El cuadro de mando integral: desarrollo de un estudio de caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International Trabajo Fin de Grado presentado por Alejandro Antonio Navío García, siendo la tutora del mismo la Dra. Dª Rosario Carmen Martín Samper Vº. Bº. De la tutora: Alejandro Antonio Navío García. D. D. Sevilla. Julio de 2020 TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International II TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International III GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2019-2020] TÍTULO: El cuadro de mando integral: Desarrollo de un estudio de caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International. AUTOR: Alejandro Antonio Navío García TUTOR: Dra. Dª Rosario Carmen Martín Samper DEPARTAMENTO: Contabilidad y economía financiera ÁREA DE CONOCIMIENTO: Economía financiera y contabilidad RESUMEN: El TFG que desarrollaremos a continuación estará centrado en la aplicación tanto teórica como práctica de un Cuadro de Mando Integral hotelero, observando la importancia del mismo, teniendo como referente las publicaciones de los autores más reconocidos en esta materia R. S. Kaplan y D. P. Norton. Primeramente, analizaremos su estructura y marco teórico para comprender más adelante su aplicación práctica en el estudio de caso. Es importante destacar que el estudio de caso hará referencia a un hotel urbano de la cadena Meliá International la cual ha considerado permanecer en el anonimato. (S.Kaplan & P.Norton, 2000). PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral; Meliá Hotels International; Mapa estratégico TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International IV TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International V ÍNDICE 1 CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN…………..................1 1.1 MOTIVO Y JUSTIFICACIÓN CASO DE ESTUDIO…………….……………..1 1.2 OBJETIVOS…………...…………………………………………………………..2 2 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO……………………3 2.1 ASPECTOS TEÓRICOS…………………………………………………...…….3 2.1.1 Concepto e introducción del Cuadro de Mando Integral (CMI), la visión, misión, valores y estrategia empresarial………….………….……3 2.1.2 Perspectivas del CMI………………………………………….………..6 2.1.3 Los Factores claves de Éxito (FCE) y sus ventajas………………...9 2.1.4 Los indicadores estratégicos…………………………………………12 2.1.5 Plan de acción y Mapa estratégico……………………………..…...14 3 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS PRÁCTICO DEL ESTUDIO DE CASO……………………………………………………….... 17 3.1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO ……………..…………17 3.1.1 Introducción de la empresa caso de estudio………………..………17 3.1.2 Situación económica y financiera del caso de estudio……………19 3.1.3 Método USALI y desarrollo del hotel urbano a nivel teóricopráctico……………………………………………………………………..…21 3.1.4 La Perspectiva financiera……………………..……………………...26 3.1.5 La Perspectiva del cliente…………………………………………….28 3.1.6 La perspectiva de los procesos internos del negocio………………32 3.1.7 La Perspectiva de Formación y crecimiento………………………..34 3.1.8 Resumen general gráfico del CMI estudio de caso………………..36 3.2 MAPA ESTRATÉGICO…………………………………………….…………...37 4 CAPÍTULO 4: COCLUSIONES……………………...39 5 BIBLIOGRAFÍA……..…………………………….…..41 6 ANEXOS……………….……………………….............43 TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International VI ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Figura 1 Esquema preliminar al CMI ............................................................................... - 5 - Figura 2 Esquema del CMI ................................................................................................. - 8 - Figura 3 Ejemplos de Mapa estratégico ....................................................................... - 14 - Figura 4. Resumen CMI caso de estudio ..................................................................... - 36 - Figura 5. Mapa estratégico del hotel urbano .............................................................. - 38 - Tabla 1 Ejemplos de Indicadores de gestión .............................................................. - 13 - Tabla 2 Masas patrimoniales del caso de estudio ..................................................... - 19 - Tabla 3 Ingresos por ventas caso de estudio ............................................................. - 22 - Tabla 4 USALI del hotel urbano Fuente: Elaboración propia ................................. - 24 - Tabla 5 Indicadores de la perspectiva financiera ...................................................... - 26 - Tabla 6 Formulación de los indicadores de gestión utilizados en la perspectiva financiera .............................................................................................................................. - 26 - Tabla 7. Seguidores en redes sociales y crecimiento de la marca Meliá Hotels International año 2018 ...................................................................................................... - 29 - Tabla 8 Seguidores en redes sociales a nivel general y crecimiento de la marca Meliá Hotels International año 2019 ............................................................................. - 29 - Tabla 9. Comunidad de seguidores del Meliá International 2018-2019 ................ - 30 - Tabla 10. Comunidad total y parcial del Meliá International ................................... - 30 - Tabla 11. Formulación de los indicadores de gestión utilizados .......................... - 30 - Tabla 12. Indicadores de gestión de la perspectiva del cliente ............................. - 31 - Tabla 13. Indicadores de los procesos internos del hotel urbano ........................ - 32 - Tabla 14. Indicadores de formación y crecimiento empresarial ............................ - 34 - TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International VII TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 1 - CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1 MOTIVO Y JUSTIFICACIÓN CASO DE ESTUDIO El turismo es uno de los pilares fundamentales en nuestra economía española, representando cerca del 15 % del PIB, con 2,8 millones de empleo. Se trata de un sector que se ha transformado de manera notable en los últimos años debido a factores como: un elevado crecimiento e internacionalización, el incremento de la competencia, el incremento tecnológico, la digitalización, un turista mucho más selectivo y formado etc. Este nuevo escenario ha hecho necesario la aplicación de nuevas herramientas y metodologías de gestión, como la gestión por excepción, y dentro de esta, el desarrollo del Cuadro de Mando Integral por parte de los gestores de las compañías. Debido a ello, nuestro motivo principal del trabajo, será conocer la utilidad de un Cuadro de Mando Integral hotelero, de aquí en adelante CMI (Hosteltur, 2019). Dado el entorno global y competitivo actual, será crucial para la toma de decisiones aplicar esta herramienta por parte de los gestores de la empresa. Concretamente se analizará la contribución de un Cuadro de Mando Integral para un hotel perteneciente a una cadena líder del sector en la eficiencia empresarial. Para ello, hemos utilizado el estudio de caso que consideramos la metodología o herramienta didáctica más útil para nuestro propósito. La información ha sido obtenida de la página oficial de la cadena en cuanto al conocimiento de la empresa, además de información de otras webs disponibles e información aprendida a lo largo del curso académico, profundizando los conocimientos para el estudio de caso con la búsqueda de los autores más relevantes en la materia, Norton y Kaplan, ya que son los maestros del CMI, los creadores de esta herramienta. (S.Kaplan & P.Norton, 2000). Durante la realización de las prácticas curriculares en el hotel, mediante la observación directa, análisis de documentación y entrevistas abiertas y semiestructurada a los responsables de varios de sus departamentos, hemos deducido la importancia que tiene la planificación, gestión y consecución de objetivos de la empresa, además, también hemos utilizado información secundaria procedente de bases de datos, revistas y otras publicaciones sobre la compañía, para completar en la mayor medida posible nuestro CMI. Antes de proseguir, hemos dejar constancia de que debido por un lado, a las incidencias del COVID-19 que ha supuesto el cese de la actividad y la imposibilidad de contacto con el hotel para poder recabar información, y por otro lado, por la actitud reacia de la empresa a revelar cierta información, algunos de los datos utilizados en este trabajo obedecen a supuestos y proyecciones necesarias para la realización del mismo, dándole una mayor importancia a la utilidad de las herramientas y al proceso de aplicarla que a la exactitud de unos datos inaccesibles. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 2 - 1.2 OBJETIVO Una vez dejamos constancia de esto, nuestro objetivo en este TFG se centrará en profundizar el estudio y conocimiento del CMI en los primeros capítulos y su posterior aplicación práctica en una empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International. Examinaremos la literatura referente al CMI para comprender de una manera más amplia su utilidad, observando las diversas metas estratégicas, factores claves de éxito, e indicadores para su medición, en las diferentes perspectivas financiera, del cliente, procesos internos del negocio, formación y crecimiento del Cuadro de Mando Integral, desarrollando inicialmente la estructura económica y financiera de la empresa, con su correspondiente cuenta de Pérdidas y Ganancias concreta para el hotel, en nuestro caso el USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) para una mayor facilidad en el análisis de nuestra perspectiva financiera. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 9 - Observando el cuadro anterior, podremos observar cuáles son las pautas a seguir, para poder completar el CMI, objeto de este TFG. Una vez definido cuál es la visión, y las diferentes perspectivas de la organización, nuestro siguiente paso será el de establecer una meta estratégica para cada área de actuación, donde la empresa centrará sus esfuerzos ( la perspectiva financiera, de cliente, de procesos y formación y crecimiento), entendiendo como meta estratégica, aquella cuya finalidad, consistirá en resaltar los objetivos derivados de la visión empresarial, detallando en cada perspectiva las metas que se han sido llevadas a cabo para la mejora y consecución de los objetivos. Las metas estratégicas, representarán el valor y el tiempo que debe fijar la empresa en cada perspectiva, con su correspondiente Factor Clave de Éxito e indicador para su medición, averiguando a su vez, qué recursos deberá utilizar para la consecución de los mismos. 2.1.3 Los Factores claves de Éxito (FCE) y sus ventajas Los Factores Claves de Éxito, de aquí en adelante FCE, será nuestro siguiente apartado, para acercarnos cada vez más a la construcción del CMI. Entendemos como FCE, aquellas variables esenciales que ayudan a la empresa al alcance de sus metas estratégicas, propuestas en un principio por los responsables del negocio. Suelen ser de naturaleza operativa, varían lentamente, tienden a mantenerse en el tiempo, y son necesarios mantener bajo control para así lograr el éxito empresarial. Si se comportan de manera satisfactoria asegurarán buenos resultados. En el sector hotelero, normalmente priman como FCE, la calidad del servicio ofrecido, la imagen de marca y su prestigio, selección de unos canales de distribución que se adecúen a las necesidades de la organización, y por supuesto, la ocupación y rentabilidad hotelera (González y otros, 2016-2017). Es importante tener en cuenta, que para poder identificar un Factor clave de éxito, este debe cumplir ciertos requisitos: -Deben de ser controlados por la gerencia empresarial, los cuales pueden modificar los factores que consideren oportunos. -Generalmente, son de naturaleza operativa. -Cada FCE dependerá del tipo de actividad y naturaleza del negocio. -Por sí mismos, son objetivos a alcanzar. -Su gestión tiende a mantenerse en el tiempo, esto se debe a qué las preferencias de los clientes y la actividad empresarial, no es susceptible a grandes cambios en el corto plazo, por ello, se mantiene en el tiempo sin necesidad de llevar a cabo grandes modificaciones que afecten a los FCE. -Son variables de fondo, esto es, que su comportamiento evoluciona lentamente en el largo plazo. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 10 - También es importante destacar, que los FCE suelen ser obtenidos en torno a un proceso de constante acumulación, básicamente, apoyándose en aquellos comportamientos desarrollados en el pasado, que han resultado beneficiosos para la consecución de los objetivos empresariales. Una vez desaparezca la oportunidad o amenaza, esos factores dejarán de ser claves. Ventajas de los FCE: Los FCE no solo ayudan a la empresa a responder ante las oportunidades y amenazas del entorno, sino qué en su conjunto, su aplicación solo traerá consigo ventajas para la organización, aportando las siguientes facilidades: -Una mayor ayuda a la dirección en cuanto a la orientación de su trabajo. -Ayuda a la transmisión de mensajes precisos, respecto a las prioridades de gestión, reforzando la coordinación interdepartamental -Para cada FCE se definen una o varias variables de medida, (fomentando la aplicación del principio de gestión), útiles para cuantificar los objetivos y evaluación de los resultados de cada factor. -Estructuran de manera ordenada los sistemas de motivación. -Permiten anticipar la evolución futura de los estados económicos y financieros de la empresa, facilitándole a la organización su identificación, gestión y control de los mismos (Muñiz & Monfort, 2005). TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 11 - Una vez identificados todos los FCE que necesita la empresa para poder desarrollar las diferentes perspectivas del CMI, el siguiente paso, será esencial detallar los mismos de forma descendiente en la pirámide organizativa, para actuar de forma coordinada en la consecución de los objetivos, siguiendo el principio de congruencia, esto es, aquellos FCE situados en los escalones inferiores, deberán de ser coherentes entre sí para facilitar la aplicación de los factores de nivel superior. Las Fuentes para poder identificar los FCE de manera detallada, serán los siguientes: 1. El Sector de la Actividad Para cada sector, se aplicarán diferentes FCE, y para ello, será necesario estudiar las necesidades de los clientes, su influencia en la empresa, la importancia de los proveedores y los procesos internos entre otras magnitudes. 2. Estrategia aplicada En cada estrategia empresarial, será necesario aplicar unos FCE diferenciables del resto, es decir, no será lo mismo aplicar una estrategia de diferenciación de productos y servicios que una estrategia centrado en el liderazgo de costes. 3. FCE de los mismos competidores Se considera fundamental, la observación de aquellos factores que le han proporcionado a nuestros competidores el fracaso o el éxito del mismo, para poder tener una referencia y sacar por nosotros mismos nuestros propios FCE. 4. Comportamiento del entorno El comportamiento del entorno, guiará a la empresa a perfeccionar sus oportunidades y amenazas en el sector, explotando aquellas oportunidades viables para la empresa, a la vez que neutraliza aquellas amenazas que interrumpe su crecimiento, creando, por consiguiente, unos FCE que perduren en el tiempo. 5. Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) En relación a lo anterior, los comportamientos del entorno se estudian a partir de un análisis externo a la empresa, en este caso, se centrarán en los procesos internos de la organización, conformados por las Debilidades y las Fortalezas. A través de los FCE, la empresa mejorará aquellas fortalezas y disminuirá o eliminará en su gran medida las debilidades de la organización, mediante el análisis interno de la misma. 6. Personal de la compañía El personal deberá de ser seleccionado y orientado por la gerencia y los responsables departamentales a los que vaya a dirigirse. Una vez incorporado, estudiará el mercado en cuestión, las relaciones que debe tener con el cliente, y comprensión de las operaciones internas del negocio, para poder utilizar FCE que aseguren el éxito de la misma. Importante mencionar, que cada fuente estará obligada a su revisión periódica, ya que los proveedores, los clientes, los competidores, el entorno en general y la propia estrategia, cambia constantemente. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 12 - 2.1.4 Los indicadores estratégicos Una vez identificados los FCE, procedemos a su medición, a través de los indicadores de gestión, qué son, instrumentos susceptibles de formulación cuantitativa, la cual permitirá a la empresa medir los comportamientos de los FCE. Los indicadores son fundamentales para el desarrollo del CMI, ya que, si no pueden medirse, no pueden ser gestionados. De manera global, permitirá a la dirección observar la medida en la que cada responsable alcanza las metas estratégicas propuestas inicialmente. Para facilitar su cálculo, con frecuencia se asocia a cada FCE varios indicadores para poder sacarle el mayor rendimiento posible, dicho esto, existen diferentes tipos de indicadores de gestión, los cuales nombraremos a continuación: -Indicadores externos e internos Externos, por ejemplo, los tipos de interés, e internos, los porcentajes de los productos defectuosos. -Cuantitativos y Cualitativos A nivel cuantitativo, el cálculo de la rentabilidad económica del hotel, y cualitativo, la satisfacción de los clientes. -Financieros y no financieros. El primero de ellos centrados en la liquidez y solvencia de la empresa, por ejemplo, y el segundo de ellos, centrado en la calidad del servicio o el número de reclamaciones del cliente. -De resultados y de procesos De resultados, centrado por ejemplo en los banquetes ofrecidos por la organización, y de procesos, aquel tiempo de aprovisionamiento que se ha invertido en el desarrollo de los banquetes. Los indicadores a utilizar son diversos y con múltiples cálculos, debemos tener en cuenta a que departamento de la organización nos dirigimos, ya que dependiendo de esto aplicaremos unos u otros indicadores, como los siguientes ejemplos que mostraremos a continuación: TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 13 - Perspectiva FCE Indicadores Fórmula Información sobre Financiera Procesos eficientes de venta GOPPAR GOP/ Habitaciones disponibles Informa sobre la media de beneficios del hotel conseguidas por cada una de las habitaciones disponibles RevPAR H Ingresos netos totales de habitación / Habitaciones disponibles Muestra el ingreso obtenido por cada habitación disponible en el departamento de alojamiento Incremento de ventas Crecimiento del mercado (Incremento de las ventas totales del mercado/ ventas totales del mercado) x 100 Políticas comerciales y carteras de productos Eficiencia en la red de ventas Ventas totales/ Número de vendedores en el mercado El éxito obtenido en la red de ventas para la captación de pedidos Del Cliente Fidelización del cliente Tasa de Fidelidad (Clientes que repiten la compra/ Clientes que compran el producto) x 100 Satisfacción general de los clientes de la organización Obtención de nuevos clientes Tasa de Éxito (Clientes que compran el producto/ Clientes que conocen ese producto) x 100 Grado de aceptación del producto por parte del cliente Procesos Internos Mejora de la calidad de los servicios de los procesos internos Eficiencia del proceso Tiempo del proceso/ Tiempo total Entidad de las actividades sin valor añadido Capacidad utilizada (Producción real/ Capacidad instalada) x 100 Grado en el que se ha utilizado la capacidad productiva Formación y Crecimiento Incremento de la calidad de producción Productividad Valor añadido/ Plantilla total Productividad del personal Tabla 1. Ejemplos de Indicadores de gestión Fuente: Elaboración propia TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 14 - 2.1.5 Plan de acción y Mapa estratégico Una vez valorado la misión y visión empresarial, las diferentes perspectivas o áreas de actuación de la organización, las metas estratégicas que reflejarán de manera concreta los objetivos derivados de la visión, los FCE aplicables para la consecución de esas metas estratégicas y por supuesto la aplicación de los diversos indicadores de gestión para la medición de esos factores críticos de éxito. Los gerentes y responsables de la dirección empresarial deberán de reunirse para llevar a cabo un plan de acción concreto en cuanto a la actuación a realizar en la actividad diaria de la empresa, para poder alcanzar dichas metas estratégicas propuestas desde un inicio (S.Kaplan & P.Norton, 2000). El equipo directivo deberá de estar de acuerdo en cuanto a las acciones a desarrollar, ya que deberán de ser comunicadas a los empleados de manera clara y precisa para el desarrollo del CMI. Una vez terminado el CMI, todo este proceso será expuesto en un mapa estratégico, en el cual se describirán con detalle y de forma gráfica, una estructura lógica de la estrategia a llevar a cabo en un periodo de tiempo concreto, como el ejemplo que se muestra a continuación. Figura 3. Ejemplos de Mapa estratégico Fuente: Martin Samper R.C 2017, apuntes control de costes presupuestarios de la carrera de turismo, 4º curso Observando el cuadro anterior, podemos ver su importancia y utilidad, destacando las siguientes ventajas en cuanto a su aplicación: -Los objetivos estratégicos se encuentran plasmados en el mapa, acompañados de comentarios pertinentes que ayudan a la explicación de las diferentes relaciones entre ellas, mediante la utilización de flechas. -Aportan facilidad de comprensión, ya que se plasman de manera corta, clara y precisa. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 15 - -La lectura del mapa estratégico, permite a los trabajadores y gerentes entender como los objetivos que se encuentran interrelacionados permiten conseguir los resultados esperados en su gran mayoría, siendo una poderosa herramienta de comunicación (Muñiz & Monfort, 2005). Finalizada la explicación teórica del CMI a lo largo de este segundo capítulo, base teórica de lo que será nuestro estudio de caso en este TFG, a continuación, procederemos en el próximo capítulo al estudio de caso de un hotel urbano perteneciente a la cadena hotelera Meliá Hotels International. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 16 - TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 17 - CAPÍTULO 3 ANÁLISIS PRÁCTICO DEL ESTUDIO DE CASO 3.1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO En este capítulo desarrollaremos el estudio de caso, comenzando por la introducción del hotel a tratar, realizaremos una breve descripción de la misma y de sus datos económicos y financieros, pasando al análisis de su cuenta de Pérdidas y Ganancias, la cual es elaborada según el modelo USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), el cual explicaremos en el epígrafe 3 para su análisis y fácil comprensión. Dedicaremos varios apartados para definir las metas estratégicas propuestas por la gerencia de la organización en cuestión, analizando las diferentes perspectivas del CMI, explicando los FCE elegidos para la consecución de sus objetivos, y por supuesto, los indicadores utilizados para la medición de los mismos. Este capítulo será concluido de manera resumida mediante la representación gráfica de los diferentes procedimientos utilizados para completar el CMI, esto es, un análisis gráfico de las diferentes perspectivas, metas estratégicas, FCE, indicadores, plan de acción, y por supuesto, un mapa estratégico de la organización, mencionando varios planes de acción. 3.1.1 Introducción de la empresa caso de estudio El hotel urbano caso de estudio, pertenece a la cadena Meliá Hotels International S.A, empresa española con sede en Palma de Mallorca (Islas Baleares, España), conocida hasta el 2011 como Sol Meliá, fundada por Gabriel Escarrer Juliá en el año 1956, empresa líder en hostelería a nivel nacional, situada entre las 20 primeras empresas hosteleras a nivel internacional, contando con más de 380 hoteles repartidos en cuatro continentes (América, Asia y Oceanía, Europa, África y Oriente Medio), con siete prestigiosas marcas reconocidas (Gran Meliá, Me by Meliá, Paradisus by Meliá, Meliá Hotels & Resort, Innside by Meliá, Sol by Meliá, y TRYP by Wyndham). (Anónimo, 2019). La actividad principal de la cadena hotelera se centra en hoteles urbanos, (especialmente la marca TRYP by Wyndham), y vacacionales, contando con un total de 55.570 empleados aproximadamente y unas ventas de 656.514.000 Millones de euros, con carácter anual, respecto a los últimos balances consolidados del año 2019 ofrecidos en Sabi y en la web oficial del Meliá International (Sabi, 2019). La evolución de la cadena ha sido lenta y exitosa, entre 1956 y 1980 la compañía se extendió, de las costas Baleares, a la península y las canarias. En 1984 tras la compra de Hotasa, se adquirió CHM (Microsoft Compiled HTML Help) en 1986, y Meliá en 1987 siendo reconocida ambas marcas por su influencia, contando con los 22 hoteles que ya poseían en las Baleares. Posteriormente se compró TRYP hoteles en el año 2000, e Innside, perteneciente a la compañía alemana, ambas se complementaron creando marcas propias como Paradisus Resort, Meliá Hotels International Vacation Club y Me by Meliá. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 18 - La forma jurídica de la organización es de sociedad anónima S.A, cuyo capital proviene de las aportaciones de los socios, divididas en acciones, sostenible en el tiempo, en la que los accionistas no responderán de manera personal ante las deudas de la empresa. El establecimiento en cuestión, caso de estudio, será un hotel urbano poseedor de 4 estrellas, contando con un total de 430 habitaciones de diferentes categorías (habitación familiar, suite, triple, Junior Suite y level) y un total de 107 empleados. En cuanto a su instalación y servicio, dispone de varios restaurantes con patio, piscina al aire libre y servicio de parking, aunque su actividad principal es el alojamiento, organización de grupos, reuniones de salas de trabajo, eventos como bodas y bautizos, e incluso cursos de formación, siendo primordial para el hotel la organización de grupos, ya que al ser un hotel urbano gran parte de sus ingresos proviene de los grupos. En cuanto a los datos económicos, para poder observar el alcance de este establecimiento, contamos con una cifra de ventas de 7.533.600 € para el año 2018 y 6.278.000 para el 2019. Ambos cálculos serán desarrollados en el análisis del USALI en el próximo punto 3.1.3. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 25 - Una vez sabemos los ingresos de cada departamento operacional, sus respectivos costes de ventas, costes de personal, otros gastos, y los correspondientes gastos de los departamentos funcionales, procedemos en orden al cálculo del margen de explotación total operacional (TDP), total de gastos funcionales, beneficio bruto (GOP), finalizando con los ingresos netos totales (NOP) del hotel: -Primero se calculan los márgenes brutos de cada uno de los departamentos operativos, restándole a los ingresos de cada departamento, los costes de venta. Una vez obtenido los márgenes brutos de manera individual, se restan a estos el resto de costes (costes de personal y otros gastos), obteniendo así el margen de explotación (de cada uno de los diferentes departamentos operacionales), conocido como TDP (Total Departamental Profit). La suma de todos los TDP de cada departamento operacional nos dará el TDP total del hotel. En nuestro hotel, el año 2018, obtuvo un TDP total de 6.373.426 €, este indicador es para evaluar y motivar la labor de los gestores de cada departamento. -En segundo lugar, a cada departamento funcional se le sumarán sus respectivos costes de personal y otros gastos, sumando posteriormente el conjunto de departamentos funcionales. Los costes de este departamento son también conocidos como costes indirectos o costes no distribuibles, a diferencia del apartado anterior (costes directos), ya que no pueden asignarse a los departamentos operacionales o principales obteniendo en nuestro caso 3.212.327 €. -Una vez obtenido el margen de explotación total operacional (TDP), y el total de gastos funcionales, por diferencia se obtendría el resultado bruto de explotación (GOP) denominado Gross Operating Profit, con un total de 3.161.099 €, indicador clave para la comparación de diferentes tipologías hoteleras. -Finalmente, al GOP se le restan los denominados costes no controlables, quedándonos el BAT (Beneficios antes de Impuestos), restándole a este finalmente los impuestos, obteniendo un beneficio final neto de 1.043.481,6 € en el NOP del hotel, para el año 2018 y 1.022.184,1 € para el año 2019. Observamos como los ingresos brutos operacionales han sido superiores en el año 2018 respecto al 2019, pero con mayores gastos en el primer año debido a las inversiones realizadas en formación y crecimiento empresarial, aparte de otros gastos desarrollados en los departamentos funcionales, reduciendo así costes para el siguiente año, como es el caso, quedándonos unos resultados netos muy cercanos, con una diferencia de 21.297,5 € entre ambos años, a diferencia del total de los ingresos operacionales mostrados en la tabla, con una diferencia de 12.355.104 € 10.295.920 € = 2.059.184 € brutos. La información del USALI, especialmente el GOP, indicador clave de comparación entre diferentes tipologías hoteleras, muy utilizado por los responsables de la organización, ayudan a fijar con mayor facilidad FCE necesarios para la consecución de sus metas estratégicas y para realización del CMI, que desarrollaremos a continuación, empezando primeramente por sus principales perspectivas o áreas de actuación, comenzando por la financiera. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 26 - 3.1.4 La Perspectiva financiera El hotel tendrá como meta estratégica el aumento de la rentabilidad del accionista, (ya que los gestores de la organización consideran qué para la sostenibilidad de la empresa en su largo plazo, ven necesario el aumento del valor del accionista al igual que su riqueza personal), además del incremento consecutivo de los beneficios empresariales para los próximos años. Todo ello será posible mediante la aplicación de los siguientes FCE para la consecución de sus objetivos estratégicos: -El incremento de ingresos por ventas -Reducción de costes para el año 2019 -Incremento de su rentabilidad económica y financiera De esta manera, el hotel podría conseguir una mayor fuerza financiera en comparación a la de sus competidores. Para medir estos FCE procedemos a su cálculo mediante la aplicación de los siguientes indicadores de gestión, observando si los objetivos se han cumplido o no respecto al año 2019, propuestos inicialmente por la gerencia. VALORACIÓN SEMÁFORO INDICADORES AÑO 2018 AÑO 2019 Objetivo 2019 ROA 20 % 19% 20% ROE 53% 54% 50% RevPAR 71 €/Hab 49 €/Hab 75 € GopPar 40,28 €/Hab 30 €/Hab 47 € Tabla 5. Indicadores de la perspectiva financiera Fuente: Elaboración propia Indicador Fórmula ROA (Rentabilidad económica) BAIT/ Total activo ROE (Rentabilidad financiera) Beneficio Neto o NOP/ Patrimonio Neto GopPar (Gross Operating Profit Per Available) GOP/ Habitaciones disponibles (nº hab 430 x nº días 365 x % ocupación) RevPAR H (Revenue Per Available Room) Ingresos netos totales de habitación / Habitaciones disponibles (nº hab 430 x nº días 365 x % ocupación) Tabla 6 Formulación de los indicadores de gestión utilizados en la perspectiva financiera Fuente: Elaboración propia TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 27 - La rentabilidad económica (ROA) del año 2018 es superior a la del año 2019, pero ambas positivas con un margen de diferencia muy reducido, de un 1%, básicamente ha mantenido estable su porcentaje en ambos años. El objetivo del hotel era efectivamente mantenerse en un del 20% para el último año, siendo un 19%, prácticamente lo mismo, por tanto, podremos decir que el propósito para este último año fue cumplido gracias a la reducción de costes durante el año 2019. La iluminación del semáforo será verde con expectativas de mejora para el 2020, siendo posible mediante el aumento de precios/habitación, o mantenimiento de la reducción de costes sin deteriorar la calidad del servicio. Por otra parte, nos encontraríamos con la rentabilidad financiera, la cual, relaciona el beneficio neto obtenido (NOP) y los fondos propios aportados por los accionistas de la empresa, siendo superior los del año 2019 respecto a los del 2018, siendo este último año más rentable, cumpliendo así con las metas estratégicas y objetivos propuestos por la gerencia para ese mismo año. Por ello, nuestro semáforo será verde, ya que podemos afirmar la consecución de los objetivos del hotel, gracias a la reducción de costes anteriormente mencionada, aumentando así la rentabilidad del accionista. A continuación, procedemos con el cálculo del GopPar y RevPAR H, el primero de ellos conocido como (Gross Operating Profit Per Available room). Informa sobre la media de beneficios brutos del hotel conseguidas por cada una de las habitaciones disponibles, siendo superior el año 2018 respecto al 2019, concretamente un 10% menos de ocupación en este último año, debido a las adversidades producidas en el mismo año, no cumpliendo con los objetivos propuestos. Por tanto, el semáforo se iluminará en rojo, siendo el valor bajo y motivo de preocupación, ya que indica un margen de beneficios reducido por parte de los clientes en el último año, esto nos indica que para el próximo año 2020, la gerencia tendrá que plantearse el desarrollo de mejores técnicas para el incremento de desembolso económico de los clientes en cuanto a las ventas de habitaciones, para la consecución de los objetivos empresariales. Por último, acabaremos nuestro análisis financiero con el cálculo del RevPAR H denominado (Revenue Per Available Room) específicamente para el departamento de habitaciones, por lo que calcularemos los Ingresos netos totales de cada habitación disponible en el hotel, siendo muy superior el año 2018 respecto al año 2019, no cumpliendo con lo preestablecido, siendo la iluminación del semáforo roja igual que en el GOPPAR. Ambos cálculos deberán de ser revisados por la gerencia para solventar estos problemas. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 28 - 3.1.5 La Perspectiva del cliente La perspectiva del cliente ayuda a la empresa a incrementar su valor añadido en cuanto a los servicios y productos que ofrece, es decir, gracias a las propuestas de los clientes, aumenta la utilidad del servicio, satisfaciendo así las necesidades y expectativas de los clientes, mejorando la calidad del servicio por parte del hotel. En el pasado, las empresas centraban gran parte sus esfuerzos en innovaciones tecnológicas para el aumento de su valor añadido. No comprendían que las necesidades de los clientes eran datos fundamentales para ofrecer servicios de mejor calidad, servicios alineados en cuanto a las preferencias de sus clientes, por ello, la gerencia del hotel tendrá como meta estratégica en esta perspectiva, la satisfacción del cliente. Para conseguir esta meta, los responsables acuden a los siguientes FCE para la consecución de los objetivos propuestos para el año 2019. -Fidelización del cliente -Obtención de nuevos clientes Ambos factores facilitarán al hotel la observación general de satisfacción y grado de aceptación que percibe el cliente respecto al servicio ofrecido, en nuestro caso, averiguaremos el impacto social que ha tenido el hotel en las redes sociales, centrándonos en el grado de aceptación que tiene el cliente respecto al hotel. Para ello, hemos acudido a los siguientes datos de la cadena Meliá Hotels International, cadena correspondiente a nuestro estudio de caso, obteniendo valoraciones y porcentajes de gran ayuda para su fácil análisis, siendo medidos los factores críticos de éxito mediante los siguientes indicadores de gestión: Tasa de éxito, Crecimiento de la marca, y Factor de repetición Antes de llevar a cabo el análisis de los indicadores propuestos por la dirección, es importante mencionar, que el hotel urbano mejora la experiencia de sus clientes integrando en su plan de marketing, encuestas directas a través de la aplicación ReviewPro, visualizando en ella la satisfacción de los clientes a tiempo real. Esta técnica resulta muy beneficiosa para la organización, ya que le permite realizar cambios rápidos, gracias a las opiniones del cliente mostradas en la plataforma, aumentando así el valor y calidad del servicio. Los datos en cuestión, son inaccesibles para nuestro hotel, ya que comprobado la descarga de la misma (ReviewPro), solo pueden acudir a ella usuarios privados, en este caso, los responsables del hotel. No obstante, hemos podido obtener los siguientes datos de la cadena perteneciente al estudio de caso, los cuales no afectan de manera directa al hotel estudiado, pero sí de manera indirecta, resultándonos muy útil para el desarrollo de esta perspectiva. A continuación, mostramos los siguientes datos en ambos años (ReviewPro, 2016). TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 29 - Tabla 7. Seguidores en redes sociales y crecimiento de la marca Meliá Hotels International año 2018 Fuente: pág 70 https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRepDocs/2018_Informe%20de%20gesti%C3%B3n%2 0&%20Cuentas%20anuales%20consolidadas%20MHI.PDF Tabla 8. Seguidores en redes sociales a nivel general y crecimiento de la marca Meliá Hotels International año 2019 Fuente: pag 58 https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRepDocs/mhi_inf_gestion_c caa_conso_2019.pdf TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 30 - Tabla 9. Comunidad de seguidores del Meliá International 2018-2019 Fuente: Elaboración propia Datos oficiales de las diferentes tipologías y marcas del Meliá AÑO 2018 AÑO 2019 Comunidad de seguidores de todas las tipologías hoteleras de la cadena 6.700.000 seguidores 7.600.000 seguidores Total seguidores de las principales Redes sociales del Meliá International: Facebook Instagram Twitter Youtube 3.765.400 seguidores 4.537.300 seguidores Tabla 10. Comunidad total y parcial del Meliá International Fuente: Elaboración propia Tabla 11. Formulación de los indicadores de gestión utilizados Fuente: Elaboración propia Año 2018 Resultado sobre 6,7 millones de seguidores 2019 Resultado sobre 7,6 millones de seguidores Facebook 34,4% 2.304.800 19,9% 1.512.400 Instagram 0 0 19,8% 1.504.800 Twitter 9,4% 629.800 11,3% 858.800 Youtube 12,4% 830.800 8,7% 661.200 TOTAL 56 % 3.765.400 60 % 4.537.300 Indicador Fórmula 2018 2019 La tasa de éxito Comunidad de seguidores de todas las tipologías hoteleras de la cadena / Total seguidores de las principales Redes sociales del Meliá International 1,77 1,67 Crecimiento de la Marca Meliá International (Facebook + Instagram + Twitter + Youtube) 56 % 60 % Factor de repetición Porcentaje del total de clientes que vuelven al hotel por segunda vez 20% 25% TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 31 - VALORACIÓN SEMÁFORO INDICADORES Año 2018 Año 2019 Objetivo 2019 Tasa de éxito 1,77 1,67 1,8 Crecimiento de la marca Meliá International 56, % 60 % 57 % Factor de repetición 20% 25% 23% Tabla 12. Indicadores de gestión de la perspectiva del cliente Fuente: Elaboración propia Una vez comentado todos los datos necesarios para el desarrollo de la perspectiva del cliente, analizaremos a continuación los diferentes indicadores de medición para la consecución de los objetivos estratégicos, comenzando por: - La tasa de éxito: Sabiendo el total de la Comunidad de seguidores de todas las tipologías y marcas hoteleras de la cadena en ambos años, y el número total de seguidores de las principales redes sociales del Meliá Hotels International, podremos observar en nuestra tabla como el año 2018 es superior respecto al siguiente año, no cumpliendo los objetivos propuestos para este último año. Los resultados no son negativos, pero las expectativas no se han cumplido como se esperaba. Esto se debe a que otras marcas de la cadena hotelera, como Meliá Resort, han sido más atractivos para el turista, como es el caso, provocando un mayor grado de aceptación del servicio para la misma, impidiendo el crecimiento de influencia de la red social del Meliá Hotels International. La iluminación de su semáforo es amarilla, ya que, aun no cumpliendo con los objetivos propuestos para el último año, sigue teniendo influencia en las redes. Es importante mencionar, para no crear confusión, que, aunque Meliá Resort también es una marca perteneciente a la cadena Meliá International, no influyen de manera similar en las redes sociales, tal y como se muestran en las fotografías anteriores (Meliá Hotels International). -Crecimiento de la marca: El grado de aceptación de la red social Meliá International, puede que no haya tenido la repercusión que se esperaba, pero esto no quiere decir que la marca no ha mejorado de un año a otro, de hecho, observamos como ha crecido su marca exitosamente para el año 2019, superando incluso sus objetivos propuestos, gracias a la incorporación de una nueva red social, Instagram, red importante con la que no contaba el año anterior. Esto obligará a que el semáforo se ilumine en verde, consiguiendo así los objetivos propuestos por la gerencia. Importante recordar que los datos mencionados no afectan de forma directa al caso de estudio, pero hay que tener en cuenta que si afecta de manera directa a la cadena a la que pertenece, en nuestro caso, Meliá International, afectando así a la marca por la que es representada, siendo de esta manera compatibles los datos mencionados con TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 32 - nuestro hotel urbano, ya que, si crece el prestigio de la cadena en redes sociales, mayor será su público, aumentando el número de nuevos clientes. Igualmente, analizaremos un último indicador que si se realizará de manera objetiva y directa en cuanto al hotel urbano caso de estudio, el cual analizaremos a continuación. -Factor de repetición: en el año 2018 observamos como un 20% de los clientes vuelven al hotel respecto a los años anteriores, en el año 2019 se incrementa al 25% cuando el objetivo era del 23%, cumpliendo con creces las expectativas de los responsables, consiguiendo una mayor fidelización del cliente y por consiguiente cumplimentando nuestra meta estratégica, la satisfacción del cliente, por ello, el semáforo se iluminará en verde. La buena gestión de las redes sociales y la fidelización del cliente provocará un mayor crecimiento interno para el hotel, consiguiendo incrementar los ingresos por ventas en los próximos años (Recepción, 2020). 3.1.6 La perspectiva de los procesos internos del negocio Una vez analizado la perspectiva financiera y del cliente, la gerencia al mismo tiempo considera que es difícil conseguir clientes satisfechos, fieles, y a su vez, incrementar los beneficios de la organización, si no se realiza una innovación adecuada de los servicios ofrecidos ante las necesidades cambiantes de los clientes. Por ello, los responsables del hotel, tendrán como meta estratégica ofrecer servicios de calidad, optimizando los tiempos de respuesta ante las necesidades del cliente, incrementando así, futuros beneficios económicos para el hotel, satisfaciendo por un lado las expectativas de rentabilidad de los accionistas, y, por otro lado, fomentando la retención de clientes fieles al hotel. Para cumplir esta meta, el hotel utilizará como FCE una mejora de la calidad de los procesos internos del negocio, mediante la explotación de la tecnología y procesos internos ya existentes, para mejorar la optimización de tiempos de entrada y salida del cliente, medidos por los siguientes indicadores de gestión: Check-in y check out. VALORACIÓN SEMAFORO INDICADORES AÑO 2018 AÑO 2019 Objetivo 2019 CHECK-IN 18 min 8 min 10 min CHECK-OUT 18 min 7 min 10 min Tabla 13. Indicadores de los procesos internos del hotel urbano Fuente: Elaboración propia Observamos como el tiempo medio de recogida de datos del cliente y dotación de llaves en el año 2018, fue muy superior respecto al tiempo medio del siguiente año. Esto se debe al lanzamiento del nuevo diseño de la APP del Meliá International, inicialmente creada pero inexistente para el consumidor en el 2018 por su falta de conocimiento, siendo así un éxito en el 2019, facilitando las ventas de las habitaciones (no siendo superiores a los del anterior año por los problemas mencionados al principio del trabajo) y las descargas de la propia aplicación, siendo la media del check-in de 8 minutos, cumpliendo con creces las expectativas para el año 2019, iluminándose nuestro semáforo de color verde. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 33 - Al poder adelantar los datos de la reserva en la APP móvil del hotel, facilita de manera más rápida y sencilla el recibimiento del cliente, ofreciéndole al usuario un canal de respuesta mucho más atractivo, aportándole también posibles ofertas que vayan surgiendo en el hotel durante su estancia o a lo largo del año, gracias a la suscripción realizada en la aplicación (APP Meliá.com), satisfaciendo de esta manera, y con creces, las necesidades del cliente, incrementando su motivación de gasto, repitiendo posiblemente en un futuro la compra en el mismo hotel, consiguiendo de manera segura la fidelización del cliente (Meliá Hotels International). Nuestro segundo indicador estaría vinculado con los tiempos de pago del cliente y depósito de llaves, el Check-out, siendo al igual que el indicador anterior, unos tiempos muy reducidos en el año 2019 respecto al año anterior, iluminándose el semáforo en verde, gracias a la aplicación mencionada con anterioridad y a la facilidad de pago que ofrece el hotel, garantizando durante el año 2019 la certificación PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) en cuanto a las reservas realizadas en el hotel. Esta certificación, le da credibilidad al hotel en cuanto a la seguridad que ofrece, basado en el procesamiento y almacenamiento de los titulares de la tarjeta con el fin de evitar posibles fraudes de las tarjetas de crédito y débito, mejorando así la seguridad y diferentes medios de pago que se le ofrecen a los clientes (Meliá Hotels International). Todo lo que hemos mencionado anteriormente, traerá consigo la satisfacción de las expectativas de los accionistas del hotel, ya que, a una mayor fidelización por parte del cliente y una mayor calidad del servicio ofrecido por el hotel, mayor serán los ingresos futuros del mismo, por consiguiente, mayor será la rentabilidad financiera de la organización. TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 34 - 3.1.7 La Perspectiva de Formación y crecimiento Solo empleados con conocimientos, habilidades y aptitudes óptimas, serán capaces de satisfacer la necesidad de los clientes consiguiendo así su fidelización, incrementando los beneficios del hotel, ya que los clientes son los únicos que aportan ingresos, por ello, la gerencia ve necesario como meta estratégica, conseguir un buen clima laboral, en la que todos los empleados tengan el mismo nivel de conocimientos y cualidades, para mejorar el entendimiento operativo entre empleados, agilizando la consecución de las actividades empresariales en un entorno laboral estable. Esto supondría un gasto por parte de la organización, pero muy rentable en el futuro, ya que motivaría al trabajador a mejorar todos aquellos sistemas y procedimientos que son vitales para el crecimiento de la empresa. Es importante destacar que la empresa ofrece cursos de formación en el hotel, los cuales no van dirigidos exclusivamente a los empleados en plantilla, sino también, a estudiantes que han realizado sus prácticas curriculares en la cadena con los estudios recientemente finalizados, u otros usuarios ajenos al hotel, con expectativas de un futuro contrato. Para conseguir esta meta estratégica, los responsables acuden a los siguientes FCE: -Personal satisfecho -Programas de formación para aumentar la capacidad de aprendizaje del empleado Estos factores serán medidos mediante los siguientes indicadores de gestión: VALORACIÓN SEMAFORO INDICADORES AÑO 2018 AÑO 2019 OBJETIVO 2019 Inversiones realizadas en formación 52% 43% 55% Asistencia a cursos de formación 80% 93% 80 % Absentismo laboral 4% 1% 1% Tabla 14. Indicadores de formación y crecimiento empresarial Fuente: Elaboración propia El hotel utiliza programas como Onboarding transversal, para todos aquellos nuevos empleados que quieran obtener información para iniciar su trabajo en la empresa, y programas como Compliance Officer de Meliá, basados en una función no ejecutiva que trata de asesorar al empleado en cuanto al cumplimiento normativo de la cadena (Meliá Hotels International). TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 41 - Bibliografía Administración. (27 de Febrero de 2020). Masas patrimoniales del estudio de caso. (A. Navío García, Entrevistador) Administración, R. d. (3 de Marzo de 2020). Representación porcentual del USALI caso de estudio. (A. A. García, Entrevistador) AECA. (2015). EL SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA LA INDUSTRIA HOTELERA. PRINCIPALES ASPECTOS Y UTILIDADES PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL. Obtenido de http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_xviiicongresoaeca/cd/156k. pdf Anónimo. (2019). Acerca de Meliá Hotels International. Obtenido de https://www.melia.com/es/corporate/acerca-de-sol-melia.htm Espinosa, R. (31 de Mayo de 2016). Cómo definir misión, visión y valores en la empresa + Ejemplos. Obtenido de https://robertoespinosa.es/2012/10/14/comodefinir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa González y otros. (2016-2017). TEMA 5 INDICADORES Y CUADROS DE MANDO, asignatura de control de costes presupuestarios. Hosteltur. (30 de Agosto de 2019). Edición España. Informe del WTTC. Obtenido de https://www.hosteltur.com/130893_el-turismo-el-sector-que-mas-riqueza- aporta-a-la-economia-espanola.html López Herrera, D., Orta Pérez , M., & Sierra Garcia, L. (2012). Contabilidad y análisis financiero, especial referencia a empresas turisticas. PIRÁMIDE. Meliá Hotels International. (27 de Febrero de 2017). POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA. Obtenido de https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/LegalDo cs/Policies/PoliticaRC_es.pdf Meliá Hotels international. (2019). Informe de Gestión y Cuentas Anuales Consolidados 2019, página 71. Obtenido de https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/Integrat edRepDocs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf Meliá Hotels International. (s.f.). Informe de Gestión y Cuentas Anuales Consolidados 2019. Obtenido de https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/Integrat edRepDocs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf Muñiz, L., & Monfort, E. (2005). Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. Recepción, D. d. (28 de Febrero de 2020). Porcentajes de clientes que vuelven al hotel urbano. (A. A. García, Entrevistador) TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 42 - ReviewPro. (15 de Febrero de 2016). ReviewPro. Obtenido de https://www.reviewpro.com/es/blog/melia-hotels-international-adopta-la- aplicacion-de-encuestas-de-satisfaccion-de-reviewpro/ S.Kaplan, R., & P.Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral The balanced Scored Robert S.Kaplan y David P. Norton. Deusto: Harvard Business Press. Sabi. (2019). Meliá Hotels International Sabi. Obtenido de https://sabi.bvdinfo.com/version- 2020417/Report.serv?_CID=546&context=3ICOGBJJ00WN2WG&SeqNr=0 TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 43 - Anexos Ciberseguridad, medios de pago, página 60 https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRep Docs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf Web Meliá página 55 →https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRe pDocs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 44 - Inversión en formación y crecimiento, año 2018-2019 https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRep Docs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf página 83 Meliá reconocida como compañía hotelera más sostenible de mundo. https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRep Docs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf página 3 TFG-TUR El Cuadro de Mando Integral: Desarrollo de un Estudio de Caso de la empresa hotelera urbana de la cadena Meliá Hotels International - 45 - Diversidad de género https://www.meliahotelsinternational.com/es/shareholdersAndInvestors/IntegratedRep Docs/mhi_inf_gestion_ccaa_conso_2019.pdf página 71