Análisis económico-financiero del Grupo DIA: estudio de las principales claves explicativas de su actual crisis

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS DOBLE GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD Y DERECHO Análisis económico-financiero del Grupo DIA: estudio de las principales claves explicativas de su actual crisis Trabajo Fin de Grado presentado por DIEGO VILLANUEVA MARTÍNEZ, siendo la tutora la profesora Dra. MARÍA JOSÉ PALACÍN SÁNCHEZ. Vº. Bº. de la Tutora: Alumno: Dra. D.ª María José Palacín Sánchez D. Diego Villanueva Martínez Sevilla. Junio de 2019 DOBLE GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD Y DERECHO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2018-2019] TÍTULO: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DEL GRUPO DIA: ESTUDIO DE LAS PRINCIPALES CLAVES EXPLICATIVAS DE SU ACTUAL CRISIS AUTOR: DIEGO VILLANUEVA MARTÍNEZ TUTORA: DRA. DÑA. MARÍA JOSÉ PALACÍN SÁNCHEZ DEPARTAMENTO: ECONOMÍA FINANCIERA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES ÁREA DE CONOCIMIENTO: ECONOMÍA FINANCIERA Y CONTABILIDAD RESUMEN: En este Trabajo Fin de Grado se realiza un estudio de la crisis en la que se encuentra inmersa, desde los últimos meses, el grupo de distribución alimentaria DIA. A partir de la información económico-financiera facilitada por la compañía y de otras muchas fuentes económicas, se ha pretendido, primeramente, plasmar la situación de DIA con carácter previo al estallido de la crisis, y, a continuación, poner en evidencia las claves principales que han tenido una mayor determinación en la actual situación de grave crisis que atraviesa el grupo DIA. PALABRAS CLAVE: Análisis económico financiero; Grupo DIA; crisis; LetterOne; OPA ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................................................................... 7 1.1. Justificación del objeto de estudio y objetivos .................................................................................................... 7 1.2. Metodología y estructura del trabajo ................................................................................................................................... 7 2. ANTECEDENTES Y TRAYECTORIA DEL GRUPO DIA ............................................................................................. 9 2.1. Origen, crecimiento inicial e internacionalización (1979-1999) .............................................. 9 2.2. Integración en el Grupo Carrefour y expansión posterior (2000-2010) ............... 10 2.3. Escisión del Grupo Carrefour y salida a Bolsa de DIA (2011) ............................................ 11 2.4. Concentración en mercados rentables y nuevos formatos (2012-2017) .......... 11 3. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR DE ACTIVIDAD .................................................................................................................. 13 3.1. Evolución del sector de la distribución alimentaria en España .......................................... 13 3.2. Principales operadores del sector y presión competitiva ............................................................. 15 4. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DEL GRUPO DIA ............................................................................ 17 4.1. EL BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO ........................................................................................ 17 4.1.1. Análisis descriptivo del balance de situación (2012-2017) ............................. 17 4.1.2. Análisis del balance a través de ratios .............................................................................................. 22 4.1.3. Análisis del Fondo de Maniobra y Capital Corriente .................................................. 25 4.2. LA CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA ................................................................................. 27 4.2.1. Análisis descriptivo de la cuenta de resultados (2012-2017) ..................... 27 4.2.2. Análisis de la cuenta de resultados a través de ratios ........................................... 29 5. PRINCIPALES CLAVES DE LA CRISIS DEL GRUPO DIA ............................................................................. 31 5.1. LA EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS ................................................................................................................................. 31 5.2. EL MODELO DE NEGOCIO DE DIA Y SU GESTIÓN .................................................................... 33 5.2.1. Reposicionamiento de la marca y nuevos formatos .................................................. 33 5.2.2. El modelo de franquicias y la relación con los franquiciados ..................... 35 5.3. LOS PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA DE CAPITAL .......................................................... 35 5.4. LOS CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD ......................................................... 38 5.4.1. Principales movimientos en la estructura accionarial .............................................. 38 5.4.2. Los cambios en el Consejo de Administración ................................................................... 41 5.5. LAS ACCIONES DE DIA EN BOLSA ........................................................................................................................... 43 6. CONCLUSIONES ..................................................................................................................................................................................................................... 45 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................................................................................. 47 8. ANEXO ....................................................................................................................................................................................................................................................... 51 Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 7 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. Justificación del objeto de estudio y objetivos El grupo de distribución alimentaria DIA consiguió convertirse, casi desde sus orígenes, en emblema del segmento de tiendas descuento en España, alcanzando una amplia red de establecimientos comerciales en todo el territorio, impulsada por un sistema de franquicias que actuó como palanca de crecimiento. Muy pronto, comenzó a exportar su modelo de negocio hacia mercados internacionales, con el fin de ampliar su presencia y crecimiento más allá de las posibilidades que ofrecía el mercado nacional. Tras su admisión a cotización en Bolsa en 2011, los inversores y principales analistas veían en DIA una apuesta por una compañía sólida y con amplio potencial de crecimiento. Tras cumplir cuatro años en Bolsa, la compañía acumulaba revalorizaciones casi sostenidas en la cotización de sus títulos, llegando a alcanzar máximos históricos. No obstante, durante estos últimos años se han desencadenado una serie de acontecimientos que han puesto el foco sobre la compañía. La cotización de las acciones de DIA se ha desplomado a lo largo de 2018 y la situación patrimonial se ha vuelto crítica, lo que ha llevado a la entidad a buscar posibles soluciones que alejen la incertidumbre sobre la viabilidad de la empresa. Todo ello acompañado de inciertos movimientos en la estructura accionarial e inestabilidad en la cúpula directiva de DIA, a lo que se añade la creciente sospecha de mala praxis contable, por lo que ha sido necesario reexpresar las cuentas de 2017. Este trabajo pretende llevar a cabo un análisis de los principales factores que han tenido incidencia en la actual crisis de DIA, tratando de hilar un relato explicativo preciso que ordene de forma coherente el goteo incesante de noticias y hechos relevantes sobre la compañía que ha tenido lugar en estos últimos años. No obstante, al tratarse de un estudio que afecta a una entidad que sigue embebida en un proceso de continuos cambios y reestructuraciones, difícilmente predecibles, seguramente, al poner fin a este trabajo, surjan nuevos acontecimientos relevantes que afecten directamente a la compañía y que no podrán ser recogidos aquí. En suma, este trabajo tiene como objetivo responder a una pregunta fundamental en relación con la crisis de DIA: por qué una compañía de la importancia de DIA se encuentra en una situación de crisis tan grave como la que atraviesa actualmente. 1.2. Metodología y estructura del trabajo Bajo la perspectiva anterior, se ha querido estructurar el contenido del presente Trabajo Fin de Grado siguiendo una línea argumental que vaya poniendo de manifiesto Villanueva Martínez, Diego 8 progresivamente los aspectos clave de la crisis del Grupo DIA, evidenciando dos escenarios de análisis que se sitúan en momentos temporales distintos: antes del estallido de la crisis y después. De este modo, se pretende constatar la posibilidad de divisar indicios de crisis en la compañía con anterioridad a la precipitación de los acontecimientos más recientes, sucedidos, principalmente, a partir del año 2018. En consonancia con lo anterior, el estudio de la crisis del Grupo DIA se introduce a través de sus antecedentes y trayectoria previos al estallido de la crisis -Capítulo 2-; llevando a cabo, a continuación, una breve descripción del sector en el que opera la compañía -Capítulo 3-; efectuando un análisis económico-financiero de las Cuentas Anuales Consolidadas previas a la reexpresión que se tuvo que efectuar en 2018 -Capítulo 4-; exponiendo las claves principales que explican la actual crisis de DIA -Capítulo 5-; y finalizando con unas conclusiones básicas que aúnen los argumentos principales planteados a lo largo del trabajo -Capítulo 6-. La información recogida en el cuerpo de este trabajo procede de diversas fuentes. De forma prevalente, se ha tratado de acudir a fuentes oficiales, como la información financiera y los hechos relevantes publicados por DIA en la CNMV. Asimismo, se ha apoyado el análisis financiero de las cuentas de la empresa en manuales de análisis contable, recogidos en la bibliografía. También, ha sido realmente imprescindible el contenido facilitado por los principales medios periodísticos especializados en noticias económicas. Por último, han sido utilizadas otras fuentes como estudios, informes de analistas, datos estadísticos, etc. Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 9 CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES Y TRAYECTORIA DEL GRUPO DIA En los siguientes apartados se recogen de manera sintética los antecedentes históricos del Grupo DIA, incidiendo, fundamentalmente, en el modo en que la compañía ha ido creciendo y expandiendo su negocio hasta los últimos años. La información obtenida para su elaboración ha sido extraída, de forma principal, del Documento de Registro inscrito en los registros oficiales de la CNMV (2011), de la Memoria de las Cuentas Anuales Consolidadas publicadas en cada ejercicio, así como de los Hechos Relevantes comunicados por DIA y registrados en la CNMV. 2.1. Origen, crecimiento inicial e internacionalización (1979-1999) El nacimiento del actual Grupo DIA se produce de la mano del antiguo grupo francés de distribución Promodès, ya establecido en España desde 1976 a raíz de la expansión de su cadena de hipermercados Continent a la ciudad de Valencia. Integrada como una filial española en el grupo Promodès, DIA inauguró su primer establecimiento comercial en una pequeña urbanización de la localidad de Madrid en el año 1979. A partir de entonces, el número de tiendas experimenta un fuerte crecimiento en Madrid capital, y, rápidamente, comienza a expandirse por el resto del territorio nacional, dando el salto hacia otras grandes ciudades (como Barcelona, en 1985, y Sevilla, en 1989). La década de los noventa marcó un punto de inflexión en su política de crecimiento. Por un lado, el grupo decide incorporar el modelo de la franquicia como estrategia de crecimiento, quedando inaugurada la primera franquicia DIA en 1989, en Tarancón (Cuenca). Por otro lado, emprende una política de adquisiciones y absorciones de cadenas españolas competidoras. Así, DIA compra la cadena distribuidora Dirsa en 1990, adquiere los supermercados Mercadopopular en 1991 y, en 1992, se hace con Ahorro Diario. Este plan de crecimiento y expansión emprendido por el Grupo convierte a DIA en una de las principales compañías de distribución de alimentos en España, con más de 1.000 tiendas repartidas a lo largo de todo el territorio español, siendo una parte importante tiendas franquiciadas. Una vez que el proceso de crecimiento a nivel nacional ha alcanzado una cota de madurez, el Grupo DIA decide ampliar sus fronteras e iniciar una estrategia de internacionalización, mediante la creación de filiales para operar en otros países. De tal modo, en 1993, abre su primera tienda en Portugal, creando la filial DIA Portugal Supermercados, SU, Lda. En 1995, abre su primer establecimiento en Grecia, operando en dicho país a través de la filial DIA Hellas A.E. En 1997, la compañía da un importante salto al establecerse en Argentina, mediante la adquisición de la sociedad argentina Villanueva Martínez, Diego 16 Figura 3.3. Evolución de las cuotas de mercado de la distribución alimentaria en España 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según datos de la consultora Kantar Worldpanel Las grandes distribuidoras han tratado incansablemente en los últimos años de aumentar, o al menos mantener, su cuota de mercado frente a sus principales competidoras. Su estrategia comercial se concentra, principalmente, en ofrecer productos más baratos al consumidor, manteniendo la calidad, poniendo especial empeño en sus marcas blancas, y así tratar de fidelizar a sus clientes. En este sentido, Mercadona ha venido implementando una estrategia comercial focalizada en bajar sus costes, “eliminando todo lo que no añada valor” y apretando con esta misma exigencia a sus proveedores, para trasladar ese ahorro al precio de los productos, con especial incidencia en su marca blanca, la cual se ha visto claramente potenciada en sus líneas de productos (Alfonso, 2014). Otras cadenas han optado por estrategias comerciales diversas, dando mayor cabida a marcas conocidas, potenciando los precios bajos con importantes descuentos. Todo ello ha desembocado en una guerra abierta de precios entre las grandes distribuidoras de alimentación para ofrecer productos de calidad a los menores precios posibles, lo que ha repercutido negativamente en los márgenes de las distribuidoras, estrechándolos cada vez más (Sánchez, 2015). Esta guerra de precios ha quedado patente recientemente en 2017, año en que Mercadona inició un importante plan de renovación de tiendas y redujo sus precios, lo que le permitió aumentar más de un punto su cuota de mercado a finales de ese año, hasta el 24,1% (Europa Press / EFE, 2018). 0 5 10 15 20 25 30 Mercadona Carrefour Grupo DIA Grupo Eroski Lidl Grupo Auchan Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 17 CAPÍTULO 4 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DEL GRUPO DIA En el presente capítulo se introduce un análisis económico-financiero del Grupo DIA a partir de los estados contables más relevantes de la compañía: el balance de situación y la cuenta de resultados. El período objeto de análisis es el comprendido entre los ejercicios económicos 2012 y 2017. El objetivo es examinar, de forma preliminar, si era posible anticipar, desde la óptica del inversor, la crisis económico-financiera que ha llevado a la compañía a una situación de quiebra técnica en 2019. Los datos empleados son, en consecuencia, los extraídos de las Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA, depositadas en los Registros Oficiales de la CNMV con carácter previo a los ajustes realizados a los estados financieros consolidados correspondientes a los ejercicios 2016 y 2017. Las cuentas anuales referentes al período observado se encuentran recogidas de forma conjunta en los Anexos I y II. 4.1. EL BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO 4.1.1 Análisis descriptivo del balance de situación (2012-2017) En primer lugar, si se analiza de forma global la evolución de la estructura económica del Grupo DIA a lo largo del período observado (2012-2017), se puede apreciar una destacada disminución del volumen total de activos en el ejercicio 2014, seguido de un repunte significativo en los dos ejercicios posteriores, y cierto retroceso en el 2017 (Figura 4.1). Esta evolución viene motivada, principalmente, por los movimientos en el activo no corriente del Grupo, por cuanto se trata, además, de la masa patrimonial más relevante dentro del total del activo. Figura 4.1. Estructura económica del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA 0 800.000 1.600.000 2.400.000 3.200.000 4.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Activo No Corriente Activo Corriente Villanueva Martínez, Diego 18 Siguiendo con un estudio más detallado del activo no corriente, es interesante analizar brevemente las partidas más relevantes que lo componen (Figura 4.2). En primer lugar, merece especial atención examinar la evolución del inmovilizado material, en cuanto que se trata de la partida que concentra el mayor peso de las inversiones en el activo no corriente, como es natural en empresas cuya actividad consiste básicamente en distribuir alimentos al consumo final. En 2014 se aprecia una clara disminución del inmovilizado material neto que hace, a su vez, disminuir el volumen total de activo no corriente del Grupo. Este decremento es debido a la venta por el Grupo DIA de su negocio en Francia ese mismo ejercicio, amortiguado en parte por la adquisición en España del Grupo El Árbol. Posteriormente, se aprecia incrementos en el inmovilizado material neto en los dos ejercicios siguientes, que tienen su origen en la adquisición de establecimientos al Grupo Eroski, en la apertura de nuevas tiendas, así como en los cambios de formato y mejoras realizadas. Por su parte, a partir de 2014 se observa un importante incremento relativo del impuesto diferido reconocido en el activo no corriente. Este reconocimiento de activos fiscales diferidos proviene, principalmente, de las bases imponibles negativas que tenía registradas El Árbol en el momento de su adquisición por el Grupo DIA a finales de 2014. Figura 4.2. Principales activos no corrientes del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA Pasando a analizar el activo corriente, se conoce que lo más relevante deben ser sus existencias, en cuanto que la actividad principal del Grupo DIA es la distribución al por menor de alimentos a través de sus establecimientos comerciales. Las siguientes partidas de mayor importancia son el efectivo y otros activos líquidos disponibles, y los deudores comerciales y otras cuentas a cobrar, donde se incluyen principalmente los créditos comerciales corrientes por las compras de mercaderías realizadas por sus franquiciados (Figura 4.3). El activo corriente experimenta un destacable aumento en 2016, que tiene su origen, principalmente, en el incremento del nivel de existencias en ese mismo ejercicio, así como en el aumento de los activos líquidos, en concreto, de los depósitos a tres meses y el saldo en cuentas corrientes. 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Activo No Corriente Inmovilizado material neto Fondo de comercio Activo por impuesto diferido Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 19 Figura 4.3. Principales activos corrientes del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA Seguidamente, se debe realizar el análisis descriptivo de la estructura financiera del Grupo DIA y su evolución en el período 2012-2017. En primer lugar, es muy notorio que los recursos propios del Grupo suponen una parte muy poco significativa con respecto a los recursos financieros totales, y a pesar de haber aumentado ligeramente con respecto a los dos primeros ejercicios, su volumen continúa siendo prácticamente irrelevante. Por otro lado, examinando la composición general de los recursos financieros, se concluye que los pasivos a corto plazo son la fuente de financiación mayoritaria de la empresa. En cuanto a los pasivos a largo plazo, en líneas generales, se han ido incrementando con respecto a los primeros años. (Figura 4.4). Figura 4.4. Estructura financiera del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA A la vista de lo anterior, cabe afirmar que el Grupo DIA depende casi exclusivamente de recursos ajenos, y, por el contrario, dispone de una cantidad de recursos propios muy baja. Realizando un examen más detenido del Patrimonio Neto del Grupo, se puede determinar las causas que explican el bajo volumen de fondos propios del que parte DIA en el período objeto de análisis. En efecto, en 2012 el Grupo parte de unas reservas muy negativas y, como consecuencia, unos fondos propios demasiado bajos. Esta 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Activo Corriente Existencias Efectivo Deudores comerciales 0 800.000 1.600.000 2.400.000 3.200.000 4.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Patrimonio Neto Pasivo No Corriente Pasivo Corriente Villanueva Martínez, Diego 20 situación continúa hasta 2015, cuando las reservas de la compañía se vuelven positivas, gracias a los resultados positivos acumulados y a la compensación realizada con cargo a la prima de emisión ese año. El origen de este considerable déficit de reservas se puede atribuir al elevado reparto de dividendos extraordinarios con cargo a reservas aprobados en 2010 y 2011 por DIA, en favor de su accionista único en aquel momento, Norfin Holder S.L. (perteneciente al Grupo Carrefour). En 2010, antes de la escisión y salida a Bolsa de DIA, se aprobó el reparto de 532.000 miles de euros (80.000 m. como dividendo ordinario contra los resultados de 2009, y 452.000 m. como dividendo extraordinario con cargo a reservas). En 2011, una vez escindida y salida a Bolsa DIA, se repartió un dividendo extraordinario de 368.600 miles de euros a Norfin Holder S.L. (202.259 m. con cargo a reservas voluntarias y 166.341 m. con cargo a la prima de emisión) (Tabla 4.1). 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Reservas iniciales (181.748) (178.533) (565.396) (648.968) (624.624) (659.648) Resultado neto del ejercicio anterior 82.078 124.008 122.149 98.462 157.884 209.259 Dividendos distribuidos (75.000) (532.000) (202.259) (72.498) (83.865) (103.281) Reducción de capital - - - - (108.850) - Otras variaciones (3.863) 21.129 (3.462) (1.620) (193) 611 Reservas finales (178.533) (565.396) (648.968) (624.624) (659.648) (553.059) Tabla 4.1. Reservas del Grupo DIA en el período 2009-2014 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA Por otro lado, en 2004 se originó una prima de emisión como consecuencia de una ampliación de capital. En marzo de 2011, disminuyó su importe debido a una ampliación de capital que se realizó con cargo a esta reserva. Igualmente, en junio de 2011 disminuyó su importe por el reparto del dividendo extraordinario anteriormente citado, ascendiendo su saldo en ese momento a 618.157 miles de euros. Finalmente, en 2015 la prima de emisión queda saldada con cargo a reservas (473.313 miles de euros) y una reducción de capital (144.844 miles de euros). Entrando a analizar, por otro lado, la composición de la deuda del Grupo DIA, interesa examinar qué cantidad procede de entidades de crédito, cuál tiene su origen en emisión de bonos y obligaciones, y cuánta proviene de los proveedores y otros acreedores, siendo esta última financiación espontánea que no tiene un coste explícito. Los dos primeros años, 2012 y 2013, el Grupo DIA registra una elevada deuda bancaria en comparación con el resto de los ejercicios. La mayor parte se corresponde con un contrato de financiación sindicado suscrito en 2011 con diversas entidades de crédito nacionales y extranjeras, consistente en un préstamo a 5 años amortizable Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 21 anualmente (350.000 m), en un préstamo a 5 años amortizable al vencimiento (350.000 m) y en una línea de crédito revolving (350.000 m). En 2013, suscribe otros dos préstamos de menor importe, uno sindicado y otro bilateral, principalmente, con la finalidad de costear la adquisición de las acciones de Schlecker. En 2014, el Grupo suscribe un contrato de crédito sindicado con distintas entidades financieras por 400 millones de euros, aunque no dispone de él. Además, consigue colocar con éxito Bonos por importe de 500 millones de euros, que son utilizados para cancelar en su totalidad el préstamo sindicado y el bilateral de 2013, y, parcialmente, el préstamo sindicado de 2011. En 2015, DIA suscribe un nuevo crédito sindicado con varias entidades financieras por un total de 300 millones de euros, y, por otro lado, cancela el crédito revolving contratado en 2011. Finalmente, en 2016 y 2017, el Grupo DIA completa la colocación de Bonos por importe de 300 millones de euros en cada uno de los años. 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Deuda bancaria 941.738 860.986 117.799 712.752 331.735 242.366 Obligaciones y bonos - - 494.701 495.862 794.652 892.570 Proveedores y acreedores 1.758.570 1.786.884 1.693.113 1.518.843 1.859.265 1.710.828 Tabla 4.2. Principales formas de deuda del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA En definitiva, la deuda espontánea tiene un peso predominante sobre la deuda financiera. Por otro lado, a partir de 2014, la deuda negociada bancaria deja de tener protagonismo exclusivo en el pasivo de la compañía y el Grupo DIA comienza a financiarse, también, mediante emisiones de Bonos. Figura 4.5. Principales formas de deuda del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Proveedores y acreedores Deuda bancaria Obligaciones y bonos Villanueva Martínez, Diego 22 4.1.2 Análisis del balance a través de ratios En primer lugar, es preciso diagnosticar sobre el grado de endeudamiento y la calidad de la deuda que tiene el Grupo DIA. Las ratios de endeudamiento proporcionan un valor que, adecuadamente interpretado, indica si la compañía está mucho o poco endeudada y se deberían tomar medidas en este sentido, teniendo en cuenta su evolución a lo largo del tiempo (Tabla 4.3). 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ratio de endeudamiento sobre recursos totales (PNC+PC)/(Total PN+P) 0,957 0,946 0,879 0,909 0,896 0,910 Ratio de endeudamiento sobre recursos propios (PNC+PC)/PN 22,057 17,355 7,282 9,991 8,637 10,124 Ratio de recursos permanentes (PN+PNC)/(Total PN+P) 0,269 0,304 0,322 0,380 0,398 0,368 Tabla 4.3. Principales ratios de endeudamiento del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio de endeudamiento sobre recursos totales ofrece una medida del peso que tienen los recursos ajenos sobre el total de los recursos financieros del Grupo DIA. El valor de la ratio es excesivamente elevado en todo el período observado, por cuanto la compañía parte en 2012 de un volumen de fondos propios demasiado bajo y, al tiempo, presenta una elevada dependencia de recursos ajenos para financiarse (Figura 4.6). Figura 4.6. Ratio de endeudamiento sobre recursos totales del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio de endeudamiento sobre recursos propios trata de evaluar la cuantía de los recursos ajenos, con exigencia de devolución, con respecto a los recursos propios de la 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 0 800.000 1.600.000 2.400.000 3.200.000 4.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Pasivo No Corriente Pasivo Corriente Recursos totales Ratio de endeudamiento Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 23 compañía. Cuanto menor sea la ratio de endeudamiento sobre recursos propios, menor será el riesgo financiero y mayor la protección de los acreedores. La ratio presenta unos valores comparativamente elevados los dos primeros ejercicios debido a los escasos recursos propios de la compañía en ese período. En los siguientes ejercicios, la ratio reduce su valor, no obstante, la deuda continúa siendo demasiado elevada en relación con los recursos propios del Grupo DIA (Figura 4.7). Figura 4.7. Ratio de endeudamiento sobre recursos propios del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio de recursos permanentes constituye un indicador del peso de los recursos permanentes, integrados por los fondos propios y los pasivos a largo plazo, sobre el total de recursos financieros de la compañía. Unos valores aceptables de esta ratio ofrecen cierto margen de maniobra en el cumplimiento de las obligaciones financieras, frente a otras compañías con una financiación eminentemente a corto plazo. El Grupo DIA posee una muy elevada financiación espontánea de sus proveedores, por tanto, sus recursos permanentes son bajos en comparación con sus recursos a corto plazo. Los bajos valores de la ratio de recursos permanentes ponen de manifiesto esta circunstancia de escasez de recursos permanentes (Figura 4.8). Figura 4.8. Ratio de recursos permanentes del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA 0,000 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Pasivo No Corriente Pasivo Corriente Patrimonio Neto Ratio de endeudamiento 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 0 800.000 1.600.000 2.400.000 3.200.000 4.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Pasivo No Corriente Patrimonio Neto Recursos totales Ratio de endeudamiento Villanueva Martínez, Diego 24 Por otro lado, interesa diagnosticar sobre la situación de liquidez del Grupo DIA, mediante el cálculo de una serie de ratios que, de alguna forma, nos darían una medida de la capacidad del Grupo para hacer frente a sus vencimientos a corto plazo con los activos disponibles en el corto plazo (Tabla 4.4). 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ratio corriente (AC/PC) 0,483 0,482 0,533 0,509 0,578 0,551 Ratio ácida (AC–Ex–ANCMV)/PC 0,266 0,247 0,272 0,246 0,284 0,285 Ratio de tesorería (Tesorería/PC) 0,141 0,112 0,094 0,072 0,160 0,148 Tabla 4.4. Principales ratios de liquidez del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio corriente nos indica la relación existente entre el volumen de activos corrientes y el de pasivos corrientes. Para la mayoría de las empresas, valores por encima de 1 se considerarían aceptables, todo ello siempre y cuando la empresa no pudiera tener problemas de morosidad por parte de sus clientes, ni dificultades en vender toda sus existencias en el corto plazo. No obstante, en sectores de actividad como el del Grupo DIA, de rápido cobro y de pago dilatado, se puede funcionar sin problemas de liquidez con una ratio menor que 1. El principal inconveniente de esta ratio es que “no distingue las distintas partidas que lo forman ni su rotación, hechos que determinan de forma básica la mayor o menor solvencia empresarial de corto plazo” (Jiménez-Caballero, 2018) (Figura 4.9). Figura 4.9. Ratio corriente del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio de prueba ácida relaciona con el pasivo corriente los activos corrientes disponibles o realizables sin estar condicionados a una venta previa, es decir, menos las existencias o los activos no corrientes disponibles para la venta. Si la compañía está en torno a 1 significa que dispone de efectivo y derechos de cobro suficientes para hacer 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Activo Corriente Pasivo Corriente Ratio corriente Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 25 frente a los pasivos corrientes. No obstante, igual que en el ratio corriente, en sectores como el del Grupo DIA se puede funcionar con valores inferiores a 1 (Figura 4.10). Figura 4.10. Ratio ácida del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA La ratio de tesorería relaciona los medios líquidos disponibles y los pasivos corrientes. El Grupo DIA presenta unos valores reducidos que no supondrían dificultades de liquidez inmediata siempre que tenga una buena política de gestión de tesorería que ajuste los pagos y cobros pendientes (Figura 4.11). Figura 4.11. Ratio de tesorería del Grupo DIA en el período 2012-2017 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA 4.1.3 Análisis del Fondo de Maniobra y Capital Corriente El análisis del fondo de maniobra, al igual que el denominado capital corriente, permiten examinar la estructura patrimonial de la compañía poniendo en relación, en el primer caso, los recursos permanentes -capitales propios y exigible a largo plazocon los activos no corrientes; y, en el segundo, el activo corriente con el exigible a corto plazo. Ambos conceptos responden a la misma idea de estructura patrimonial, pero contemplados desde ópticas distintas. 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Disponible + Realizable Pasivo Corriente Rartio ácido 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Tesorería Pasivo Corriente Ratio de tesorería Villanueva Martínez, Diego 32 de Clarel supone una pérdida relevante de volumen de ventas en el segmento de España y Portugal en relación con las cuentas no reexpresadas de los años previos. Dejando a un lado las ventas por operaciones interrumpidas, y observando las ventas netas comparables, la cifra de ventas correspondiente al ejercicio 2018 es especialmente mala, y profundiza todavía más en la tendencia negativa que viene arrastrando la compañía desde 2016. Y, ciertamente, en los últimos años, DIA ha estado lanzando mensajes negativos de perspectivas de ventas de manera regular. En octubre de 2017, la compañía ya lanzaba un profit warning sobre objetivos de ventas, rebajando sus previsiones y reconociendo un menor ritmo de crecimiento en ventas del inicialmente esperado. Más recientemente, en octubre de 2018, DIA anunció a la CNMV, junto con la necesidad de incorporar determinados ajustes a las cuentas de 2017, un nuevo profit warning, por el cual rebajaba sus estimaciones de resultado para 2018, “atendiendo a una caída del volumen de ventas y a un incremento de los gastos operativos”. El volumen de ventas está descendiendo sin remedio y, a mayor inri, las perspectivas son peores si se comparan las ventas netas con la superficie comercial disponible en cada período, esto es, la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial, expresada en euros de venta por cada metro cuadrado de superficie (Tabla 5.2). 2015 2016 2017* 2018 Superficie comercial (miles de m2) 2.889,2 2.816,3 2.528,5 2.566,7 España 1.939,9 1.876,4 1.573,7 1.582,0 Portugal 219,3 220,4 213,9 210,7 Argentina 230,8 238,7 251,3 265,2 Brasil 420,4 480,8 489,6 508,8 China 78,8 - - - Ventas netas totales (miles de euros) 8.925.454 8.669.257 8.217.670 7.288.825 Ratio ventas/m2 3.089,25 3.078,24 3.250,02 2.839,76 Tabla 5.2. Ventas en euros por metro cuadrado del Grupo DIA en el período 2015-2018 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA En primer lugar, se observa una importante disminución de la superficie comercial en España que afecta a los dos últimos ejercicios. En este sentido, en 2017 se ha considerado la cifra de ventas reexpresada en 2018 por las operaciones interrumpidas de Cash & Carry y Clarel, por lo que la superficie comercial en ese período ya no incluye los establecimientos correspondientes a dichos negocios. Pese a la menor superficie, DIA es la cadena española que cuenta con mayor número de tiendas en España. Al cierre de 2018, DIA operaba con cerca de 3.500 tiendas, frente a las más de 1.600 tiendas con que opera Mercadona. En segundo lugar, y más importante que la superficie comercial en sí misma, es el ratio de ventas por metro cuadrado. Resulta que DIA Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 33 presenta uno de los peores ratios de la distribución en España, frente a los más de 9.000 euros por metro cuadrado que factura Mercadona o los más de 7.000 euros por metro cuadrado de Carrefour (Fernández M. , 2018). La presión competitiva en el sector de la distribución de alimentos en España y la guerra de precios entre los principales competidores en el sector han sido claves para entender la bajada en la facturación de DIA, y la consiguiente pérdida de rentabilidad por metro cuadrado. El Grupo ha ido perdiendo cuota de mercado, continuando esta tendencia en 2018, según Kantar Worldpanel. Para hacer frente al líder del mercado, Mercadona, y a su agresiva política de precios bajos, DIA apostó desde 2017 por bajadas de precios como estrategia competitiva, lo que ha supuesto que la cadena haya tenido que reducir el margen de beneficios (Grados, 2018). En lo que se refiere a la evolución negativa de las ventas netas en los mercados emergentes en 2018, según su Memoria Anual, en Argentina el Grupo DIA padece el difícil ambiente macroeconómico en el país y la fuerte disminución del consumo privado debido al considerable aumento de la inflación y a la depreciación del peso argentino. En el caso de Brasil, las ventas netas descienden por causa de efectos más extraordinarios, como la huelga de transportistas, y al escenario deflacionista. 5.2. EL MODELO DE NEGOCIO DE DIA Y SU GESTIÓN 5.2.1. Reposicionamiento de la marca y nuevos formatos Durante la crisis económica que atravesó la economía española, el Grupo DIA se vio favorecido debido a un modelo de negocio tradicional que se ha ido moviendo entre el descuento blando y el hard discount, ofreciendo a sus clientes precios bajos a costa de sacrificar otros aspectos, como el número de trabajadores por establecimiento y la limpieza y el orden en sus tiendas, y apostando por dar protagonismo a su marca blanca (Cinco Días, 2009). No obstante, como se expuso en el Capítulo 3, tras la crisis, el consumidor ha vuelto a cambiar su paradigma de consumo, y, en consecuencia, los modelos tradicionales low cost, como DIA, han ido perdiendo atractivo. Las preferencias de los consumidores ya no se basan exclusivamente en el precio, sino que la escala de prioridades se orienta cada vez más hacia la búsqueda de productos con una buena relación calidad precio en un entorno de proximidad, entre otros aspectos. Ante este nuevo panorama, el Grupo DIA ha tratado de enterrar la que fuera su seña de identidad, el modelo de descuento tradicional orientado exclusivamente al precio, a través de una serie de renovaciones en sus tiendas y el lanzamiento de diversos formatos comerciales con los que reorientar su estrategia y posicionar su modelo de negocio de acuerdo con su conocido eslogan publicitario “Calidad y precio están muy cerca”, que vino a sustituir en 2012 a su otrora “Si pagas más es porque quieres” (Anuncios.com, 2012). Villanueva Martínez, Diego 34 Los planes de renovación llevados a cabo en sus tiendas, en 2008 con la implantación de los formatos DIA Market y DIA Maxi, y más recientemente, en 2017, centrado en más de 2.000 tiendas DIA Market, introdujeron ligeras mejoras visuales en el aspecto de sus establecimientos, con el fin de ofrecer una experiencia de marca nueva (iProfesional, 2009) y de mejorar la experiencia diaria de compra de los clientes. No obstante, las grandes cantidades invertidas han servido solamente para hacer un lavado de imagen de las tiendas DIA Market, que por otro lado constituyen el corazón de la compañía. Las inversiones no han sido empleadas en aumentar la superficie de sus establecimientos para así avanzar hacia el modelo de supermercado, con mayor variedad de productos, especialmente productos frescos, que permitan una compra integral en proximidad. En este sentido, Mercadona está siendo la mayor beneficiada, ya que opera principalmente en el segmento de supermercados de gran tamaño -entre 1.000 y 2.500 m2-, frente a la menor superficie de los DIA Market – entre 400 y 700 m2- (G. Bolinches, 2017). En 2012, DIA continuaba apostando firmemente por los productos frescos y lanzó su nuevo formato de tienda DIA Fresh, pequeños establecimientos enfocados casi exclusivamente en fruta, verdura, cerne y pescado, con un amplio horario comercial y un precio algo más elevado que el resto de las tiendas DIA (Europa Press, 2012). Un formato de tienda que quedó reducido a un mero “banco de pruebas para el desarrollo y venta de productos perecederos”, como refleja la propia Memoria Anual de DIA de 2014. Lo mismo ha ocurrido con el lanzamiento en 2014 del formato de tienda Fresh by DIA, con un tamaño incluso más pequeño y una oferta menor. El formato La Plaza, implantado en 2015 aprovechando el mayor tamaño y proximidad de los establecimientos adquiridos a Eroski y, también, en 2016, con la reconversión de los supermercados pertenecientes a El Árbol, a pesar de las dificultades debido a la falta de un plan estratégico bien elaborado y a la carencia de personal cualificado que no les ha puesto fácil mantener los altos estándares de calidad, está mostrando una buena evolución, según datos de Kantar WorldPanel. Mención aparte merece la compra de Schlecker en 2013, lo que supuso la entrada de DIA en el negocio de la perfumería, creando la nueva enseña Clarel. A finales de 2017, la compañía había alcanzado más de 1.200 tiendas operando bajo este formato. Sin embargo, la adquisición de la cadena de perfumerías no solo supuso adentrarse en otro segmento completamente distinto al de la alimentación, sino que añadió complejidad en la gestión de una organización low-cost de descuento como es DIA (Téllez Díaz-Guerra, 2019). En 2018, la compañía pone en marcha otra nueva enseña, DIA & Go, que supone una apuesta seria por el formato de conveniencia, y como reconoce la propia compañía, ya facturan un 40% más que sus antiguas tiendas en esas ubicaciones (Osorio, 2018). Se puede decir que este formato, junto con La Plaza DIA en el formato de supermercados, constituyen los únicos cambios sustanciales de fórmula comercial y, posiblemente, las únicas remodelaciones que están consiguiendo los resultados esperados (Gracia, 2018). Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 35 A comienzos de 2019, la nueva directiva de DIA presenta un plan estratégico para el período 2018-2023, que intenta responder a las máximas “calidad, precios bajos, proximidad y compromiso con el cliente” (Dia Corporate, 2019), lo que supone la confirmación de un modelo fracasado e insostenible que DIA ha venido manteniendo en estos últimos años, y confirma los esfuerzos de la compañía en desterrar definitivamente el modelo de precios agresivos, poca variedad y baja calidad (Placer, 2019). Tras la OPA, se ha impuesto el plan estratégico de Fridman para resucitar DIA, basado en una renovación profunda de la marca propia y un cambio en el formato de tienda, centrándose en los más rentables, como DIA & Go y La Plaza (Villaécija, 2019). 5.2.2. El modelo de franquicias y la relación con los franquiciados El modelo de crecimiento de DIA se ha basado desde casi sus inicios en un sistema de franquicias que le ha permitido crecer exponencialmente a lo largo de los años, hasta convertirse en la primera franquiciadora de España, con un número de franquicias que, en 2018, según el Informe de Gestión, era de 1.871 en España y de 3.547 en todo el mundo. Para DIA, pues, los franquiciados suponen la base de su negocio al representar más de la mitad de sus establecimientos, y, por tanto, la relación con estos es clave. No obstante, la relación de DIA con sus franquiciados ha sido, ya desde lejos, sumamente conflictiva. Los franquiciados han acusado a la compañía en varias ocasiones de llevar a cabo prácticas irregulares e, incluso, abusivas (G. Bolinches, 2014), hasta el punto de que la ofensiva de los franquiciados contra la cadena ha llegado hasta los tribunales. Los franquiciados han acusado a DIA de mercancía faltante o defectuosa, de repercutirles los costes derivados de la gran cantidad de ofertas y promociones que aplica la compañía (San Esteban, 2019), de exprimir al máximo a los franquiciados en beneficio de los números globales de la compañía (Placer, 2019). La deficiente gestión con sus franquiciados, unida a un sistema poco transparente, han dañado seriamente el modelo de franquicia DIA (Pérez de Leza, 2018). 5.3. LOS PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA DE CAPITAL Como se analizó en el Capítulo 4, la estructura financiera del Grupo DIA ha dependido, desde los inicios, básicamente de la financiación ajena. La mayor parte de la deuda era a corto plazo y provenía de la financiación de los proveedores. En cualquier caso, la ratio de cobertura de la deuda financiera neta con el EBITDA (Tabla 4.11), se mantenía en unos niveles aceptables. También se pudo dejar constancia del bajo volumen de fondos propios de que disponía la compañía a raíz del reparto de cuantiosos dividendos extraordinarios en 2010 y 2011 (Tabla 4.1), que dejaron el patrimonio neto reducido a la mínima expresión. Tras la publicación de las Cuentas Anuales Consolidadas correspondientes al ejercicio 2018, se observan una serie de circunstancias preocupantes que han Villanueva Martínez, Diego 36 deteriorado la estructura de capital del Grupo DIA y la han colocado en una situación financiera comprometida, con serias dudas acerca de su viabilidad futura. Por un lado, el ratio de cobertura de deuda financiera neta con el EBITDA se ha deteriorado de manera preocupante, por dos motivos principales: por un lado, la deuda financiera neta se dispara en 2018, por otro, el EBITDA 4 se desploma a la mitad con respecto al año anterior (Tabla 5.3). 2016* 2017* 2018 Deuda financiera neta 872.382 945.442 1.451.581 EBITDA ajustado 478.509 470.953 246.016 Ratio de cobertura 1,82 2,00 5,90 Tabla 5.3. Ratio de cobertura del Grupo DIA en el período 2016-2018 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA Según el Informe de Gestión Consolidado de 2018, este importante incremento de la deuda neta durante el período fue debido principalmente “al deterioro del Capital Circulante, derivado de la reducción del plazo de pago a proveedores, y al descenso en el EBITDA ajustado del período”. Las Necesidades Operativas de Fondos (equivalente al concepto de Capital Circulante definido en el Informe Anual) permiten obtener la cantidad de financiación negociada necesaria para financiar las inversiones en el activo circulante (Tabla 5.4). 2016* 2017* 2018 Existencias 665.792 609.004 531.664 Deudores comerciales 162.426 198.791 192.278 Tesorería 363.266 346.516 239.843 Acreedores comerciales 1.920.597 1.785.186 1.442.496 NOF contables (729.113) (630.875) (478.711) Variación NOF (148.579) 98.238 152.164 Tabla 5.4. NOF del Grupo DIA en el período 2016-2018 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA En efecto, la financiación espontánea, los proveedores, se han reducido drásticamente en 2018. Según el Informe de Gestión, este descenso “está enteramente relacionado con las difíciles condiciones de negocio que la Compañía sufrió durante el último trimestre de 2018, que tuvo como consecuencia un sustancialmente menor período de pago a proveedores”. Evidentemente, una menor financiación espontánea 4 Se ha empleado el EBITDA ajustado, calculado como el resultado de explotación antes de amortizaciones y deterioro y resultado en operaciones de inmovilizado. Los datos han sido extraídos de la Memoria de las Cuentas Anuales Consolidadas. Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 37 hace necesario recurrir a fuentes de financiación negociada adicionales, y esto es lo que indica una variación de las NOF positiva. De acuerdo con las NOF calculadas, que resultan negativas, DIA cubriría con la financiación espontánea que le ofrecen los proveedores los activos del circulante (las existencias, los clientes y una tesorería) y estaría financiado, también, parte del activo no corriente. No obstante, en 2017 y 2018 la variación de las NOF se vuelve positiva (debido a que las NOF se hacen menos negativas esos años). Por tanto, debe recurrir a financiación negociada para cubrir ese volumen que ha dejado de estar cubierto por financiación espontánea (152.164 m en 2018). Es decir, antes, esos 152.164 de inversión en activo estaban cubiertos por la financiación que ofrecían los proveedores, ahora, como los proveedores han dejado de financiar esos 152.164, es preciso recurrir a financiación negociada. Por este motivo, DIA ha tenido que recurrir a una mayor deuda financiera. Por otro lado, como se mencionó en los párrafos anteriores, la otra causa del incremento del endeudamiento reside en la caída del EBITDA, cuyo desencadenante hay que buscarlo en la disminución de las ventas en 2018 (Tabla 5.1). El desplome del EBITDA a casi la mitad de su valor ha sido una de las principales causas que explican que el beneficio neto del ejercicio 2018 haya sido negativo -pero no solo: el reconocimiento de un importante deterioro de inmovilizado material y la reversión del impuesto diferido, también han contribuido a reducir el beneficio neto-. El beneficio neto negativo ha mermado el patrimonio neto de la compañía, que también, en 2018, se encuentra en números negativos (Tabla 5.5). Unos fondos propios negativos conducen, inevitablemente, a una necesidad de ampliar capital y renegociar la deuda. 2016 2017 2018 Resultado ejercicio (sin reexpresar) 174.043 109.579 - Irregularidades/errores (45.227) (7.920) - Resultado ejercicio (reexpresado) 128.816 101.2085 (352.587) Reservas (sin reexpresar) 261.108 304.676 - Irregularidades/errores (15.193) (60.420) - Reservas (reexpresadas) 245.915 244.256 246.701 Patrimonio Neto (sin reexpresar) 392.098 325.983 - Irregularidades/errores (60.420) (68.340) - Patrimonio Neto (reexpresado) 331.678 257.1925 (166.062) Tabla 5.5. Patrimonio Neto comparable (en miles de euros) del Grupo DIA en el período 2016-2018 Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA 5 Incluye 451 miles de euros en negativo, correspondientes a la sociedad CD Supply Innovation, S.L. (CDSI), participada al 50% por DIA. Villanueva Martínez, Diego 38 El aumento de la deuda financiera en balance tiene su origen, fundamentalmente, en el acuerdo de refinanciación firmado por DIA con los bancos acreedores a finales de 2018, con el objetivo principal de obtener financiación adicional a corto plazo, hasta el 31 de mayo de 2019. En virtud de este acuerdo, según el hecho relevante publicado por DIA en la CNMV, “la Compañía, entre otras cuestiones, dispondrá de acceso a financiación adicional a corto plazo por importe de hasta 215 millones de euros y de hasta 681 millones de euros a ser dispuesta vía instrumentos de financiación del capital circulante, tales como líneas de confirming, factoring y créditos bilaterales” Con fecha 21 de enero de 2019, otra entidad financiera se adhirió al Contrato de Financiación, incrementándose el dinero nuevo en 4,4 millones de euros y las líneas de circulante en 24,1 millones de euros. Los problemas de DIA de cara a 2019, en relación con la estructura de capital, tienen que ver, fundamentalmente, con la situación de quiebra técnica por el patrimonio neto negativo, que amenaza con una disolución en el corto plazo. También, otro de los problemas tiene que ver con los vencimientos de deuda que están más próximos. En este sentido, DIA enfrenta el vencimiento, en mayo de 2019, de parte de los créditos sindicados concedidos en la refinanciación de finales de 2018. Por otro lado, en julio de 2019 vencen 305.700 miles de euros correspondientes a la emisión de Bonos de 2011. Los esfuerzos se han centrado, en consecuencia, en otro acuerdo de refinanciación con los Bancos acreedores a largo plazo para retrasar los vencimientos y asegurar las líneas de liquidez a corto plazo. Todo ello se ha condicionado por la Banca a una ampliación de capital, inevitable para revertir la situación de quiebra técnica por patrimonio neto negativo. Después de que la Junta de Accionistas aprobara en marzo de 2019 la propuesta de ampliación de capital de 500 millones defendida por Fridman, y tras largas negociaciones entre su principal accionista, Letterone, y los principales bancos acreedores, unidas al éxito de la OPA de Fridman, se ha llegado, en mayo de 2019, a un acuerdo de refinanciación in extremis, por el cual se extiende la financiación de DIA hasta 2023 y se le conceden distintas líneas de liquidez (Osorio & Sarriés, 2019). 5.4. LOS CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD 5.4.1. Principales movimientos en la estructura accionarial Hasta la salida a Bolsa de DIA en julio de 2011, Carrefour Société Anonyme era accionista indirecto de la totalidad de las acciones de DIA, S.A., a través de su dependiente Norfin Holder, S.L., accionista único en aquel momento. En junio de ese mismo año, la Junta General de Accionistas de Carrefour aprobó una operación de escisión que se estructuró, primero, mediante una operación de compraventa en cuya virtud Carrefour adquirió el 100% de las acciones de DIA, S.A. a Norfin Holder, S.L., pasando a ser accionista directo, y, segundo, a través del reparto de la totalidad del capital social de DIA, S.A. como dividendo extraordinario en especie a los accionistas de Carrefour. Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 39 Cada accionista de Carrefour recibió un número de acciones de DIA igual al número de acciones que poseyera de Carrefour al cierre de mercado del día anterior a la distribución de las acciones. En consecuencia, la estructura accionarial de DIA quedaba configurada de la misma forma que la de Carrefour en aquel momento (Tabla 5.6). Accionistas % del capital social Blue Capital S.à.r.l. 11,09% Amundi Group S.A. 5,94% Société Générale 7,87% Colony Blue Investor S.à.r.l. 2,23% Empleados 1,04% Carrefour Société Anonyme 1,14% Capital flotante 70,69% Tabla 5.6. Composición del capital social de Carrefour Société Anonyme a 5 de julio de 2011 Fuente: Nota sobre las Acciones inscrita y depositada en la CNMV Durante los dos primeros años tras la escisión y admisión a negociación en Bolsa de DIA, la entidad Blue Capital, S.à.r.l. se mantuvo como principal accionista de DIA. En septiembre de 2013, se produce su escisión en dos entidades ya existentes y se reparte las acciones que poseía entre ambas: Blue Partners, S.à.r.l y Cervinia Europe, S.à.r.l. (perteneciente a Groupe Arnault). A partir de entonces, la gestora inglesa de fondos, Baillie Gifford & CO, se convierte en nuevo accionista principal de DIA. En mayo de 2015, Blue Partners y Cervinia deciden colocar sus participaciones de DIA, representativas de un 8,48% de su capital social, y salir del accionariado. A partir del año 2017, se producen diversos movimientos en la estructura accionarial de DIA de especial trascendencia, principalmente en lo que se refiere a la irrupción del grupo de inversión LetterOne, controlado por el magnate ruso Mikhail Fridman. La entrada de LetterOne Investment Holdings, S.A. en el accionariado de DIA tiene lugar en julio de 2017, con la adquisición del 10% del capital de la compañía, a través de LTS Investment S.à.r.l., filial íntegramente participada por LetterOne. Tras esta operación, LetterOne se convierte en uno de los máximos accionistas, junto a la gestora inglesa Baillie Gifford. Una semana después de conocerse la entrada en el accionariado de DIA de Mikhail Fridman, a través de la firma de inversión LetterOne Investment Holdings, el banco estadounidense Goldman Sachs declara una participación del 3,9% en la cadena de supermercados. Posteriormente, en noviembre de ese mismo año, eleva su participación hasta el 6,94%, y un mes más tarde, alcanza el 10,2% de participación en DIA. De este modo, Goldman Sachs supera a Baillie Gifford y a LetterOne, y se sitúa como el primer accionista de la compañía. Villanueva Martínez, Diego 40 Julio 2017: LetterOne entra en el accionariado con un 10% del capital En enero de 2018, LetterOne aumenta su participación con un 15% adicional del capital de DIA, por lo que se coloca como accionista principal con un 25% de las participaciones de la Sociedad. En septiembre de 2018, LetterOne aumenta nuevamente su participación en DIA y se sitúa en el 29%, al borde de la OPA obligatoria. De este modo, se consolida como máximo accionista de la compañía, seguido por Goldman Sachs, que este momento disponía de un 14,53%, tras meses moviendo al alza y a la baja su participación en DIA. Por su parte, Baillie Gifford comienza a reducir su participación en el grupo DIA. En octubre de este mismo año, en pleno profit warning de DIA, Goldman Sachs liquida casi todas sus participaciones de la compañía. En enero de 2019, Goldman Sachs vuelve a alcanzar el 5% de las acciones de DIA, y, en febrero, sale del accionariado definitivamente. En este mismo mes, LetterOne comunica a la CMV su intención de lanzar una OPA voluntaria por la totalidad de las acciones de DIA. Figura 5.1. Principales movimientos de Letterone en el accionariado del Grupo DIA (2017-2019) Fuente: Elaboración propia según Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo DIA En un primer momento, LetterOne ofrece 0,67 euros por acción y exige una aceptación mínima del 35,49% del accionariado -que posteriormente rebaja, para luego eliminar por completo-, lo que supondría la mitad del capital de DIA que no controla. De este modo, unido a su paquete accionarial del 29,01%, Letterone controlaría el 64,5% de las acciones de DIA, como mínimo. La aceptación de la OPA según estas premisas es una de las condiciones exigidas por Fridman -junto con la consecución del acuerdo con los acreedores titulares de la deuda bancaria sindicada de DIA- para la ejecución del aumento de capital en 500 millones de euros y el compromiso de aseguramiento. Tras cuatro meses de incertidumbre y dos prórrogas del plazo de aceptación, en mayo de 2019, la CNMV anuncia oficialmente que la OPA “ha sido aceptada por un número de acciones representativas del 40,76% del capital social de DIA, las cuales, sumadas a las acciones de las que LetterOne ya era titular con anterioridad a la Oferta, hacen que LetterOne pase a ser titular de un 69,76% del capital social de DIA” (DIA Corporate, 2019). El precio al que finalmente se realizó la OPA ha sido el inicialmente exigido por Fridman, 0,67 euros por acción. Un precio considerado “equitativo” por la CNMV, pero una cifra muy por debajo de lo que exigían numerosos fondos de inversión y accionistas relevantes de la compañía, que compraron a precios muy superiores antes del desplome de la cotización de la acción (Expansion.com, 2019). 2016 2017 2018 2019 Enero 2018: LetterOne aumenta su participación en un 15% Septiembre 2018: LetterOne eleva su participación un 4% Febrero 2019: LetterOne lanza una OPA sobre DIA Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 41 5.4.2. Los cambios en el Consejo de Administración Según los Estatutos sociales de DIA, el Consejo de Administración está formado por un mínimo de 5 y un máximo de 15 miembros, según determine la Junta de Accionistas. Asimismo, el estatuto prevé cuatro categorías distintas de consejeros: consejeros ejecutivos -que desempeñan funciones de alta dirección-, consejeros no ejecutivos dominicales -que poseen una participación accionarial significativa-, consejeros no ejecutivos independientes -que son designados por sus condiciones personales o profesionales, sin poseer relación accionarial con la compañía- y otros consejeros externos. En el propio folleto de emisión de DIA, se previó que la composición del Consejo de Administración en el momento de admisión de las acciones de la compañía a Bolsa en 2011 fuera el siguiente: Nombre Cargo Carácter del Cargo Ana María LLopis Presidente Independiente Ricardo Currás de Don Pablos Vocal Ejecutivo Julián Díaz González Vocal Independiente Richard Golding Vocal Independiente Mariano Martín Mampaso Vocal Independiente Pierre Cuilleret Vocal Independiente Rosalía Portela Vocal Independiente Antonio Urcelay Alonso Vocal Independiente Nadra Moussalem Vocal Dominical Nicolas Brunel Vocal Dominical Tabla 5.7. Miembros del Consejo de Administración de DIA en 2011 Fuente: Folleto de Emisión de DIA A partir de 2018, en plena toma de control de DIA por parte de Fridman, comienzan a producirse sustanciales cambios en el Consejo de Administración de la compañía. El primer movimiento de Fridman toma forma en abril de 2018, con la aprobación por parte de la Junta de Accionistas de la ampliación del Consejo de Administración a 12 miembros. Pasan a incorporarse Karl-Heinz Holland y Stephan DuCharme, a propuesta del propio Fridman. En agosto de 2018, se produce uno de los primeros cambios de calado en el Consejo de Administración de DIA. Ricardo Currás, máximo directivo de la cadena desde su salida a Bolsa, ocupando durante estos años el puesto de Consejero Delegado, es cesado, en un primer momento, por causa del incumplimiento de los objetivos de ventas. Si bien, en 2019, la investigación forense de EY sobre DIA encontró pruebas de que Villanueva Martínez, Diego 48 http://www.finanzas.com/noticias/economia/2012-04-20/708119_economia- empresas-prueba-nuevo- concepto.html?goback=%2Egde_2467764_member_112662474 Expansion.com. (7 de Mayo de 2019). La CNMV facilita la opa de Fridman sobre Dia al considerar el precio "equitativo". Expansión. 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BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO (2012-2017) ACTIVO (en miles de €) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 ACTIVO NO CORRIENTE 2.202.117 2.239.747 1.996.980 2.355.102 2.463.153 2.362.855 Inmovilizado material 1.618.631 1.601.651 1.270.356 1.372.010 1.469.078 1.363.963 Fondo de comercio 422.966 454.388 464.642 558.063 557.818 553.129 Otros activos intangibles 38.377 45.613 32.567 34.763 37.505 42.709 Inversiones contabilizadas aplicando el método de la participación 1.303 787 0 92 185 974 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 0 0 0 51.291 69.345 73.084 Otros activos financieros no corrientes 65.253 79.086 81.162 66.945 58.657 75.013 Créditos al consumo de actividades financieras 1.037 555 363 458 401 0 Activos por impuesto diferido 54.550 57.667 147.890 271.480 270.164 253.983 ACTIVO CORRIENTE 1.202.526 1.130.840 1.130.007 1.087.527 1.315.484 1.263.319 Existencias 527.066 544.867 553.119 562.489 669.592 569.644 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 179.556 209.661 244.592 221.193 167.279 221.846 Créditos al consumo de actividades financieras 5.444 5.698 6.362 6.548 6.220 1.070 Activos por impuestos corrientes 80.218 77.651 64.347 69.474 71.087 64.717 Activos por impuestos sobre ganancias corrientes 0 0 42.593 49.663 8.832 369 Otros activos financieros corrientes 30.643 10.714 12.144 15.718 19.734 18.430 Otros activos 15.299 14.112 7.836 7.815 8.140 7.387 Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 350.425 262.037 199.004 154.627 364.600 340.193 Activos no corrientes mantenidos para la venta 13.875 6.100 10 0 0 39.663 TOTAL ACTIVO 3.404.643 3.370.587 3.126.987 3.442.629 3.778.637 3.626.174 Villanueva Martínez, Diego 52 P. NETO Y PASIVO (en miles de €) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 PATRIMONIO NETO 147.663 183.636 377.570 313.225 392.098 325.983 Patrimonio neto atribuido a tenedores de instrumentos de la dominante 152.099 183.636 377.616 313.243 392.158 326.083 Capital 67.934 65.107 65.107 62.246 62.246 62.246 Prima de emisión 618.157 618.157 618.157 0 0 0 Reservas (624.624) (659.648) (553.059) 87.323 261.108 304.676 Acciones propias 0 0 (58.864) (53.561) (66.571) (60.359) Otros instrumentos de patrimonio propio (53.089) (10.510) 22.827 11.647 21.013 10.773 Beneficio neto del ejercicio 157.884 209.259 329.229 299.221 174.043 109.579 Diferencias de conversión (13.516) (37.909) (45.836) (93.683) (59.773) (100.777) Ajustes de valor por operaciones de cobertura (647) (820) 55 50 92 (55) Participaciones no dominantes (4.436) 0 (46) (18) (60) (100) PASIVO NO CORRIENTE 769.251 839.465 628.920 993.553 1.110.899 1.009.198 Deuda financiera no corriente 553.112 700.672 532.532 920.951 1.062.273 961.945 Provisiones 100.630 72.570 86.100 51.503 45.841 42.556 Otros pasivos financieros no corrientes 0 8.245 7.539 17.906 2.785 2.491 Pasivos por impuesto diferido 115.509 57.978 2.749 3.193 0 2.206 PASIVO CORRIENTE 2.487.729 2.347.486 2.120.497 2.135.851 2.275.640 2.290.993 Deuda financiera corriente 426.623 212.328 199.912 374.279 180.734 269.519 Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1.758.570 1.786.884 1.693.113 1.518.843 1.859.265 1.710.828 Pasivos por impuestos corrientes 118.460 141.837 82.440 92.939 85.494 85.692 Pasivos por impuestos sobre ganancias corrientes 7.208 18.702 8.747 4.111 15.505 10.913 Otros pasivos financieros 154.687 156.679 136.189 145.679 134.642 148.865 Pasivos directamente asociados con activos no corrientes mantenidos para la venta 22.181 31.056 96 0 0 65.176 TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 3.404.643 3.370.587 3.126.987 3.442.629 3.778.637 3.626.174 Trabajo Fin de Grado – Doble Grado en Finanzas y Contabilidad y Derecho 53 ANEXO II. CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA (2012-2017) RESULTADO (en miles de €) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ventas 9.707.554 7.945.581 8.010.967 8.925.454 8.669.257 8.620.550 Otros ingresos 131.793 94.260 105.250 96.215 126.198 155.660 TOTAL INGRESOS EXPLOTACIÓN 9.839.347 8.039.841 8.116.217 9.021.669 8.795.455 8.776.210 Consumo de mercaderías y otros consumibles (7.754.444) (6.312.374) (6.350.654) (7.018.881) (6.767.370) (6.808.596) Gastos de personal (781.545) (628.497) (704.940) (847.233) (833.643) (808.943) Otros gastos de explotación (708.094) (549.847) (535.029) (644.034) (633.513) (645.071) Resultados procedentes del inmovilizado (10.539) (7.636) (11.558) (12.340) (10.811) (17.728) TOTAL GASTOS EXPLOTACIÓN (9.254.622) (7.498.354) (7.602.181) (8.522.488) (8.245.337) (8.280.338) EBITDA 584.725 541.487 514.036 499.181 550.118 495.872 Amortizaciones (268.940) (188.951) (184.604) (214.026) (227.330) (235.512) Deterioro (7.648) 1.501 (5.525) (11.013) (13.250) (13.287) EBIT 308.137 354.037 323.907 274.142 309.538 247.073 Ingresos financieros 26.211 13.310 16.447 9.265 11.656 4.830 Gastos financieros (52.052) (46.209) (57.259) (65.291) (62.293) (65.868) Resultado procedente de instrumentos financieros (85) 0 103 0 0 0 Beneficio de sociedades por el método de participación 1.070 0 0 0 93 288 EBT 283.281 321.138 283.198 218.116 258.994 186.323 Impuesto sobre beneficios (101.839) (100.811) (74.556) 82.610 (69.119) (55.350) RESULTADO DE ACTIVIDADES CONTINUADAS 181.442 220.327 208.642 300.726 189.875 130.973 Resultado de actividades interrumpidas (35.056) (24.269) 120.582 (1.477) (15.874) (21.434) BENEFICIO NETO DEL EJERCICIO 146.386 196.058 329.224 299.249 174.001 109.539