Inteligencia emocional del equipo. El líder transformacional, la cohesión grupal y el engagement de los miembros del equipo

Anuario de Psicología The UB Journal of Psychology | 55/1 Universitatde BARCELONA autores Isabel Guisado Urbano Dpto. de Psicología Social Universidad de Sevilla Nuria Gamero Vázquez Dpto. de Psicología Social Universidad de Sevilla [email protected] Anuario de Psicología N.º 55/1 | abril 2025 | págs. 1-12 Enviado: 9 de enero de 2024 Aceptado: 4 de octubre de 2024 Publicado: 7 de abril de 2025 doi: 10.1344/anpsic2024.55.1 issn: 0066-5126 | © 2025 Universitat de Barcelona Inteligencia emocional del equipo. El líder transformacional, la cohesión grupal y el engagement de los miembros del equipo Isabel Guisado Urbano, Nuria Gamero Vázquez Resumen El estudio de la inteligencia emocional de los equipos en organizaciones se ha convertido en un tema relevante por su papel para generar confianza y cooperación, mejorar la identidad grupal y el rendimiento del equipo. Sin embargo, aún son escasos los estudios centrados en explicar su relación con resultados grupales de carácter más afectivo y social igualmente importante para valorar la eficacia de los equipos. El objetivo de este estudio es analizar la influencia de la inteligencia emocional en los equipos dentro de organizaciones, enfocándose en su papel como constructo colectivo emergente y su función mediadora en los procesos afectivos del equipo. Además, persigue analizar cómo el liderazgo transformacional impacta en el desarrollo de la inteligencia emocional en equipos y cómo esta afecta a la cohesión y el engagement de los miembros del equipo. Para el estudio, se utilizó un diseño multinivel con una muestra de 726 jugadores (agrupados en 66 equipos de fútbol) y 66 líderes, entrenadores de tres provincias andaluzas. Los resultados mostraron que la inteligencia emocional de los equipos de fútbol influyó positivamente en los niveles de engagement individual y de cohesión del equipo. Asimismo, el liderazgo transformacional del líder influyó positivamente en el desarrollo de la inteligencia emocional de los equipos que lidera. La inteligencia emocional del equipo mostró ser un mediador de la relación entre liderazgo transformacional del líder y la cohesión del equipo y el nivel de engagement de los miembros. Palabras clave Inteligencia emocional en equipos, compromiso, equipos cohesionados, liderazgo transformacional. Isabel GuIsado urbano, nurIa Gamero Vázquez ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 2 Intel·ligència emocional de l’equip. El líder transformacional, la cohesió grupal i el compromís dels membres de l’equip Resum L’estudi de la intel·ligència emocional dels equips en les organitzacions s’ha convertit en un tema rellevant pel seu paper en la generació de confiança i cooperació, la millora de la identitat grupal i el rendiment de l’equip. No obstant això, encara hi ha pocs estudis que se centrin a explicar la seva relació amb resultats grupals de caràcter més afectiu i social, que també són importants per valorar l’eficàcia dels equips. L’objectiu d’aquest estudi és analitzar la influència de la intel·ligència emocional en els equips dins de les organitzacions, enfocant-se en el seu paper com a constructe collectiu emergent i la seva funció mediadora en els processos afectius de l’equip. També analitza com el lideratge transformacional impacta en el desenvolupament de la intel·ligència emocional dels equips i com la intel·ligència emocional influeix en la cohesió i el compromís dels membres de l’equip. Per a l’estudi, es va emprar un disseny multinivell amb una mostra de 726 jugadors (agrupats en 66 equips de futbol) i 66 líders, entrenadors de tres províncies andaluses. Els resultats van mostrar que la intel·ligència emocional dels equips de futbol va influir positivament en els nivells de compromís individual i en la cohesió de l’equip. Així mateix, el lideratge transformacional del líder va tenir un impacte positiu en el desenvolupament de la intel·ligència emocional dels equips que lidera. La intel·ligència emocional de l’equip va demostrar ser un mediador de la relació entre el lideratge transformacional del líder i la cohesió de l’equip, així com del nivell de compromís dels seus membres. Paraules clau intel·ligència emocional en equips, compromís, equips cohesionats, lideratge transformacional. Team Emotional Intelligence: Transformational leadership, group cohesion, and team members’ engagement Abstract The study of emotional intelligence in teams within organizations has become a relevant topic due to its role in fostering trust and cooperation, improving group identity, and enhancing team performance. However, there is still a scarcity of studies focused on explaining its relationship with more affective and socially important group outcomes, equally crucial for assessing team effectiveness. The aim of this study is to analyze the influence of emotional intelligence in teams within organizations, focusing on its role as an emerging collective construct and its mediating function in the team’s affective processes. Additionally, it aims to examine how transformational leadership impacts the development of emotional intelligence in teams and how this affects team cohesion and member engagement. A multilevel design was used for the study, involving a sample of 726 players (grouped into 66 soccer teams) and 66 leaders, coaches from three Andalusian provinces. The results showed that the emotional intelligence of soccer teams positively influenced individual engagement levels and team cohesion. Likewise, the leader’s transformational leadership positively influenced the development of the emotional intelligence of the teams they lead. The team’s emotional intelligence proved to be a mediator in the relationship between the leader’s transformational leadership and team cohesion, as well as the level of member engagement. Keywords Team emotional intelligence, engagement, group cohesion, transformational leardership. INTRODUCCIÓN Las organizaciones cada vez prestan más atención a los aspectos emocionales que se dan en los equipos, ya que son relevantes para su desarrollo. Los equipos precisan herramientas emocionales para crear un ambiente de trabajo donde la participación, la implicación, la confianza y la cooperación faciliten las relaciones del equipo como un todo, de forma que pueda alcanzar las metas fijadas (Kelly, & Barsade, 2001). Distintos autores han identificado la existencia de competencias emocionales a nivel de equipo (por ejemplo, Barczak et al., 2010). Estas competencias emocionales que conforman la inteligencia emocional del equipo influyen y regulan el comportamiento emocional de los miembros del equipo, que tiene consecuencias positivas para la eficacia de los equipos en su desempeño y rendimiento (Chang et al., 2012; Hjertø, & Paulsen, 2016; Zhang et al., 2020). La inteligencia emocional del equipo adquiere un papel relevante como fenómeno emergente de equipo, fruto de su interacción y de su experiencia conjunta, e influye en sus dinámicas y resultados (Coronado-Maldonado, & Benítez-Márquez, 2023; Mindeguia et al., 2021). En este estudio se pretende examinar cómo la inteligencia emocional influye en los equipos dentro de las organizaciones, centrándose en su papel como un constructo colectivo emergente y en su función mediadora en los procesos afectivos del grupo. Así, el objetivo de este estudio es triple. En primer lugar, se pretende examinar cómo influye el liderazgo transformacional en el desarrollo de la inteligencia emocional en equipos de fútbol. Además, se analiza la influencia de la inteligencia emocional del equipo en la cohesión y el engagement de los miembros del equipo. Finalmente, se examina el papel mediador de 3 ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 IntelIGencIa emocIonal del equIpo. el líder transformacIonal, la cohesIón Grupal y el enGaGement de los mIembros del equIp la inteligencia emocional del equipo en la relación entre liderazgo transformacional, cohesión del equipo y engagement de sus miembros. Los equipos son contextos sociales en los que se experimenta y se expresa afecto. De hecho, las experiencias emocionales mostradas por los componentes del equipo se combinan entre sí a través de una serie de procesos, explícitos e implícitos, hasta generar una emoción colectiva, o clima emocional, que impacta en el bienestar de los miembros del equipo (Barsade, & Knight, 2015; Elfenbein, 2023; Kelly, & Barsade, 2001). Ser capaces de detectar y gestionar este ambiente emocional compartido es también una necesidad cuando se busca alcanzar un elevado bienestar entre los integrantes del equipo (Gamero et al., 2021). La inteligencia emocional de equipo se define como la capacidad de un equipo para gestionar su dinámica emocional (Stubbs, & Wolff, 2008), resultado de las sinergias de las inteligencias emocionales individuales que se desarrollan en el equipo (Ghuman, 2011). Está conformada por cuatro competencias emocionales. La conciencia de las propias emociones supone estar en contacto con los sentimientos que se perciben. La gestión de las propias emociones posibilita al jugador conectarse o no con la emoción en función de si resulta útil ante la situación dada. Ser consciente de las emociones de otros implica evaluar las emociones de los demás y distinguirlas para dar respuesta efectiva. La capacidad para gestionar las emociones de otros es clave en los equipos, ya que favorece la creación de un ambiente positivo mediante el contagio emocional (Jordan, & Lawrence, 2009). Una alta inteligencia emocional de equipo se ha asociado a una mayor confianza, a la creación de una cultura colaborativa (Barczak et al., 2010) y al desarrollo de un entorno psicológico seguro. La inteligencia emocional de equipo permite crear un entorno de confianza y optimismo en el que se pueden expresar con libertad y analizar las emociones y las conductas propias y ajenas de manera constructiva (Jordan, & Troth, 2021). Como señalan Cobo-Rendón et al. (2021) siguiendo a Seligman (2011), el establecimiento de vínculos sanos, la inteligencia también llamada «social», favorece las relaciones sociales. Investigaciones efectuadas sobre la inteligencia emocional individual (Extremera, & Durán, 2007; Esteban, 2014) manifestaron cómo el conocimiento y la regulación de las emociones como recurso personal influyen en los niveles de engagement individual. A nivel de equipo, algunos autores han demostrado que la inteligencia emocional se relaciona negativamente con el conflicto de relaciones en el equipo y positivamente con su cohesión (Lee, & Wong, 2019). La mayoría de estos estudios utilizan muestras académicas o toman como medida de inteligencia emocional la inteligencia rasgo (Cejudo et al., 2023; Moore, & Mamiseishvili, 2012; Wei et al., 2016), en lugar de medir la inteligencia emocional como una habilidad entrenable. Profundizando en ello, esperamos que los equipos deportivos con una alta inteligencia emocional muestren, a su vez, mayores niveles de cohesión. Cuando un equipo es capaz de comprender y regular sus propias emociones y las de los demás jugadores, se empodera. Esto se debe a que puede actuar y gestionar las emociones de sus miembros, conocer las causas y consecuencias de sus propias emociones y las de los demás, y generar estrategias para potenciar un ambiente emocional positivo (Barczak et al., 2010; Druskat, & Wolff, 2001). Esto favorece la energía, la dedicación y la concentración de los miembros, lo que contribuye al desarrollo del engagement (Gamero et al., 2014). La inteligencia emocional de equipo favorece ambientes caracterizados por la confianza, el optimismo y el entusiasmo dentro del equipo, facilita su aprendizaje y se asocia a una menor presencia de conflicto intragrupal y a un mayor rendimiento (Van Kleef, & Fisher, 2016). Así, esperamos que: • Hipótesis 1a. La inteligencia emocional de equipo está positivamente relacionada con la cohesión del equipo. • Hipótesis 1b. La inteligencia emocional de equipo está positivamente relacionada con el nivel de engagement de los jugadores. El líder transformacional se ha definido como el líder que es capaz de motivar a su equipo para que dé lo mejor de sí mismo y vaya más allá de sus propias expectativas (Chemers, 2000). Está conformado por cuatro dimensiones. La motivación inspiradora, que hace referencia a una visión optimista del futuro utilizando símbolos en su comunicación. La influencia idealizada, que favorece la imitación del comportamiento ético del entrenador-líder —y la búsqueda del valor añadido del equipo—. Estos dos componentes se conocen como «carisma», que posibilita que el equipo se focalice e implique en la consecución de los objetivos grupales aun cuando suponga un esfuerzo. La consideración individual, que reconoce a cada persona como un ser único con sus afectos y necesidades, con sus características personales y experienciales. Finalmente, el estímulo intelectual, que posibilita la ampliación de la visión de las situaciones y problemas, consiguiendo mayor implicación (Tims et al., 2011). La esencia del líder transformacional es orientar las emociones del equipo hacia la movilización y la implicación de sus miembros en la consecución de los objetivos y la generación de recursos positivos por medio de las emociones (Mysirlaki, & Paraskeva, 2020). Favorece el afecto positivo, lo que contribuye a que emerja el entusiasmo y aumente la visión conjunta del equipo, la cohesión, etc. (Aritzeta et al., 2020; Pulido-Martos et al., 2023). López-Zafra et al. (2017) y Pulido-Martos et al. (2023) investigaron y hallaron el impacto positivo del liderazgo transformacional (percibido) en la inteligencia emocional del grupo. Isabel GuIsado urbano, nurIa Gamero Vázquez ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 4 El líder transformacional influye en la inteligencia emocio nal del equipo a través de la propia inteligencia emocional del líder. Autores como López-Zafra et al. (2017) han demostrado que aquellos líderes que presentan altas puntuaciones en inteligencia emocional tienden a adoptar comportamientos del liderazgo transformacional. El modo en que el líder-entrenador gestione y exprese sus emociones incide en el equipo, generando confianza y estableciendo relaciones alentadoras, elementos, a su vez, esenciales del liderazgo transformacional y característicos de la inteligencia emocional (Mathew, & Gupta, 2015). Se plantea del siguiente modo: • Hipótesis 2. El líder transformacional está positivamente relacionado con la inteligencia emocional del equipo. Salanova (2008) demostró que el líder transformacional, por sus características, puede posibilitar la generación y el desarrollo del afecto positivo y engagement al centrarse en las relaciones de intercambio. La bibliografía señala una relación entre liderazgo transformacional y cohesión del equipo. Wang y Huang (2009) concluyeron que el liderazgo transformacional mediaba la relación entre la inteligencia emocional del líder y la cohesión del grupo. Es posible esperar que la influencia del líder-entrenador transformacional sobre el engagement de los integrantes y la cohesión del equipo esté mediada por la inteligencia emocional del equipo (Lee et al., 2022; Saha et al., 2023). A través de la empatía, los líderes transformacionales pueden expresar, reconocer y cubrir las necesidades emocionales de las personas y de los equipos que lideran, generando confianza (Wang, & Huang, 2009). Es esta confianza la que permite al equipo sentirse cuidado y comprendido, fomentando un entorno seguro que, a su vez, posibilita la coordinación y el esfuerzo del equipo (Mathew, & Gupta, 2015), lo que hace que sea esperable que se desarrolle un equipo cohesionado y comprometido (Sánchez, & Bresó, 2013). Si el equipo trabaja en un ambiente positivo, de optimismo, relajación y entusiasmo, entre los miembros se generarán sentimientos positivos y agradables hacia el equipo, lo que favorecerá una mayor cohesión grupal (Furumo et al., 2009). Asimismo, cuando el ambiente emocional de trabajo es estimulante y positivo, los miembros del equipo muestran un alto compromiso en la consecución de las metas, lo que incrementa el engagement de sus integrantes. Por tanto, esperamos que: • Hipótesis 3a. La inteligencia emocional del equipo media la relación entre el líder transformacional y la cohesión del equipo. • Hipótesis 3b. La inteligencia emocional del equipo media la relación entre el líder transformacional y el engagement de los jugadores. MÉTODO Participantes Participaron 726 jugadores de 66 equipos de fútbol y 66 entrenadores (líderes de equipo) de cuatro ciudades en España, seleccionados mediante un muestreo por conveniencia. Los entrenadores eran todos hombres. Un 53% de una edad comprendida entre los 25 y los 35 años, un 39.4% eran mayores de 35 años y el 7.6% restante, menores de 25 años. Tenían una antigüedad de 2 años y 9 meses. La mayoría de los jugadores eran hombres (95.83%), y el 4.17%, mujeres. Los jugadores pertenecían a las categorías de cadete (37.16%), juvenil (31.42%) y sénior (31.42%). La antigüedad del equipo era de 4 años. Todos los equipos de fútbol competían en una liga. Procedimiento Se contactó a través de los entrenadores y preparadores físicos, y se obtuvo el permiso de la Junta Directiva del club. Tras informarles del objeto de investigación y de los criterios requeridos para la muestra, se acordó una fecha para aplicar el cuestionario. El criterio para seleccionar los equipos fue su participación en la liga de su categoría, excluyendo a aquellos que no compitieran en ella. Esta condición se estableció para asegurar que los equipos de la muestra tuvieran unos objetivos claros, alineados con las características propias de la actividad deportiva y con los fines perseguidos por las organizaciones deportivas. Los equipos participantes firmaron un documento previo donde aparecían los objetivos de la investigación y la garantía de la confidencialidad de los datos aportados. Los participantes firmaron el consentimiento informado y, en el caso de los menores de edad, lo hicieron sus progenitores. El horario fijado por los entrenadores fue antes del entrenamiento. Las salas seleccionadas permitieron evitar posibles distracciones. El investigador estuvo presente durante la recogida de datos resolviendo las dudas de los participantes. Para garantizar la confidencialidad, los participantes introdujeron su cuestionario en una caja con una abertura en la parte frontal, lo que les aseguraba su anonimato. Instrumentos Liderazgo transformacional. Para evaluar el liderazgo transformacional, se empleó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) desarrollado por Bass, y Avolio (2000). Esta herramienta fue traducida y adaptada por Vega, y Zavala (2004), que dio como resultado la versión MLQ-5X. El cuestionario cuenta con dos versiones: una destinada a evaluar al líder (entrenador) y otra para captar la percepción de los miembros del equipo. A los entrenadores se les administró la versión correspondiente del 5 ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 IntelIGencIa emocIonal del equIpo. el líder transformacIonal, la cohesIón Grupal y el enGaGement de los mIembros del equIp cuestionario, que evalúa tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez-faire. El liderazgo transformacional se mide por medio de cuatro dimensiones cubiertas en 32 ítems: carisma (influencia idealizada, tanto conductual como atribuida), motivación inspiracional, consideración individualizada y estimulación intelectual. Los participantes respondieron a las afirmaciones en una escala Likert de 1 («Nunca») a 5 («Frecuentemente»). Un ejemplo de ítem es: «Considero que los miembros del equipo tienen diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones». La escala presentó un α de .85. Inteligencia emocional del equipo. Se utilizó la versión en español del cuestionario Work Group Emotional Intelligence Scale short version (WEIP-S) (Jordan, & Lawrence, 2009), validada al castellano por López-Zafra et al. (2012), y compuesta por 16 ítems. Esta escala mide cuatro competencias emocionales: conciencia de las propias emociones, gestión de las propias emociones, conciencia de las emociones de los demás y gestión de las emociones de los demás. Los miembros del equipo respondieron utilizando una escala Likert de 7 puntos, que varía de 1 = «Totalmente en desacuerdo» a 7 = «Totalmente de acuerdo». Algunos ejemplos de los ítems incluidos son: «Puedo expresar mis emociones a los miembros del equipo» (conciencia de las propias emociones), «Cuando estoy frustrado con algún compañero del equipo, puedo sobreponerme a mi frustración» (gestión de las propias emociones), «Soy capaz de describir con precisión cómo se sienten otros miembros del equipo» (conciencia de las emociones de los demás) y «Puedo conseguir que los miembros de mi equipo compartan mi entusiasmo ante un partido» (gestión de las emociones de los demás). Las puntuaciones de cada competencia se obtenían sumando las respuestas individuales en los ítems correspondientes. Para operar esta variable a nivel de equipo, se siguió un modelo de composición de consenso directo, lo que demuestra que existía acuerdo dentro del grupo y diferencias entre grupos. El acuerdo intraequipo se midió mediante el Índice de Desviación Promedio (ADMd(J)) de Burke y colaboradores (1999), utilizando una escala Likert de 7 puntos. Según Dunlap et al. (2003), para valorar el índice es necesario seguir el criterio c < 6, donde c es l número de categorías de la escala de respuesta. Por tanto, en este estudio, un ADMd(J) < 1.16 nos indicaría un grado suficiente de acuerdo intraequipo. Nuestros resultados (ADMd(J) = .94; DT = .20) mostraron un adecuado nivel de acuerdo para agregar las puntuaciones individuales a nivel grupal. Se realizó un análisis de varianza (ANOVA) para confirmar la existencia de diferencias significativas entre los equipos. Los resultados obtenidos en la escala (F (66, 726) = 2.14, p < .01) fueron significativos y apoyaron la validez de la medida agregada. La escala presentó un α de .90. Cohesión del equipo. Para medir la cohesión del equipo se utilizó la escala de Karn y colaboradores (2007). Conslta de 5 ítems. La escala de respuesta osciló de 1 = «Totalmente en desacuerdo» a 7 = «Totalmente de acuerdo». Un ejemplo de ítem es: «Las personas que lo componen se consideran amigos unos de otros». Para la operacionalización de esta variable a nivel de equipo se siguió un modelo de consenso directo (Chan, 1998) y se demostró la existencia de acuerdo intraequipo y de diferencias entre equipos antes de agregar las puntuaciones individuales. El acuerdo intraequipo obtenido (ADMd(J) = .85; DT= .27) fue suficiente para realizar la agregación a nivel equipo. El resultado obtenido en el análisis de varianza (F (66, 726) = 4.01, p <.01) fue significativo y apoyó la validez de la medida agregada. Esta escala presentó un α de .88. Engagement individual. Para medir el engagement individual se utilizó el Engagement Utrecht Work Engagement Scale (UWES) de Schaufeli, y Bakker (2003). Esta escala está compuesta de 17 ítems y mide tres dimensiones, vigor, dedicación y absorción. Los participantes respondieron en función del nivel de acuerdo con las afirmaciones presentadas. La escala de respuesta tipo Likert osciló de 1 = «Nunca o casi nunca» a 5 = «Siempre o casi siempre». La subescala «vigor» consta de 6 ítems. Un ejemplo de ítem para esta dimensión es: «En mi desempeño deportivo me siento lleno de energía». Esta subescala presentó un α de .75. La dimensión «dedicación» consta de 5 ítems. Un ejemplo de ítem para esta dimensión es: «Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a entrenar». Esta subescala presentó un α de .70. La subescala «absorción» consta de 6 ítems. Un ejemplo de ítem es: «Cuando estoy jugando olvido todo lo que pasa a mi alrededor». Esta subescala presentó un α de .76. La escala total presentó un α de .89. Variables control. En este estudio se controló la antigüedad del entrenador («¿Cuánto tiempo lleva jugando en su equipo actual?»), la antigüedad del equipo («¿Cuánto tiempo lleva funcionando el equipo que usted dirige con los miembros que lo forman en la actualidad?») y la categoría del equipo («¿Qué categoría tiene el equipo al que entrena?»). Análisis de datos Se realizaron estadísticos descriptivos (medias y desviaciones típicas) y matrices de correlaciones con SPSS v24. El conjunto de datos trabajados abarcó datos a nivel individual (Nivel 1, vigor, dedicación y absorción) y datos a nivel de equipo (Nivel 2, categoría del equipo, antigüedad del equipo, antigüedad del entrenador, liderazgo transformacional, inteligencia emocional grupal y cohesión). Con el fin de probar las hipótesis 1a, 2 y 3a, se efectuó un análisis de regresión jerárquica. Para probar las hipótesis 1b y 3b (que incluyen variables de Nivel 1 y 2), se siguió una estrategia de datos jerárquicos y se examinó una serie de modelos anidados utilizando el modelo lineal jerárquico (HLM, Bryk, & Raudenbush, 1992). En el modelo nulo, se evaluó la varianza en las variables dependientes dentro y entre los equipos, incluyendo el intercepto como el único predictor. En el Modelo 1, Isabel GuIsado urbano, nurIa Gamero Vázquez ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 6 las variables control fueron introducidas en el modelo (la categoría del equipo, la antigüedad del equipo y la antigüedad del entrenador [Nivel 2]). En el Modelo 2, se incluyó la variable liderazgo transformacional del entrenador (Nivel 2) y en el Modelo 3 se incorporó la variable inteligencia emocional de equipos (Nivel 2). Se examinó la mejora de cada modelo con respecto al anterior con una prueba de diferencia de razón de verosimilitud -2* log. Las diferencias entre las relaciones de verosimilitud siguen una distribución de chi-cuadrado (con grados de libertad igual al número de nuevos parámetros del modelo). Resultados Los estadísticos descriptivos y las correlaciones entre las variables del estudio se presentan en la Tabla 1. Para probar la relación entre la inteligencia emocional del equipo y su cohesión (Hipótesis 1a), y el papel mediador de la inteligencia emocional del equipo en la relación entre el liderazgo transformacional y la cohesión del equipo (Hipótesis 3a), se llevó a cabo un segundo análisis de regresión jerárquica compuesto por tres pasos (ver Tabla 2). Las variables control (antigüedad del líder, antigüedad del equipo y categoría del equipo) se introdujeron en el Paso 1. En el Paso 2 se incorporó la variable independiente liderazgo transformacional y, por último, en el Paso 3, se añadió la inteligencia emocional del equipo como variable mediadora. Los datos mostraron, en el Paso 2, la relación existente entre el liderazgo transformacional y la cohesión grupal (β = .23, p < .01), con un incremento significativo de R2 ( ∆R2 = .054, p < .01). Cuando la inteligencia emocional del equipo fue introducida en el Paso 3, mostró una influencia significativa (β = .65, p < .01), y el efecto significativo del liderazgo transformacional sobre la cohesión del equipo recogido en el paso 2 desapareció (β = .003, n.s), mostrando, a su vez, un incremento significativo del = .35, p < .00). El cálculo del efecto indirecto (efecto indirecto: .4337; Boot SE: .0964; Boot LLCI: .2322; Boot LCI: .6124) apoya el papel mediador de la inteligencia emocional del equipo. Tabla 2. Resultados del análisis de regresión múltiple predictor de la cohesión de equipo Cohesión del equipo Paso/variable β R 2 ∆R 2 Paso 1 .12 .12** Antigüedad del entrenador -.03 Antigüedad del equipo .26** Categoría del equipo -.23** Paso 2 .17 .05** Antigüedad del entrenador -.05 Antigüedad del equipo .02*** Categoría del equipo -.21** Liderazgo transformacional .23** Paso 3 .52 .35** Antigüedad del entrenador -.03 Antigüedad del equipo .15** Categoría del equipo -.09** Liderazgo transformacional .00 Inteligencia emocional del equipo .65** Nota. *p < .05, **p < .01 (bilateral); Coeficientes de regresión estandarizados (n = 66). Efecto indirecto: .4337 BootSE: .0964 BootLLCI: .2322 BootULCI: .6124. Con respecto a la hipótesis 1b y 3b, los resultados mosTabla 1. Estadísticos descriptivos y correlaciones entre variables Variables Nivel 2. Equipos Media DT 1 2 3 4 5 6 1 Antigüedad del equipo 4.02 1.94 — 2 Categoría de equipo 2.06 .68 .49 — 3 Antigüedad del entrenador 2.92 5.23 .18** -.84* — 4 Inteligencia emocional del equipo 20.90 1.45 .16** -.21** .04 — 5 Liderazgo transformacional 4.21 .42 -.00 -.12** .09* .37** — 6 Cohesión del equipo 5.45 .61 .25** -.22** .33 .70** .25** — Nivel 1. Individual Media DT 1 2 3 1 Vigor 4.24 .57 — 2 Dedicación 4.25 .60 .69** — 3 Absorción 4.19 .61 .77** .72** — Nota. *p < .05, **p < .01(bilateral). N = 726, n = 66. 7 ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 IntelIGencIa emocIonal del equIpo. el líder transformacIonal, la cohesIón Grupal y el enGaGement de los mIembros del equIp traron que, cuando la inteligencia emocional era introducida en el modelo (Modelo 3), el efecto significativo del liderazgo transformacional recogido en el Modelo 2 sobre el vigor ( β = .18, p < .01, Tabla 4, Modelo 2), la dedicación ( β = .16, p < .01, Tabla 5, Modelo 2) y la absorción ( β = .13, p < .01, Tabla 6, Modelo 2) desaparecía, mostrando una mediación completa. La diferencia del índice -2*log del Modelo 3 con respecto al del Modelo 2 Tabla 3. Estimación multinivel para los modelos que predicen vigor Modelo nulo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Variable Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Intercepto 4.20 .03 129.01** 4.46 .11 37.43** 3.63 .33 10.79** 1.71 .38 4.42** Variables control Categoría del equipo -.10 .04 -2.26* -.0.9 .04 -2.05* -.04 .03 -1.30 Antigüedad del equipo -.00 .01 -.24 -.00 .01 -.21 -.01 .01 -1.55 Antigüedad del entrenador .00 .00 .66 .00 .00 .48 .00 .00 .87 Predictor Liderazgo transformacional .18 .07 2.61** .04 .06 .72 Mediador Inteligencia emocional del equipo .02 .00 6.70** -2*log 1217.2 1211.5 1205.1 1170.9 Diferencia de -2*log 5.69 5.69 34.14** Nota. *p < .05, **p < .01 (bilateral). Efecto indirecto: .1784 BootSE: .0460 BootLLCI: .0906 BootULCI: .2678. Tabla 4 . Estimación multinivel para los modelos que predicen dedicación Modelo nulo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Variable Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Intercepto 4.25 .03 125,06** 4.40 .12 34.51** 3.66 .36 10.10** 1.7 .43 3.98** Variables control Categoría del equipo -.08 .04 -1.6 -.06 .04 -1.41 -.02 .03 -.54 Antigüedad del equipo .00 .01 .31 -.00 .01 .35 -.00 .01 -.71 Antigüedad del entrenador -9.74 .00 -.01 -.00 .00 -.18 -6.83 .00 -.01 Predictor Liderazgo transformacional .16 .07 2.15* -.02 .06 .31 Mediador Inteligencia emocional del equipo .03 .00 6.03** -2*log 1280.2 1277.6 1273.1 1244.2 Diferencia de -2*log -2.63 4.62 28.96** Nota. *p < .05, **p < .01 (bilateral). Efecto indirecto: .1786 BootSE: .0470 BootLLCI: .0880 BootULCI: .2729. Isabel GuIsado urbano, nurIa Gamero Vázquez ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 8 mostró una mejora del modelo cuando se introduce la inteligencia emocional del equipo como predictora del vigor (diferencia de -2*log = 34.14, p < .01, Tabla 3), la dedicación (diferencia de -2*log = 28.96, p < .01, Tabla 4) y la absorción de los miembros del equipo (diferencia de -2*log = 34.47, p < .01, Tabla 5). Los coeficientes del efecto indirecto del liderazgo transformacional para los tres indicadores de engagement fueron significativos (vigor: c´ = .1784; SE = .0460; Boot LLCI: .0906; Boot LCI: .2678); (dedicación: c´ = .1786; SE = .0470; Boot LLCI: .0880; Boot LCI: .2729); (absorción: c´ = .1757; SE = .0461; Boot LLCI: .0867; Boot LCI: .2678), lo que confirma nuestras hipótesis. Finalmente, para probar la influencia del liderazgo transformacional sobre la inteligencia emocional del equipo (Hipótesis 2) se llevó a cabo un análisis de regresión jerárquica compuesto por dos pasos. Las variables control (antigüedad del entrenador, la antigüedad del equipo y la categoría del equipo) se introdujeron en el Paso 1. En el Paso 2 se incorporó la variable independiente liderazgo transformacional. Los resultados mostraron que el liderazgo transformacional influyó positivamente en la inteligencia emocional del equipo (β = .35, p < .01) una vez fueron controladas la antigüedad del entrenador (β =. 03, n.s), la antigüedad del equipo (β =. 17, p < .01) y la categoría del equipo (β = - .18, p < .01) (Tabla 6). Tabla 6. Regresión jerárquica de la relación entre liderazgo transformacional e inteligencia emocional del equipo Inteligencia emocional del equipo Paso/variable βR2∆R2 Paso 1 (control) .27 .27** Antigüedad del entrenador .003 Antigüedad del equipo -.03 Categoría del equipo -.22** Paso 2 .44 .12** Antigüedad del entrenador .03 Antigüedad del equipo .17** Categoría del equipo -.18** Liderazgo transformacional .35** Nota. *p < .05, **p < .01 (bilateral); Coeficientes de regresión estandarizados (n = 66). En la Figura 1, queda representado el modelo con las relaciones entre las diferentes variables obtenidas mediante los distintos tipos de análisis efectuados. Tabla 5. Estimación multinivel para los modelos que predicen absorción Modelo nulo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Variable Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Estim. EE t Intercepto 4.19 .03 120.2** 4.45 .12 35.29** 3.8 .36 10.52** 1.7 .41 4.18** Variables control Categoría del equipo -.09 .04 -1.96 -.088 .04 -1.79 -.03 .03 -.97 Antigüedad del equipo -.01 .02 -1.06 -.01 .01 -1.06 -.03 .01 -2.64** Antigüedad del entrenador .00 .00 1.1 .00 .00 .98 .00 .00 1.5 Predictor Liderazgo transformacional .13 .07 1.7* -.02 .06 -.34 Mediador Inteligencia emocional del equipo .03 .00 6.7** -2*log 1297.8 1291.6 1288.7 1254.2 Diferencia de -2*log 6.18 2.94 34.47** Nota. *p < .05, **p < .01 (bilateral). Efecto indirecto: .1757 BootSE: .0461 BootLLCI: .0867 BootULCI: .2678. 9 ANUARIO DE PSICOLOGIA | 55/1 | MARZO 2025 IntelIGencIa emocIonal del equIpo. el líder transformacIonal, la cohesIón Grupal y el enGaGement de los mIembros del equIp DISCUSIÓN El objetivo de este estudio es examinar la relación entre el liderazgo transformacional del líder-entrenador, la inteligencia emocional del equipo, la cohesión y el engagement de los miembros del equipo. Además, se puso a prueba el papel mediador de la inteligencia emocional del equipo en estas relaciones. Los resultados muestran que la inteligencia emocional del equipo se relaciona positiva y significativamente con la cohesión del equipo de trabajo y los niveles de engagement de sus miembros. Es decir, a mayor inteligencia emocional en el equipo, mayor cohesión y mayor nivel de engagement de sus integrantes Esta relación podría explicarse desde la importancia de procesar la información afectiva, al centrar la atención en la conciencia y la regulación de las emociones propias, lo que facilita que las personas funcionen a nivel interno y social de una forma más adaptativa y satisfactoria (Esteban, 2014). La alta inteligencia emocional del equipo se ha asociado a una mayor confianza dentro del equipo, a la creación de una cultura colaborativa (Barczak et al., 2010) y al desarrollo de un entorno psicológico seguro que permite a los miembros compartir sus vulnerabilidades y su ansiedad relacionada con el aprendizaje de equipo (Ghosh et al., 2012). Asimismo, es posible apoyar que favorezca la cohesión del equipo. En la misma línea, la evidencia muestra cómo en los equipos donde se introducen prácticas saludables, entre las que se tienen en cuenta los recursos sociales del equipo (por ejemplo, Torrente et al., 2012), se encuentran relaciones significativas positivas entre estos recursos sociales y el engagement de los miembros del equipo. Estos resultados se corresponden con los señalados por Wolff (1998), quién afirmó que las normas de comportamiento de cuidado de la inteligencia emocional aumentan la cohesión y la satisfacción de los miembros. Con respecto al papel del liderazgo transformacional, nuestros resultados mostraron que es un antecedente de la inteligencia emocional del equipo. Los resultados del estudio están en línea con lo argumentado en las investigaciones anteriores que han puesto de manifiesto cómo los lideres transformacionales favorecen la creación de recursos positivos, destacando aquí la expresión de afecto positivo de las personas en las que influye, tales como el entusiasmo, el interés, la relajación, el humor o la cohesión grupal (Cruz-Ortiz et al., 2013; Glaso, & Einarsen, 2008). Por último, nuestro estudio apoya el papel mediador de la inteligencia emocional del equipo en la relación entre el liderazgo transformacional del líder y la cohesión del equipo y el engagement de sus miembros. Nuestros hallazgos demuestran que el liderazgo transformacional influyó en los niveles de cohesión del equipo y del engagement de sus miembros a través de su impacto en el desarrollo de competencias emocionales para la gestión de las relaciones dentro del equipo (Tims et al., 2011). Futuras investigaciones deberían de profundizar en los procesos o fenómenos emergentes colectivos de carácter afectivo de los equipos, ya que de forma indirecta inciden en su rendimiento y eficacia. A partir de los datos obtenidos se podrían derivar importantes implicaciones prácticas. Los resultados determinan tanto la importancia del estilo de liderazgo en el desarrollo de la inteligencia emocional del equipo como el papel que juega la inteligencia emocional en la cohesión del equipo y en conseguir un mayor nivel de vigor, dedicación y absorción. Si estos aspectos son percibidos e integrados en los equipos, se podrá optimizar la inversión económica y de tiempo que implica la selección y formación de los líderes, así como la formación, entrenamiento y motivación de los equipos que conducirían a mejores resultados. Este estudio presenta ciertas limitaciones que deben tenerse en cuenta. En primer lugar, la naturaleza transversal del diseño impide establecer relaciones de causalidad entre las variables estudiadas. Para superar esta limitación, futuras investigaciones deberían adoptar diseños longitudinales que permitan evaluar cómo evolucionan las relaciones a lo largo del tiempo. Además, futuros estudios podrían explorar estas dinámicas en una variedad de deportes, como baloncesto o rugby, entre otros, con el fin de profundizar en el rol del liderazgo transformacional y en el desarrollo de la inteligencia emocional grupal en contextos deportivos distintos. Futuros estudios deberían incluir, además, la variable de género, para contar así con muestras más equilibradas en términos de participación femenina. Esto permitiría comparar los resultados y examinar cómo el liderazgo y la inteligencia emocional se manifiestan en equipos con diferentes composiciones de género. Una limitación adicional es el uso de medidas de autoinforme para evaluar la inteligencia emocional y los indicadores de cohesión y engagement. Esto podría Equipo (Nivel 2) Individual (Nivel 1) Cohesión Vigor .35** .65** .02** .03** .03** Dedicación Absorción Liderazgo transformacional del entrenador Inteligencia emocional del equipo Figura 1. Modelo con relaciones significativas efectuado con distintos tipos análisis: regresión jerárquica y análisis multinivel