El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM: un estudio empírico en organizaciones españolas.

TESIS DOCTORAL EL IMPACTO DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS EN EL ÉXITO DEL PROGRAMA TQM. UN ESTUDIO EMPÍRICO EN ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS Doctorando: Francisco José Carmona Márquez UNIVERSIDAD DE SEVILLA Departamento de Administración de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados (Marketing) Directores: Prof. Dr. D. Antonio Genaro Leal Millán. UNIVERSIDAD DE SEVILLA Prof. Dr. D. Antonio Luis Leal Rodríguez. UNIVERSIDAD DE SEVILLA SEVILLA, 2018 AGRADECIMIENTOS 5 AGRADECIMIENTOS Decía un proverbio hindú que “La más larga caminata empieza con un paso”. Y ciertamente, el camino recorrido hasta llegar a la finalización de esta tesis ha sido fruto del ánimo, liderazgo y empuje de muchas personas que me alentaron a dar ese primer paso, y que han ido mitigando el esfuerzo realizado a lo largo de esta apasionante travesía hasta concluirla. Por esta razón quisiera, en primer lugar, mostrar mi más sincero y afectuoso agradecimiento a mis directores, el Catedrático D. Antonio Genaro Leal Millán y el profesor Dr. D. Antonio Leal Rodríguez, por compartir su experiencia, visión y consejos. Ha sido un privilegio haber contado con su calidad humana. Su apoyo, ilusión y paciencia han sido esenciales para llevar a cabo este trabajo de investigación. Al Catedrático D. Emilio Díez de Castro, por compartir su valiosa sabiduría, al profesor Dr. D. Adolfo Vázquez Sánchez, por su confianza, actitud pedagógica y entusiasmo. Así mismo, me gustaría manifestar mi gratitud a los profesores, responsables y compañeros del Máster en Métodos de Investigación en Ciencias Económicas y Empresariales, de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ETEA), con quienes me inicié en el apasionante reto de la investigación académica. A la ciudad de Sanlúcar de Barrameda (Cádiz) por ser escenario fundamental donde se ha fraguado la mayor parte de este trabajo. Para concluir, quisiera expresar mi gratitud a mi familia y amigos por su apoyo incondicional. Especialmente a mis padres, ejemplo inspirador para mí de esfuerzo y superación. A mi mujer, Sara, y a mis hijos Elena, Alberto y Sara, por su paciencia infinita, y por ayudarme siempre a poner sentido e ilusión en todo aquello en lo que creo y por lo que trabajo. ÍNDICES 8 9 ÍNDICE DE CONTENIDO 17 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Códigos morales y tipos de liderazgo ........................................................................... 59 Figura 2. El modelo EFQM 2013 de excelencia en la gestión ..................................................... 71 Figura 3. Conceptos fundamentales de la excelencia en el modelo EFQM 2013 ........................ 72 Figura 4. Modelo de investigación e hipótesis .......................................................................... 100 Figura 5. Modelo estructural ...................................................................................................... 108 Figura 6. Motivos de la adopción isomorfa ............................................................................... 126 Figura 7. Legitimidad y eficiencia según contexto de alta y baja institucionalización ............. 128 Figura 8. Modelo de investigación e hipótesis .......................................................................... 133 Figura 9. Modelo estructural ...................................................................................................... 140 Figura 10. Evolución de las organizaciones que trascienden hacia la institucionalización ....... 151 Figura 11. Dendograma: combinación de clústeres de distancias reescalables ......................... 156 Figura 12. Principios fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM 2013 ........................... 160 Figura 13. Modelo conceptual ................................................................................................... 162 Figura 14. Principios de la excelencia EFQM 2013 vs Rasgos institucionales ......................... 170 18 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Rasgos Institucionales ................................................................................................... 46 Tabla 2. Dimensiones de la Responsabilidad Social Corporativa ............................................... 49 Tabla 3. Definición de la calidad total ......................................................................................... 69 Tabla 4. Clasificación de los factores de éxito en la implantación TQM .................................... 94 Tabla 5. Datos demográficos de los encuestados ....................................................................... 102 Tabla 6. Fiabilidad individual de los ítems ................................................................................ 105 Tabla 7. Fiabilidad del constructo y validez convergente .......................................................... 106 Tabla 8. Coeficientes de validez discriminante ......................................................................... 107 Tabla 9. Efectos sobre variables endógenas .............................................................................. 108 Tabla 10. Resumen de las pruebas de efectos de mediación ..................................................... 109 Tabla 11. Fiabilidad de los ítems individuales .......................................................................... 137 Tabla 12. Fiabilidad de los constructos, validez convergente y discriminante .......................... 138 Tabla 13. Resultados del modelo estructural ............................................................................. 139 Tabla 14. Resultados de los efectos indirectos .......................................................................... 140 Tabla 15. Composición de clústeres .......................................................................................... 157 Tabla 16. Conceptos fundamentales de la excelencia en la gestión. Definiciones .................... 161 “La excelencia es un arte ganado a base de entrenamiento y hábito. No actuamos correctamente porque tengamos excelentes virtudes, sino que somos virtuosos porque actuamos correctamente. Somos lo que hacemos repetitivamente. La excelencia entonces no es un suceso sino un hábito” -Aristóteles- “Crear un negocio fuerte y construir un mundo mejor no son metas contradictorias: ambas son ingredientes indispensables para el éxito a largo plazo” -William Clay Ford Jr- CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y VISIÓN GENERAL DE LA TESIS El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 23 CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y VISIÓN GENERAL DE LA TESIS 1.1. RELEVANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En esta tesis doctoral se analizan en profundidad dos conceptos de gran influencia en el ámbito de la gestión y dirección de las organizaciones. Estos dos conceptos son los de gestión de la calidad total y de institucionalización, conformándose actualmente como dos enfoques estratégicos relacionados de gran relevancia en la configuración de organizaciones modernas y profesionalizadas. Actualmente, es patente el interés mostrado sobre ellos. Destaca la continua generación de publicaciones –artículos científicos, libros, revistas, etc.- así como conferencias, seminarios y cursos al respecto, lo que les convierte en dos áreas de investigación relevantes por sus implicaciones académicas y directivas sobre los procesos de gestión del cambio, el desempeño y la responsabilidad social organizacional. El entorno socioeconómico en el que se desenvuelven actualmente las organizaciones, tanto empresariales como de otra índole, viene marcado por un escenario de hipercompetitividad, dinamismo y sensibilidad social, donde la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, coherentes con las exigencias sociales, lleva a las organizaciones a modernizarse y evolucionar desde una visión tradicional de organización a su conversión en institución (Selznick, 1957). Este proceso es llevado a cabo mediante la aplicación de estrategias y técnicas de gestión con un sentido holístico. En este contexto de incertidumbre y sensibilidad social, es donde la gestión de la calidad total (TQM) y el proceso de institucionalización de las organizaciones se presentan como vías estratégicas de dirección para adaptarse a los cambios del entorno y asegurar la supervivencia. La gestión de la calidad total (TQM) surge en Japón en los años 50. Es una filosofía de gestión que destaca por añadir a las ventajas de la calidad el propósito de satisfacer o incluso exceder las necesidades de los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. Estos principios de la TQM han dado lugar a la aparición de normas y modelos de excelencia en la gestión aplicados por las organizaciones, tanto públicas como privadas, de todo el mundo. La implantación exitosa de esta filosofía es presentada como una vía El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 24 para mejorar continuamente la competitividad, la eficiencia y el rendimiento de la actividad (Powell, 1995; Ahire et al., 1996), dando así respuesta a las presiones competitivas a las que se ven sometidas las organizaciones. De otra parte, el proceso estratégico de institucionalización, por el que una organización pasa a convertirse en institución, se produce gracias a la percepción favorable que sus grupos de interés tienen de aquella, otorgándole legitimidad. Por ello, para dar respuesta a las presiones de su entorno institucional las organizaciones adoptan, por isomorfismo, estructuras y prácticas racionalizadas reconocidas y validadas externamente (DiMaggio y Powell, 1983; Zucker, 1987). De esta forma, una organización legitimada no puede ser cuestionada, contribuyendo con ello a su supervivencia aún a costa de la eficiencia. Esta doble aproximación motivacional (eficiencia y legitimidad) sobre la adopción isomorfa de prácticas de gestión ha sido ampliamente discutida en la literatura académica (Kennedy y Fiss, 2006). En este sentido, para Strang y Macy (2001) son dos las motivaciones principales: a) una construida sobre un modelo racional, como es la búsqueda de la eficiencia (Teece, 1980; Katz y Shapiro, 1987) ; b) una motivación centrada en una perspectiva más sociológica, la búsqueda de la legitimidad (DiMaggio y Powell, 1983; Abrahamson, 1991) . En el marco de la teoría institucional se ha asumido históricamente la preponderancia de la legitimidad sobre la eficiencia como motivaciones para el cambio organizacional y la búsqueda de la supervivencia. La eficiencia es considerada como una respuesta a entornos competitivos y una vía para la diferenciación. Para los neo-institucionalistas es la legitimidad la que verdaderamente promueve el cambio al reducir la incertidumbre y riesgos de su entorno mediante la asunción de estructuras ya legitimadas, a pesar de sacrificar con ello innovación, eficiencia y prácticas vanguardistas de gestión. Para Meyer y Rowan, (1977) ambas motivaciones (eficiencia y legitimidad) son los extremos de un “continuum” que responden a ambientes de alta relación o a ambientes de alta institucionalización respectivamente; posicionándose las organizaciones hacia uno u otro extremo. Este conflicto entre eficiencia y legitimidad ha generado un debate en la literatura académica que hoy sigue abierto, encontrando defensores y detractores de una y otra posición; y donde encontramos un campo de investigación, en nuestra opinión, El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 25 necesario de abordar, para encontrar modelos y filosofías de gestión, como puede ser el caso de la TQM, que pudieran compatibilizar ambas pretensiones. Con este objetivo académico, hemos de partir de una premisa capital como es la necesidad de contar con una implantación de exitosa de la TQM. Existe consenso en la literatura académica en señalar que el éxito de la implantación se debe a la existencia de unas prácticas, o factores críticos de éxito (CSFs) y que el principal motivo del fracaso se debe al desconocimiento sobre la manera de realizar la implantación más adecuada (Seetharaman et al., 2006), no existiendo una guía o secuencia definida de implantación (Tamimi y Sebastianelli, 1996; Sebastianelli y Tamimi, 2002). Con el ánimo de aportar luz sobre ello, y apoyándonos en diferentes autores que han estudiado los CSFs, con nuestro trabajo sugerimos una cierta relación entre los factores críticos de éxito a la hora de llevar a cabo la implantación TQM y por lo tanto una jerarquización de estos, derivándose de ella una relación con el rendimiento global de la organización. Otra de las cuestiones que analizamos en nuestro trabajo es la influencia de factores externos a la organización que pudiera influir a la hora de decidir implantar un modelo TQM. Concretamente abordamos la posible existencia de un entorno institucionalizado que conduzca a ello, y de cuyo proceso de institucionalización se derive la legitimidad de la organización, como efecto de esta, por encima incluso de la obtención de eficiencia. Ante este posible conflicto de intereses nos hemos planteado la posibilidad de que pudiera existir compatibilidad en la búsqueda conjunta de eficiencia y legitimidad para asegurar su supervivencia y el rendimiento organizacional. Por ello, sugerimos que la filosofía TQM puede ser una vía para responder de manera conciliadora tanto a las presiones del mercado como a las del entorno institucional, contribuyendo a conseguir ambos objetivos de la organización: eficiencia y legitimidad. Desde la perspectiva de la teoría institucional se da por sentado que institución y legitimidad son prácticamente sinónimos (Suchman, 1995). Esta asociación es la que ha despertado mayor interés por parte de los investigadores. Con nuestro trabajo hemos pretendido ofrecer otra visión de la institución diferente al tiempo que complementaria con la de la legitimidad. Esto nos lleva a centrarnos en la parte más real de la institución, aquella que la caracteriza como un organismo (Ackoff, 1975). Como tal, entendemos que ha de tener una serie de rasgos propios que la diferencian del resto de organizaciones no El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 32 1.4. MUESTRAS EMPLEADAS Y METODOLOGÍA En el capítulo 3, se ha trabajado la recolección de datos y de la muestra a partir de un proceso de dos fases entre los meses de octubre y noviembre de 2012: En la primera se mantuvieron entrevistas con 27 empresas españolas inmersas en la implantación de programas TQM, pertenecientes al “Club de la gestión de la calidad” alguna de las cuales habían recibido el Premio Europeo a la Calidad. El objeto de las entrevistas fue el de contrastar las similitudes y diferencias de enfoque entre las diferentes empresas, así como probar y depurar el cuestionario y los instrumentos de medición utilizados (elaborados a partir de una exhaustiva revisión bibliográfica sobre gestión de la calidad en publicaciones científicas especializadas). Una vez diseñada la investigación, en la segunda fase del estudio se consideró como población a las empresas españolas que ofrecieron indicaciones claras y suficientes de haber implementado estrategias TQM. La muestra comprendía 554 organizaciones que habían implantado un programa TQM. Finalmente, se obtuvo un total de 113 respuestas válidas, lo que significó una tasa de respuesta del 20.4%. Los “ítems” utilizados para medir los diferentes constructos del modelo se han derivado y adaptado de fuentes previamente verificadas. El cuestionario se diseñó sobre la base de la revisión de la literatura descrita en el trabajo. Utilizamos esencialmente escalas existentes tomadas de un estudio previo realizado por (Leal Millán, 1997). Los ítems del cuestionario están detallados en el Apéndice I, como “Cuestionario nº 1”. Con el fin de evaluar las relaciones entre los constructos y el poder predictivo del modelo de investigación, hemos aplicado el modelado de ecuaciones estructurales (SEM). Nuestro modelo de investigación ha sido específicamente probado usando análisis basado en componentes (PLS), modelo de ecuaciones estructurales basado en la varianza (Roldán y Sánchez-Franco, 2012), una alternativa a las técnicas basadas en la covarianza clásica como AMOS, Lisrel o EQS. El enfoque PLS se ha utilizado porque esta técnica está principalmente orientada al análisis causal-predictivo, donde los problemas explorados son complejos (alto número de variables y relaciones) y el conocimiento teórico es limitado (Wold, 1979). De acuerdo con (Barclay et al., 1985), esta técnica generalmente se recomienda para modelos de investigación predictiva que enfatizan el desarrollo teórico, como este estudio. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 33 PLS es una metodología adecuada para desarrollar investigaciones en el campo de las ciencias sociales por las siguientes razones: (i) los conjuntos de datos tienden a ser pequeños. Nuestro conjunto de datos, que comprende n = 180 casos, es bastante pequeño; (ii) las escalas de medición a menudo están poco desarrolladas; (iii) los datos a menudo no se distribuyen normalmente; (iv) hay una gran presencia de datos ordinales y categóricos; y (v) el enfoque tiende a ser más en la predicción de los constructos dependientes que en la confirmación y la bondad de ajuste de los modelos (Roldán y Sánchez-Franco, 2012). Confiamos en el uso del software SmartPLS 3.0 para evaluar los modelos de medición y estructural, respectivamente (Ringle, Wende y Becker, 2015). Los modelos PLS se evalúan mediante dos pasos, que son los siguientes: (i) verificación de la fiabilidad / validez del modelo de medición y (ii) la evaluación de la significación de los caminos (relaciones entre constructos) dentro del modelo estructural En el capítulo 4, hemos trabajado con una base de datos que toma como población un conjunto de empresas españolas medianas y grandes pertenecientes a distintos sectores y de diferente dimensión en las que se había implantado o se estaba implantando un programa TQM. Para ello, entre noviembre de 2015 a abril 2016, se desarrolló y remitió un cuestionario por correo electrónico a los directivos responsables de Calidad de cada empresa. La encuesta fue dirigida a un total de 518 empresas, todas ellas pertenecientes al Club Excelencia en Gestión (220 empresas) y otros Centros regionales de promoción de la Excelencia (298 empresas) en España, obteniendo un total de 102 respuestas válidas, lo que constituye una tasa de respuesta del 19.7% y es consistente con estudios comparables que utilizan una metodología de informante clave (Felipe et al., 2016; Suarez et al., 2016). El cuestionario fue diseñado sobre la base de escalas de medición previamente validadas a partir de una revisión exhaustiva, a tal efecto, de la literatura académica. Previamente a su lanzamiento, se realizaron 15 entrevistas (5 académicos y 10 ejecutivos) para verificar la validez de los ítems y asegurar que los intervinientes entenderían su significado. El cuestionario lo forman 8 bloques de información y está compuesto por 62 preguntas que utilizamos como elementos para el modelo de medición. Los ítems del cuestionario están detallados en el Apéndice I, como “Cuestionario nº 2”. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 34 En este trabajo probamos empíricamente nuestro modelo de investigación y nuestras hipótesis mediante la aplicación de PLS, como técnica de modelado de ecuaciones estructurales (SEM). PLS permite la evaluación de la fiabilidad y validez de las medidas de los constructos teóricos y conjuntamente con la estimación de las relaciones que se hipotetizan entre los constructos (Barroso, Carrión y Roldán, 2010). En el capítulo 5, proponemos un modelo conceptual en el que relacionamos varios constructos referentes a los principios (conceptos) fundamentales del modelo EFQM 2013, de una parte; y los rasgos institucionales, de otra. Sobre esta última variable (rasgos institucionales) se definieron tres constructos al objeto de facilitar su articulación y operatividad. Para ello aplicamos un análisis clúster o de conglomerados jerárquicos (análisis estadístico confirmatorio mutivariante) de manera que pudiésemos identificar grupos homogéneos de variables a partir de una serie de características seleccionadas, utilizando para ello el algoritmo jerárquico acumulativo de Ward (Aldenderfer y Blashfield, 1984). Para llevar a cabo este análisis aplicamos la técnica conocida como “concept mapping” (Trochim, 1989) a partir de la intervención de un panel de cinco expertos españoles de renombrado prestigio y experiencia contrastada en el área de excelencia en la gestión y en planificación estratégica. En el mes de abril de 2013 se formaron estos grupos. Para el procesamiento de la información se utilizó el software estadístico SPSS V20, llegando con ello a identificar clústeres en el dendograma. El conocimiento experto permitió etiquetar dichas agrupaciones (Trochim, 1993). Las instrucciones a seguir para ello y los rasgos a valorar están detallados en el Apéndice I, como “Cuestionario nº 3”. CAPÍTULO 2 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 39 CAPÍTULO 2: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 2.1. LAS INSTITUCIONES, LA LEGITIMIDAD Y EL PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIÓN: LOS RASGOS INSTITUCIONALES Las diferentes teorías que a lo largo de los años han tenido como objetivo principal el estudio de la organización, han tratado de responder a preguntas acerca del comportamiento de estas, las motivaciones que las llevan a hacerlo de una determinada manera y, en consecuencia, estudiar los efectos que provocan tanto en las propias organizaciones como en la sociedad. Entre otras teorías, toma una especial relevancia la perspectiva institucional de las organizaciones (Carroll et al., 1988), fundamentada en lo que se ha venido a llamar Nuevo Institucionalismo y que Hall y Taylor (1996), consideran formado por tres escuelas de pensamiento: 1) Institucionalismo histórico; 2) Institucionalismo de la elección racional; y, 3) Institucionalismo organizacional o sociológico. Estos tres modelos toman posicionamientos diferentes, al tiempo que complementarios, con respecto a dos cuestiones: de una parte, cómo se construye la relación entre la institución y su comportamiento; y de otra, cómo se explica el proceso por el cual se originan y cambian las instituciones. 2.1.1. Las instituciones Centrados en la tercera escuela de pensamiento, institucionalismo organizacional, en este trabajo pretendemos acercarnos al comportamiento organizacional y a las distintas aproximaciones realizadas sobre el término Institución, recorriendo algunas de las diferentes aportaciones hechas en los últimos cuarenta años y que, en esencia, configuran el nuevo institucionalismo. Los cimientos conceptuales del moderno institucionalismo organizacional tienen su origen en los trabajos seminales de Meyer y Rowan (1977) y Zucker (1977). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 40 Meyer y Rowan (1977) reflexionaron sobre la aparición de organizaciones con estructuras formales como reflejo de reglas racionalizadas, elaboradas a partir de la expansión y aumento de la complejidad de estas estructuras formales, denominándolas mitos racionalizados. Estos mitos racionalizados serían aceptados como prescriptores de una conducta apropiada, puesto que era de esperar que las organizaciones se comportaran de forma racional llegando a tener una estructura similar (isomorfismo) a la del contexto en el que operan y al cual se adaptan para mantener su legitimidad social. Este contexto institucional será considerado, años más tarde, como “Las reglas, normas e ideologías de la sociedad en general” (Meyer y Rowan, 1983, p.84). De otra parte, Zucker (1977) se centra en las prescripciones culturales como procesos institucionales. Sostiene que las instituciones se caracterizan por la falta de una administración clara, descansando la supervivencia institucional sobre su propia activación de los procesos sociales. Aun cuando la contribución de estos autores ha sido determinante en la evolución del nuevo institucionalismo, hubo aspectos que no fueron suficientemente abordados. Entre éstos, destaca la ausencia de una definición generalmente aceptada del término institución, dando por sentado en la comunidad científica que el significado de mitos racionalizados era conocido y adecuado para ello (Greenwood et al., 2008). Aun así, han sido numerosas las aproximaciones realizadas al término Institución. Entre ellas North (1990, p.3-7), las considera como “Las reglas del juego en una sociedad o, más formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a la interacción humana”. Mientras que para Jepperson (1991), se trata de procedimientos organizados y establecidos en base a sistemas normativos constituidos y auto reproducidos con rutinas construidas socialmente. Según Zucker (1977), se trataría de un proceso por el cual los individuos transmiten lo que socialmente se define como verdadero, al tiempo que como una variable de cuánto una acción se considera como correcta en una realidad social determinada. Zucker (1977), sostiene que el proceso de institucionalización ocurre como un “subproducto” de la creación de otras estructuras ya institucionalizadas. Greenwood et al., (2008) destacan dos posibles usos del término institución al identificarlas como modelos que se convierten en prescripciones culturales; al tiempo que como marco de las agencias reguladoras y políticas. Estos autores consideran que una El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 41 definición, más cercana a todos los enfoques aparecidos en los últimos treinta años, es la que propone Scott (1995, p.33) “Las instituciones consisten en estructuras y actividades cognitivas, normativas y reguladoras que aportan estabilidad y significado al comportamiento social. Las instituciones son conducidas a través de varios vehículos, tales como la cultura, estructuras y rutinas, y funcionan en múltiples niveles de jurisdicción.” Los propios Greenwood et al., (2008, p.4), aportaron su propia definición, consecuencia del análisis de la revisión bibliográfica de estos últimos años de nuevo institucionalismo, refiriéndose al término Institución como: “… el comportamiento social repetitivo que se basa en el sistema normativo y entendimientos cognitivos que dan sentido al intercambio social permitiendo así la auto-reproducción del orden social”. Sin embargo, la falta de definición inicial de institución, en los primeros trabajos, contrasta con la especificación que sí hacen del término Institucionalización. Ésta, es considerada como: “el procedimiento por el cual los procesos sociales, obligaciones o situaciones de la realidad vienen a asumir a las reglas como el estatus en el pensamiento y la acción social” (Meyer y Rowan, 1977, p.341). Se suele decir que algo está institucionalizado cuando mantiene a la regla como status. Tolbert y Zucker (1983, p.25), sugirieron tres indicadores sobre las prácticas institucionalizadas: “Son ampliamente seguidas, no hay debate sobre ellas y muestran permanencia”. Este proceso de homogeneidad en las formas y prácticas organizacionales llevó a DiMaggio y Powell (1983), a buscar su origen en lo que denominaron: campos organizacionales y la relación que existe con los procesos de institucionalización, en los que juega un papel primordial el Isomorfismo. Distinguieron tres posibles mecanismos de difusión como explicación de la motivación para adoptarlos: a) Coercitivo: cuando las organizaciones pretenden evitar sanciones de aquellos organismos de los que dependen; b) Normativo: como respeto a las obligaciones sociales; y c) Mimético: al interiorizar otros comportamientos exitosos. Para Greenwood et al. (2008), en los siguientes años (1983 a 1991), se dio un uso más amplio a la perspectiva institucional, al tiempo que aparecieron diferentes enfoques sobre ésta, destacando: a) El de procesos: Se demostraba que la motivación de las El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 48 Como señala Argandoña (1998), citando a Goodpaster (1988), en la teoría de los “Stakeholders” se distinguen tres niveles: (1) El estratégico, que sugiere tener en cuenta los intereses de los implicados (no propietarios) para alcanzar los objetivos (económicos) de la organización; (2) El multifiduciario, que atribuye responsabilidad a los directivos frente a todos los grupos de interés en iguales condiciones, y (3) “La nueva síntesis”, que separa las obligaciones entre fiduciarias y no fiduciarias frente a propietarios, de una parte, y al resto de implicados de otra. Una definición de grupos de interés muy generalizada y aceptada es la que aporta (Freeman, 1994, p.25), quien los considera como “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”. Freeman (1984), establece unos criterios específicos para identificarlos, señalando gráficamente hasta 11 posibles grupos, a saber: propietarios, defensores de los consumidores, clientes, competidores, medios de comunicación, empleados, grupos de seguidores, ecologistas, proveedores, gobiernos y organizaciones comunitarias locales. Tanto la definición como identificación de éstos, ha recibido numerosas interpretaciones, aceptaciones y críticas conviniendo que no hay una fundamentación normativa y que dependerá de cada organización (Donaldson, 1992; Bowie, 2012). Una primera clasificación de estos grupos de interés se centró en la necesidad que la organización tenía de cada uno de ellos como criterio para garantizar su propia existencia y supervivencia; distinguiendo un grupo restringido, formado por aquellos que son vitales y otro grupo amplio, que aglutina a los que pueden afectar o ser afectados por la decisiones (Evan y Freeman, 1988). Existen diferentes enfoques para explicar el grado de influencia que los grupos de interés pueden tener en las organizaciones. Para Husillos y Álvarez-Gil (2008) las empresas actuarán dependiendo de las presiones que sobre ellas ejerzan los distintos actores, así como de la competencia de sus administradores (Lotila, 2010); quienes tendrán que gestionar las relaciones con ellos, dando mayor o menor relevancia según los atributos que perciban en ellos, atendiendo al poder que ostentan así como a la legitimidad y urgencia de sus demandas (Mitchell et al., 1997). En esta línea, uno de los principales objetivos de una organización debe ser la creación de valor para los distintos actores de la misma (Bowie, 2012). Por ello, habrán de centrar sus esfuerzos en aprovechar las El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 49 oportunidades que permitan conciliar las demandas de los distintos interesados y crear diferentes interpretaciones del término valor para cada uno de ellos de forma simultánea (Carroll y Shabana, 2010). 2o rasgo: Realizan una gestión responsable Atender las necesidades de sus grupos de interés, por tanto, lleva a las organizaciones a tener un amplio rango de deberes sociales, que van más allá de lo que sus obligaciones legales le requieren (Freeman, 1984). Esta relación entre empresas de negocios y sociedad, da lugar al término Responsabilidad Social Corporativa (RSC) , introducido por Bowen (1953), y que en los últimos 60 años ha evolucionado, ofreciéndonos una amplia gama de propuestas para definirla (Alniacik et al., 2011). Keith y Blomstrom (1975), basaron su definición de RSC en la obligación empresarial de adoptar medidas para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad en su conjunto y el interés de las organizaciones. Carroll (1979; 1991), propuso “the Organizational Social Performance model” como herramienta que permite recoger las posibles dimensiones de la RSC (Tabla 2), distinguiendo: (1) La actitud de la empresa ante la RSC; (2) Los niveles de responsabilidad asumidos; y (3) Las actividades sociales afectadas. Tabla 2. Dimensiones de la Responsabilidad Social Corporativa Fuente: Joyner & Payne (2002) basado en Carroll (1979) 1ª Dimensión Actitud ante la RSC 2ª Dimensión Niveles de Responsabilidad 3ª Dimensión Actividades afectadas Proactiva Económica Consumo Acomodaticia Legal Medioambiente Defensiva Ética Discriminación Reactiva Discrecional/Filantrópica Seguridad de productos Seguridad ocupacional Accionistas El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 50 Carroll (1979), consideró las responsabilidades de una organización como expectativas que tanto los grupos de interés como la sociedad en general tienen de ella, añadiendo que las legales y económicas son “requeridas”; las éticas, “esperadas” ; y las discrecionales/filantrópicas, “deseadas”. Agrupó las dos primeras como responsabilidades tradicionales y a las terceras como nuevas responsabilidades; separando de esta forma dos tipos de contratos sociales entre sociedad y negocios (Carroll y Shabana, 2010). Kurucz et al. (2008), encuentran argumentos que justifican la RSC en términos de beneficios que puede aportar a la organización: (1) la reducción de costos y riesgos; (2) fortalecimiento de legitimidad y reputación; (3) alcanzar ventajas competitivas; y (4) propiciar la creación de valor compartido a través de sinergias con los grupos de interés. Desde una perspectiva práctica son numerosos los organismos e iniciativas internacionales que se han pronunciado a favor de la RSC. Desde el ámbito público institucional destacan: La Unión Europea (UE), La Organización de Naciones Unidas (ONU) y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Como entidades privadas encontramos World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) y Corporate Social Responsability Europe; destacando: El libro verde de la Comisión de las Comunidades Europeas, Global Compact (Pacto Mundial), Global Reporting Initiative y Organización Internacional de Estandarización (ISO), entre otros (Fernández et al., 2005). En el ejercicio de su responsabilidad, el comportamiento y desempeño organizacional han sido analizados durante décadas en el marco de la teoría de la Elección Racional (Friedman, 1953; Arrow, 2012). Esta teoría destaca que el individuo tiende a maximizar su utilidad (beneficios) y a reducir los costes (riesgos). Así las personas, de manera racional, tomarán decisiones tratando de elegir la mejor opción en el seno de sus acciones habituales, considerando el coste y beneficio de las mismas (Simon, 1955; Homans, 1974). Simon (1955) presenta otra visión que se aparta de esta corriente utilitarista proponiendo que en la toma de decisiones deberán seguir una estrategia de generación de alternativas para reducir la incertidumbre en lugar de maximizar la utilidad, dada la racionalidad limitada de las personas. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 51 Uno de los criterios racionales empleados en la gestión de las organizaciones es el de la eficiencia económica, entendida ésta como la distribución eficiente de recursos en la optimización de la riqueza (Posner, 1979). Así, uno de los objetivos de la economía del bienestar es poner a prueba la eficacia de las instituciones en su capacidad para asignar recursos en consumo y producción aprovechando los que están disponibles. (De Scitovszky, 1941). Roberts y Greenwood (1997), estudiaron el nacimiento y evolución de las organizaciones desde el punto de vista de la eficiencia concluyendo que las que no adoptan un diseño más eficiente, basado en la competencia y generación de alternativas tienen un desempeño menor. Aplicando metodología cuantitativa de corte transversal y de carácter descriptivo y exploratorio a una muestra de 59 universidades Chilenas, se ha llegado a la conclusión de que la eficiencia está íntimamente relacionada con el término eficacia económica, pudiéndose relacionar ésta con la calidad institucional (Rodríguez et al., 2011). 3er rasgo: Promueven los derechos humanos y el respeto por la justicia social En el marco de la gestión responsable por parte de las organizaciones toma especial relevancia la Declaración Universal de los Derechos Humanos (UDHR). Ésta, nace en el seno de las Naciones Unidas como documento declarativo y dirigido a todos los ciudadanos y órganos de la sociedad, para dar una respuesta colectiva a los abusos cometidos antes y durante la segunda gran guerra mundial (DUDH 1948). Los Derechos Humanos son aquellas libertades, facultades, instituciones o reivindicaciones relativas a bienes primarios o básicos (Papacchini, 2003) que incluyen a toda persona, por el simple hecho de su condición humana, para la garantía de una vida digna, sin distinción alguna de etnia, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición (DUDH 1948). Esta Declaración Universal de intenciones fue delegada en principio a los Estados, deviniendo en una división “de facto” de las responsabilidades entre los gobiernos y el sector privado, asumiendo este último la generación de riqueza como principal responsabilidad mientras que el sector público aceptó la de velar por su distribución y el respeto del contenido de la Declaración Universal (Cragg, 2000). Este “acuerdo tácito”, como resalta Cragg (2000), ha llevado durante una época a que las empresas, siguiendo El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 52 la teoría Tradicional de Friedman (1970), centraran sus esfuerzos en la obtención de resultados antes que en contemplar el respeto al contenido de la Declaración Universal, lo cual ha mantenido vivo el deseo de prosperar en un marco normativo que equilibrara estas posturas. Si bien la base de la Declaración es ampliamente aceptada se ha argumentado que “las normas y procedimientos reales de un régimen surgen de la práctica de sus participantes, en lugar de los textos jurídicos en los que se basan” (Donnelly, 1986, p.605). A ello, añade Seppala (2009) que: ante la falta de asignación clara de responsabilidades directamente a las empresas en los textos aprobados por Naciones Unidas, es la práctica de aquellas la que mejor mostrará cómo se están aplicando estas normas sobre derechos humanos. Son muchas las iniciativas que, como señala Seppala (2009), han nacido en este sentido en los últimos 20 años, destacando entre ellos El Pacto Mundial, como relación de principios voluntarios que presta especial atención al trabajo como tal. El Pacto Mundial surge con el fin de promover el diálogo social que permita crear una ciudadanía corporativa global que concilie los intereses de las organizaciones con los valores y demandas de la sociedad civil. Es de libre adhesión para empresas, sindicatos y organizaciones, que se han de comprometer a alinear sus operaciones y estrategias con 10 principios universalmente aceptados en áreas relacionadas con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la corrupción (Annan, 1999). En esta línea, Ruggie (2009) resalta que las organizaciones deberían extender su responsabilidad a todos los derechos y no solo a una relación establecida. Estos valores organizacionales, entroncarían con el concepto de justicia social. Rawls (1971), en su libro “A theory of Justice”, expone la idea de justicia como equidad para hacer referencia a la capacidad moral que tenemos para juzgar las cosas como justas, apoyar estos juicios en razones, actuar de acuerdo con ellos y desear que otros actúen de igual modo; destacando el respeto por uno mismo como fundamento principal, como señala Bankston (2010). Este autor, citando a Rawls (1971), destaca que la sociedad es concebida como una asociación de personas que actúan conforme a determinadas reglas de cooperación (contrato social), que tratan de promover el bien de todas las que toman parte de ella, haciéndolo con arreglo a unos principios de libertades y apoyo a los menos aventajados, favoreciendo el acceso a la igualdad de oportunidades. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 53 En este contexto, el objeto fundamental de la justicia para Rawls (1971), es la estructura básica de la sociedad materializado en cómo las grandes instituciones sociales realizan una adecuada distribución de derechos y deberes del hombre. Bankston (2010) remarca esta idea al señalar la justicia como la primera virtud de una institución social. Otras concepciones sobre la justicia social las encontramos de la mano de Sen (1993), para quien las capacidades básicas o aptitudes, son los bienes moralmente relevantes, centrando su línea de pensamiento en el desarrollo y libertad de las personas, por lo que son capaces de hacer y ser, desde un plano de igualdad (Sen, 1999). Para Fajardo y Andrés (2006), a mayores capacidades y oportunidades, mayor goce de libertades, mayor desarrollo humano, individual y colectivo. De acuerdo con Nussbaum (2004), las instituciones están constituidas por personas, que en última instancia son las que tienen la obligación moral para promover las capacidades humanas y así, poder alcanzar una vida digna. Esta obligación institucional, según Nussbaum, ha de centrarse en un apoyo a las capacidades hasta un umbral mínimo a partir del cual, serán las normas internas las que determinen hasta qué punto cada persona es éticamente responsable de hacer más de lo que institucionalmente se requiere. 4o rasgo: Realizan una labor reconocida por sus grupos de interés Esta sensibilidad por la justicia social y los derechos humanos forma parte de la identidad de las organizaciones que la profesan. Siguiendo la teoría del Reconocimiento de Honneth y Farrell (1997), se concibe esta identidad como un aspecto central, distintivo y duradero que dependerá de lo que sus miembros hagan para expresar quién o qué creen que es la organización (Gioia et al., 2000). Por ello, transmitir la idea de lo que la organización representa y donde tiene la intención de ir contribuirá a que su actividad sea legitimada o justificada pública y socialmente, permitiendo el reconocimiento de las características que la distinguen o bien el papel que desempeña en la sociedad (Perrow, 1961). Desde un punto de vista académico, la reputación corporativa es el reconocimiento que los grupos de interés hacen de una organización, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas- si los tuviera- y la El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 54 sociedad en general (Fombrun y Shanley, 1990; Villafañe, 2004; Frechilla y Carrillo, 2012). O dicho de otra forma, el prestigio y reconocimiento que la organización tiene, tanto dentro como fuera de la misma, ganada por sus acciones pasadas, presentes y futuras siendo coherente entre lo que dice y hace (Alcalá, 2007), lo cual le acerca al concepto ya tratado de legitimidad institucional. Este concepto puede considerarse un constructo colectivo (que relaciona campos como el económico, estratégico, marketing, teorías de la organización, sociología, comunicación y contabilidad) que describe la percepción agregada de múltiples grupos de interés acerca del desempeño de la compañía (Fombrun et al., 2000). La divulgación y uso que se haga de la información social será relacionada con el concepto que éstos tengan de este desempeño social para construir una percepción determinada (Toms, 2002; Hasseldine et al., 2005; Perrini et al., 2007). Esta práctica llevará a los directivos a gestionar identidades múltiples, por las que ser reconocidos como organización, siempre que estas supongan un valor a futuro, sean compatibles, se relacionen con los grupos de interés y se difundan a través de toda la organización (Pratt y Foreman, 2000). El carácter multidimensional del concepto reputación hace difícil concretar una forma única de medición, por lo que son varias las alternativas que se presentan. Para Vitezic (2011), deberían aplicarse indicadores cuantitativos y cualitativos (financieros y no financieros) para su estimación. Durante varios años, los académicos han empleado el “Fortune’s anual corporate reputation index”. Es un índice basado en la investigación llevada a cabo entre unos 10.000 altos ejecutivos en USA a través de la presencia de ocho atributos: (1) habilidad para atraer y retener personas con talento; (2) calidad de la gestión; (3) calidad de los productos o servicios; (4) innovación; (5) valor de la inversión a largo plazo; (6) solidez financiera; (7) uso racional de los activos de la organización y (8) responsabilidad social hacia la comunidad y el medio ambiente (Vitezic, 2011, p.88). Sin embargo, hay otras alternativas de medición, como la que presenta Groenland (2002, p.312) estimando como atributos: (1) atractivo emocional; (2) productos y servicios; (3) visión y liderazgo; (4) ambiente de trabajo; (5) responsabilidad social y medioambiental; (6) desempeño financiero. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 55 Otra alternativa para medir la reputación es la conocida Triple Bottom Line (TBL) propuesta por Elkington (2006), haciéndolo desde los puntos de vista económico, social y medioambiental. Williams y Barrett (2000), ponen de manifiesto la existencia de evidencias presentadas defendiendo la influencia positiva que la buena reputación de una empresa tiene sobre la creación de valor, citando a Fombrun y Shanley, 1990; Gregory, 1991; Smith, 1994 y Marconi, 1996. Entre otros efectos, permite una mejor comunicación a los clientes de la calidad del mix de productos o servicios, más fácil acceso a los clientes por parte de la fuerza de ventas, la seguridad que disfrutan los empleados al trabajar en una empresa respetada, mejoran su moral, su productividad, y así sucesivamente. Otro punto de vista adicional son los factores que afectan a la reputación de una empresa, destacando entre otros posibles: el tamaño de la misma (Garbett, 1988; Fombrun y Shanley, 1990); el perfil de riesgo (Fombrun y Shanley, 1990; Marconi, 1996); su exposición a los medios a través de la publicidad y la tipología de esta última (Garbett, 1988; Fombrun y Shanley, 1990; Gregory, 1991; Bromley, 1993; Marconi, 1996); la situación financiera (Gregory, 1991); o la política de dividendos (Brigham y Ehrhardt, 2005). La reputación es, fundamentalmente, una consecuencia del desempeño de la organización, donde el apoyo a las iniciativas sociales se ha convertido en una obligación para garantizar el seguimiento social en una civilización madura y global (Davis, 1973). Sobre esta reflexión avanzó Davis el concepto de Viabilidad Institucional de los negocios y que define como “La institución de negocios existe sólo porque presta servicios valiosos para la sociedad [...] si la empresa desea mantener su actual función social y el poder social, debe responder a las necesidades de la sociedad y dar a la sociedad lo que ésta quiere.” (Davis, 1973, p.314) . El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 56 5o rasgo: Poseen reglas y rutinas de comportamiento La coordinación de las actividades que han de desarrollar las personas en el ámbito de las organizaciones descansa en las reglas y rutinas como las principales formas para realizar esta labor (March y Simon, 1958; Stinchcombe, 1960). Todas las organizaciones pueden estudiarse según un conjunto de reglas formales de funcionamiento (como organigramas, reglas de decisión, procedimientos, cláusulas, etc.) que delimitan espacios de acción posible y su aplicación se traduce en prácticas coherentes con los compromisos sociales adquiridos con sus grupos de interés. Estas prácticas han resultado del aprendizaje (rutinas), señalando que allí donde las reglas formales no llegan se desarrollan rutinas (Jiménez Valencia, 2003). En ocasiones ambos conceptos, reglas y rutinas, son utilizados para expresar el mismo significado. Sin embargo, en opinión de numerosos investigadores, son conceptos distintos aunque relacionados entre sí (Coyte et al., 2010): “Las reglas están relacionadas con las formas como deberían hacerse las cosas y las rutinas en cómo las cosas se hacen” Coyte et al. (2010, p.96). Por ello, las rutinas pueden institucionalizarse al considerarlas como las formas por las cuales se ejecutan las reglas (Burns y Scapens, 2000). Aun estando ambos conceptos relacionados Reynaud (2005), destaca algunas diferencias entre reglas y rutinas que nos ayudan a comprender su alcance: (1) las primeras son disposiciones en espera de interpretación, mientras que las segundas son reglas ya interpretadas; (2) las reglas son explícitas mientras que las rutinas son implícitas; (3) se distingue entre la forma de pensamiento teórica y la pragmática. Puesto que la característica fundamental de las reglas es su carácter general (lo que explica su distancia de la solución), las rutinas son una forma de resolución pragmática que puede ser aplicada a los problemas a los que las reglas dan sólo una respuesta teórica, abstracta y general. Las rutinas surgen como el paso siguiente a las reglas, siendo a través de las rutinas por donde las reglas operan (Reynaud, 2005) . Para North (1990), las instituciones son las reglas del juego en una sociedad, o más formalmente, las limitaciones concebidas que dan forma a la interacción humana. Por ello las instituciones, proporcionan regularidad, estabilidad y significado al comportamiento social a través de reglas, creencias y normas (Scott, 1995; Avner Greif, 2006). Estas características son las que las diferencian de las organizaciones, formadas por grupos de El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 57 personas con objetivos e intereses comunes que trabajan juntas para alcanzarlos. “Las instituciones son las reglas mientras que las organizaciones son los jugadores” (North, 1990, p.5). En la literatura académica se ha distinguido a las instituciones formales como las reglas de papel. Están escritas, son reconocidas, limitan el comportamiento, están legitimadas y son de cumplimiento oficial; mientras que las instituciones informales no suelen estar escritas al estar formadas por las costumbres, tradiciones y reputación (Carey, 2000). Las rutinas organizativas en particular, han sido analizadas desde distintas perspectivas destacando: 1) en los procesos de toma de decisiones, resolución de problemas y procesos de aprendizaje (March y Simon, 1958; Cyert y March, 1964); y 2) el cambio organizativo y económico (Nelson y Winter, 1982). Podemos entender el concepto de rutinas como: patrones reconocibles de acciones o secuencias de acciones que responden a modelos de comportamiento predecibles realizados con regularidad por múltiples actores (Nelson y Winter, 1982; Cohen y Bacdayan, 1994; Feldman y Pentland, 2003; Becker, 2005). Las rutinas se configuran a partir de la forma en la que los individuos las almacenan, siendo la confianza que los agentes sociales depositan en una organización lo que hace que ésta reproduzca continuamente su estructura mediante la estandarización de rutinas o institucionalización (Cohen y Bacdayan, 1994). 6o rasgo: Muestran una conducta ética A partir de la crisis mundial de los años 70 se dejó de pensar en el Estado como único gestor del gasto social y principal valedor frente a las desigualdades, dando paso a las instituciones sociales y a las empresas como nuevos facilitadores que contribuyeran al bienestar social y a la calidad de vida (M. de la Cuesta González y Valor Martínez, 2003). Esta idea, enraizada en el concepto de responsabilidad social corporativa, incorpora una perspectiva moral que defiende que las empresas tienen un deber ético, mediante acciones voluntarias de “devolver” a la sociedad, al tiempo que conseguir objetivos sociales que vayan más allá de sus responsabilidades legales (Brønn y Vidaver-Cohen, 2009; Carroll y Shabana, 2010). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 64 Otras definiciones hacen hincapié en la contribución de las organizaciones en la creación de valor para el bienestar de la sociedad (Graafland y Van de Ven, 2006). Esta característica no necesariamente implica la creación de un valor económico, sino que como argumenta Elkington (1998) se ha de referir a una triple esfera, la económica (“profit”) , la social (“people”) y a la ecológica (“planet”) y que denomina la cuenta de resultados “triple P”. En concreto la ecológica está relacionada con los efectos de las operaciones de la empresa sobre el medioambiente natural. La idea de que las empresas deberían ser responsables con el medioambiente tomó cuerpo a raíz de la conferencia de las Naciones Unidas sobre el medioambiente y el desarrollo, del que surgió la conocida Agenda 21, como guía de actuación a escala mundial, nacional y local en todos los ámbitos en los que los seres humanos impactan el medio ambiente (Agenda 21, 1992). Ocho años más tarde se aprobó otra iniciativa de las Naciones Unidas como es el Pacto Mundial, donde tres de los diez principios que lo componen promueven la incorporación de principios ambientales a la estrategia de las empresas. Los años 90, por tanto, se erigen como la década del medioambiente (Shrivastava y Hart, 1992). Basados en el trabajo de estos dos autores, convenimos con ellos que esta notoriedad ha dado lugar a presiones, tanto internas como externas, en las organizaciones provocando cambios en ellas. Para estos autores es necesario “definir un nuevo marco teórico que ayude a las empresas a incorporar el medioambiente natural como foco central, entendiendo cómo las actividades de la organización impactan en el medio” (Shrivastava & Hart, 1992, p.186). Para ello, distinguen tres herramientas que contribuyen a la definición de esta estrategia: 1) comprender el medioambiente como biosfera económica; (2) la gestión total del medioambiente (insumos, procesos y productos impactan con el medio); y 3) el diseño organizacional. Shrivastava & Hart (1992, p.187) resaltan la importancia de un buen diseño medioambiental de la organización dirigiendo esta actuación a cada una de sus dimensiones, destacando: “La estrategia competitiva, la estructura y sistemas, los procesos y cultura organizacionales, las competencias principales, su misión y visión , así como el desempeño organizacional”; cualquier decisión y acción que tome la empresa tendrá un impacto sobre el medio ambiente (M. de la Cuesta González y Valor Martínez, 2003). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 65 Bansal y Roth (2000, p.717) definen la Responsabilidad Corporativa Ecológica (RCE) como: “Un conjunto de iniciativas tendentes a mitigar el impacto de las organizaciones sobre el medioambiente, incluyendo entre estos cambios de productos, procesos y políticas, tales como reducción del consumo de energía y la producción de residuos, empleando recursos ecológicamente sostenibles e implementando un sistema de gestión medioambiental”. Estos autores, más allá de la definición de RCE, trataron de modelizar el comportamiento organizacional identificando los motivos que conducían a ello, así como los factores que les afectaban. En un modelo preliminar identificaron que las firmas podían ser ecológicamente responsables para: 1) cumplir con la legislación; 2) construir una mejor relación con los grupos de interés; 3) obtener salud económica y ventajas competitivas; y 4) mantener un balance ecológico. Más allá de esta fase previa, aplicaron un método inductivo analítico (Glasser y Strauss, 1967; Yin, 1992), llegando a la conclusión de que las tres motivaciones básicas para ser ecológicamente responsables eran: 1) la competitividad; 2) la legitimidad; y 3) la responsabilidad ecológica; todas ellas con un contexto definido por: la importancia de los temas; la cohesión de la red y la preocupación individual. Estas tres motivaciones y las dimensiones contextuales han dado lugar al modelo que explica la responsabilidad ecológica. Para (Maxwell et al., 1997) la dificultad estriba en la implementación de una estrategia corporativa medioambiental. Fruto de un trabajo experimental con compañías multinacionales, señalan como factores de éxito del proceso: 1) compromiso visible de la dirección general con las políticas medioambientales; 2) creación de una estructura de gestión que integre estas prácticas con las de la empresa; 3) formulación de una estrategia medioambiental; 4) reconocimiento y ajuste de las necesidades y capacidades operativas de la organización; 5) reconocimiento y adaptación de las iniciativas tomadas a nivel nacional e internacional. En la línea de la responsabilidad medioambiental es aceptado que las empresas deben contribuir al desarrollo sostenible, es decir: satisfacer las necesidades de hoy sin comprometer las de las generaciones futuras (Cuesta González y Valor Martínez, 2003; Steurer et al., 2005). Para algunos autores (Maxwell et al., 1997; Kolk y Pinkse, 2007; Gibson, 2012), la sostenibilidad debería formar parte de la teoría de los “stakeholders” pues la considera más como uno de estos grupos de interés que como un fin a alcanzar. Por lo tanto, “Una gestión responsable basada en los grupos de interés debería liderar El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 66 prácticas de negocio que incorporen un sentido moral, una preocupación por los demás, así como una amplia visión acerca del futuro del planeta” (Gibson 2012, p.23). Este liderazgo en las acciones consistirá en “construir y cultivar relaciones duraderas y de confianza con los grupos de interés, dentro y fuera de la organización así como coordinar las acciones para lograr objetivos comunes (por ejemplo, triple cuenta de resultados), la sostenibilidad empresarial, la legitimidad y en última instancia para ayudar a realizar el bien (es decir, éticamente) y compartir la visión del negocio”, Maak y Pless (2006, p.103). 10o rasgo: Fomentan los impactos positivos sobre sus empleados Al igual que en la literatura académica encontramos un claro interés por los asuntos relativos a la sostenibilidad de las organizaciones y su relación con la rentabilidad y los factores que le llevan a ella (Ambec y Lanoie, 2008; Pfeffer, 2010), sería interesante poder medirla y analizarla, como proponen otros autores (Putnam, 2000; Pfeffer, 2010), con respecto a la salud de los empleados, dirigiendo las prácticas de gestión hacia el bienestar físico y psicológico de estos. Remontándonos a principios de los años 1970, en las grandes compañías e instituciones públicas y privadas norteamericanas surge una nueva corriente de pensamiento preocupada por las personas que trabajan en ellas, así como de la calidad de sus trabajos. Este área emergente, comienza a ser llamada “desarrollo de los recursos humanos” entre muchas otras definiciones (Mills, 1975, p.132) surgidas al respecto. Esta nueva función, tiene implicaciones estratégicas, de gestión y operacionales; e implica la elección de políticas de desarrollo de las personas para alcanzar conjuntamente las metas organizacionales, así como acciones relacionadas con las habilidades de éstas, en sus tareas diarias (Devanna et al., 1981) y su relación con el desempeño organizacional (Pfeffer, 2010). Carroll (1979), propuso un concepto de Desempeño Social Corporativo (CSP) basado en lo que entendía eran las responsabilidades organizacionales: 1) económicas; 2) legales; 3) éticas; y 4) discrecionales o filantrópicas y que entronca con la idea central de la RSC como eje común a todas ellas. Esta idea de RSC ha evolucionado a partir de los años 80 llamándole de diversas formas, tales como “Desempeño social corporativo (CSP), políticas públicas, ética de los negocios, y teoría de gestión de los grupos de interés” (Carroll, 1999, p.284). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 67 Para la WBCSD (2012), la Responsabilidad Social Corporativa, tal como indica en su sitio Web, “es el compromiso de la compañía a contribuir al desarrollo económico sostenido, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad al completo para mejorar la calidad de vida”. Esta definición dirige a las organizaciones a centrarse en la adopción de prácticas de RSC interna, tales como: la formación, los derechos humanos, salud y seguridad en el lugar de trabajo y en las tareas. Estas prácticas permitirán alcanzar una relación positiva entre la actitud de los trabajadores, su compromiso con el trabajo y los objetivos de la organización (Albdour & Altarawneh, 2012). En paralelo, se han desarrollado sistemas de medición del grado en que las organizaciones aplican estas prácticas (Remišová y Búciová, 2012). Brammer et al. (2007), comprobaron empíricamente la relación existente entre el compromiso organizacional de los empleados y su percepción en cuanto a las prácticas de RSC que la organización llevaba a cabo, encontrado una correlación positiva entre las dos variables. Una explicación de la relación entre la RSC y las actitudes de los empleados en la organización puede hacerse desde la óptica de la teoría de la identidad social (SIT) (Turker, 2009). Esta teoría, propone que las personas tienden a auto-describirse en un contexto social atendiendo a varias categorías relativas a diferentes membresías en grupos, con cuyos atributos se identifican, destacando los valores, prácticas y reputación de sus grupos con respecto a otros. Por ello, si un empleado está orgullo de pertenecer a una sociedad socialmente responsable sus actitudes en el trabajo pueden ser influidas positivamente (Ashforth & Mael, 1989; Dutton et al., 1994; Brammer et al., 2007). Las personas que vienen a las organizaciones, tanto actuales como futuros trabajadores, cuentan con habilidades, necesidades y expectativas, esperando trabajar en un ambiente en el que desplegarlas y satisfacerlas respectivamente. Si una organización ofrece estas oportunidades a los empleados se conseguirá aumentar el nivel de compromiso organizacional (Vakola & Nikolaou, 2005; Turker, 2009). En esta línea, Turker (2009) presentó evidencia empírica de la relación positiva que existe entre las actividades de RSC y el compromiso de los trabajadores. La teoría de los “stakeholders” sugiere, para Donaldson & Preston (1995) citando a Carroll (1999), la importancia que la gestión de las relaciones con los grupos de interés en el gobierno y estrategias corporativas tiene sobre los efectos de la compañía para crear valor. No se podrá maximizar el valor si se ignora los intereses de estos (Jensen, 2010). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 68 Por este motivo, “Los empleados son quizás el grupo más relevante de grupos de interés en cuanto a que son ellos los que deben ejecutar las estrategias de la empresa para crear valor” (Faleye & Trahan, 2011, p.4). Para Kaler (2009), los trabajadores formarían parte de un grupo primario de grupos de interés al mismo nivel que los propietarios del capital (el máximo permitido en la teoría de los “stakeholders”) mientras que clientes, proveedores y demás grupos de interés formarían un grupo secundario de menor estatus. La necesidad de evidencia empírica permitió demostrar a Faleye & Trahan (2011), que los programas y políticas dirigidos a los trabajadores son una potente herramienta que acaba convergiendo con los intereses de la propiedad del capital de la organización. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 69 2.2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA La gestión de la calidad ha sido considerada, en el ámbito académico y de gestión, como una vía para mejorar continuamente el desempeño organizacional. Es una técnica que se encuentra en permanente evolución. En esta línea, Garvin (1988) clasificó este periodo evolutivo en cuatro etapas a las que llamó épocas de la calidad. La última de estas etapas, es la que recoge el concepto de gestión de la calidad Total (TQM). En la literatura académica han sido múltiples las definiciones encontradas, al igual que ocurre con la definición de calidad. Lloréns Montes (2011) hace una aproximación a estas (Tabla 3). Tabla 3. Definición de la calidad total Fuente : Lloréns Montes (2011) Autor Año Definición de Calidad Total Ishikawa 1985 Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad Hill 1991 Disciplina empresarial y una filosofía planificada de la gestión y que institucionaliza la mejora continua de las empresas Dean y Bowen 1994 Filosofía o enfoque para la gestión que puede ser caracterizado por sus principios, prácticas y técnicas Hradesky 1995 Filosofía, un conjunto de herramientas y un proceso de producción cuyo objetivo fundamental es la satisfacción del cliente y la mejora continua Reed, Lemak, y Montgomery 1996 Estrategia a nivel de negocio, con sus componentes de procesos y contenidos, que considerados individualmente son necesarios, pero no son condiciones suficientes para el éxito Hellsten y Klefsjö 2000 Sistema de gestión en continua evolución, que cuenta con valores básicos, metodologías y herramientas, cuyo objetivo es aumentar la satisfacción del cliente tanto interno como externo con una menor cantidad de recursos Prajogo y Sohal 2001 Elemento importante para lograr una ventaja competitiva sostenible El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 70 En esencia, TQM es una filosofía enfocada hacia la participación de todos los componentes de la organización (tanto internos como externos). Podemos decir que a las ventajas acumulativas de la calidad le añade el propósito de satisfacer o incluso exceder las necesidades y expectativas del cliente, la mejora continua y el trabajo en equipo como aspectos esenciales que la definen (Miller, 1996; Hafeez et al., 2006). Esta cultura, basada en la gestión de la calidad total, implica numerosos cambios de mentalidad, de estructura organizativa y de cultura empresarial, en la que se consideran responsables de la misma a todos los miembros de la organización (Feigenbaum, 1991). En este marco de la TQM es en el que nace el concepto de Excelencia en la gestión. Los principios de la Calidad Total han dado lugar a la aparición de normas y modelos de Excelencia aplicados por las organizaciones, tanto públicas como privadas, de todo el mundo. Entre ellos destacan: el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial, El Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo Gerencial DEMING y el Modelo Iberoamericano de Excelencia. El modelo EFQM de Excelencia, en su versión 2013, es un sistema de gestión que permite a las organizaciones evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la excelencia, poniendo el foco en lograr y mantener niveles sobresalientes de rendimiento que satisfagan o excedan las expectativas de todos sus grupos de interés. Se aplica tanto para medir el rendimiento actual como para identificar las oportunidades y áreas de mejora (Sadeh y Arumugam, 2010). Está basado en un conjunto de valores plasmados por la Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996), al tiempo que respeta y cumple los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU. El modelo EFQM está compuesto por tres elementos interrelacionados (Figura 2), cuya utilización conjunta permite la mejora continua de las prácticas de gestión, así como hacer realidad la estrategia. Estos tres elementos son: 1) los conceptos fundamentales de la excelencia, son los principios básicos sobre la que se sustenta todo el modelo para que cualquier organización alcance la excelencia sostenida; 2) el marco conceptual o modelo EFQM de excelencia, compuesto por los criterios y subcriterios que sirven para evaluar la organización hacia la excelencia; y 3) el esquema lógico REDER, como herramienta empleada para medir los resultados, el enfoque, el despliegue, así como la evaluación y revisión de los criterios. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 71 Figura 2. El modelo EFQM 2013 de excelencia en la gestión Fuente : EFQM (2012) El modelo EFQM es rediseñado y actualizado, inicialmente, cada tres años 1 , permitiéndole readaptar el enfoque de su misión a la evolución de las necesidades de las organizaciones en su relación con la sociedad. Considera que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia, irán evolucionando de manera gradual a medida que vayan incorporando a su gestión la filosofía del modelo, provocando de manera incremental, una transformación en ellas, tanto en sus características como en los rasgos que las definen. Tal como publica el Modelo EFQM 2013, “Los principios básicos, o conceptos fundamentales, describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida” (EFQM, 2012, p.2). Éstos, pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente, aportan una visión a alto nivel de la organización al tiempo que constituyen un lenguaje común para la alta dirección. Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia (Figura 3), se han identificado mediante un proceso de recopilación de información resultante de analizar estudios y procesos comparativos a nivel global, buscando nuevas tendencias en gestión, así como entrevistas con altos directivos de un amplio elenco de sectores de actividad de toda Europa. 1 A la fecha de presentación de esta tesis doctoral, el Modelo EFQM 2013 sigue estando vigente. Se ha iniciado el proceso de revisión de este y se espera que se presente el Modelo EFQM 2020 en Octubre de 2019. Para llevar a cabo este proceso La EFQM ha enviado un mensaje a las organizaciones y evaluadores de este para participar en la investigación que se está llevando a cabo para recabar información de cara al modelo EFQM 2020. Sistema de Gestión Los conceptos fundamentales de la excelencia El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 72 Los conceptos fundamentales promueven una cultura de excelencia para impulsar la creatividad y la innovación, centrándose en buenas prácticas que lleven a las organizaciones hacia una mejora en sus resultados de manera continuada, prestando éstas mayor atención a las necesidades de sus grupos de interés. Tienen al frente a líderes con habilidades más desarrolladas que ayudan a definir el rumbo de las organizaciones, apoyándose en el trabajo en equipo de las personas, la gestión ágil del cambio y la contribución hacia un futuro sostenible. El modelo EFQM señala que aun cuando cada concepto fundamental es importante en sí mismo, las organizaciones que apliquen el modelo alcanzarán el máximo rendimiento al integrarlos a todos conjuntamente en su cultura. Figura 3. Conceptos fundamentales de la excelencia en el modelo EFQM 2013 Fuente : EFQM (2012) La revisión bibliográfica realizada sobre conceptos fundamentales, a partir de la abundante literatura académica disponible sobre ellos, nos han permitido profundizar en aspectos y características que le son inherentes y que, la definición que de cada uno de ellos hace el Modelo EFQM, como veremos a lo largo de nuestro trabajo, comparten similitudes con los rasgos institucionales, descritos en líneas anteriores. 1. Añadir Valor a los clientes 2. Futuro sostenible 3. Capacidad organización 5. Liderazgo con visión, inspiración e integridad 4. Creatividad e innovación 6. Gestionar con agilidad 7. Éxito talento de las personas 8. Mantener resultados sobresalientes El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 73 2.2.1. Los conceptos fundamentales del modelo EFQM de excelencia en la gestión 1. Añadir valor para los clientes “Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.” (EFQM, 2012, p.4) A partir del concepto de "grupos de interés", el modelo EFQM destaca, de entre todos ellos, al formado por los clientes, convirtiéndose en la piedra angular del modelo; erigiéndose como el arbitro final que ha de juzgar la calidad del producto o servicio recibido de la organización en base a la percepción que tenga de esta prestación con relación a sus propias expectativas. Tener un buen conocimiento del cliente ayudará a la organización a anticiparse para enfocar la gestión y la adaptación de su oferta a las expectativas de estos, de manera que le permita generar una propuesta de valor atractiva y satisfactoria que lleve al cliente a decantarse por ella. (Slater y Narver, 1994; Peppers et al., 1999; Anderson et al., 2000; van der Haar et al., 2001; Spiteri y Dion, 2004). La satisfacción del cliente es pues una valoración emocional, personal y totalmente subjetiva (Anderson et al., 2000) consecuencia de la percepción de valor añadido recibido. Este primer concepto fundamental del modelo EFQM 2013 sostiene, por tanto, que en la medida en la que el cliente experimente que los servicios o productos recibidos ofrecen soluciones a sus necesidades, llegando incluso a excederlas, de manera continuada en el tiempo y de forma diferenciada a como lo hacen otras organizaciones, estaremos en presencia de generación de valor. Por lo tanto, las organizaciones excelentes harán de la creación de un valor superior para los clientes su razón de ser y un elemento fundamental en el desarrollo de su capacidad competitiva (Eggert et al., 2006; Guenzi y Troilo, 2007; Ulaga y Eggert, 2006), en la que no solo involucren a su personal sino que cuenten también con la opinión y participación de los propios clientes, manteniendo de forma continuada un diálogo abierto y de comunicación (Pil y Holweg, 2006), basado en la franqueza y la transparencia, que permita innovar y generar nuevos productos o servicios. Esta dinámica permitirá fidelizar al cliente y, en consecuencia, conseguir su lealtad hacia la organización. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 80 En el ámbito de los conceptos fundamentales del modelo EFQM y de una manera precisa, la agilidad empresarial es definida en el anterior contexto como “la habilidad de las empresas para detectar cambios en el entorno y para responder fácilmente” (Overby et al., 2006, p. 121), distinguiéndose de otros conceptos que en gestión empresarial se han utilizado para el término agilidad, tales como capacidades dinámicas (Teece, 2009), orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990), capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y George, 2002), y flexibilidad estratégica (Ansoff, 1980; Grewal y Tansuhaj, 2001). Este concepto fundamental de la excelencia está basado en la gestión de procesos, pero enfocada esta desde la configuración de estos para tener a la empresa bajo control, es decir, cuando para cada cambio competitivo existe la correspondiente capacidad de gestión y respuesta tanto para las necesidades actuales como para los posibles escenarios futuros. Para Volberda (1997), la mejor forma de alcanzar el control en un entorno inestable, turbulento y cambiante es la flexibilidad de la organización. Para este fin, Prahalad (2009) resalta la necesidad de armonizar dos capacidades críticas: de una parte la claridad y consistencia estratégica, y de otra, la agilidad y la resiliencia en las operaciones. Para Prahalad (2009), las empresas deberán centrar sus esfuerzos no solo en los procesos, sino en tener a las personas permanentemente entrenadas y con formación al respecto abundante, de manera que su aprendizaje sea rápido, y se cuente con una gran flexibilidad en los empleados para adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones de cambio, potenciando la capacidad para poder identificar y responder a las oportunidades, sabiéndolas aprovechar. El enfoque de la agilidad en la gestión conlleva poder medir los procesos mediante indicadores de rendimiento que permitan disponer de datos para analizar el desempeño y la trayectoria que se está siguiendo, clasificarlos y priorizar las actuaciones desde una óptica de búsqueda de la innovación y mejora continua, que se traduzca tanto en satisfacción de las necesidades de los grupos de interés como en eficiencia económica. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 81 7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas “Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.” (EFQM, 2012, p.7) Como ya hemos indicado anteriormente, una de las principales y más habituales herramientas de gestión utilizadas universalmente en las empresas es la planificación estratégica (Rigby, 2001). Esta herramienta, propone una visión de futuro, define una dirección general, identifica objetivos a largo plazo y los recursos necesarios para hacer realidad la visión de las organizaciones (Pattan, 1986). Si bien son aspectos comunes a la mayoría de las organizaciones, son las personas el activo que realmente diferencia a unas de otras y cómo su desempeño y contribución se alinean con los objetivos generales (Buhler, 2005). Por ello, las organizaciones son conscientes de la necesidad de involucrar a los empleados en la resolución de problemas y procesos de mejora continua, teniendo por tanto su nivel de habilidades y capacidades una influencia clara en la cuenta de resultados, como sostienen Kauffmann y Long (1995). En este sentido, tratan de alinear sus objetivos estratégicos generales con la visión, misión y valores de cada individuo, dando como resultado un conjunto de acciones de mejora que permita compatibilizar los objetivos individuales y los objetivos globales de la organización (Angel y Rampersad, 2005). Con esta visión las organizaciones se esmeran por desarrollar una estrategia de recursos humanos alineada con la estrategia general que asegure personal apropiado con capacidades y habilidades adecuadas (Buhler, 2005). Para ello, deben reclutar trabajadores con talento elevado (Olckers y Du Plessis, 2012) haciendo lo posible porque éste se desarrolle y permanezca. En esta línea, es cierto que los cambios del entorno y de las propias organizaciones han repercutido en la percepción de la seguridad en el empleo que tienen las personas, desplazándose este concepto por el de empleabilidad (Waterman et al. 1994; Ghoshal et al. 1997); así, las organizaciones de hoy en día ayudan a las personas a desarrollar sus habilidades en lugar de ofrecerles promesas de carrera a largo plazo (Arocena et al., 2007). Esta perspectiva no deja de lado la importancia del trabajador para la organización. Al fin y al cabo, su implicación y esfuerzo son necesarios para ofrecer un producto o servicio de calidad. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 82 Adicionalmente, las empresas excelentes facilitan la conciliación entre trabajo y familia o trabajo y vida. Es lo que se conoce en la literatura académica como Work Life Balance (WLB). Para este propósito, incorporan políticas a tal efecto que permiten a los trabajadores una mayor flexibilidad en su programación (horarios flexibles y teletrabajo entre otras) (Anderson y Williams, 1996). Dada esta relación, podemos decir que los trabajadores son el primer paso en el proceso de gestión de la reputación de una organización. Trabajador y reputación van de la mano, es una relación difícil de imitar y, bien gestionada, reporta una ventaja competitiva continuada que se traduce en generación de valor (Cravens y Oliver, 2006). 8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes “Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.” (EFQM, 2012, p.8) Los grupos de interés relacionados con la organización constituyen una fuerza que le afecta directamente a su desempeño y que, por lo tanto, ha de ser gestionada (Mason y Mitroff, 1981). Para ello, las organizaciones necesitan permanentemente evaluar los intereses, capacidades y necesidades de sus grupos de interés, para enfocar su gestión hacia estos (Savage et al., 1991). Estas cuestiones quedan resueltas con el uso de herramientas como la planificación estratégica, que permite dirigir a la organización hacia una misión, visión futura de la misma y la concreción de unos objetivos estratégicos a alcanzar (Freeland, 2002), alineados con los intereses de sus grupos de interés. Así, las organizaciones excelentes desarrollan y emplean sistemas de control de gestión eficientes y participativos, que persiguen una doble finalidad. De una parte, aclarar tanto los objetivos a alcanzar como los métodos y estrategias necesarias para ello, junto a la conexión con las actividades operativas relacionadas; y de otra parte, ser capaces de evaluar el desempeño basándose en la evolución de los resultados (Bostan y Grosu, 2011). Una herramienta adecuada para ello es el conocido Balance Scoredcard (BS) (Kaplan y Norton, 1996), que se erige como un método eficiente y muy útil para la gerencia de las El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 83 organizaciones, con la que observar y analizar si las actividades operacionales están en línea con las estrategias y visión globales establecidas. Está basado en la identificación de variables críticas de éxito que se deberán analizar, empleando indicadores clave de rendimiento individualizados (Key Performance Indicators), que explican cómo cada factor contribuye al alcance de los objetivos de la organización. Esta metodología permite centrar la atención solamente en aquello que conduce al control y la ejecución de estos objetivos, su correcto desempeño y una adecuada actualización del plan estratégico. Las organizaciones excelentes deberán sistematizar el despliegue de la estrategia y políticas que garantice su éxito. Esta sistematización será complementada con el uso de los mapas estratégicos (Kaplan y Norton, 2004). Estos, son diagramas que describen cómo una empresa crea valor y alcanza resultados mediante la interconexión de los objetivos estratégicos, y representa las conexiones causa-efecto que existen entre ellos. Esta medida, si bien es necesaria, no debería ser la única, pues está considerando a la organización de puertas para adentro, lo cual puede hacerle perder la percepción de lo que ocurre a otras organizaciones del mismo sector. Una forma de resolverlo es mediante el empleo del “Benchmarking” como método que permite comparar aspectos de rendimiento de productos y servicios propios con los de la competencia. Llevado al plano del establecimiento de objetivos y despliegue de la estrategia, será útil para establecerlos identificar, por comparación, fortalezas y debilidades de la organización frente a otras organizaciones líderes, para corregirlas o potenciarlas, respectivamente, antes de que sean implementados en el plan estratégico (Venetucci, 1992; Boone y Wilkins, 1995). La adecuada gestión que las organizaciones hagan con relación a los riesgos a los que estas se ven sometidas devendrá en una mayor reputación y en consecuencia confianza en la misma por parte de sus grupos de interés. A medida que aumenta la reputación, la organización puede mejorar y aprovechar las relaciones con sus grupos de interés incrementando su productividad (Young y Hasler, 2010). Estos investigadores proponen un método que permite a los grupos de interés identificar y cuantificar su percepción sobre el capital reputacional de la organización mediante la integración de una serie de principios éticos (justicia distributiva, eficiencia económica, cumplimiento legal, virtud personal y procedimientos justos) con ocho componentes de la gestión de riesgo empresarial del marco COSO. Esta situación lleva al diálogo entre las partes sobre las causas de los riesgos y los efectos sobre la reputación. Este diálogo y relación con los El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 84 grupos de interés cobra una nueva dimensión tomando como perspectiva la transparencia en la comunicación. Esta característica de la información mejora sus prácticas y comportamiento, al tiempo que construye su credibilidad al hacer más visibles sus actuaciones sociales (Ruíz-Lozano et al., 2008). Su elaboración, acorde a los compromisos contraídos con los grupos de interés, así como el acceso a la información relevante para estos, promueven la trasparencia de las organizaciones. El análisis de la información como factor clave para la toma de decisiones y la gestión ha venido cobrando gran importancia en los últimos años (Muñoz-Cañavate, 2003). Para Dante (2005) y Artiles Visbal (2009), la gestión de la información es un proceso de la alta dirección de las organizaciones, que crea conocimiento nuevo y permite realizar acciones estratégicas, redireccionando los recursos con los que opera para elevar los niveles de eficiencia y eficacia para el cumplimiento de un fin (metas, misión, objetivos) deseado en cualquier organización, añadiendo valor a los productos o servicios para satisfacer los intereses de la demanda. Las organizaciones excelentes se aseguran de disponer adecuadamente de esta información para cumplir con tales objetivos. CAPÍTULO 3 EL IMPACTO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA TQM EN EL RENDIMIENTO DEL NEGOCIO. EL PAPEL DE MEDIACIÓN DE LOS FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE LOS FACTORES FACILITADORES Y LOS INSTRUMENTALES El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas CAPÍTULO 3: EL IMPACTO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA TQM EN EL RENDIMIENTO DEL NEGOCIO. EL PAPEL DE MEDIACIÓN DE LOS FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE LOS FACTORES FACILITADORES Y LOS INSTRUMENTALES A partir del capítulo 3 de esta tesis se ha derivado la siguiente publicación: Carmona-Márquez, F. J., Leal-Millán, A. G., Vázquez-Sánchez, A. E., Leal-Rodríguez, A. L., & Eldridge, S. (2016). TQM and business success: do all the TQM drivers have the same relevance? An empirical study in Spanish firms. International Journal of Quality & Reliability Management, 33(3), 361-379. https://doi.org/10.1108/IJQRM-04-2014-0050 El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 96 Este capítulo está organizado de la siguiente forma: La Sección 3.2. incluye el modelo de investigación y las hipótesis del estudio. Aquí establecemos la relación entre los factores facilitadores y los factores instrumentales. Luego, proponemos una relación de mediación realizada por los factores de implementación en el vínculo entre factores facilitadores y factores instrumentales. Esta sección concluye con la evaluación de la relación entre los factores instrumentales y el rendimiento empresarial. La Sección 3.3. presenta la metodología aplicada, la recopilación de datos y la muestra, así como las medidas y el análisis de datos. La Sección 3.4. resume los resultados tanto del modelo de medición como del modelo estructural; mientras que la Sección 3.5. presenta la discusión, las implicaciones prácticas y las limitaciones. 3.2. MODELO DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS 3.2.1. De los factores facilitadores a los factores instrumentales. Existe una gran cantidad de literatura académica acerca de las principales características o elementos estratégicos que conducen a la implementación exitosa del programa de TQM en las empresas. Una revisión de la literatura sugiere, de hecho, que muchos factores pueden considerarse críticos. Sin embargo, ha habido pocos intentos de establecer algún tipo de orden o jerarquía entre estos factores. En esta línea, un estudio de Salaheldin (2009) distingue a un conjunto de estos a los que denominó "Factores críticos de éxito de las prácticas de TQM". Estos factores críticos de éxito podrían considerarse como aquellos que deben ir bien para garantizar el éxito de la implementación de un programa TQM en una empresa. En otro trabajo, Montes et al., (2003, p. 195) argumentan que los principales elementos de la TQM "siempre serán directrices para evaluar la efectividad de un programa de TQM después de su implementación. Los resultados de la compañía diferirán dependiendo de la implementación exitosa de dichos elementos. Sin embargo, estos elementos tienen diferentes grados de importancia en términos de su contribución final a los resultados ". El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 97 El estudio que presentamos identifica a los factores facilitadores (FAC) con un constructo que está conformado por el compromiso y el liderazgo de la alta dirección y por el grado en que la filosofía TQM es efectivamente adoptada por la empresa. Muchos estudios identifican el papel de la alta dirección como un factor clave para el éxito de la TQM. En este sentido, Ahire et al., (1996) afirman la importancia del compromiso de la alta dirección; Anderson y Williams (1996) etiquetaron este factor como "liderazgo visionario"; y Flynn et al. (1994), a su vez, defienden la importancia del apoyo de la alta dirección. El compromiso y el liderazgo de la alta dirección requieren una defensa incondicional y activa de los principios de calidad, una participación completa en el programa TQM y una comunicación eficiente de esta actitud. Cuando este documento se refiere al liderazgo de la alta dirección, significa "liderazgo visionario", más estrechamente vinculado a un estilo de liderazgo transformacional en lugar de uno transaccional. Este estilo de liderazgo implica una alta dirección capaz de definir, aplicar y comunicar la visión a largo plazo de la empresa, y motivar a todos los empleados a aceptar esta visión y comprometerse con ella. En un enfoque de gestión de la calidad total, es esencial que la responsabilidad y funciones de definición, comunicación y motivación de la filosofía recaiga en la alta dirección. Por otro lado, la TQM no es una actividad en la que las empresas puedan involucrarse ni adoptarla fácilmente; por el contrario, requiere de un cambio crítico en la mentalidad y de los procedimientos de la organización; en resumen, supone una nueva forma de gestionar y de trabajar. Por ello, contar con una adopción efectiva de la filosofía y los principios de TQM también adquiere una relevancia significativa. De acuerdo con Roldán et al. (2012, p. 124) "algunos investigadores han comenzado a explorar la TQM como un fenómeno cultural más que como un conjunto de herramientas y técnicas". La adopción de la filosofía TQM se refiere a la medida en que la doctrina y los principios de calidad están integrados en los valores, la misión y la visión de la empresa. En este sentido, optar a alcanzar la excelencia empresarial o a ser candidatos a premios de calidad, como por ejemplo el premio EFQM, es un buen síntoma de que la filosofía TQM ha sido adoptada de forma adecuada. Parece esencial que dentro de una empresa, para fomentar prácticas de mejora de la calidad como el “benchmarking”, la mejora de procesos y la mentalidad de cero defectos, así como la orientación de la empresa y su apoyo hacia la gestión de calidad total se El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 98 convierte en algo fundamental. Una empresa estará más orientada a este conjunto de factores instrumentales si existe un alto grado de compromiso y liderazgo por parte de los altos directivos, y si la filosofía TQM está bien interiorizada en toda la cultura, estrategias y procedimientos de la empresa. Por lo tanto, proponemos la siguiente primera hipótesis: H1. El compromiso de la alta dirección y la adopción de la filosofía TQM (factores facilitadores) están positivamente relacionados con la evaluación comparativa (“Benchmarking”), la mejora de procesos y la mentalidad de cero defectos (factores instrumentales). 3.2.2. El papel de mediación de los factores de implementación en la relación entre los factores facilitadores y los factores instrumentales. Según Sila y Ebrahimpour (2005), los factores clave de la TQM son considerados como las mejoras prácticas que las empresas y los empleados deberían seguir para fomentar la calidad de manera efectiva. Como sugerimos anteriormente, factores facilitadores como el compromiso de la alta dirección y la adopción de la filosofía TQM tienen una relación directa positiva con lo que llamamos factores instrumentales (“benchmarking”, mejora de procesos y mentalidad de cero defectos). El estudio de Salaheldin (2009) tuvo como objetivo investigar la relación propuesta entre los factores críticos de éxito de TQM y el rendimiento organizacional. Con este fin, este estudio no solo hace operativos estos factores en cuanto a su importancia conjunta, sino también en términos de la importancia relativa asociada o dada a cada uno de ellos. En este sentido, este autor distingue entre "factores estratégicos", "factores tácticos" y "factores operativos". El primer subconjunto de CSF incluye factores como el compromiso de la alta dirección, la cultura organizacional, el liderazgo o los objetivos y políticas de calidad. El segundo grupo contiene los siguientes factores: participación y empoderamiento de los empleados, participación de los proveedores, capacitación e instrucción de los empleados, trabajo en equipo y resolución de problemas. Finalmente, el tercer subconjunto comprende factores como el diseño de productos y servicios, el control de procesos o la conservación y utilización de los recursos. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 99 Como puede apreciarse, existe una notable similitud entre los grupos de factores de éxito de la TQM propuestos en nuestro trabajo y los sugeridos por Salaheldin (2009). En primer lugar, lo que este autor etiqueta como factores estratégicos incluye la mayoría de los factores que identificamos como facilitadores. En segundo lugar, sus factores tácticos comprenden los factores que incluimos en nuestro marco como factores de implementación (IMP). Finalmente, el conjunto de elementos que incluimos en un grupo llamado factores instrumentales es muy similar al subconjunto de factores operativos del autor. H2. La relación entre los factores facilitadores y los factores instrumentales está mediada positivamente por factores de implementación (Figura 1). 3.2.3. La relación entre los factores instrumentales y el desempeño global del negocio. Anteriormente, hemos discutido el impacto de los factores facilitadores, así como el papel mediador del conjunto de factores vinculados a la implementación del programa TQM. Finalmente, evaluaremos la naturaleza de la relación entre el programa TQM y los resultados de la actividad, entendidos estos como resultado, desempeño o Rendimiento Global del negocio (RG). Varios estudios han abordado el tema relacionado con el vínculo entre los factores de la TQM y los resultados del negocio. Sila y Ebrahimpour (2005) sugieren que el resultado de estos estudios tiene que ver con la posibilidad de detectar qué factores de la TQM tienen un impacto positivo en los resultados del negocio o desempeño global de la organización, para recomendar a los gerentes aquellos factores que deberían implementarse de manera más sólida. Kaynack (2003) encontró que la TQM tiene una influencia positiva en el rendimiento financiero y del mercado a través del desempeño operativo. Matsui (2002) postuló, a su vez, que la TQM lleva a cabo un papel importante a la hora de determinar el desempeño competitivo de las empresas manufactureras. De acuerdo con Das y Teng (2000), las prácticas de la TQM están fuertemente relacionadas con la satisfacción del cliente y, por lo tanto, con el rendimiento global del negocio. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 100 Dentro de esta sección abordaremos una serie de problemas que etiquetamos como factores instrumentales. Estos factores comprenden la evaluación comparativa, la mejora de procesos y la mentalidad de cero defectos. Estos factores instrumentales son la parte más visible y operativa del programa TQM y constituyen la fuerza motriz de su constante progreso y mejora. La mayoría de los autores que han abordado este tema coincidieron en afirmar la existencia de una relación positiva entre la implementación del programa de TQM y el desempeño y los resultados de la empresa. Siguiendo lo que Zachary y Richman, (1993, p.3) plantearon, "establecer un objetivo de cero defectos y continuar renovando el compromiso de avanzar cada vez más hacia ese objetivo conducirá a mejoras que continuarán acercándose a la perfección absoluta a lo largo del tiempo". Estos autores también discuten la importancia de conseguir que todos los empleados se comprometan a hacer siempre las cosas bien desde el principio, lo que generalmente se conoce como mejora de procesos. Brah y Lim (2006) destacaron la relación positiva existente entre los factores operativos y el desempeño global de la empresa. Los factores operativos pueden considerarse como factores instrumentales, dado que pueden entenderse como la parte observable o más evidente de la implementación del programa TQM. Concretamente, su misión es la de la ejecución de la filosofía TQM. Por lo tanto, planteamos la hipótesis de que: H3. Existe una relación positiva entre los factores instrumentales y el rendimiento global del negocio (Figura 4). Figura 4. Modelo de investigación e hipótesis Factores Facilitadores (FAC) Factores de Implementación (IMP) Factores Instrumentales (INS) Rendimiento Global (RG) El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 101 3.3. METODOLOGÍA 3.3.1. Recolección de datos y muestra. Este estudio se ha llevado a cabo en dos fases entre los meses de octubre y noviembre de 2012. Durante la primera fase, se visitaron 27 empresas involucradas en la implementación de programas de TQM. Alrededor de 20 de estas 27 empresas son organizaciones pertenecientes al "Club de la Gestión de la Calidad", que periódicamente organiza jornadas de puertas abiertas para sus miembros. Algunas de estas firmas han obtenido el Premio Europeo de Calidad. A lo largo de esta primera fase, hemos estado observando, constatando y finalmente evaluando las similitudes y diferencias que encontramos en las diferentes prácticas y el enfoque hacia la TQM en estas empresas. También se llevó a cabo un total de 39 entrevistas personales con los altos directivos responsables de coordinar los programas de TQM en estas empresas españolas. El objetivo principal de estas entrevistas fue probar y depurar el cuestionario y los instrumentos de medición utilizados. Previamente se llevó a cabo una revisión exhaustiva de la literatura más relevante sobre la calidad del servicio en diversas publicaciones científicas. Una vez que esta primera fase finalizó y se estableció el diseño de la investigación, la segunda fase del trabajo consideró las siguientes poblaciones de estudio: las empresas españolas que ofrecieron indicaciones claras y suficientes de haber implementado estrategias de TQM. Nuestra muestra comprendía 554 organizaciones que habían implementado un programa de TQM. Esta muestra consistió en 502 empresas con ISO 9000 de la Agencia Española de Normalización y Certificación (AENOR), así como 79 empresas pertenecientes al Club Español de Gestión de la Calidad. La encuesta fue dirigida a los “CEOs” o altos directivos de las empresas elegidas. Finalmente, se obtuvo un total de 113 respuestas válidas, lo que significó una tasa de respuesta del 20,4%. La Tabla 5 muestra una revisión de sus características demográficas. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 102 Tabla 5. Datos demográficos de los encuestados Tipo de negocio Número Porcentaje Empresa de fabricación 70 62,0% Empresa de servicios 21 18,6% Mezclada 22 19,4% Número de años implementando TQM Número Porcentaje Cinco años o más 57 50,50% Menos de cinco años 56 49,50% Tamaño de la empresa Número Porcentaje Gran empresa 62 54,9% Pequeña/Mediana empresa (PYME) 51 45,1% Multinacional Número Porcentaje Si 49 43,4% No 64 56,6% 3.3.2. Medidas Los “ítems” utilizados para medir los diferentes constructos del modelo se han derivado y adaptado de fuentes previamente verificadas. El cuestionario se diseñó sobre la base de la revisión de la literatura descrita en el trabajo. Utilizamos esencialmente escalas existentes tomadas de un estudio previo realizado por (Leal Millán, 1997). Los ítems del cuestionario están detallados en el Apéndice I -cuestionario nº1-. Los tres constructos relacionados con los factores de la TQM que conforman nuestro modelo de investigación han sido diseñados como constructos multidimensionales. Hemos seguido un procedimiento multidimensional (Polites et al., 2012) donde las relaciones fluyen desde el constructo hasta sus dimensiones. Un constructo de segundo orden caracteriza un concepto amplio que se manifiesta por sus dimensiones (Edwards 2001). Cada dimensión representa una manifestación o realización distinta de la construcción de orden superior. Este diseño particular del modelo de medición incluye dimensiones reflectivas de primer orden y construcciones de segundo orden reflectivas. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 103 En este caso, nos interesa la varianza común, es decir, la varianza compartida por las tres dimensiones. Cada uno de los factores de TQM del modelo se identifican como constructos de primer orden reflectivas. Luego, se han modelado cuatro constructos de segundo orden que están compuestos por los de primer orden. Se usaron tres indicadores o variables manifiestas para medir cada uno de los factores de la TQM. En esta sección se le pidió al encuestado que indicara en qué medida se estaban implementando los siguientes aspectos relacionados con la calidad en su empresa. Para este fin, utilizamos una escala de Likert de cinco puntos que va desde "1 = no hemos implementado esto todavía, aunque tenemos la intención de hacerlo en el futuro"; hasta "5 = la implementación se encuentra en una etapa muy avanzada". El instrumento de medida final para este bloque de factores clave TQM se compone de 30 elementos (3 elementos para cada factor). En cuanto al constructo del rendimiento empresarial, se ha modelado como un constructo reflectivo de primer orden, compuesto por cinco ítems o variables manifiestas relacionadas esencialmente con los indicadores de rendimiento financiero. La medición subjetiva del rendimiento ha sido ampliamente aceptada en la investigación organizacional durante muchos años. Por lo tanto, en este estudio hemos preferido el uso de estas medidas en lugar de datos financieros de las cuentas anuales de la empresa, considerando la heterogeneidad subyacente a la muestra que utilizamos. Esta sección del cuestionario estaba destinada a solicitar que el encuestado expresara el rendimiento global de la empresa durante los cuatro años anteriores. Para este propósito, también utilizamos una escala de Likert de cinco puntos que va desde "1 = totalmente en desacuerdo" a "5 = estoy totalmente de acuerdo". 3.3.3. Análisis de los datos. Con el fin de evaluar las relaciones entre los constructos, así como el poder predictivo del modelo de investigación, hemos aplicado el modelado de ecuaciones estructurales (SEM). Nuestro modelo de investigación ha sido específicamente probado usando análisis basado en componentes (PLS), modelo de ecuaciones estructurales basado en la El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 104 varianza Roldán y Sánchez-Franco (2012), una alternativa a las técnicas basadas en la covarianza clásica como AMOS, Lisrel o EQS. El enfoque PLS se ha utilizado porque esta técnica está principalmente orientada al análisis causal-predictivo, donde los problemas explorados son complejos (alto número de variables y relaciones) y el conocimiento teórico es limitado (Wold, 1979). De acuerdo con Barclay et al. (1985), esta técnica generalmente se recomienda para modelos de investigación predictiva que enfatizan el desarrollo teórico, como este estudio. PLS representa una técnica matemática y estadística de análisis de datos que se ajusta a las condiciones y requisitos inherentes a las ciencias sociales. Wold (1979) llamó a esto "modelado suave" porque los procedimientos matemáticos y estadísticos que subyacen a esta técnica son robustos y rigurosos; sin embargo, el modelo matemático es flexible en el sentido de que no hace suposiciones relacionadas con los niveles de medición, la distribución de datos o el tamaño de la muestra. Además, el tamaño de la muestra final utilizada también sugirió el uso de PLS con respecto al modelado de ecuaciones estructurales basado en la covarianza (máxima verosimilitud) (Reinartz et al. 2009). El propósito del modelado PLS es la predicción de variables manifiestas y latentes (Wold,1979). Esto significa que esta técnica intenta explicar las variaciones tanto en variables observadas como no observadas (Fornell y Bookstein, 1982). Este objetivo se traduce en el intento de maximizar la varianza explicada (R2) de las variables dependientes. Esto lleva al hecho de que las estimaciones de parámetros se basan en la capacidad de las variables independientes para minimizar las variaciones residuales (Chin, 1998). Por esta razón, el software que se ha seleccionado para llevar a cabo el análisis PLS fue SmartPLS, desarrollado por Ringle et al. (2005). 3.4. RESULTADOS Los modelos de PLS se evalúan e interpretan a través de dos fases: (1) la evaluación de la fiabilidad y la validez del modelo de medida (modelo externo) y (2) la evaluación del modelo estructural (modelo interno). Seguir este procedimiento secuencial garantiza la validez y la fiabilidad de las medidas de los constructos antes de intentar establecer conclusiones sobre los vínculos entre los constructos (Roldán y Sánchez-Franco, 2012). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 105 3.4.1. Modelo de medida La evaluación del modelo de medida comprende la evaluación de la fiabilidad del elemento individual, la fiabilidad del constructo, la validez convergente y, finalmente, la validez discriminante. Para el caso de las variables con indicadores reflectivos, como las de nuestro modelo, la fiabilidad de los ítems individuales se considera satisfactoria cuando las cargas factoriales de estos son mayores a 0,707 en sus respectivos constructos (Carmines y Zeller ,1979). Como se puede observar en la tabla a continuación, todas las cargas estandarizadas son mayores a 0,707; por lo tanto, la fiabilidad individual del “ítem” es adecuada (Tabla 6). Tabla 6. Fiabilidad individual de los ítems Factores Facilitadores (FAC) Factores de Implementación (IMP) Factores Instrumentales (INS) Desempeño Global Item Carga Item Carga Item Carga Item Carga Adop 0,9405 Req1 0,8812 Mej 0,8937 R1 0,8247 Comp 0,9301 Req2 0,8155 Ment 0,8444 R2 0,8280 Req3 0,8998 Bench 0,8692 R3 0,8707 Req4 0,8847 R4 0,8361 Req5 0,9342 R5 0,8843 La evaluación de la fiabilidad del constructo nos lleva a verificar la consistencia interna de todos los elementos mientras se mide el concepto. Lo que pretendemos verificar aquí es la rigurosidad de las variables manifiestas que miden la misma variable latente. Para ello utilizamos una medida llamada fiabilidad compuesta del constructo (ρc) (Werts et al., 1974), que se define mediante la siguiente fórmula, donde λi = carga estandarizada del indicador i, εi = error de medición del indicador i, y var (εi) = 1 - λ²i. ( ) ( ) ( ) åå å e+l l =r iii i c var 2 2 CAPÍTULO 4 LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA TQM: UN CAMINO DESDE LAS PRESIONES INSTITUCIONALES HACIA EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA EFICIENCIA Y LA LEGITIMIDAD CAPÍTULO 4: LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA TQM: UN CAMINO DESDE LAS PRESIONES INSTITUCIONALES HACIA EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA EFICIENCIA Y LA LEGITIMIDAD A partir del capítulo 4 de esta tesis se ha derivado un artículo enviado, en fecha 12 de julio de 2018, a la revista: Journal of Management & Organization -JMO-2017-0594.R1, bajo el título: “Does the Isomorphic Implementation of the TQM Philosophy efectively lead to the simultaneous attainment of legitimacy and efficiency targets?”, encontrándose dicho trabajo, a la fecha de depósito de esta tesis doctoral, en estado de revisión por pares. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 118 4.1. INTRODUCCIÓN La búsqueda de la supervivencia empresarial siempre ha sido una preocupación central - manifiesta o latentede los ejecutivos y gerentes de empresas de todo el mundo. Los altos niveles de complejidad e incertidumbre que subyacen al entorno competitivo (Noyes et al., 2012), la disminución en el rendimiento empresarial (Palmer et al., 1993; Nohria y Green, 1996) o la presión que ejercen las expectativas de los grupos de interés (Freeman, 1984; Donaldson y Preston, 1995), entre otros, son factores que tradicionalmente han impulsado a las empresas a buscar nuevas estructuras formales y prácticas racionales destinadas a adaptarse a los cambios y asegurar la supervivencia, la reputación y el éxito empresarial (Freeman et al., 2007). Sin embargo, no todos los cambios empresariales se producen únicamente como respuesta a las presiones del mercado. Desde la perspectiva de la teoría institucional, se argumenta que muchos de estos comportamientos se deben principalmente a las presiones institucionales que ejerce el entorno de la organización (DiMaggio y Powell, 1983a; Zucker, 1987; Greenwood y Hinings, 1996). Este enfoque institucional asume la preponderancia de la legitimidad sobre la eficiencia como el efecto deseado del isomorfismo para aumentar las oportunidades de supervivencia. Una definición seminal de legitimidad organizacional fue propuesta por Dowling y Pfeffer (1975; p.122), quienes la califican como "congruencia entre los valores sociales asociados con (la organización) o implícitos en sus actividades y las normas de comportamiento aceptable en el sistema social más amplio del cual forman parte". En consecuencia, las organizaciones obtienen legitimidad, así como una reputación positiva (Deephouse y Carter, 2005), al ajustarse a formas generalmente aceptadas de hacer negocios, ya sea copiando las mejores prácticas de otras organizaciones exitosas -benchmarking- o por la mera adaptación de otras prácticas que han sido legitimadas por el entorno y que se han diseminado (Pfeffer, 1981). De otra parte, el concepto de eficiencia organizacional, que ha sido calificado por varios autores como "rendimiento operativo" (Zelbst et al., 2010; Yang et al., 2012) y estrechamente vinculado al concepto de rentabilidad (Homburg y Krohmer, 1999), podría considerarse como una medida de la creación de valor a través de los mecanismos internos de la empresa, mientras transforma los insumos en productos o servicios tangibles que mejoran la competitividad de la empresa y asegura su supervivencia (Horne, 2016). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 119 De acuerdo con Meyer y Rowan (1977), el cambio isomorfo en las organizaciones, como por ejemplo la implantación de la TQM, a menudo ocurre como una respuesta a las presiones existentes en entornos institucionalizados, lo cual supone, entre otras consecuencias relevantes, la incorporación de elementos legitimados externamente en lugar de en términos de eficiencia. Sin embargo, las organizaciones necesitan obtener la legitimidad de sus grupos de interés al tiempo que ser competitivas. En este sentido, la gestión de la calidad total (TQM) es un enfoque sistemático para la mejora de la gestión de la calidad que pretende, entre otros objetivos, mejorar el desempeño organizacional (o rendimiento global), en términos de calidad, productividad, satisfacción del cliente y productividad (Fuentes, Llorens, y Molina, 2006). En las últimas décadas, han sido muchas las organizaciones de todo el mundo que han adoptado la filosofía y prácticas TQM, en ocasiones como consecuencia de presiones miméticas. Si bien han existido numerosos casos de éxito relacionados con la implantación TQM, también han sido muchas las organizaciones que han fracasado en el intento. Son varios los estudios que han analizado las posibles causas que han provocado este desenlace (Taylor y Wright, 2003; Sadikoglu y Zehir, 2010). Además, otros autores ha aportando otros resultados no concluyentes: en algunos casos el impacto de la adopción de TQM sobre el rendimiento ha sido positivo, mientras que en otros casos se ha demostrado ser negativo (Llorens y Verdú, 2004). Adicionalmente, no hemos encontrado suficiente evidencia empírica sobre el efecto que la implantación TQM tiene sobre la legitimidad de la organización y sobre la eficiencia del propio sistema de gestión de la calidad. En consecuencia, observamos la necesidad de seguir profundizando en la investigación preguntándonos, de una parte, si la implementación de la filosofía TQM se perfila como una estrategia de éxito cuando se intenta canalizar las presiones institucionales para que la organización alcance la legitimidad sin ceder eficiencia; de otra parte, nos planteamos en qué medida el logro de la legitimidad y eficiencia contribuyen simultáneamente a alcanzar un rendimiento organizacional superior. Por estos motivos, entendemos que algunas de las conclusiones derivadas aún requieren una mayor y más profunda discusión científica. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 120 Consecuentemente, este capítulo tiene como objetivo contribuir al debate existente abordando aspectos que aún no se han estudiado de manera concluyente y, por lo tanto, todavía constituyen un “gap” en la literatura académica. Aunque la literatura sugiere que la adopción isomorfa de ciertas prácticas enfatiza la legitimidad sobre la eficiencia, nosotros sostenemos que una práctica isomorfa concreta como la implantación de la gestión de calidad total (TQM) tiene un efecto directo no solo en la legitimidad (LEG) sino también en la eficiencia (EFI). Tampoco hemos encontrado evidencias de haber explorado la existencia de un efecto mediador ejercido por la implantación de TQM sobre la relación existente entre las presiones institucionales y la legitimidad y sobre la relación entre las presiones institucionales y la eficiencia, siendo este el segundo gap importante que intentamos cubrir con este trabajo. Además, los principales modelos evaluados anteriormente en la literatura analizan las relaciones entre legitimidad y rendimiento y eficiencia-rendimiento por separado, y no de forma integrada en el mismo modelo, siendo este el tercer gap que intentamos completar en este capítulo. Por lo tanto, este trabajo contribuye a la literatura académica uniendo ambas relaciones dentro del mismo metamodelo de investigación. De esta forma, nuestro estudio sugiere que la implantación isomorfa de TQM por las empresas puede lograr simultáneamente legitimidad y eficiencia, lo que a su vez conducirá a una mejora del rendimiento global de la empresa (RG). Nosotros creemos que este es un marco de investigación más preciso porque interpretamos la realidad a través de un metamodelo integrador más completo en comparación con otros estudios que consideran estas relaciones como realidades independientes. Otra fuente de originalidad en nuestro trabajo es la muestra multisectorial de empresas que se seleccionó. Por lo tanto, diferimos de los otros estudios que se han llevado a cabo sobre la implantación de TQM, los cuales tradicionalmente se han enfocado en un mismo sector empresarial. Por estos motivos, planteamos como objetivo contribuir a la exploración y discusión de nuevas líneas de investigación y proponer aplicaciones útiles en el ámbito de la gestión empresarial. Para desarrollar nuestra investigación, nos centramos en una muestra compuesta por 102 empresas españolas que pertenecen a distintos sectores, con diferente grado de antigüedad en la implantación de TQM. Este capítulo presenta una propuesta de cambio isomorfo para aquellas empresas en las que la legitimidad y eficiencia constituyen dos aspiraciones consideradas, lo que nos lleva a establecer los siguientes cuatro objetivos: El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 121 (i) dilucidar la existencia de presiones procedentes de un contexto altamente institucionalizado sobre las empresas que han implantado la filosofía TQM; (ii) explorar si realmente existe un conflicto entre legitimidad y eficiencia, dado que ambas aspiraciones pueden coexistir con respecto a los efectos deseados en los cambios empresariales y el resultado de las presiones institucionales; (iii) evaluar el impacto de ambos efectos (legitimidad y eficiencia) sobre el rendimiento global de la empresa y su contribución, ya sea aislada o conjunta, al meta-objetivo de la supervivencia; y (iv) estudiar el doble papel mediador que la implantación de TQM ejerce en la relación entre presiones institucionales-legitimidad y presiones institucionales-eficiencia. El presente capítulo se estructura de la siguiente forma: la sección 4.2. proporciona una evaluación de los fundamentos teóricos que subyacen en el modelo de investigación propuesto y las hipótesis; la sección 4.3. describe la metodología empleada y las características de la muestra; la sección 4.4. presenta los resultados empíricos; y la sección 4.5. abarca la discusión de los resultados, implicaciones, limitaciones y otras líneas de investigación. 4.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS, MODELO DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS 4.2.1. Las presiones institucionales y la implantación TQM por isomorfismo Un enfoque interesante para el marco de referencia de las relaciones entre organizaciones y su entorno es sintetizado por Mizruchi y Fein (1999), quienes desarrollan una búsqueda histórica en profundidad a través de los trabajos de los autores relevantes que previamente han investigado este tema y los considera los antecesores del llamado nuevo institucionalismo (Selznick, 1949; Gouldner, 1954; Zald, 1970; Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979; Pfeffer y Salancik, 2003). Además, estos autores citan los trabajos de Meyer y Rowan (1977) y DiMaggio y Powell (1983a) como los dos primeros y principales estudios del nuevo marco institucional. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 128 satisfagan las demandas institucionales, aunque éstas se alejen de sus prácticas diarias reales, siendo esta corriente de pensamiento la más comúnmente aceptada (Oliver, 1991; Zajac y Westphal, 1994; Scott, 1995; MacLean y Behnam, 2010). El objetivo que nos marcamos con nuestro trabajo es el de contribuir al debate cuestionando si el desacoplamiento asumido por la literatura académica debe darse por sentado o por el contrario, podría haber contextos altamente institucionalizados en los que no existe dicho desacoplamiento y, por lo tanto, pudiera armonizarse la búsqueda de legitimidad y eficiencia (ver figura 7). Para ilustrar nuestra propuesta, sugerimos que la implantación isomorfa de TQM, como filosofía y prácticas de gestión empresarial, podría ser un ejemplo de la aspiración de la coexistencia de legitimidad y eficiencia, dado que la naturaleza de esta variable (TQM) la hace un aliado de ambas orientaciones. Idealmente, ambos extremos deberían coincidir, intentando alinear los intereses de la compañía con los de sus grupos de interés. Figura 7. Legitimidad y eficiencia según contexto de alta y baja institucionalización ESTRUCTURAS ORG. FORMALES Contextos ALTA INSTITUCIONALIZACIÓN Contextos ALTA RELACIÓN LEGITIMIDAD (CONFIANZA en la ejecución de actividades) EFICIENCIA (COORDINACIÓN Y CONTROL de actividades) CONFLICTO entre LEGITIMIDAD y EFICIENCIA Isomorfismo Respuesta a Mercado y Diferenciación Grado de institucionalización de las Organizaciones CONFLICTO entre ESTRUCTURA y ACTIVIDADES DIA a DIA Elaboración propia apartir de Meyer & Rowan, 1977. ¿Se pueden COMPATIBILIZAR? ¿Responde TQM a este Objetivo? El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 129 Varios estudios (Westphal, Gulati, y Shortell, 1996, 1997) han mantenido la corriente principalmente aceptada, destacando que la implantación de TQM, por isomorfismo normativo, aumenta la legitimidad a pesar de sacrificar la eficiencia, por lo tanto, posicionándose ellos mismos en el lado de los adoptantes tardíos. Zbaracki (1998) se rinde a la teoría institucional al describir el proceso mediante el cual el "valor retórico" de algo como TQM finalmente suplanta su valor técnico. En consecuencia, los gerentes usarán "el valor retórico de TQM" para ganar legitimidad sin afectar el núcleo técnicooperativo de la empresa. Para Kennedy y Fiss (2009), esta doble motivación en la implantación de las prácticas de TQM en los hospitales estadounidenses dependían de la medida en que los hospitales eran adoptantes iniciales o tardíos. En contra de esta posición, Dirsmith, Fogarty y Gupta (2000) sostienen que las presiones institucionales incitan a las empresas a adoptar tanto prácticas burocráticas simbólicas como prácticas instrumentales, aunque esta relación es débil. Otros autores han intentado demostrar que no existe tal desacoplamiento en el caso de la implantación de TQM, lo que es compatible, en mayor o menor medida, con ambas pretensiones. Por lo tanto, están dialécticamente relacionadas y constituyen conjuntamente el proceso de difusión, al tiempo que se refuerzan mutuamente al evidenciar mecanismos de gestión que reconcilian ambas necesidades (Nohria y Green, 1996; Dirsmith, Fogarty, y Gupta, 2000; Lawton, McKevitt y Millar, 2000). Siguiendo a Hoque y Alam (1999), el compromiso con la gestión de la calidad buscará dar una respuesta tanto a las fuerzas institucionales como a la necesidad interna de seguir siendo competitivos y exitosos en el mercado. Por lo tanto, podríamos estar asistiendo a una diatriba estratégica sobre el posicionamiento ejecutivo de la decisión de implementar TQM, cuestionando si la implantación contribuye más al logro de la legitimidad o a la mejora de la eficiencia; o si ambas pretensiones son factibles al mismo tiempo. Esto nos lleva a postular las siguientes hipótesis: H2. La implantación de TQM se relaciona positivamente con la adquisición de legitimidad. H3. La implantación de TQM se relaciona positivamente con la eficiencia. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 130 4.2.3. Legitimidad y eficiencia. El camino hacia un rendimiento superior Legitimidad y eficiencia, como aspiraciones de la gestión empresarial, son una consecuencia de las estructuras y prácticas de gestión adoptadas en base a la relación de la empresa con su contexto, y cuya adopción puede ayudarle a sobrevivir (Meyer y Rowan, 1977; Horne, 2016). Para visualizar tales pretensiones y ser capaz de comunicarlas a los grupos de interés, los resultados sobre el rendimiento organizacional del ajuste entre el entorno, estructura y prácticas de gestión (Dubin, 1976), se postulan como una buena medida que puede representar tanto la eficiencia en las operaciones de una empresa como una buena respuesta a la legitimidad alcanzada por el apoyo continuo de los grupos de interés (Luke, Barraket, y Eversole, 2013). Según algunos autores, el impacto de ambas orientaciones sobre el rendimiento global de la organización es considerablemente diferente. Por una parte, se ha encontrado que las empresas que aplican prácticas de gestión estandarizadas y relacionadas con la calidad ejercen una influencia positiva en el rendimiento financiero a corto plazo (Gil y Jimenez, 2001). Por otro lado, las empresas que realizan actividades que satisfacen a sus grupos de interés obtienen apoyo y recursos a largo plazo para sobrevivir (Freeman, 1984). Nuestro trabajo intenta dilucidar el mayor impacto que cada orientación puede tener en el logro de un rendimiento empresarial superior, así como el posible impacto conjunto, contribuyendo con ello a promover el debate y sugerir nuevas líneas de investigación. Por tanto, las empresas con alta legitimidad podrían tener un mejor acceso a recursos externos, que son esenciales para mejorar el rendimiento del negocio (Suchman, 1995), en la medida que este es un recurso que puede atraer otros recursos que son escasos en su entorno (Zimmerman y Zeitz, 2002). La literatura académica ha vinculado ampliamente la legitimidad y el rendimiento global, al ser un factor crítico que contribuye tanto al éxito como al fracaso de la organización, según esté presente o no (Díez Martín, Blanco, y Prado, 2010). Siguiendo a Díez-Martín, Blanco-González y Prado-Román (2013), las organizaciones con un alto nivel de legitimidad obtienen mejores resultados y, por tanto, establecen una relación positiva entre legitimidad y éxito organizacional, como se mostró en un estudio que fue desarrollado en una muestra formada por mutualidades de seguros españolas. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 131 Además, según Lumpkin y Dess (1996), la orientación estratégica hacia el mercado (que está vinculada con la eficiencia y asociada con la filosofía TQM), especialmente dentro de escenarios dinámicos y competitivos, abarca características tales como la proactividad, innovación y asunción del riesgo, que conjuntamente se pueden considerar impulsores de la rentabilidad. Según Perks (1993), una empresa se considera eficiente si prueba ser rentable. Otros autores han analizado el impacto que ejerce el rendimiento TQM percibido sobre el rendimiento global (Prajogo y Sohal, 2006). De acuerdo con Lee-Ross y Ingold (1994) la aplicación de técnicas operativas de gestión que están relacionadas con la mejora de la calidad también mejoran la eficiencia de los hoteles, constituyendo una capacidad estratégica que les proporciona ventajas competitivas a través de la diferenciación y la reducción de costes. Siguiendo el razonamiento de este estudio, observamos cómo para Guo, Tang, y Su (2014) las empresas podrían sufrir una cierta tensión entre la adopción de legitimidad y orientación al mercado para ser similares o diferentes de las demás, lo que genera el dilema de perseguir la legitimidad y eficiencia al mismo tiempo. Este autor se cuestiona si en el caso de las nuevas corporaciones chinas es posible alcanzar simultáneamente orientación al mercado y legitimidad para lograr un rendimiento superior. Guo, Tang, y Su (2014) empíricamente demuestran que cada una de las dos orientaciones contribuye al rendimiento global, sin embargo, no de una manera interactiva. Nuestro objetivo es proseguir este debate y, por lo tanto, postular que una filosofía de gestión como TQM podría pretender alcanzar ambos objetivos para aumentar el rendimiento global y, en consecuencia, contribuir a aumentar sus opciones de supervivencia. Por tanto, planteamos las siguientes hipótesis: H4. La legitimidad, obtenida por la implantación TQM, se relaciona positivamente con el rendimiento global. H5. La eficiencia, obtenida por la implantación TQM, se relaciona positivamente con el rendimiento global. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 132 4.2.4. El doble papel mediador de la implantación TQM en las entre presiones institucionales y legitimidad; y entre las presiones institucionales y la eficiencia. Nuestra investigación tiene suficiente apoyo para sugerir un enfoque bidireccional: por un lado, las presiones institucionales (PI) conducen a una organización hacia la implantación TQM, que a su vez le permite lograr legitimidad (LEG). Por otro lado, TQM deriva en una mejora de la eficiencia de la empresa (EFI). En este modelo, nos acercamos a la eficiencia mediante una medida del rendimiento TQM. En el primer escenario, consideramos que al agregar dos caminos directos (PI → TQM y TQM → LEG) concluimos la existencia de un enlace indirecto entre PI y LEG a través de la implantación TQM. Análogamente, en el segundo escenario, encontramos un vínculo indirecto entre PI y EFI a través de la implantación TQM. Esta idea es consistente con los supuestos de Venkatraman (1989); Westphal et al. (1996, 1997) y Zbaracki (1998). Nuestra propuesta intenta reforzar las hipótesis que se formulan más arriba mediante la introducción de una relación de mediación doble que permite la adición de una nueva perspectiva sobre los efectos del isomorfismo, propuesto por Meyer y Rowan (1977), donde la prominencia reside en la implantación TQM de la organización, cuya función de mediación mejora y reconcilia el logro de legitimidad y eficiencia al mismo tiempo. Por tanto, planteamos las hipótesis (véase Figura 8) de la siguiente manera: H6. La implantación TQM ejerce un efecto mediador positivo en la relación entre las presiones institucionales y la legitimidad H7. La implantación TQM ejerce un efecto mediador positivo en la relación entre las presiones institucionales y la eficiencia. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 133 Figura 8. Modelo de investigación e hipótesis 4.3. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 4.3.1. Recogida de datos y muestra La base de datos que se utiliza en este estudio se basa en un conjunto de empresas españolas medianas y grandes que pertenecen a distintos sectores y son de diferentes tamaños, con distintos grados de implantación TQM. Para este fin, entre los meses de noviembre de 2015 a abril 2016, se desarrolló y remitió un cuestionario por correo electrónico a los directivos responsables de calidad de cada empresa. La encuesta fue dirigida a un total de 518 empresas, todas ellas pertenecientes al Club Excelencia en Gestión (220 empresas) y otros centros regionales de promoción de la excelencia (298 empresas) en España, obteniéndose 102 respuestas válidas, lo que constituye una tasa de respuesta del 19,7%, siendo consistente con estudios comparables que utilizan una metodología de informante clave (Felipe et al. 2016; Suárez et al. 2016). El cuestionario comprende 8 bloques de información y está compuesto por 62 preguntas que utilizamos como elementos para el modelo de medición. El cuestionario fue diseñado sobre la base de escalas de medición previamente validadas y usadas que pueden ser encontradas en la literatura académica. Antes del cuestionario, se realizó una prueba previa con entrevistas personales a un grupo de 5 académicos y 10 ejecutivos, lo que permitió verificar la validez de los ítems, así como garantizar que los informantes serían capaces de entenderlo. Presiones Institucionales (PI) TQM implementation (TQM) Legitimidad (LEG) Eficiencia (EFI) Rendimiento Global (RG) El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 134 Para estimular la participación en este estudio, se prometió a los participantes un informe comparativo personalizado de cada una de las áreas abordadas en relación con los datos promedio obtenidos, como sugieren Sax, Gilmartin, y Bryant (2003). Una vez que se completó el proceso de recogida de datos y para confirmar que no existía ningún sesgo, se procedió a comparar las primeras respuestas con las últimas para asegurarse de que los encuestados no difirieron significativamente en sus respuestas. Con este fin, se formó un grupo con las respuestas de aquellos que respondieron en el primer mes y otro grupo con las respuestas del último mes. Las comparaciones de las pruebas “t de Student” que se realizaron entre las medias de los dos grupos, no encontraron diferencias significativas entre ellos. 4.3.2. Definición de las variables y medición Para medir los constructos y variables que conforman el modelo de investigación y las dimensiones que los integran, este trabajo se basa en la metodología de la encuesta, que abarca los siguientes pasos: (i) construcción del cuestionario; (ii) muestreo de unidades individuales de una población y (iii) recopilación de datos de encuestas. Con este objetivo, se empleó un conjunto de 62 ítems, utilizando una escala tipo Likert de siete puntos, que variaba de 1 a 7 (1 = totalmente en desacuerdo, 7 = totalmente de acuerdo). Los cuestionarios suelen ser un medio preciso para la recopilación de datos cuantitativos en ciencias sociales, aunque también implican dificultades con respecto a su diseño y tasa de respuesta (Easterby-Smith, Thorpe, y Jackson, 2012). Las presiones institucionales (PI) son un constructo de segundo orden que se compone de tres dimensiones: PC (presiones coercitivas, 4 elementos), PN (presiones normativas, 3 elementos) y PM (presiones miméticas, 4 elementos), siendo su medición una adaptación de las que fueron empleadas previamente por DiMaggio and Powell (1983), Kostova and Roth (2002) and Riquel-Ligero (2010) en el contexto institucional de la implantación TQM. El constructo de legitimidad (LEG) también se midió a través de la escala de 12 ítems utilizada por Deephouse (1996). En cuanto al grado de implementación de TQM (TQM) como adopción isomorfa, se modeliza como un constructo de segundo orden formado por cuatro dimensiones: FCMC El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 135 (enfoque al cliente y mejora continua, 15 elementos), CDQ (compromiso de gestión con la calidad, 6 elementos), EE (capacitación y empoderamiento, 4 ítems) y B (evaluación comparativa, 4 ítems). Para medir este constructo, nos basamos en una escala de 29 ítems propuesta por Jabnoun y Sedrani (2005). Tanto las variables eficiencia (EFI) como rendimiento global (RG) son medidas a través de una adaptación de una escala de 5 items que fue propuesta por Powell y Dent-Micallef (1997) y posteriormente desarrollada por Powell y Dent-Micallef (1997). En el caso de la variable eficiencia (EFI), nos hemos basamos en el uso de esta escala que Powell (1995) usó para medir el rendimiento total de la gestión de la calidad porque el rendimiento de la TQM es esencialmente asumido por este autor como una medida de eficiencia imparcial. 4.3.3. Análisis de los datos Este estudio prueba empíricamente nuestro modelo de investigación e hipótesis a través de la aplicación de modelos de mínimos cuadrados parciales (PLS), los cuáles son una técnica de los modelos de ecuaciones estructurales basados en la varianza (SEM) Roldán y Sánchez-Franco (2012). PLS permite la evaluación de la fiabilidad y validez de las medidas de los constructos teóricos y la estimación de las relaciones que se hipotetizan entre los constructos (Barroso et al., 2010). En primer lugar, dado que la encuesta “online” se programó en términos de que todas las preguntas debían ser respondidas obligatoriamente, no tuvimos que tratar valores perdidos. Sin embargo, se llevó a cabo una exhaustiva evaluación de la estadística descriptiva, poniendo foco especialmente en el rango de valores de respuesta, asimetría y curtosis (Hair, Ringle, y Sarstedt, 2016). La mayoría de los ítems presentan un valor promedio en la parte alta de la escala Likert (es decir, entre 4 y 7) y todos los ítems alcanzan valores tan bajos como 1 y tan alto como 7, logrando así un rango de 6 en todos los indicadores. Solo uno de los indicadores (Q23) presenta estadísticas de curtosis y asimetría que superan el rango de ± 2, lo que se considera aceptable para una distribución normal (George y MAllery, 2010). El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 136 En segundo lugar, este trabajo prueba empíricamente nuestro modelo de investigación e hipótesis mediante la aplicación de modelos “path” de mínimos cuadrados parciales (PLS), que es una técnica de modelado de ecuaciones estructurales (SEM) basada en la varianza (Roldán y Sánchez-Franco, 2012). PLS permite la evaluación de la fiabilidad y validez de las medidas de los constructos teóricos y conjuntamente con la estimación de las relaciones que se hipotetizan entre los constructos (Barroso et al., 2010). PLS es una metodología adecuada para desarrollar investigaciones en el campo de las ciencias sociales por las siguientes razones: (i) los conjuntos de datos tienden a ser pequeños. Nuestro conjunto de datos, que comprende n = 180 casos, es bastante pequeño; (ii) las escalas de medición a menudo están poco desarrolladas; (iii) los datos a menudo no se distribuyen normalmente; (iv) hay una gran presencia de datos ordinales y categóricos; y (v) el enfoque tiende a ser más en la predicción de los constructos dependientes que en la confirmación y la bondad de ajuste de los modelos (Roldán y Sánchez-Franco, 2012). Confiamos en el uso del software SmartPLS 3.0 para evaluar los modelos de medición y estructural, respectivamente (Ringle et al., 2015). 4.4. RESULTADOS Los modelos PLS se evalúan mediante dos pasos, que son los siguientes: (i) verificación de la fiabilidad / validez del modelo de medición y (ii) la evaluación de la significación de los caminos (relaciones entre constructos) dentro del modelo estructural. 4.4.1. El modelo de medición La evaluación del modelo de medición muestra resultados satisfactorios. Primero los indicadores cumplen con el requisito de fiabilidad de los ítems individuales debido a que sus cargas son, en general, mayores que 0,707 (Tabla 11), y solo algunas de las cargas están ligeramente por debajo de este nivel crítico. Sin embargo, decidimos mantenerlos para apoyar la validez del contenido de la escala. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 137 Tabla 11. Fiabilidad de los ítems individuales Cargas externas PI TQM LEG EFI RG PC 0,781 PN 0,863 PM 0,714 FCMC 0,908 CDQ 0,877 EE 0,869 B 0,778 Q12 0,614 Q13 0,728 Q14 0,649 Q15 0,848 Q16 0,829 Q17 0,731 Q18 0,732 Q19 0,806 Q20 0,736 Q21 0,731 Q22 0,818 Q23 0,676 Q81 0,940 Q82 0,931 Q83 0,917 Q84 0,925 Q85 0,926 Q76 0,830 Q77 0,877 Q78 0,848 Q79 0,909 Q80 0,893 El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 144 La principal novedad de este trabajo radica en proponer la coexistencia de legitimidad y eficiencia como resultado de la implantación isomorfa de TQM, destacando el papel mediador que ejerce la implantación TQM en ambas relaciones (PI-LEG y PI-EFI). Del mismo modo, observamos la prominencia de la eficiencia sobre la legitimidad como impulsor del rendimiento global. Este estudio tiene ciertas implicaciones para la gestión. Dada la importancia de la implantación de TQM como una filosofía de gestión, podríamos trabajar en ciertos aspectos fundamentales en los que se basa el éxito de la implantación TQM. Por ejemplo, la orientación al cliente y la mejora continua, el compromiso de la Alta Dirección con la calidad y la firmeza de las inversiones en capacitación y delegación son poderosos impulsores del éxito de la implantación TQM y, por lo tanto, del logro de la eficiencia y la legitimidad. Aunque el nivel de eficiencia tiende a ser un objetivo apremiante a corto plazo para la mayoría de las empresas, las organizaciones no deben subestimar la importancia de la imagen corporativa percibida por los diferentes grupos de interés porque la mejora de la legitimidad también puede conducir a la mejora posterior del rendimiento global. No encontramos evidencia empírica para apoyar H4-la legitimidad está positivamente relacionada con el rendimiento global-. De haberlo hecho habríamos podido contribuir a poner fin al debate existente en la literatura sobre este tema. Por lo tanto, podemos concluir que se necesita más investigación para cerrar este gap. La primera área de investigación es el tiempo de adopción que es necesario para lograr el doble objetivo de legitimidad y eficiencia. En segundo lugar, un análisis en otros países puede llevar a conclusiones para reforzar nuestro estudio o quizás a mantener el debate. En tercer lugar, se necesita un análisis longitudinal que permita un contraste de la evolución que siguen las organizaciones en nuestra muestra después de unos pocos años. Finalmente, un estudio comparativo que use análisis multigrupo puede arrojar interesantes ideas sobre diferencias sectoriales, geográficas o de tamaño. CAPÍTULO 5 EXCELENCIA E INSTITUCIONALIZACIÓN. UN MODELO CONCEPTUAL El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas CAPÍTULO 5: EXCELENCIA E INSTITUCIONALIZACIÓN. UN MODELO CONCEPTUAL A partir del capítulo 5 de esta tesis se ha derivado la siguiente publicación: Carmona-Márquez, F. J., Díez-de Castro, E. P., Vázquez-Sánchez, A. E., & Leal-Rodríguez, A. L. (2015). Excellence and Organizational Institutionalization: A Conceptual Model. In Achieving Competitive Advantage through Quality Management (pp. 49-73). Springer, Cham. ISBN 978-3-319-17250-7 ISBN 978-3-319-17251-4 (eBook) DOI 10.1007/978-3-319-17251-4 Library of Congress Control Number: 2015941273 Springer Cham Heidelberg New York Dordrecht London Springer International Publishing Switzerland 2015 El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 150 5.1. INTRODUCCIÓN El objetivo de la supervivencia se presenta a menudo entre las empresas como un reflejo de la lógica darwinista, donde las organizaciones que logran el éxito sobreviven y las que no, mueren (Johnson, Price, y Van Vugt, 2013). La gestión del cambio es uno de los caminos que las organizaciones siguen como un proceso de transformación con el objetivo de sobrevivir dentro del entorno actualmente complejo. Este proceso de transformación requiere aplicar mecanismos y prácticas como la innovación, diversificación de productos y servicios, aprendizaje, mentalidad de mejora continua, entre otros (Covin y Slevin, 1989; Ramanujam y Varadarajan, 1989; Chreim, 2006; Kohnen, 2006; Christensen, 2013), estando orientados a maximizar los beneficios y minimizar las interferencias en las empresas (Kotter, 2011; Kazmi y Naarananoja, 2013). Sin embargo, este proceso de transformación va más allá de la línea final de la cuenta de resultados. Se va más allá de la mera maximización del beneficio (Band, Scanlan, y Tustin, 1994). De hecho, su origen se puede encontrar en la confluencia de un conjunto de motivaciones gerenciales que significa trascender el resultado económico. Su objetivo es satisfacer de forma responsable las necesidades de los grupos de interés en un entorno caracterizado por la globalización, la conciencia social y la sostenibilidad. De esta manera, se obtiene un reconocimiento favorable que conduce a la legitimidad (Walker y McCarthy, 2010). Dentro del marco de la teoría institucional, este proceso de transformación y modernización lleva a las organizaciones a evolucionar de una visión tradicional de las mismas a su conversión en instituciones Selznick (1957) (Figura 10). Ackoff (1988) considera a las instituciones como organismos que, además de lograr legitimidad, presentan una serie de rasgos y características que les son exclusivas y las distinguen de otras organizaciones, teniendo sus raíces en diversas iniciativas tales como la responsabilidad social corporativa (RSC), la reputación organizacional, la teoría ambiental y el enfoque del triple balance, entre otras; mucho más allá de la mera dimensión económica. Aunque hay muchas iniciativas que impulsan la institucionalización, no hemos encontrado en la literatura académica pautas concretas así como un modelo global que permita a las empresas y demás organizaciones aplicar sistémicamente un conjunto de procesos orientados a lograr la institucionalización. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 151 Figura 10. Evolución de las organizaciones que trascienden hacia la institucionalización Fuente: Elaboración propia a partir de Selznick (1957) El deseo de ofrecer una respuesta a esta necesidad nos ha llevado a considerar que las organizaciones que aplican el modelo de excelencia EFQM comparten ciertas similitudes con los rasgos que caracterizan a las instituciones. Por lo tanto, pudiera establecerse una conexión real entre la teoría TQM y el Institucionalismo. En este sentido, nuestro trabajo sugiere que la sistemática propuesta por el modelo EFQM puede ser una ruta para ser aplicada por las organizaciones en su camino hacia la institucionalización (Figura 10). El capítulo está estructurado de la siguiente manera: la Sección 5.2. presenta un marco teórico que implica una revisión de la literatura académica y concluye ofreciendo un modelo conceptual y proposiciones; La Sección 5.3. muestra las conclusiones extraídas de este trabajo, así como una reflexión sobre nuevas líneas de investigación. 5.2. MARCO CONCEPTUAL 5.2.1. Las organizaciones y la teoría institucional El comportamiento de las organizaciones se ha desarrollado dentro del marco de la teoría organizacional, destacando el llamado nuevo institucionalismo, poniendo el foco en la perspectiva institucional de las organizaciones (Carroll, Goodstein, y Gyenes, 1988) como un marco para el desarrollo de las relaciones y el comportamiento de la organización, así como para proporcionar explicaciones diversas sobre los procesos por los cuales las instituciones se originan y cambian. Los fundamentos principales sobre esta corriente fueron establecidos por Meyer y Rowan (1977) y Zucker (1977). ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES TRADICIONALES INSTITUCIONES PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIÓN Interés general Modernas Profesionalizadas Sensibilidad social Intereses particulares y locales ? ¿ El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 152 Scott (1995, p.33) define las instituciones como "estructuras y actividades cognitivas, normativas y regulatorias que proporcionan estabilidad y significado al comportamiento social, ... son transportadas por varios portadores -cultura, estructuras y rutinas- y operan en múltiples niveles de jurisdicción ". Por lo tanto, las consecuencias del comportamiento institucional de las organizaciones que siguen reglas institucionalizadas les permite adquirir legitimidad y mejorar sus perspectivas de supervivencia (Powell, 1991). El análisis organizacional pone el foco en la legitimidad cuando se trata de querer comprender la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones (Meyer y Rowan, 1977; Zucker, 1987). Para Suchman (1995, p.574), "La legitimidad es una percepción o suposición generalizada de que las acciones de una entidad son deseables o apropiadas dentro de un sistema de normas, valores, creencias y definiciones socialmente construido". Por tanto, la generación de una percepción de la credibilidad y la conveniencia de las organizaciones legítimas hace que se perciban como más predecibles, confiables y equilibradas (Suchman, 1995). Esto se convierte en un factor crítico de éxito que favorece su acceso a los recursos necesarios para alcanzar nuevos mercados, crecimiento y sostenibilidad a largo plazo (Suchman, 1995; Brown, 1998; Hunt y Aldrich, 1996; Zimmerman y Zeitz, 2002). 5.2.2. Los rasgos institucionales 2 Ciertamente, una institución es una organización que obtiene legitimidad, pero también es una organización que se ha transformado a través de un proceso (institucionalización) y ha adquirido un conjunto de características. Estas características se pueden encontrar, definir y medir dentro de la institución. Por lo tanto, dentro del marco de la teoría institucional y sobre la base de una revisión exhaustiva de la literatura académica, identificamos las características que son inherentes a las instituciones y que las definen: Ya en los años 60, en la sociedad norte americana, se puso de manifiesto que para gestionar adecuadamente una organización era capital comprender las preocupaciones de 2 En el capítulo 2 de esta tesis se realiza una profunda revisión bibliográfica de cada uno de los rasgos institucionales identificados. En este capítulo 5 hacemos una breve descripción de cada uno de ellos al objeto de situarlos en el contexto de la investigación. El impacto de los factores internos y externos en el éxito del programa TQM. Un estudio empírico en organizaciones españolas 153 sus grupos de interés ("Stakeholder"), de manera que ayudara a la dirección a desarrollar estrategias comerciales que fueran acordes a estas necesidades y crearan valor para ellos (Freeman y McVea, 2001; Carroll y Shabana, 2010; Bowie, 2012). La legitimación de estas acciones contribuiría al éxito de la organización a largo plazo. En este sentido, un rasgo que desataca es que: 1. Las instituciones atienden las necesidades de sus grupos de interés Esta búsqueda del éxito de la organización a largo plazo es lo que les lleva a poner el foco en atender a sus “stakeholders”, lo cual genera unas expectativas en estos Carroll (1979; 1991) que conlleva una serie de deberes sociales que la organización ha de desempeñar y que van más allá del cumplimiento de la legalidad o de los objetivos económicos (Freeman, 1984); ello da lugar al concepto de responsabilidad social corporativa (Bowen, 1953), en la que adicional a esta conciencia y compromiso social a desarrollar ha de cumplir con la gestión eficiente de los recursos. Por ello, una característica común es que: 2. Las instituciones realizan una gestión responsable Este papel de responsabilidad social y económica que las instituciones ejercen ha de rezumar valores en sintonía con la defensa de los derechos humanos y la justicia social. Este rol que inicialmente fue asignado al sector público, ha ido derivándose hacia las instituciones, como una manera de reconciliar los intereses organizacionales con las demandas de la sociedad civil (Seppala, 2009), con la que, adicionalmente están alineadas iniciativas como el Pacto Social, enraizado con el concepto que de justicia social (Rawls, 1971; Sen, 1993,1999). Por Ello, es propio encontrar que: 3. Las instituciones promueven los derechos humanos y el respeto por la justicia social Las acciones que llevan a cabo las organizaciones así como los valores que profesan, son señas de identidad que en la medida en la que sean socialmente reconocidas y aceptadas les proveerán de legitimidad (Perrow, 1961; Honneth y Farrell, 1997). El mantenimiento a lo largo del tiempo de esta forma de proceder es la base para la construcción de la