Propuesta de un modelo para medir los efectos del liderazgo en los resultados de la calidad

El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! PROPUESTA DE UN MODELO PARA MEDIR LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LOS RESULTADOS DE LA CALIDAD ! Silvia Portela Maquieira Juan José Tarí Guilló José Francisco Molina Azorín Universidad de Alicante Instituto Universitario de Investigaciones Turísticas Campus de San Vicente del Raspeig Ap. 99, 03080 Alicante [email protected] TEMÁTICA: Economía y empresa ! ! -463- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! RESUMEN Este trabajo propone un modelo para analizar la relación entre el liderazgo y la gestión de la calidad, a través de una revisión de la literatura. A pesar de que hay muchos estudios sobre gestión de la calidad que de una forma u otra destacan la importancia de las prácticas de liderazgo para la misma, hay pocos estudios sobre el modelo EFQM (European Fundation for Quality Management) y sobre cómo las competencias directivas influyen en las prácticas de gestión de la calidad en el sector hotelero español. A partir de una revisión de la literatura, este trabajo muestra la relación entre el liderazgo transformador y los agentes y resultados del modelo EFQM y propone hipótesis y un modelo de investigación para el caso del sector hotelero. PALABRAS CLAVE Calidad; Liderazgo; EFQM; Turismo; Hostelería. ABSTRACT This paper proposes a model to analyze the relationship between leadership and quality management, through a literature review. Although there are many studies on quality management that examines the importance of leadership practices in a quality context, few studies have focused on the EFQM (European Foundation for Quality Management) model and how management skills influence quality management practices in the Spanish hotel industry. Based on a literature review, this paper shows the relationship between transformational leadership and agents and EFQM model results and proposes a research model for the hotel industry. KEYWORDS Quality; Leadership; EFQM; Tourism; Hostelry. 1 INTRODUCCIÓN La gestión de la calidad (GC) requiere de un liderazgo enérgico y dinámico para implantarla con éxito. Los diferentes modelos de calidad (por ejemplo la norma ISO 9001, el modelo EFQM, la marca Q de Calidad Turística, entre otros) y muchos autores (Kaynak, 2003; Roca-Puig et al., 2006; Tarí et al., 2009; Kim et al., 2012) destacan el -465- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! papel del liderazgo para la mejora de la calidad. Centrándonos en el caso del modelo EFQM, los estudios sobre este modelo han analizado el liderazgo como una dimensión más y los trabajos generales sobre GC suelen considerar el liderazgo como una práctica de la misma (Calvo-Mora et al., 2005; Ruiz-Carrillo y Fernández-Ortíz, 2005; Gómez et al., 2015). En este contexto, la literatura señala que el liderazgo facilita el desarrollo de los otros agentes del modelo EFQM (estrategias, personas, alianzas y procesos) que llevan a mejorar los resultados de las organizaciones (Castresana y Fernández–Ortiz, 2005; Gómez et al., 2015). Además, algunos trabajos relacionan el liderazgo transformador con el éxito de la organización y el desarrollo de una cultura de calidad (Sosik, 1977; Bycio et al., 1995; Brown et al., 1996; Avolio y Bass, 1999; Masi y Cooke, 2000; Gillespie y Mann, 2000). El objetivo de este trabajo es analizar la relación entre el liderazgo transformador y las prácticas de la gestión de la calidad, utilizando como base las dimensiones del modelo EFQM, y examinar asimismo si el liderazgo transformador tiene alguna incidencia en los resultados de la organización. Para ello se realiza una revisión de la literatura que permite proponer hipótesis y un modelo de investigación que podría ser examinado en el futuro en un sector donde estos aspectos han sido poco analizados como es el sector hotelero. 2 DEFINICIONES 2.1 MODELO EFQM El Modelo EFQM es el marco de la gestión de la calidad en Europa y facilita el desarrollo de los principios de la calidad total (Knutton, 1994; Rich, 1997; Black y Crumley, 1997; Pérez, 1998; Abella, 1998; Arteaga, 1998; Hodgetts et al., 1999; Larsen y Häversjö, 2000). Está formado por cinco agentes y cuatro resultados. A partir del desarrollo de los cinco agentes (Tabla 1) las organizaciones pueden mejorar sus resultados (Tabla 2). ! ! ! ! -466- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! ! Criterios Definición 1. Liderazgo Describe cómo en las organizaciones excelentes el líder tiene un rol modelo por sus valores y ética e inspira confianza asegurando el éxito de la organización. 2. Estrategia Describe cómo las organizaciones excelentes implantan la misión y visión por medio del desarrollo de una estrategia enfocada en el accionista. 3. Personas Describe cómo las organizaciones excelentes valoran a sus personas y crean una cultura que permite el logro de beneficios mutuos. 4. Alianzas y recursos Describe cómo las organizaciones excelentes gestionan alianzas externas, proveedores y recursos internos para apoyar la estrategia y la operación efectiva de los procesos. 5. Procesos, productos y servicios Describe cómo las organizaciones excelentes diseñan y mejoran sus procesos para crear valor a sus clientes y otros accionistas. Tabla 1. Agentes del modelo EFQM Fuente: Elaboración propia a partir de EFQM (2010). ! ! Resultados Definición 1. Resultados de los clientes Comprende como los resultados en los clientes se alcanzan y los compara con organizaciones similares. 2. Resultados de las personas Comprende cómo se alcanzan los resultados de las personas, para conocer cómo las personas perciben la efectividad de la estrategia. 3. Resultados de la sociedad Comprende cómo se alcanzan los resultados de la sociedad (alinearse con la sociedad y con los aspectos ambientales de la estrategia), considerando las partes interesadas externas que impactan en el desempeño. 4. Resultados clave Entiende como los resultados clave son alcanzados y el uso de los datos para el establecimiento de objetivos. Tabla 2. Resultados del modelo EFQM Fuente: Elaboración propia a partir de EFQM (2010). 2.2 LIDERAZGO TRANSFORMADOR El líder es parte fundamental de cualquier sistema de calidad como así lo considera el modelo EFQM. Las características del liderazgo que señala el modelo EFQM, en general, están relacionadas con las características del liderazgo transformador. -467- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! Yukl (2008) definió al líder transformador como la persona que da poder a sus seguidores y los hace socios en el camino para lograr los objetivos. Este líder puede utilizar diferentes comportamientos según la situación (asesoramiento, apoyo, estimulación intelectual, etc). De este modo, podemos definir el liderazgo transformador como aquel que busca que el seguidor se mueva de su autointerés al interés de la organización. Varios estudios han sugerido que el liderazgo transformador es el tipo de liderazgo necesario para un programa de gestión de calidad eficaz (Dean y Bowen, 1994; Waldman, 1994, Yee et al., 2013). Este tipo de liderazgo favorece el desarrollo de la gestión de la calidad (Pawar y Esastman, 1997, Lui et al., 2010), por lo que puede ser interesante analizar la relación entre el liderazgo transformador y la gestión de la calidad. Para medir el liderazgo transformador se pueden utilizar diferentes dimensiones. Por ejemplo, Rafferty y Griffin (2004) identificaron cinco dimensiones del liderazgo transformador: visión, comunicación inspiradora, estimulación intelectual, liderazgo de apoyo y reconocimiento personal. Su propuesta aúna conceptos de varios autores en un modelo de “cinco factores de liderazgo”, Según el trabajo de Lee et al. (2011), en la teoría del liderazgo transformador, se identifican cuatro tipos de conducta del líder: influencia idealizada (comportamiento carismático, visionario y decidido), motivación inspiradora (articulación de visiones que atraen a los seguidores), consideración individualizada (atención de las necesidades e inquietudes de los seguidores) y estimulación intelectual (predominio de la razón sobre la emoción). 3 REVISIÓN DE LA LITERATURA En este trabajo consideramos el lider transformador por un lado, y por otro, utilizamos los agentes (estrategias, personas, alianzas y procesos) y resultados (clientes, personas, sociedad y claves) del modelo EFQM para medir la calidad. A partir de los trabajos de las tablas 3, 4 y 5 podemos destacar la importancia del liderazgo para los agentes del modelo EFQM y para generar resultados en las empresas, incluidas las empresas hoteleras. -468- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! -469- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! -470- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! -471- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! modelo EFQM es una herramienta para planificar la excelencia en el servicio (Jackson y Bircher, 2002) y se puede utilizar como una herramienta estratégica de planificación (Li y Yang, 2003). Según el estudio llevado a cabo por Wang et al. (2002) existe una relación entre la gestión de la calidad y la adopción de estrategias corporativas, que ayudan a sobrevenir las turbulencias de los mercados y aumentan la competitividad de la empresa. Robinson et al. (2005) identificaron los beneficios del modelo EFQM en el campo de la construcción y expusieron las fases críticas por las que pasa una empresa y las posibles estrategias que el líder de la organización ha de abordar para lograr con éxito los resultados. La literatura sobre este criterio centra su atención en el desarrollo e implantación de políticas y estrategias para la consecución de los resultados de la empresa (Porter y Parker, 1993; Black y Porter, 1995; Quazi et al., 1998; Wilson y Collier, 2000; Ravichandran y Rai, 2000). De este modo, la estrategia es una práctica crítica para mejorar los resultados (Reiner, 2002). Estas ideas indican que la estratégica tiene efectos positivos en los diferentes resultados del modelo EFQM (Gómez et al., 2015). Con los estudios analizados podemos establecer una relación positiva entre la estrategia y los resultados. Alianzas y recursos y los resultados Castresana y Fernández-Ortiz (2005) estudiaron el modelo EFQM utilizando un nuevo marco teórico con el que identificar los recursos y capacidades más representativos de la empresa, siendo una herramienta eficaz para mejorar los resultados. En este sentido, varios autores han relacionado positivamente las alianzas y recursos de la empresa con la consecución de resultados (Win y Cameron, 1998; Yeng et al., 2005; Heras, 2006; Gómez et al., 2015). Estas ideas indican que las alianzas y recursos influyen positivamente en los resultados de la organización. Nabitz et al. (2006), a través de un estudio longitudinal, investigó los efectos de trabajar con el modelo EFQM en un período de 10 años en una empresa de Holanda y destacó un aumento equilibrado en el rendimiento con respecto a todos los criterios agentes y de resultados. En un estudio análogo de dos años llevado a cabo en una sala de psiquiatría de un hospital, Vallejo et al. (2007) llegaron a la misma conclusión. De este modo, la literatura señala que la gestión de las alianzas y recursos puede tener efectos positivos en los resultados del modelo EFQM. -478- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! Los procesos y los resultados La literatura señala que una adecuada gestión de los procesos está relacionada positivamente con los resultados en los clientes y en las personas, y en la sociedad, así como, con los resultados de la organización (Curkovic et al., 2000; Eskildsen y Dahlgaard, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001; Wilson y Collier, 2000; Westlund, 2001; Gómez et al., 2015). La infraestructura técnica y directiva incide directamente en la calidad de los procesos, lo que determina la satisfacción del cliente y los resultados de la empresa (Ravichandran y Rai, 2000). Westlund (2001) demostró la relación entre la gestión de procesos y la mejora de los resultados de la organización. De este modo, el modelo EFQM crea la posibilidad de integrar el desarrollo de la organización en el ciclo de control de gestión para analizar y mejorar los procesos con el objetivo de mejorar los resultados (Doeleman et al., 2014). Estas ideas sugieren que la gestión de procesos mejora los resultados del modelo EFQM. A partir de todas estas ideas se puede decir que estos agentes del modelo EFQM pueden tener efectos positivos en los diferentes resultados (clientes, empleados, sociedad y negocio) (Kennedy et al., 2006; Heras et al., 2012; Doeleman et al. 2014; Clavo-Mora et al., 2015). Hipotesis 2: Los agentes del modelo EFQM (personas, estrategias, alianzas y recursos, y procesos) influyen en los resultados ! ! -479- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! 4.3 LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y LOS RESULTADOS Finalmente, sobre la posible relación entre el liderazgo transformador y los resultados del modelo EFQM (hipótesis 3), se puede indicar que el liderazgo resulta fundamental a la hora de motivar a los empleados, clientes y proveedores y los ayuda a desempeñarse mejor en sus tareas. Según Wang et al. (2012), el liderazgo influye en la competitividad de las empresas hoteleras, tiene influencia en los resultados de estas empresas y puede paliar las turbulencias en los mercados. El liderazgo se muestra como una de las variables más importantes del modelo EFQM para mejorar los resultados (Winn y Cameron, 1998; Prabhu et al., 2000; Bou-Llusar et al., 2009; Badri et al., 2006; Castro et al., 2009; González, 2013). El liderazgo es el nexo de unión entre los criterios agentes y los criterios resultados; por lo que una adecuada gestión de los mismos está relacionada positivamente con los resultados de clientes y personas, la sociedad y los resultados de la organización (Curkovic et al., 2000; Wilson y Collier, 2000; Eskildsen y Dahlgaard, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001; Kristensen y Westlund, 2004; Badri et al., 2006; Sakthivel y Raju, 2006; Álvarez et al., 2012; Gómez et al., 2015). Además, tal y como ha demostrado Laohavichien et al. (2011), el liderazgo transformador también puede influir en los resultados de la empresa implantando prácticas de calidad. A partir de estas ideas planteamos la siguiente hipótesis: Hipotesis 3: El liderazgo transformador influye en los resultados del modelo EFQM Estas relaciones y sus hipótesis se reflejan en el modelo de investigación propuesto que muestra la relación entre el liderazgo transformador y los agentes del modelo EFQM y los resultados del modelo, y la relación entre los agentes y resultados del modelo EFQM (Figura 1). -480- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! ! Figura 1. Modelo de investigación propuesto 5 CONCLUSIONES La revisión de la literatura ha mostrado la existencia de relaciones entre el liderazgo y las siguientes practicas de calidad: la estrategia, la gestión de las personas, la gestión de las alianzas y recursos, y la gestión de los procesos (Dijkstra, 1997; Eskildsen y Kanji, 1998; Eskildsen y Dahlgaard, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001; Eskildsen et al., 2000; Reiner, 2002; Kristensen y Westlund, 2004; Tarí et al., 2009; Jayamaha et al., 2011; Kim et al., 2012; Heras et al., 2012; Gómez et al, 2015). Así mismo, algunos estudios previos también han mostrado como un liderazgo transformador puede favorecer el desarrollo de estas prácticas. Los estudios también indican que estas cuatro prácticas (cuatro agentes del modelo EFQM) tienen efectos positivos en los resultados: de clientes, de empleados, de la sociedad y claves (Kennedy et al., 2006; Heras et al., 2012; Doeleman et al. 2014; Clavo-Mora et al., 2015). Por otro lado, aunque el liderazgo facilita el desarrollo de la gestión de las personas, la estrategia, las alianzas y la gestión de los procesos, algunos trabajos también han mostrado una relación directa con los resultados clave (Winn y Cameron, 1998; Prabhu et al., 2000; Bou-Llusar et al., 2009; Badri et al., 2006; Castro et al., 2009; González, 2013). Estas tres conclusiones reflejan el modelo de investigación que puede ser analizado para el caso del sector hotelero, por ser un sector donde este tipo de relaciones no han sido estudiadas. Este modelo plantea una hipóstesis reflejada ya en el modelo EFQM (hipótesis 2) y amplia las relaciones del modelo EFQM al recoger la relación entre un -481- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! tipo de liderazgo (el transformador) y los agentes (hipótesis 1) y los resultados (hipótesis 3) para el sector hotelero. De este modo, se puede sugerir como futura línea de investigación el análisis del modelo de investigación propuesto en el sector hotelero. Para ello, para medir el liderazgo transformador se podrían utilizar las siguientes cuatro dimensiones: la influencia idealizada, la motivación inspiradora, la consideración individualizada y la estimulación intelectual. Para el modelo EFQM se podrían utilizar las dimensiones del modelo: estrategias, personas, alianzas y recursos, y procesos, productos y servicios (agentes). De igual forma, para medir los resultados del modelo EFQM se podrían utilizar los cuatro resultados de este modelo. BIBLIOGRAFIA Ahire, S.L. (1996). An empirical investigation of quality management in small firms, Production & Inventory Management Journal, 37, 2, 44-50. Akedere, M. (2009). A multilevel examination of quality-focused human resource practices and firm performance: evidence from the US healthcare industry, The International Journal of Human Resource Management, 20, 1945-1964. Alonso-Almeida, M.M., Rodríguez-Antón, J.M. y Rubio-Andrada, L. (2012). Reasons for implementing certified quality systems and impact on performance: an analyses of the hotel industry, The Service Industries Journal, 32, 919-936. Álvarez, G. J., Fraiz Brea J.A. y Del Río Rama M.C. (2012). Análisis de las motivaciones para certificar la marca “Q de calidad turística”, Sector de alojamiento. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa 18, 101–121. Anderson, J.C., Rungtusanatham, M. y Schoroeder, R.G. (1995). A Path Analytic Model of a Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method: Preliminary Empirical Findings, Decision Sciences, 26, 5, 637-651. Arasli, H. (2012). Towards business excellence in the hospitality industry: a case for 3-4-, and 5- star hotels in Iran, Total Quality Management & Business Excelence, 23, 573–590. Avolio, B. y Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, Manual and sampler set. Redwood City, CA: Mind Garden. Avolio, B., Bass, B., y Jung, D. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology 72, 441-462. Badri, M.A., Selim, H., Alshare, K., Grandon, E.E., Younis, H. y Abdulla, M. (2006).The Baldrige education criteria for performance excellence framework: empirical test and validation, International Journal of Quality & Reliability Management, 23, 9, 1118-1157. Bass, B. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Estados Unidos de América, The Free Press. -482- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! Bass, B. (1990). From Transactional to Transformational Leadership. Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18, 19-31. Bass, B., Avolio, B., Jung, I. y Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, American Psychological Association. Bayo-Mariones, A., Merino-Díaz-de-Cerio, J., Escamilla-de-Leon, S.A., y Selvam, R.A. (2010). The impact of ISO 9000 and EFQM on the use of flexible work practices, International Journal of Production Economics, 130, 33–42. Black, S. y Porter, L.J. (1995). An empirical model for total quality management, Total Quality Management, 6, 2, 149-164. Bou-Llusar, J., Escrig-Tena, A., Roca-Puig, V. y Beltrán-Martín, I. (2009). An Empirical Assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA Model, Journal of Operations Management, 27, 1-22. Breiter D. y Bloomquist, P. (1998). TQM in American hotels. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 39, 26–33. Brown W., Birnstihl, E. y Wheeler, D. (1996). Leading without authority: an examination of the impact of transformational leadership cooperative extension work groups and teams, Journal of Extension, 34, 5. Bycio, P., Hacket R. y Allen J. (1995). Further assessment of Bass’s conceptualization of transactional and transformational leadership, Journal of Applied Psychology, 80, 4, 468- 478. Calvo-Mora, A., Leal, A., y Roldán, J. (2005). Relationships between the EFQM Model Criteria: a Study in Spanish Universities, Total Quality Management, 16, 741-770. Calvo-Mora, A., Picón-Berjoyo, A., Ruiz-Moreno, C. y Cauzo-Bottala, L. (2015). Contextual and mediation analysis between TQM critical factors and organisational results in the EFQM Excellence Model framework, International Journal of Production Research, 53, 7, 2186– 2201. Camisón, C. (1996). Total quality management in hospitality: an application of the EFQM model, Tourism Management, 17, 191–201. Cardona, P. y Wilkinson, H. (2009). Creciendo como líder. EUNSA, IESE, Pamplona, España. Castresana, R.C. y Fernández–Ortiz, R. (2005). Theoretical Foundation of the EFQM Model, The Resource-based View, Total Quality Management, 16, 31-55. Castro C. J., González, S.G., Guenaga, G.G. y Mijangos del Campo, J.J. (2009). El factor liderazgo en el Modelo EFQM de Excelencia: análisis empírico en el País Vasco, Estudios de Economía Aplicada, 27-2, 1-34. Cilla Álvarez, A. (2005). Los Recursos Humanos en el Modelo EFQM de Excelencia, Anuario Jurídico y Económico Escurialense, XXXVIII, 469-500. Claver-Cortés E, Pereira-Moliner J., Tarí J.J., Molina-Azorín J.F. (2008). TQM, managerial factors and performance in the Spanish hotel industry, Industrial Management & Data System, 108, 228–244. -483- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! Curkovic, S., Vickey, S. y Droge, C. (2000). Quality-related elements: their impact on quality performance and firm performance, Decision Sciences, 31, 4, 885-905. Davies, J., Douglas, A. y Douglas, J. (2007). The effect of academic culture on the implementation of the EFQM excellence model in UK universities, Quality ssurance in Education: An International Perspective, 15, 382–401. Dean, J.W. y Bowen, D.E. (1994). Management theory and Total Quality: improving research and practice through theory development, Academy of Management Review, 19, 3, 392- 418. Dieter, S. H. (2001). Business Excellence: What is to be done?, Total Quality Management, 12, 861-866. Dijkstra, L. (1997). An Empirical Interpretation of the EFQM Framework, European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 321-341. Doeleman, H.J. y Diepenmaat, M. (2014). One paper strategy: A3 approach: more focus, more commitment and less paperwork, Deventer: Kluwer. EFQM (2010). Introducing the EFQM Excellence Model 2010, http://www.efqm.org. Eskildense, J. y Dahlgaard, J. (2000). A casual model for employee satisfaction, Total Quality Management, 11, 1081-1094. Eskildsen, J. K. y Kanji, G. K. (1998). Identifying the vital few using the European Foundation for Quality Management model, Total Quality Management, 9, 4/5, 92–94. Eskildsen, J. Kristensen, K. y Juhl, H.J. (2000). The causal structure of the EFQM Excellence Model, In: MAAOE Conference Proceedings. Estes Park, Colorado, USA. Eskildsen, J.K. y Dahlgaard, J.J. (2000). A Casual Model for Employee Satisfaction, Total Quality Management, 11, 1081- 1094. Fisher, C., Barfield, J., Li, J., y Mehta, R. (2005). Retesting a Model of the Deming Management Method, Total Quality Management, 16, 401-412. Flynn, B.B., Schroeder, R.G. y Sakakibara, S. (1995). The impact of quality management practices on performance and competitive advantage, Decision Sciences, 26, 5, 659-91. George, C., Cooper, F. y Douglas, A. (2003). Implementing the EFQM excellence model in a local authority, Managerial Auditing Journal, 18, 2, 122–127. Ghosh, S., Handfield, R.B., Kannan, V.R. y Tan, K.C. (2003). A structural model analysis of the Malcolm Baldrige National Quality Award framework, International Journal of Management and Decision Making, 4, 4, 289–311. Gillespie, N. y Mann, L. (2000). The building blocks of trusts: the role of transformational leadership and shared values in predicting team members’ trust in their leaders, Academy of Management, Conference. Gómez, G. J., Martínez, C.M. y Martínez, L.A.R. (2015). EFQM Excellence Model and TQM: an empirical comparison, Total Quality Management & Business Excellence. En prensa. González, E. (2013). El rol del líder en los modelos de excelencia EFQM y de competencias de liderazgo en el sector turismo, Universidad politécnica de Valencia. -484- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! Haffer, R. y Kristense, K. (2008). Developing versus Developed Companies in Business Excellence Initiatives, Total Quality Management, 19, 763-775. Hai Chin, W. y An Lin Y. (2009). The Study of the Antecedent Factors or Organizational Commitment for High-tech Industries in Taiwan, Total Quality Management, 20, 799- 815. Heras S. I., Casadesús, M. y Marimón, F. (2011). The Impact of ISO 9001 and de EFQM Model: The View of the Assessors, Total Quality Management, 22, 197-218. Heras S.I., Casadesús, M. y Marimón, F. (2012). An empirical study of the relationships within the categories of the EFQM model, Total Quality Management, 6, 1-18. Jackson, S. y Bircher, R. (2002). Transforming a run-down general practice into a leading edge. Primary care organization with the help of the EFQM excellence model, International. Journal of Health Care Quality Assurance, 15, 6, 255–267. Jayamaha, N.P., Grigg, N.P. y Mann, R.S. (2011). Empirical analysis of the Baldrige Criteria as both an organizational performance measure and a theoretical model, Measuring Business Excellence, 15, 1, 20–33. Juran, J.M. (1969). Managerial breakthrough: A new concept of the Manager’s job, McGraw Hill, New York. Kaynak, H. (2003). The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance, Journal of Operations Management, 21, 4, 405-435. Kennedy, A., Kelleher, C. y Quigley, M. (2006). CRM Best Practice: Getting in Right First Time at ESB International (ESBI), The Irish Journal of Management, 2006, 255-272. Kim, D-Y., Kumar, V. y Kumar, U. (2012). Relationship between quality management practices and innovation, Journal of Operations Management, 30, 4, 295–315. Kimes, S.E. (2001) How product quality drives profitabilit, The experience at Holiday Inn. Cornell Hotel Restaur Adm, 42, 3, 25–28. Kristensen, K., y Westlund, A. (2004). Accountable Business Performance Measurement for Sustainable Business Excellence, Total Quality Management, 15, 629-643. Laohavichien, T.L., Fredendall R.D. y Stephen C. (2011). Leadership and quality management practices in Thailand. International Journal of Operations & Production Management, 31, 10, 1048–1070. Lebracher, R., Whissell, R. y Ojha, A. (2002). Organisational Learning, Transformational Leadership and Implementation of Continuous Quality Improvement in Canadian Hospitals, EBOSC Publising. Lee, P.K.C., Cheng, T.C.E., Yeung, A.C.L. y Lai, K.H. (2003). An empirical study of transformational leadership, team performance and service quality in retail Banks, Omega-International Journal of Management Science, 39, 6, 690–701. Martensen, A., Dahlgaard, J.J., Park-Dahlgaard, S.M., y Grønholdt, L. (2007). Measuring and diagnosing innovation excellence simple contra advanced approaches: A Danish study. Measuring Business Excellence, 11, 4, 51–65. -485- IX#Jornadas#de#Investigación#en#Turismo# ! ! Martín-Castilla, J. (2002). Possible Ethical Implications in the Deployment of the EFQM Excellence Model, Journal of Business Ethics, 39, 125-134. Martínez, M.C. (2006). Factores Claves de Implantación de la Marca Q de Calidad Turística. Análisis en la Comunidad Autónoma de Galicia. Universidad de A Coruña. Masi, R. y Cooke, R. (2000). Effects of transformational leadership on subordinate motivation, empowering norms and organizational productivity, The International Journal of Organizational Analysis, 8, 1, 16-47. Mayer, D., Bardes, M., y Piccolo, R. (2008). Do servant-leaders help satisfy follower needs? An organizational justice perspective, European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 180-197. Nabitz, U., Jansen, P., Van der Voet, S. y Van den Brink, W. (2006). Psychosocial work conditions and work stress in an innovating addiction treatment centre, Consequences for the EFQM excellence model, Total Quality Management & Business Excellence, 20(3), 267–281. Nicolau, J.L. y Sellers, R. (2010). The quality of quality awards: diminishing information asymmetries in a hotel chain., Journal of Business Research, 63, 832–839. Nield, K. y Kozak, M. (1999), Quality certification in the hospitality industry: analyzing the benefits of ISO 9000, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40, 40-45. Omar, R. (2011). Liderazgo transformador y satisfacción laboral, El rol de la confianza en el supervisor, Universidad Nacional del Rosario, Argentina. Osseo-Assare, E., Longbottom, D. y Murphy, W.D. (2005). Leadership best practices for sustaining quality in UK higher education from the perspective of the EFQM excellence model, Quality Assurance in Education: An International Perspective, 13, 2, 148–170. Pannirselvam, G.P. y Ferguson, L.A. (2001). A Study of the relationship between the Baldrige Categories, International Journal of Quality & Reliability Management, 18, 1, 14-34. Paris, L. (2008). Estrés laboral asistencial, recursos de afrontamiento y satisfacción laboral en trabajadores de la salud de la ciudad de Rosario, Tesis Doctoral. Facultad de Psicología, Universidad Nacional de Rosario. Pawar, B. S. y Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination, Academy of Management Review, 22, 80–109. Pereira-Moliner, J., Claver-Cortés, E., Molina-Azorín, J.F. y Tarí, J.J. (2012). Quality management environmental management and firm performance: direct and mediating effects in the hotel industry, Journal of Cleaner Production, 37, 82–92. Piccolo, R. F. y Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: the mediating role of core job characteristics, Academy of Management Journal, 49, 2, 327- 340. Prabhu, V., Appleby, A., Yarrow, D. y Mitchell, E. (2000). The impact of ISO 9000 and TQM on best practice/performance, The TQM Magazine, 12, 2, 84–91. -486- El#Turismo#y#la#Experiencia#del#Cliente# ! Quazi, H., Jemangin, J., Low, W. y Chin, L. (1998). Critical Factors in Quality Management and Guidelines for Self-assessment: The Case of Singapore, Total Quality Management, 9, 1, 35-55. Rafferty, A. y Griffin, M. (2004). Dimensions of transformational leadership: conceptual and empirical extensions, The Leadership Quarterly, 15, 329-354. Ravichandran, T. y Rai, A. (2000). Total Quality Management in Information Systems Development: Key Constructs and Relationships, Journal of Management in Information Systems, 16, 3 (winter), 119-155. Reiner, G. (2002). Analysis of critical factors of company success based on the EFQM Excellence model, In: Proceedings of the 7th World Congress for Total Quality Management, vol. 2, Verona, Italy, 361–366. Robinson, H. S., Carrillo, P. M., Anumba, C. J., y Ghassani, A. (2005). Review and Implementation of Performance Management Models in Constructions Engineering Organizations, Construction Innovation, 5, 203-217. Roca-Puig, V., Escrig-Tena, A., Bou-Llusar, J., y Beltrán-Martin, I. (2006). A Systemic and Contingent View of the Basic Elements of Quality Management, Total Quality Management & Business Excellence, 17, 1111-1127. Rodríguez, B. (2001). El modelo EFQM, aplicado a los centros de salud, Madrid, España: Insalud. Rowland-Jones, R. (2012). An EFQM concept of excellence approach to management development within the UAE healthcare industry utilising action modalities, Human Resource Development International, 15, 4, 501-514. Rubio-Andrada, L., Alonso-Almeida, M.M. y Rodriguez-Anton, J. (2011). Motivations and impacts in the firm and stakeholders of quality certification: evidence from small- and médium-sized service enterprises, Total Quality Management & Business Excellence, 22, 833-852. Ruiz-Carrillo, C. y Fernandez Ortiz, R. (2005). Theoretical Foundation the EFQM Model: The resouce-based View. Total Quality Management & Business Excellence, 1, 16, 31-55. Rusjan, B. (2005). Usefulness of the EFQM Excellence Model: Theoretical Explanation of Some Conceptual and Methological Issues, Total Quality Management & Business Excellence, 16, 363-380. Sakthivel, P.B., y Raju, R. (2006). Conceptualizing Total Quality Management in Engineering Education and Developing a TQM, Total Quality Management & Business Excellence, 17, 913-934. Salagean, H.C. (2014). Implementation of quality management: The importance of Leadership styles. Managerial Challenges of the Contemporary Society, 7, 1, 164. Samson, D. y Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management, 17, 393-409. Sánchez, E., Letona, J., González, R., García, M., Darpon, J. y Garay, J.I. (2006). A descriptive study of the implementation of the EFQM excellence model and underlying tools in the Basque health service, International Journal for Quality in Health Care, 18, 1, 58–65. -487-