Yield management aplicado al sector hotelero: un enfoque desde el modelado matemático

189 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Yi e l d m a n a g e m e n t a p l i c a d o a l s e c t o r h o t e l e r o : u n e n f o q u e d e s d e e l m o d e l a d o m at e m á t i c o * José Guadix Martín** Luis Onieva Giménez*** Pablo Cortés Achedad**** Jesús Muñuzuri Sanz***** Víctor Quesada Ibargüen****** * Investigación financiada por el Ministerio de Educación y Ciencia de España, a través del proyecto de investigación de referencia DPI2005-09132-C04-01 y de título Sistema avanzado de ayuda a la toma de decisiones para la gestión hotelera. El artículo se recibió el 07-05-2007 y se aprobó el 20-05-2008. ** Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad de Sevilla, España, 2004; Ingeniero Industrial, Universidad de Sevilla, 2000. Profesor contratado de la Universidad de Sevilla. Correo electrónico: [email protected]. *** Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad de Sevilla, España, 1986; Ingeniero Industrial, Universidad de Sevilla, 1983. Catedrático de Organización de Empresas, Universidad de Sevilla. Correo electrónico: [email protected]. **** Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad de Sevilla, España, 2000; Ingeniero Industrial, Universidad de Sevilla, 1996. Profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla, España. Correo electrónico: [email protected]. ***** Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad de Sevilla, España, 2003; Ingeniero Industrial, Universidad de Sevilla, 1998. Profesor contratado, Universidad de Sevilla. Correo electrónico: [email protected] ****** Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad de Sevilla, España, 2005; Ingeniero Industrial, Universidad de Sevilla, 1983. Parte del Grupo Métodos Cuantitativos de Gestión, Universidad de Cartagena, Colombia. Correo electrónico: [email protected]. 190 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Jo s é Gu a d i x Ma r t í n , Lu i s on i e v a Gi M é n e z , Pa b L o Co r t é s aC h e d a d , Je s ú s Mu ñ u z u r i sa n z , ví C t o r Qu e s a d a ib a r G ü e n Yield management aplicado al sector hotelero: un enfoque desde el modelado matemático re s u m e n Las empresas del sector servicios, caracterizadas por la simultaneidad de la producción del servicio y su consumo, no disponen de un sistema de almacenamiento de su producto, por ser perecedero. La filosofía de la técnica de yield management es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante adecuado y al precio adecuado. Con estos criterios se asignan los clientes a las distintas categorías de inventario, de manera que se aproveche la demanda existente, con el objetivo de maximizar los ingresos o los beneficios. Mediante modelos matemáticos, en este trabajo se aplica y valida esta técnica en el caso de las empresas del sector hotelero español. Palabras clave: yield management, sector servicios, modelado matemático, previsión de la demanda. Yield Management Applied to the Hotel Industry: A Mathematical Modeling Approach ab s t r a c t Service sector companies, characterized by the simultaneous nature of service production and consumption, do not have a product storage system because their products are perishable. The philosophy behind the yield management technique is to sell each unit of stock to the right type of customer, at the right time, and at the right price. Using those criteria, customers are assigned to distinct stock categories, to take the best advantage of the existing demand, for the purpose of maximizing revenues or profits. Using mathematical models, this article applies the yield management technique to hotel industry companies in Spain and validates it. Key words: Yield management, service sector, mathematical modeling, demand forecasting. 191 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Yi e l d m a n a g e m e n t a P L i C a d o a L s e C t o r h o t e L e r o : u n e n f o Q u e d e s d e e L M o d e L a d o M a t e M á t i C o Introducción El turismo es un sector de actividad económica muy importante en España, ya que representa el 12% del PIB y recibe más de 50 millones de turistas al año. Con estos datos, España es la segunda potencia turística mundial; sin embargo, los ingresos generados se han estancado debido, en gran medida, a la pérdida de competitividad del sector, sin descartar la caída en los índices de ocupación y los precios, por la sobreoferta hotelera de los últimos años (Exceltur, 2003). Este trabajo se centra en el sector hotelero, donde un gran número de los establecimientos son pymes familiares –48% y 39% de estos correspondían a organizaciones del tipo persona física1, en 1999 y 2005, respectivamente, (Moral, 2006)– y carecen, en su mayoría, de sistemas modernos de gestión, en comparación con los de otros países europeos. Se ofrece un sistema avanzado de ayuda en la toma de decisiones para la gestión de empresas del sector servicios, totalmente flexible en cuanto a su posibilidad de aplicación a cada establecimiento, sea este de tamaño pequeño o mediano. En los últimos años se ha incrementado el interés por el uso de las técnicas de yield management para poder maximizar los ingresos en actividades con restricciones de capacidad. El yield management, también denominado revenue management (dirección por rendimientos), consiste en adaptar la oferta a la demanda existente, actuando sobre los pre- 1 Esta forma de organización social es frecuente en las pequeñas empresas. cios y la gestión del inventario, de modo que se maximicen los ingresos obtenidos. Al aumentar la importancia de las empresas del sector servicios, esta técnica resulta de un interés primordial. Las empresas del sector servicios, como compañías aéreas, hoteles, alquiler de coches, restaurantes, etc., deben gestionar sus unidades de inventario, asientos de avión, flota de vehículos, camiones, mesas, etc. como un inventario perecedero. En este trabajo se trata de analizar los problemas existentes asociados con el modo de utilizar las unidades de inventario en una entidad hotelera. El problema que se debe resolver es equivalente al de la distribución de capa cidad con inventario nulo, principalmente por el carácter perecedero de las unidades de inventario. De esta forma, los gestores de los hoteles podrán obtener un mayor rendimiento de sus establecimientos, al tiempo que aumentan la ocupación. Con ello se mantendrá un adecuado número de clientes y se podrán mejorar los ingresos y la competitividad de los establecimientos. En este documento se muestra la importancia que tiene en el sector servicios la gestión de sus unidades de inventario. Para ello se propone la técnica del yield management, sustentada por su uso en distintos tipos de empresas. Así mismo, por un lado, se exponen las características necesarias para su aplicación y las componentes que la forman; por el otro, se presenta una metodología novedosa para un análisis completo del problema de yield management, que consta de previsión de clientes, modelo de distribución del inventario y reglas de asignación de ventas de 192 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Jo s é Gu a d i x Ma r t í n , Lu i s on i e v a Gi M é n e z , Pa b L o Co r t é s aC h e d a d , Je s ú s Mu ñ u z u r i sa n z , ví C t o r Qu e s a d a ib a r G ü e n habitaciones. Esta metodología se presenta para el caso particular de establecimientos hoteleros, aunque se podría aplicar a otros sectores que cumplan los requisitos que se expondrán a continuación. Para finalizar, se complementa con la gestión de las relaciones con los clientes, por lo que resulta en una herramienta compacta de gestión. 1. Requisitos para aplicarlo Para aplicar la técnica del yield management (Kimes, 1989), las empresas necesitan cumplir seis requisitos: • La empresa está operando con una capacidad fija. • La demanda puede estar claramente segmentada en conjuntos diferenciados. • El inventario es perecedero. • El producto se puede vender por adelantado. • La demanda fluctúa suficientemente. • Los costes marginales de venta son bajos y los posibles costes de adición de capacidad extra son altos. Sin embargo, conviene analizar con mayor detenimiento cada una de estas características, para así alcanzar un mayor grado de conocimiento de la técnica: Capacidad fija. El yield management es apropiado para las empresas imposibilitadas para adaptar rápidamente su capacidad ante un eventual cambio de demanda. Por ejemplo, si todas las habitaciones de un hotel están ocupadas, es muy difícil añadir una nueva, aunque el cliente se podría alojar en otro hotel que la empresa tuviera en la misma ciudad. Para las compañías aéreas, si todos los asientos de un vuelo están ocupados, un nuevo viajero sólo podría ser transportado en un vuelo posterior. Por estas razones se habla de capacidad fija, aunque con un poco de flexibilidad. Mercado segmentado. Para que el yield management sea efectivo, la empresa debe poder segmentar el mercado en diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, las compañías aéreas distinguen entre clientes sensibles en el binomio tiempo-precio. Esto se pone de manifiesto si se le ofrece a un cliente la “vuelta el sábado por la noche”, para de ese modo obtener mayor descuento en el precio. Básicamente, se debe intuir qué clientes son los más sensibles a un cambio en el precio por un cambio de servicio, por lo que se desarrollarán distintas estrategias de mercado para los distintos tipos de clientes. Inventario perecedero. Uno de los factores que diferencian las empresas de servicios de las demás empresas es el tipo de inventario. En las de servicios, el inventario es perecedero, y cuando la compañía tiene la capacidad restringida, el problema se acentúa al no ser posible un aumento en dicha capacidad. Los asientos no vendidos en un vuelo, las habitaciones libres de un hotel o los coches sin alquilar representan unidades de inventario perdidas. Si una compañía puede minimizar este inventario caducado, operará más eficazmente. 193 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Yi e l d m a n a g e m e n t a P L i C a d o a L s e C t o r h o t e L e r o : u n e n f o Q u e d e s d e e L M o d e L a d o M a t e M á t i C o Producto vendido por adelantado. Una de las prácticas más comunes en este tipo de empresas es el uso de un sistema de reservas, en el que las unidades del inventario son vendidas para un uso posterior. Este sistema de reservas le permite a la empresa operar con alguna mayor seguridad, al saber que su capacidad será usada en un futuro. Pero cuando el producto es susceptible de venta por adelantado, aparece otro grado de incerti dumbre. El gestor de la empresa debe decidir si acepta una reserva de un cliente a un precio menor o si espera a que aparezca un cliente que pague su precio normal. Con un buen sistema de yield management se intenta controlar esta situación. Fluctuación de la demanda. La mayoría de las empresas debe responder a variaciones en su demanda, y los gestores tienen que saber convivir con esta característica. La técnica del yield management se aplica potenciando el uso del servicio en las épocas de baja demanda (bajando el precio) o incrementando los ingresos, cuando la demanda es elevada (aumentando el precio). Si el gestor prevé los valles y picos de demanda, podrá acomodarse a ellos. Costes marginales de venta bajos y costes de posible adición de capacidad extra altos. Para que una aplicación del Yield Management sea efectiva, el coste de vender una unidad adicional de inventario debe ser bajo, al mismo tiempo que supone un coste marginal de inversión alto del incremento unitario de capa cidad. Para empresas con restricciones de capacidad, operar con capacidad adicional es bastante costoso. Sin embargo, el coste de la venta de una unidad de capacidad existente es relativamente bajo. 2. Sectores de aplicación Los distintos sectores que se van a considerar tienen peculiaridades en la duración del servicio prestado y en la cuantía del precio percibido por la prestación del servicio, por lo que son susceptibles de ser gestionados mediante sistemas de yield management. Estas características pueden esquematizarse como lo muestra el Gráfico 1. Gráfico 1 Sectores según duración y precio del servicio Precio Fijo Variable Duración Predeterminada Salas de cine Estadios Auditorios Hoteles Avión Alquiler de coches Líneas de cruceros Aleatoria Restaurantes Cursos Museos Parques de atracciones Hospitales Fuente: Withiam (2001). 194 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Jo s é Gu a d i x Ma r t í n , Lu i s on i e v a Gi M é n e z , Pa b L o Co r t é s aC h e d a d , Je s ú s Mu ñ u z u r i sa n z , ví C t o r Qu e s a d a ib a r G ü e n Según se muestra en el Gráfico 1, los sectores que normalmente cumplen los requisitos expuestos son los que aparecen en el cuadrante superior derecho (hoteles, transporte aéreo, etc.), al presentar un servicio con una duración fijada y con un precio variable. Los sectores situados en el cuadrante superior izquierdo (cines, estadios, auditorios, etc.) presentan un precio fijo para un servicio de duración prefijada. Los sectores del cuadrante inferior izquierdo (restaurantes, museos, etc.) tienen unos precios fijos para una duración aleatoria. El cuadrante que resta, el inferior derecho, engloba a sectores como el hospitalario, que presenta precios diferentes (centros públicos y privados) y se desconoce la duración de la estancia del cliente o paciente, en este caso. Como separación entre los distintos cuadrantes se utilizan líneas discontinuas para resaltar que muchos sectores no pertenecen exclusivamente a uno de ellos, sino que por sus características pueden pertenecer a más de uno. La aplicación de las técnicas de yield management se ha centrado generalmente en las empresas que caracterizan al cuadrante superior derecho, ya que al presentar una duración fijada, lo que se intenta es maximizar los ingresos obtenidos con base en la determinación del precio de los servicios. Conviene comentar brevemente los dos conceptos que se han usado para distinguir los sectores. En cuanto a la duración del servicio, es necesario que la empresa preste especial atención al tiempo que los clientes utilizan cada servicio. Para ello se debe cuantificar con exactitud su magnitud, disminuir las incertidumbres de las llegadas y reducir el tiempo muerto existente entre clientes (periodos de espera). Se puede definir la duración como una medida del servicio en términos de tiempo (número de noches o de horas) o de eventos (número de comidas, de vuelos, etc.). Sin embargo, es más aconsejable medir la duración en tiempo que en número de eventos para poder llevar a cabo un mejor control. En los sectores en los que más se aplican las técnicas de yield management, el precio varía según el instante de la reserva, las restricciones impuestas, etc. Como contraste, los sectores que aparecen en la mitad izquierda del Gráfico 1 operan con clientes que, para el mismo servicio y en el mismo instante, presentan idéntico precio. Las empresas ofrecen un repertorio de precios entre los que deben elegir los clientes. La determinación de los mejores precios es difícil, debido a que se suele carecer de información sobre las elasticidades para los distintos precios. 3. Componentes del problema A menudo, las empresas que poseen bienes o servicios perecederos deben vender una cantidad fija de estos en un corto y acotado horizonte temporal. Además, si el mercado está formado por clientes dispuestos a pagar distintos precios por los productos, es posible segmentarlo para el uso de los servicios. Por lo tanto, aparece la oportunidad de vender los productos, a diferentes segmentos de clientes, con distintos precios. Basados en lo expuesto, las empresas se encuentran ante la necesidad de elegir un procedimiento para conseguir que los segmentos de inventario similares se ajusten a la demanda existente para, de este modo, maximizar los ingresos 195 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Yi e l d m a n a g e m e n t a P L i C a d o a L s e C t o r h o t e L e r o : u n e n f o Q u e d e s d e e L M o d e L a d o M a t e M á t i C o o beneficios. Este conjunto de decisiones es el que se agrupa bajo la denominación genérica de yield management o revenue management. Las técnicas de yield management ayudan tanto en la toma de decisiones como en el modo de conseguir que las categorías de inventario similares se ajusten a la demanda existente, para así maximizar los ingresos o beneficios. En definitiva, el problema se reduce a cuánto y a qué precio se debe vender en cada segmento de mercado. El sistema yield management se puede dividir en tres módulos relacionados (Gráfico 2). El primero, de previsión de la demanda, donde con un histórico de datos, que reflejen la tasa de ocupación pasada, se pueden prever los clientes futuros a corto plazo. El segundo, los modelos de capacidad, que tratan de distribuir la cantidad prevista entre las distintas categorías bajo la capacidad diaria del establecimiento. Por último, el sistema de reservas, que es el modo de venta de los servicios. En consecuencia, hay que definirle al encargado de ventas una metodología para determinar, ante la llegada de un posible cliente, si se acepta o se rechaza la petición. Gráfico 2 Componentes de la técnica de yield management Previsión de clientes Modelo de capacidad Sistema de reservas Fuente: elaboración propia. 3.1 Previsión de la demanda de los clientes La importancia de la previsión de la demanda de los clientes en las empresas del sector servicios surge de la incertidumbre asociada con una magnitud futurible. Se necesita una previsión ajustada para ayudar en la toma de decisiones estructurales, también llamadas decisiones a largo plazo. Estas decisiones repercuten en la estrategia de la empresa, y en el sector hotelero podría implicar la construcción de un nuevo hotel o la remodelación de uno ya existente. Además, la gestión de un establecimiento hotelero debe incluir un sistema de previsión a corto plazo, donde con datos históricos, que reflejen la ocupación pasada, se pueda prever el futuro a corto plazo. De esta forma, es posible la mejora en la gestión a corto plazo, ya que se puede planificar mejor el día a día. Los métodos de previsión normalmente utilizados se pueden clasificar en tres grandes conjuntos (Lee, 1990): los históricos, las reservas y los híbridos (Gráfico 3). El método de previsión histórico se refiere a que, basados en un histórico de datos que reflejan la ocupación pasada, se puedan prever los clientes futuros a corto plazo. En el proceso de la previsión de clientes se tienen unas reservas ya realizadas (reserves on hand) y unos clientes que se producirán en los días futuros (pick-up). Estos deben ser estimados. Poco se ha investigado sobre el mejor méto- 196 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Jo s é Gu a d i x Ma r t í n , Lu i s on i e v a Gi M é n e z , Pa b L o Co r t é s aC h e d a d , Je s ú s Mu ñ u z u r i sa n z , ví C t o r Qu e s a d a ib a r G ü e n do de previsión que se debe aplicar. Investigaciones en la industria hotelera y en líneas aéreas muestran que los modelos de alisado exponencial producen los pronósticos más ajustados y que las previsiones desagregadas ofrecen resultados más exactos que las previsiones agregadas (González, Talón y Figueroa, 2004). Gráfico 3 Clasificación de los métodos de previsión 1. Históricos Medias móviles Centradas Ponderadas Ajuste exponencial Simple De Holt De Holt-Winters De Brown Modelos Arima 2. Reservas Descomposición clásica Aditiva Factorial “Pick-up” Aditivo Factorial Logarítmico 3. Híbridos Regresión lineal simple Local Por bandas Regresión general multivariable Regresión logarítmica Programación del ajuste Fuente: Lee (1990). Estos métodos son aplicables a cualquier establecimiento hotelero, ya que, para un histórico de datos diferente, se puede determinar sin mayor dificultad qué método se adapta mejor a las circunstancias que rodean las tasas de pernoctaciones de cada hotel. Las técnicas expuestas en este apartado se han aplicado a diversas series de datos sobre las reservas y pernoctaciones sucedidas en los hoteles pertenecientes a una cadena hotelera líder en la comunidad de Andalucía, donde sus hoteles están integrados en la naturaleza, por lo que el cliente es de perfil turístico. Se ha representado el tanto por ciento de ingresos alcanzados en función de cada método, en caso de haberse optado por uno u otro. En los dos años de estudio de los datos se pudo apreciar cómo hay períodos en los que la demanda es menor que en otros. Gracias a un método de descomposición, en el que se distinguen las tendencias sufridas por 197 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 189-203, enero-junio de 2008 Yi e l d m a n a g e m e n t a P L i C a d o a L s e C t o r h o t e L e r o : u n e n f o Q u e d e s d e e L M o d e L a d o M a t e M á t i C o los clientes, se diferenciaron entre demanda alta y demanda baja. Si la previsión hubiera coincidido con los clientes después observados, los ingresos alcanzados serían del 100%. Como no coinciden, en los casos en que la previsión ha sido menor, se considera que los ingresos alcanzados corresponden al número previsto. Mientras que en los casos que la previsión ha sido mayor, los ingresos serán el número de clientes observado (Gráfico 4). Gráfico 4 Comparativa de los distintos métodos ante distintas demandas 60 % Ingresos SES 70 80 90 100 HOLT H-W PICK-UP RL b RLL p-p RMULT D. Baja D. Alta Fuente: elaboración propia. En el Gráfico 4 se aprecia el comportamiento de los métodos según si nos encontramos en períodos de demanda alta o baja. En el caso de demanda alta, el mejor es el de la regresión multivariable, mientras que si se analizaran en conjunto, el mejor sería el de regresión lineal por bandas. Del mismo modo, la previsión tiene una gran influencia en los clientes. Normalmente se pueden señalar dos tipos extremos de comportamiento, el cliente de negocios y el vacacional o cliente de ocio. El vacacional planea su estancia con bastante antelación y desea precios bajos. El de negocios dispone de menos tiempo para hacer su reserva y el precio no es un factor primordial. Si se realiza una buena previsión, junto con el modo de funcionamiento de las técnicas del yield management, la empresa puede maximizar sus ingresos y conseguir también para los clientes un mayor grado de satisfacción y de adaptación a sus prioridades. 3.2 Modelo de distribución del inventario Bien es sabido que los recursos limitados por la capacidad, por ejemplo, las habitaciones de hotel, en especial en temporada alta, son