Chi2 (28) =103.37 Prob> Chi2 = 0.0000 Nota: Se toma como categoría base o de referencia el “Venta directa”; “Coef.” Se refiere a los coeficientes; “RRR” (Risk Relative Ratios) es indicador de la probabilidad estimada; “Err.Std” muestra el error estándar de los cocientes. Fuente: Resultados generados con el Software econométrico Stata a partir de datos obtenido de una encuesta realizada en el primer cuatrimestre de 2016 a pymes españolas en el marco del Proyecto INTURPYME -ECO2013-42889-. 35 5. Conclusiones Este trabajo de investigación muestra la influencia de los diferentes factores que caracterizan a la pyme hotelera en la determinación de la estrategia de comercialización vía elección de los principales canales de distribución. La mayoría de investigaciones previas se centran en el análisis de las consecuencias de la utilización de un canal de distribución u otro en la planificación turística (Buhalis y Licata, 2002; O´Connor y Frew, 2002; Romero y Tejada, 2011; Liu y Chen, 2013). No muchas de ellas estudian los motivos que llevan a las empresas hoteleras, según sus características, a comercializar sus habitaciones a través de uno u otro tipo de canal de distribución (Dabas y Manaktola, 2004; Sahadew y Islam, 2005; Orfila-Sintes et al.,2005; Inversini, 2014). Este es el primer análisis realizado con respecto a la pyme hotelera en un mercado turístico maduro, más concretamente, en el español. La presente investigación nos ayuda a comprender las relaciones de coordinación y subordinación entre la pyme hotelera y los intermediarios turísticos que participan en las Cadenas Globales de Valor del Turismo. Otros autores que han contribuido a estudios similares ya señalaron que, fenómenos como la estacionalidad de la demanda turística (Orfila-Sintes et al., 2004), la capacidad de inversión de la empresa hotelera (O´Connor y Frew, 2002) o la ubicación de la misma en destinos ya conocidos (Jacobsen y Munar, 2012) afectan de forma significativa a la determinación de la estrategia de comercialización hotelera. En esta línea, nuestros resultados añaden nuevas evidencias desde la perspectiva de la pyme turística que contribuyen a llenar un vacío existente en la literatura científica en torno a los canales de distribución turísticos. El análisis clúster muestra la existencia de comportamientos diferenciados de las pymes hoteleras en cuanto a la elección de los principales canales de distribución. A partir del análisis de K-medias, según el porcentaje de ventas obtenido por cada canal de distribución, las pymes hoteleras se pueden distribuir en tres grupos: aquel que considera las agencias de viajes online como principal canal de distribución, el que obtiene el mayor porcentaje de ventas vía venta directa y, el grupo de empresas que 36 diversifican ventas a través de los diferentes canales de distribución con predominio de tour operador. Nuestros resultados revelan que los hoteles ubicados en la costa tienden a concentrar sus ventas en las agencias de viaje online u optan por la diversificación de su estrategia de comercialización con cierto predominio del tour operador. De igual forma, la pyme hotelera que se encuentra dirigida por un gerente con estudios universitarios muestra una mayor preferencia por las agencias de viajes online y por la diversificación de canales, manteniendo el predominio del tour operador, en comparación con la elección de venta directa como principal canal de distribución. Asimismo, los hoteles de una, tres, cuatro y cinco estrellas muestran una mayor preferencia creciente en función de su categoría por la estrategia de comercialización basada en la diversificación de canales y predominio del tour operador. Además, las empresas hoteleras que muestran ambición por crecer se caracterizan por su mayor preferencia por la diversificación de canales y la venta al tour operador en comparación con la venta directa. Por último, se aprecia una mayor probabilidad relativa de elegir la estrategia mixta con predominio de tour operador para la pyme hotelera con mayor número de habitaciones y con mayor inversión en la aplicación y uso de software para dispositivos móviles y redes sociales con respecto a la venta directa. La estrategia de distribución de la pyme hotelera y, consecuentemente, su modo de inserción en las Cadenas de Valor Globales del turismo tiene diversas implicaciones sobre la política turística. El papel de las agencias de viajes online y los tour operadores como intermediarios que permiten acceder a la demanda turística global se ha puesto de manifiesto en muchos trabajos y también en éste. No obstante, las relaciones entre estos intermediarios y las pyme hoteleras pueden estar marcadas por asimetrías en el poder de negociación con consecuencias negativas sobre la rentabilidad de la pyme hotelera. Las conclusiones de este trabajo permiten identificar los factores que condicionan el uso de los distintos canales de distribución. Desde esta perspectiva, se contribuye al diseño de medidas de política turística orientadas a favorecer el crecimiento de la demanda internacional de las pyme hoteleras, sin menoscabo significativo sobre sus márgenes de beneficio a resultas de la presión de los intermediarios turísticos. 37 Este trabajo de investigación no es ajeno a varias limitaciones. Los resultados han sido obtenidos a partir de una muestra de pymes hoteleras españolas, por lo que los resultados pueden no ser aplicables a todos los países o a áreas específicas. Además, nuestra muestra ha sido diseñada para ser representativa del conjunto de la industria turística española, la cual, abarca a un amplio rango de destinos y tipos de turismo diferentes. Los resultados podrían ser sensibles a esta heterogeneidad. Por otro lado, queda pendiente para futuras investigaciones profundizar en el análisis de la incidencia de los diferentes canales de distribución en los resultados de la pyme hotelera. Como ya se adelanta en el apéndice, se dan relaciones de significatividad positiva entre la elección de la estrategia mixta de tour operador y agencia de viajes online sobre la variación de ventas, la rentabilidad de la empresa y la fortaleza de la marca. No obstante, se hace necesario incorporar diversas variables de control a este análisis en el marco de modelos de regresión para poder confirmar y afinar los resultados a este respecto. 6. Bibliografía - Amadeus España Y ACAV. (2007). “Primer estudio estratégico de las agencias de viajes españolas”. 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Por tanto, observamos como en términos medios las pymes encuestadas aumentaron la plantilla a tiempo completo en un 40% pero se dieron casos en los cuales la plantilla se redujo a cero. Por otro lado, como podemos ver en la figura 4, los encuestados se muestran altamente satisfechos en términos medios con la rentabilidad del negocio, la fortaleza de la marca, la satisfacción percibida por el clientes y empleados. La satisfacción del cliente alcanza la valoración más positiva con 6.22 puntos sobre 7 y la más negativa con 4.56 puntos sobre la rentabilidad del negocio. Tabla 5. Tabla descriptiva de variables resultado utilizadas en ANOVA. Variable Obs Media Dev.Std. Min Max Definición varventas 364 8.465659 21.21348 -80 110 Variación en % de ventas entre 2013 y 2015 empleados 375 39.984 189.8346 -100 200 Variación en el número de empleados en % entre 2013 y 2015 rentabilidad 375 4.562667 1.504252 1 7 Rentabilidad del negocio marca 375 5.192 1.377994 1 7 Fortaleza de la marca csatisfacciónn 375 6.213333 1.143376 1 7 Satisfacción del cliente esatisfacción 375 5.589333 1.035154 1 7 Satisfacción de los empleados Nota: “Obs” indica el número de observaciones; “Media” la media aritmética de la variable; “Dev.Std”, la desviación estándar; “Min” Referente al valor mínimo de la variable y “Max” al máximo. Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta en el marco del proyecto INTURPYME -ECO2013-42889-. 47 Figura 4. Satisfacción media dada la evolución de la rentabilidad, fortaleza de la marca, clientes y empleados para el periodo 2013-2015. Nota: Gráfico elaborado a partir de la tabla 5. Fuente: Elaboración propia a partir de Proyecto INTURPYME -ECO2013-42889-. Resultados del ANOVA Los resultados de la estimación del ANOVA son mostrados en la tabla 6. Se contrasta la igualdad de las medias por clúster de las variables que muestran el resultado de la empresa en cuanto a las variaciones de las ventas y variaciones en el número de empleados en el periodo 2013/15, rentabilidad del negocio, fortaleza de la marca y satisfacción de los clientes y de los empleados. Además, se ha procedido a realizar un análisis Post-hoc, contrastando la hipótesis de igualdad de medias entre dos conglomerados, complementando así los resultados proporcionados por el test ANOVA, ya que este último sólo permite contrastar si la media más alta difiere significativamente de la media más baja. No se muestran los resultados detallados del análisis post-hoc, sino que se ha decidido en una columna indicar qué medias de los conglomerados son distintas para la correspondiente variable. Para el análisis post-hoc, se ha utilizado el estadístico de Games-Howell. 0 1 2 3 4 5 6 7 Rentabilidad Fortaleza de la marca Satisfacción del cliente Satisfacción de los empleados Escala de satisfacción. 1 "Muy negativa" 7 "Muy positiva" Variables de satisfacción 48 Tabla 6. Tabla de resultados ANOVA Variable Conglomerado Tamaño muestral Media Igualdad varianzas Welch P-Valor F P-Valor Post Hoc Variación de Ventas (2013-2015) 1 Agencia Viajes Online 127 9.61 Sí 2 Venta Directa 121 3.86 2.1156(0.1221) 4.836 0.0085 C2≠C3 3 Mixto 114 12.15 Variación del Número de Empleados (2013- 2015) 1 Agencia Viajes Online 123 3.92 Sí 2 Venta Directa 121 0.21 0.216(0.8061) 2.189 0.1135 3 Mixto 115 4.36 Rentabilidad del negocio 1 Agencia Viajes Online 129 4.74 No C1≠C2 2 Venta Directa 128 3.99 3.822(0.0228) 17.037 0.0000 C2≠C3 3 Mixto 116 5.00 Fortaleza de la marca 1 Agencia Viajes Online 129 5.20 Sí 2 Venta Directa 128 4.93 0.133(0.8758) 4.882 0.0081 C2≠C3 3 Mixto 116 5.47 Satisfacción de los clientes 1 Agencia Viajes Online 129 5.94 Sí 2 Venta Directa 128 5.83 0.184(0.8321) 0.575 0.5630 3 Mixto 116 5.91 Satisfacción de los empleados 1 Agencia Viajes Online 129 5.66 Sí 2 Venta Directa 128 5.62 0.148(0.8624) 0.856 0.4257 3 Mixto 116 5.49 Fuente: Elaboración propia a partir de la base datos del Proyecto INTURPYME -ECO2013-42889-. Como se puede observar la estrategia de comercialización, tiene influencia (medias distintas por clúster) en las variaciones de las ventas, la rentabilidad y la fortaleza de marca. Para las tres variables de resultados de la pyme hotelera, la ordenación es la misma: la mayor es la media para el clúster 3 o “mixto con predominio de TO”, le sigue la media para el clúster 1 o “agencia de viaje online” y la menor es la media para el clúster 2 con predominio de la “venta directa”. Tal como es confirmado por el análisis post-hoc, para esas tres variables hay una diferencia significativa de medias (positiva) entre los hoteles que utilizan una estrategia de comercialización diversificada con predominio de tour operadores y los hoteles que usan una estrategia principalmente basada en venta directa. Solamente en el caso de la rentabilidad el análisis post hoc muestra que la rentabilidad media de los hoteles que utilizan una estrategia de comercialización principalmente de agencias de viajes online es distinta (mayor) que la 49 rentabilidad media de aquellos hoteles que utilizan como estrategia de comercialización mayoritaria la venta directa. Por tanto, la pyme hotelera española que comercializa a través de grandes intermediarios turísticos (frente a la venta directa) ha observado una mejor evolución de su rentabilidad, mayores ventas y fortaleza la marca en el período de referencia. Estos resultados se encuentran en la línea tratada por Sánchez y Santir (2005) y Pearce y Tanguchi (2008) y puede atribuirse a los elevados costes de autopromoción y a la necesidad de coordinación con grupos de empresas o cadenas de hoteles en el caso de la comercialización vía venta directa.