Casos prácticos de gestión de programas de proyectos

Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de Organización Industrial Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Autor: Alberto Osuna Burgos Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2019 iii Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de Organización Industrial Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Autor: Alberto Osuna Burgos Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos Profesor Asociado Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2019 v Proyecto Fin de Carrera: Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Autor: Alberto Osuna Burgos Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2019 El Secretario del Tribunal vii Agradecimientos A mis padres Juan y Rosa, por ser un espejo dónde mirarme, todo un ejemplo de esfuerzo y sacrificio a seguir, que sin los cuales nada de esto hubiese sido posible. A esas personas, tanto a la que estuvo presente como a la que desde tan lejos siempre notaba su presencia, por todo el apoyo recibido y por darme siempre las ganas necesarias para seguir. Agradecer también a mi tutor Guillermo por su implicación y dedicación a lo largo de todo el proyecto. Alberto Osuna Burgos Sevilla, 2019 ix 3 2 DESARROLLO DEL TRABAJO 2.1. PMI Esta asociación conocida comúnmente como PMI, es un asociación con fines no lucrativos compuesta por profesionales en el ámbito de la gestión de proyectos y la cual abarca unos objetivos principales. Entre ellos podemos encontrar la formulación de estándares a la hora de gestionar proyectos, la generación de conocimiento a través de las diversas investigaciones que se realizan en él y la promoción y empleabilidad de la gestión de proyectos a través del ofrecimiento de certificaciones en dicho ámbito. Este instituto fue fundado a finales de la década de los 60 por un grupo de voluntarios. Años más tarde se realizó la primera certificación para profesionales en la materia de gestión de proyectos, conocida como PMP (Project Management Professional) que estuvo seguida de la implantación de un código ético. Posteriormente llegó la primera publicación de la conocida Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), pasando a ser uno de los hitos más importantes en la asociación y convirtiéndose en la matriz fundamental de la gestión de proyectos y dirección de los mismos. Esta guía, el PMBOK, es contenedora de los conocimientos y principios fundamentales en la gestión y dirección de proyectos para la obtención de un rendimiento correcto del Proyecto. En el PMBOK da lugar al término “Buenas Prácticas” correspondiente a que el uso de las herramientas descritas en él puede aumentar en gran medida las posibilidades de éxito del proyecto tratado. Así mismo la aplicación de estas reglas no debe realizarse de forma sistemática, deben adecuarse a cada situación y estas decisiones deben ser asumidas por la persona al frente del Proyecto. El PMP, profesional en Gestión de Proyectos, es aquella persona capaz de haber realizado un examen específico (200 preguntas) de forma correcta tras haber recibido una formación especial en materia de gestión de proyectos y haber obtenido unos requisitos de experiencia (4.500 horas de trabajo en equipo). Esta certificación caduca periódicamente, por lo que un profesional que la obtenga deberá renovarla cada cierto tiempo para no perderla. 2.2. Gestión de Proyectos Un Proyecto es aquella actividad que se realiza con el fin de obtener unos objetivos. Todos los proyectos son activadas pasajeras, no perduran en el tiempo y están marcados por un principio y un final. El principio de los proyectos suele darse con el nacimiento de una necesidad mientras que su finalización puede estar marcada por varios motivos como puede ser el abandono del mismo, la finalización propiamente dicha del Proyecto o incluso por una imposibilidad. Para la obtención de los objetivos marcados en el Proyecto es necesaria una buena dirección del mismo, para ello se necesitan buenos conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que permitan su correcto desarrollo. Algunas de estas son los grupos de procesos, los cuales los podemos diferenciar en 5 principalmente. Estos son: - Iniciación - Planificación - Ejecución - Seguimiento y control - Cierre Para una correcta dirección de un proyecto es necesario conocer diversos aspectos que se plantean por parte de Desarrollo del Trabajo 4 los interesados en el mismo como pueden ser las distintas necesidades o expectativas y objetivos que planteen. Tras una correcta identificación de estos aspectos es necesario equilibrar las restricciones que un Proyecto plantea propiamente como suelen ser la calidad, los recursos, el coste, el presupuesto disponible, los riesgos, etc. Todas estas restricciones están relacionadas entre sí de cierta forma tal que cualquiera de ellas se puede ver afectada por una variación en cualquiera de las otras. Esto es lo que hace que la dirección se realice de forma progresiva para incurrir en el mínimo número de fallos posible. Todos los proyectos comprenden un ciclo de vida, en el cual podemos diferenciar varias etapas. Inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y finalización. En este ciclo de vida pueden influir múltiples factores, de los cuales podemos distinguir principalmente las siguientes: - Influencia ejercida por los interesados, esta va en disminución a medida que Avanza el Proyecto. - Riesgo, ejerce gran influencia sobre todo al comienzo del Proyecto, a medida que Avanza esta disminuye - Incertidumbre, su influencia se ejerce del mismo modo que la de los riesgos. - Costes, su influencia es inversamente proporcional a la del resto, ya que esta aumenta a medida que el proyecto avanza. Si el Proyecto tratase de la elaboración de un producto, el cambio o corrección de cualquier error implicaría mayores costes en la fase final que en las iniciales. En relación a los costes podemos identificar el ritmo de gasto, otro factor importante en el ciclo de vida de un proyecto. Este va aumentando a medida que avanza en el proyecto ya que en él se van viendo involucrados muchos más factores como podría ser un aumento de trabajadores. Durante el ciclo de vida se pueden incluir controles mediante entregables. El director del proyecto define unos objetivos a corto plazo para verificar que el desarrollo del proyecto está siendo el correcto y se está ejecutando de forma fructífera. Así mismo las fases del ciclo de vida de un proyecto se pueden desarrollar de diversas formas. Pueden empezar de forma secuencial, una fase solo podría comenzar cuando su predecesora haya terminado o de forma paralela, donde no es necesario que la fase anterior haya acabado para dar comienzo a una nueva fase. Este aspecto será designado por el directo en función de su criterio, las necesidades del proyecto y la propia naturaleza de las actividades llevadas a cabo dentro del mismo. 2.3. Gestión de Programas de Proyectos Un programa de proyectos es un grupo de proyectos relacionados, los cuales individualmente no tienen ningún tipo de relación entre ellos pero en su conjunto están muy relacionados. La dirección de estos proyectos de forma conjunta hace que se pueda obtener un mayor beneficio de los mismos y de los objetivos que se quieren alcanzar. 5 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Ilustración 1: Beneficios de la gestión de Programas. Figura 1. Beneficios de la gestión de Programas. Como se puede observar en la figura adjunta dentro de los programas de proyectos se contemplan dos figuras principales, los propios programas y los proyectos que lo componen. Esto deriva en la aparición de varias figuras, la dirección de proyectos y la dirección de programas. Para que los programas transcurran adecuadamente deben ser planificados y llevados a cabo de forma organizada. Una vez está en marcha un programa, se tiene que cada proyecto va aportando distintos resultados que en el conjunto del programa van aportando distintos beneficios y capacidades que la organización y la dirección del programa deben aprovechar para guiar el camino hacia los objetivos finales. Las organizaciones abordan la necesidad de cambio mediante la creación de iniciativas empresariales estratégicas para modificar la organización o sus productos. Las organizaciones utilizan carteras, programas y proyectos para llevar a cabo estas iniciativas. Para el éxito de un programa habría que tener en cuenta tres grandes áreas, las cuales son las siguientes: - Gestión de beneficios: en primer lugar hay que definir los beneficios que se esperan obtener de un programa. o Evaluar el valor y el impacto organizacional del programa. o Identificar las interdependencias de los beneficios generados por los proyectos del programa. o Asegurar que los beneficios previstos sean específicos, reales y basados en el tiempo. o Asignación de responsabilidades, y comparación de los beneficios reales obtenidos con los definidos. En referencia a los beneficios que se pueden obtener, se tienen que distinguir entre dos tipos, los tangibles y los intangibles. Normalmente los beneficios tangibles suelen estar directamente relacionados con los objetivos Desarrollo del Trabajo 6 financieros mientras que los intangibles son más complejos de cuantificar, se podría decir que la subida de autoestima en el equipo de trabajo que integra el programa podría ser un beneficio intangible del mismo. En la mayoría de los casos la gestión de beneficios suele hacerse en las primeras etapas de la vida de un programa de proyectos e incluye las siguientes fases o Definir cada beneficio y como se va a alcanzar. o Trazar la relación entre los beneficios definidos y los resultados. o Métricas y procedimientos para poder cuantificar los beneficios. o Definir y asignar los roles para la gestión de los beneficios. o Definir los planes de comunicación para su gestión. - Gestión de los interesados: define las partes interesadas del programa, individuos y organizaciones, cuyos intereses pueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea positiva o negativamente. Estos juegan un papel muy importante y pueden ser internos o externos al programa. Los principales interesados en los programas son: o Director del programa o Director de proyectos. o Patrocinador del programa: individuo o grupo que cree en la iniciativa y aporta los recursos necesarios para poder llevarla a cabo. o Cliente: individuo u organización que utilizará las nuevas capacidades desarrolladas por el programa y obtendrá sus beneficios. o Ejecutores del programa: quienes llevan a cabo las labores necesarias para desarrollar el programa. o Apoyo administrativo o Responsable de programa: quien controla que se vayan logrando los objetivos marcados para el desarrollo del programa. - Desarrollo del programa: proceso de desarrollo, comunicación, implementación, monitorización y aseguramiento de políticas, procedimientos, estructuras organizacionales y prácticas asociadas con un programa dado. La gestión incluye las limitaciones y la orientación que ofrece la gestión estratégica, las prácticas relacionadas, como la gestión de carteras y proyectos, y los procesos y estructuras que impulsan, supervisan y limitan las operaciones. También se controla la inversión de la organización, así como de supervisar la entrega de beneficios a medida que avanza el programa. 2.4. Vida de un Programa de Proyectos Las organizaciones reconocen que la mejor práctica para el control de proyectos implica dividir el programa en etapas o fases. Estas fases a menudo facilitan el control del programa y la correcta coordinación de los recursos del programa. Se pueden distinguir tres fases en el ciclo de vida de un programa, estas son: - Primera fase: Configuración de un pre programa: En primer lugar hay que establecer una base firme de apoyo y aprobación para el programa. Está centrada en la preparación y navegación a través del proceso de selección y suele consistir en varias actividades: o Comprender el valor estratégico del cambio de negocio propuesto. o Identificar a los actores clave en el proceso de selección del programa y sus expectativas e intereses. o Definir los objetivos del programa y alinearlos con los objetivos estratégicos. 7 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos o Desarrollar un caso de negocio de alto nivel que demuestre una comprensión de las necesidades, la viabilidad y la justificación del programa. o Asegurar la aprobación de los estatutos del programa mediante la obtención de firmas de las principales partes interesadas. o Nombramiento del director del programa por la junta del programa. o Desarrollar un plan para iniciar el programa. El plan debe incluir una declaración clara de los siguientes componentes del programa: o Misión: porque el programa es importante y que necesita para lograrse. o Visión: cómo será el estado final, cómo beneficiará a la organización. o Valores: cómo el programa evaluará las compensaciones necesarias y equilibrará las decisiones que se deben tomar. Para la selección y aprobación de los programas suelen influir diversos factores, algunos de ellos pueden ser los siguientes: o El total de recursos disponibles. o Análisis de beneficios. o Encaje estratégico dentro de los objetivos a largo plazo de la organización. Son solo algunos de ellos. - Segunda fase: Configuración del programa: El resultado deseado de esta fase es la aprobación del programa, para ello se suelen intentar dar respuesta a preguntas como las siguientes: o Cuáles serán los resultados o Cuanto costara el programa o Cuáles serán los problemas e inconvenientes o Como será ejecutado y dirigido el programa. Las respuestas a estas preguntas podrán dar una orientación sobre si el programa puede ser bueno o no, lo que con llevar a su posterior aprobación o no. Una vez llegados a esta fase será necesario que todas las componentes del programa estén bien definidas así como los estudios necesarios para abordar los problemas e inconvenientes que puedan surgir durante su ejecución. Algunas de las actividades que se incluyen en esta fase son: o Alinear la misión, visión y valores con los objetivos de la organización. o Detallar costes y desarrollar un cronograma para poder tener claras las fases del mismo o Realizar estudios que permitan evaluar la viabilidad técnica y económica del programa o Establecer reglas para hacer buenas selecciones en las subcontratas que se realicen o Desarrollar una arquitectura del programa que describa como los proyectos que lo componen proporcionaran los beneficios que se requieren. o Desarrollar un caso de negocio para cada proyecto que compone el programa que aborde los factores técnicos, de inversión y normativos que puedan afectar a cada proyecto. o Comunicación con las partes interesadas y buscar apoyo. Los resultados clave de esta fase los podemos definir en base a la planificación, incluyendo los procesos: o Definición del ámbito de aplicación y planificación. o Secuenciación de actividades o Duración estimada de las actividades o Recursos externos o Coste estimado o Gestión de riesgos Desarrollo del Trabajo 8 o Identificación del equipo que gestionara el programa. - Tercera fase, establecer la gestión del programa y la infraestructura técnica. El propósito de esta fase es establecer una infraestructura que apoye el programa y sus proyectos constituyentes y que entregue los beneficios esperados del programa. Los programas de proyectos normalmente incluyen una infraestructura de apoyo que suele incluir los siguientes aspectos: o Áreas de gobierno específicas del programa, como procesos y procedimientos. o Herramientas específicas del programa, como la planificación de recursos empresariales etc. La organización de control típica consta de las siguientes partes: o La representación de los intereses de la organización, posiblemente con el apoyo de una oficina de gestión de programas que sea responsable de la gestión de la gobernanza de todos los programas. o Director de programa. Representa al equipo del programa. Los papeles clave dentro de esta estructura son:  Patrocinador ejecutivo: es el principal responsable ante la empresa de la entrega de beneficios y quien se sienta con la junta del programa para tomar decisiones empresariales sobre el programa.  El director del programa. Tiene la propiedad ejecutiva del programa. el director del programa y el patrocinador ejecutivo pueden ser la misma persona.  Gerente del programa. Responsable de la gestión y representación del programa.  Equipo del programa. Responsable de desarrollar los beneficios a nivel del programa.  Oficina del programa. Apoya al gerente del programa y al equipo del programa - Cuarta fase, aportación de beneficios: El propósito de esta fase es iniciar los proyectos de los componentes del programa y coordinar los resultados para crear los beneficios incrementales. El equipo de gestión del programa es responsable de gestionar este grupo de proyectos relacionados de forma coherente y coordinada con el fin de lograr beneficios incrementales que no podrían obtenerse mediante la gestión de los proyectos como esfuerzos independientes. Las siguientes actividades se llevan a cabo durante esta fase: o Establecer una estructura de gestión del proyecto para el seguimiento y control de los proyectos. o Iniciar proyectos para alcanzar los objetivos del programa. o Gestionar la transición del estado presente al futuro o "objetivo". o Asegurarse de que los directores de proyecto se adhieran a las metodologías de gestión de proyectos establecidas. o Identificar los cambios ambientales que puedan afectar el plan de manejo del programa o los beneficios previstos. o Asegurar que se coordinen las actividades y dependencias comunes entre los proyectos u otros programas de la cartera. o Identificar el riesgo y asegurar que se hayan tomado las medidas de mitigación apropiadas. o Identificar los problemas y asegurar que se tomen medidas correctivas. o Coordinar el uso eficiente de los recursos en todas las actividades del programa y del proyecto. o Revisar la solicitud de cambio y autorizar el trabajo adicional según corresponda. o Establecer umbrales para la acción correctiva cuando los beneficios realizados no se entregan de acuerdo con las expectativas. o Comunicarse con las partes interesadas y la junta de gobierno del programa. 9 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos - Quinta fase, cierre del programa: El propósito de esta fase es ejecutar un cierre controlado del programa. Hay actividades clave que deben ser ejecutadas cuando un programa llega al final de su ciclo de vida para asegurar que el cierre sea suave y seguro. o Revisar el estado de los beneficios con las partes interesadas y el patrocinador del programa. o Disolver la organización del programa. o Disolver el equipo del programa, asegurar que se hayan hecho los arreglos necesarios para la redistribución apropiada de todos los recursos humanos. o Desmantelar la infraestructura. o Proporcionar soporte al cliente asegurando que se proporcionará orientación y mantenimiento en el caso de que surja un problema o se detecte un defecto después de la liberación, esta garantía se define generalmente por contrato. o Documentar las lecciones aprendidas en la base de datos de la organización para que puedan ser referenciadas en el futuro por programas similares. Las lecciones aprendidas se expresan generalmente como puntos débiles o áreas a mejorar y como fortalezas y mejores prácticas de la organización ejecutante que se utilizarán en el futuro. o Proporcionar feedback y recomendaciones sobre los cambios identificados durante el programa, si es que están relacionados con el alcance del programa y que pueden beneficiar a la organización. o Almacenar todos los documentos relacionados con el programa para facilitar su reutilización en el futuro. o Gestionar cualquier transición necesaria a las operaciones. 11 3 ESTUDIO DEL CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS POR PARTE DE LAS EMPRESAS Debido a que se está estudiando las buenas prácticas de la gestión de programas de proyectos por parte de las empresas, es necesario la obtención de información relevante de las mismas para poder llegar a diversas conclusiones y poder tomar decisiones. Para ello se optó por dos formas distintas para la obtención de información que se detallan a continuación. 3.1 Cuestionario sobre Gestión de Programas En este punto se detalla cómo se realizó el formulario a través del cual se obtendrán diversas respuestas que tendrán que ser analizadas para poder tener una visión clara sobre lo que ocurre en las distintas empresas que lo realicen y así poder tomar una decisión acertada. 3.1.1 Realización del formulario Haciendo una identificación de buenas prácticas de los diferentes artículos y guías sobre gestión de programas consultadas se llega a la conclusión de que a través de un formulario no muy extenso, con preguntas concisas y claves se podría obtener información muy valiosa sobre el conocimiento de la entidad sobre la gestión de programas de proyectos. El formulario está constituido por nueve preguntas las cuales son las siguientes: - Pregunta 1: “Nombre de la empresa:” Nos reporta el nombre de la entidad y se introdujo en dicho formulario para así poder obtener información de diversa índole por otros medios si fuese necesario. - Pregunta 2: “Tamaño de la Organización:” o Pequeña, 50 o menos trabajadores. o Mediana, entre 51 y 200 trabajadores. o Grande, más de 200 trabajadores La respuesta a dicha pregunta puede aportar gran información ya que la tónica principal en el ámbito de la gestión de proyectos y programas es que se de en entidades de gran envergadura, siendo una disciplina abandonada por entidades de menor tamaño. Es realmente importante ya que puede afirmar esta suposición o desmentirla. - Pregunta 3: “Realiza más de un proyecto simultáneo.” o Sí o No Se obtienen datos directamente relacionados con la gestión de programas de proyectos, ya que esta solo Modelo de Gestión de Programas 14 14 Ilustración 3: Ejemplo de Oficina de Gestión de Programas con una Oficina de Cartera Central conectada por radio. Este modelo generalmente existe en organizaciones con un alto nivel de madurez de PPM, donde se incorporan estándares consistentes, los recursos de PPM son altamente competentes, y las funciones y servicios de oficina de gestión de programas se pueden proporcionar en toda la organización sin la necesidad de la necesidad de una estructura física que los apoye. Allí es a menudo un jefe de profesión para la cartera, gestión de programas y proyectos, que actúa de enlace con todo el personal profesional incrustado dentro equipos de negocio. Este rol también proporciona el enlace a estrategia y planificación de negocios, y asegura que las normas internas se mantienen alineadas con las buenas Practicar a través de la asistencia a eventos de mejores prácticas, seminarios etc. 15 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Ilustración 4: Ejemplo de Oficina de Programas con Oficinas centrales de Cartera y Oficinas temporales de Programas y Proyectos. 4.2.2 Oficinas Permanentes frente a Oficinas Temporales Una oficina de gestión de programas puede consistir en oficinas permanentes, oficinas temporales o una combinación de ambas. Se recomienda que se establezcan oficinas permanentes para proporcionar funciones y servicios que apoyen las carteras en curso, la toma de decisiones de la administración superior y el establecimiento de normas genéricas para todas las iniciativas de cambio. Es probable que se trate de oficinas de la cartera de la organización, oficinas de la cartera de los centros locales y centros de excelencia, dotadas de personal permanente capacitado para desempeñar funciones específicas. En algunas oficinas permanentes puede haber un núcleo de personal permanente complementado con personal contratado para hacer frente a los picos y a los puntos más bajos de la carga de trabajo o para aportar su experiencia en la elaboración de nuevas normas, etc. Cuando se pone en marcha un nuevo programa o proyecto, puede que necesite su propia oficina temporal de programas o proyectos. Si existe una oficina permanente (oficina de cartera u oficina de cartera central) con un equipo central de entrega flexible, se pueden solicitar recursos desde allí. Esto tiene la ventaja de garantizar que el personal capacitado en las normas de la organización y las formas de trabajo se despliega, se acelera la puesta en marcha y se reduzcan al mínimo los costos (economías de escala y reutilización). Sin embargo, en algunas organizaciones la reserva central puede no existir o no ser lo suficientemente grande para hacer frente a la demanda, en cuyo caso el personal de las empresas puede ser adscrito a funciones de proyecto con el apoyo Modelo de Gestión de Programas 16 16 de un equipo de propiedad de los contingentes (cuando exista uno), o puede contratarse a personal contratado. Algunas organizaciones pueden elaborar un acuerdo marco con una organización asociada para proporcionar todo el personal del programa y del proyecto, tanto los administradores como el personal de apoyo. Sin embargo, siempre que se recurra a personal contratado o que trabaja en el marco de la organización, siempre que sea posible, se les debe incorporar a las normas y formas de trabajo de la organización. Las organizaciones que no tienen una cartera de organizaciones u oficinas centrales de cartera, en las que se establecen oficinas temporales de programas o proyectos para apoyar iniciativas a medida que éstas surgen, suelen tener una baja madurez en materia de gestión de proyectos de población y desarrollo (nivel 1 o 2 de madurez en materia de gestión de proyectos de población y desarrollo (P3M3)). En estas organizaciones, todavía no se ha establecido una "cultura de programas o proyectos". A medida que se pone en marcha cada nuevo programa o proyecto, se dota de personal a las empresas locales, que a veces se complementa con personal contratado para aportar conocimientos especializados adicionales. Aunque no existe una oficina de cartera de la organización, puede haber un método de proyecto subyacente, definido en la intranet de la empresa o inherente a la cultura de la empresa, en el sentido de que se haya enviado a personas a cursos de formación en gestión de programas o proyectos, como PRINCE2 o MSP. Este modelo sufre de la incoherencia del enfoque de los programas y proyectos, con variaciones extremas en términos de éxito en la entrega, dependiendo del negocio local la competencia de los directivos. 4.2.3 Modelos co-localizados frente a modelos distribuidos El escenario ideal es tener una oficina de organización permanente con personal físicamente ubicado en el mismo lugar, asegurando la cohesión del equipo y la consistencia del enfoque. Sin embargo, en algunas organizaciones, como resultado de la falta de espacio físico en las oficinas, o de la adhesión a políticas de equilibrio entre el trabajo y la vida que permiten a las personas trabajar cerca de sus hogares, o de la ubicación de expertos funcionales con otros equipos, el equipo trabajará en un modelo distribuido. Cuando existe una oficina o un equipo distribuido, es esencial que exista un único conjunto de normas reconocido, aunque con propietarios separados para los componentes de las normas. También es vital que el equipo distribuido se comunica a menudo y bien, a través del uso de reuniones, portales centrales de información y prácticas de trabajo colaborativo. 4.2.4 ¿Qué funciones y servicios debe ofrecer una Oficina de Gestión de Programas? 4.2.4.1 Funciones y Servicios de Alto Nivel Hay muchas funciones y servicios que la oficina de gestión de programas puede proporcionar. Los que se proporcionen deben contribuir directamente a los resultados requeridos por la organización y deben basarse en los impulsores del negocio, los niveles de gobierno y las demandas de los clientes. Aunque cada oficina puede desempeñar todas las funciones y servicios, cada una de ellas puede tener un énfasis funcional diferente: planificación, ejecución o equipo de propiedad de los contingentes. Las oficinas de la cartera de la Organización se centran principalmente en la planificación estratégica y los servicios de apoyo a la cartera, mientras que las oficinas temporales de programas y proyectos se centran en la prestación de servicios de apoyo. Los servicios relacionados con el equipo de propiedad de los contingentes pueden ser prestados por una oficina independiente o pueden integrarse en oficinas de cartera, de programas o de proyectos. 17 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Ilustración 5: Funciones y Servicios de Alto Nivel de un Modelo de Oficina de Gestión de Programas 4.2.4.2 Servicios al Punto de Entrega Una función de servicio puede tener distintos enfoques en distintas oficinas, siempre con un denominador común, agregar valor en el punto de prestación de servicio. Estas funciones son muy variadas ya que algunas de ellas solo existen a nivel de cartera, o a nivel de cartera y programa etc. A continuación se proponen algunos ejemplos de cómo las funciones pueden prestarse a través de las distintas áreas funcionales. - Área funcional de planificación estratégica/apoyo a la cartera: Responde a las preguntas: "¿Qué debemos entregar? y "¿Tenemos la capacidad de entregarlo y adoptarlo? Tiene su impacto en las operaciones comerciales para cumplir los objetivos estratégicos de la organización, incorporándose estos en los planes de negocios y prestando apoyo mediante la planificación continua de las prioridades. - Área funcional de soporte de entrega: En esta área la planificación de programas es la que se ocupa de comprender la nueva capacidad que se necesitará para obtener los beneficios institucionales previstos, así como garantizar que los recursos Modelo de Gestión de Programas 18 18 necesarios estén disponibles y sean económicos. También está dentro de esta área funcional la gestión de la dependencia entre recursos, ya sea dentro del programa como de factores externos. - Área funcional del centro de excelencia: Se ocupa de la provisión de normas, herramientas, técnicas y conocimientos técnicos para permitir el despliegue de datos de hitos y dependencias. - Área funcional de planificación estratégica/apoyo a la cartera: Se deben considerar todos los riesgos capaces de bloquear a la entidad en su camino hacia los objetivos estratégicos y oportunidades. La oficina de gestión de programas debe desarrollar una política de gestión de riesgos para el correcto cumplimiento de los programas y proyectos. 4.2.4.3 Integración con la Organización en General Uno de los factores más importantes para que oficina de gestión de programas no falle es la integración del modelo oficina de gestión de programas con un modelo de organización más amplio, el que disponga cada entidad. Para que esto se haga de forma correcta el responsable de oficina de gestión de programas debe conocer y entender quiénes son los responsables de las diversas funciones y oficinas que componen el modelo, interactuando activamente con ellos. Algunas de estas funciones son: - Desarrollo y gestión de estrategias, incluida la planificación empresarial. - Gestión de servicios de TI (liberación, cambio, configuración, etc.). - Recursos humanos. - Marketing/relaciones públicas. - Procurement/purchasing/commercial, incluida la gestión de ofertas. - Finanzas. - Gestión de riesgos corporativos. - Aseguramiento de la información corporativa (ver sección 3.3.6 para más información). - Auditoría. - Calidad. - Operaciones comerciales. 4.2.4.4 Independencia del Servicio de Garantía de la Oficina de Gestión de Programas Los servicios de aseguramiento independiente normalmente se suelen incluir en los servicios de la oficina de gestión de programas pueden ser muchos como por ejemplo coordinar revisiones por etapas, revisiones de salud, auditorías internas, etc. También se intenta proporcionar garantías de calidad a los programas y proyectos siendo proporcionado asesoramiento u orientación independiente sobre la adaptación de los procesos en la fase de puesta en marcha. 4.2.4.5 Alineación de los Servicios de Gobernanza prestados por la Oficina de Gestión de Programas El modelo oficina de gestión de programas busca como prioridad proporcionar una columna vertebral estable a la gobernanza para todos los cambios dentro de una organización, asegurando que todas las decisiones se tomen en el nivel apropiado, con los sucesos correctos y de la manera más oportuna y correcta. Significando por tanto la necesidad de la oficina de gestión de programas de trabajar de formar eficaz con todos los órganos que toman decisiones o proporcionan hechos e información para permitir que se tome una decisión. Para que esta relación funcione de forma adecuada se deben establecer ciertas normas y reglas. Por ejemplo se deben acordar ciertos aspectos como pueden ser: - Quién toma qué decisión y cuándo - Cuáles son los límites de autoridad delegados - Las reglas y rutas para la información, riesgos, problemas y cambios. El acuerdo debe reflejar las necesidades de gobernanza e información de todas las partes interesadas. 19 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos 4.2.4.6 Información de Seguridad Para el correcto aseguramiento de la información se presentan tres conceptos principales los cuales son: - Confidencialidad: La información solo está disponible para aquellos que tienen una necesidad y la autoridad para verla. - Integridad: Sólo los que tienen la autoridad pertinente son los que pueden realizar cambios en la información. - Disponibilidad: La información debe estar disponible cuándo y dónde quiera que el negocio la requiera. 4.2.4.7 Funciones y Servicios no relacionados con el PPM DEFINIR QUE ES PPM En numerosas ocasiones se requiere que una oficina de gestión de programas realice más funciones fuera del área de operaciones. Estas situaciones suelen ser propiciadas por un interés de eficiencia empresarial o porque dichas operaciones a realizar no tienen otro hogar lógico. La realización de dichas funciones o servicios supone dar servicios de secretaría a los consejos de administración, servir de enlace con las adquisiciones relativas a recursos o adquisiciones de equipos, etc. 4.2.4.8 Roles y Responsabilidades dentro de una Oficina de Gestión de Programas Hay 21 roles oficina de gestión de programas definidos, y cualquier oficina de gestión de programas estará formado por una combinación de estos roles. Algunos son específicos de un nivel de gobierno organizacional (por ejemplo, un analista de carteras), mientras que otros son específicos de una función o servicio (por ejemplo, un gestor de riesgos). Cuando se diseña cada una de las oficinas dentro del modelo oficina de gestión de programas, se deben definir las descripciones de los puestos de trabajo detallando las habilidades y competencias requeridas para cada puesto dentro de la oficina. Las descripciones individuales de los puestos de trabajo pueden combinar elementos de varias funciones diferentes. Los roles dentro de un oficina de gestión de programas pueden ser considerados como de gestión, genéricos o funcionales. - Funciones de gestión de la oficina: o Patrocinador: El patrocinador de la oficina de gestión de programas es un alto directivo que dirige y defiende el establecimiento y la evolución del funcionamiento de la oficina. Lo ideal es que sean miembros de la junta directiva. El patrocinador de P3O es responsable de desarrollar y mantener un caso de negocio viable para asegurar la inversión necesaria para implementar y ejecutar el modelo de oficina de gestión de programas. El patrocinador también puede desempeñar el papel de director de cartera. o Jefe de la oficina: Esta función requiere una sólida capacidad de liderazgo y de gestión, junto con una sólida capacidad de gestión de proyectos o de estrategia/planificación de negocios para garantizar la integridad de la cartera y de los programas y proyectos. El individuo necesitará desarrollar y mantener relaciones sólidas con todas las partes del negocio para asegurar que todas las iniciativas cumplan con los requisitos del grupo de dirección de cartera/comité de inversiones y del comité de progreso de cartera/comité de entrega de cambios. También tendrán que trabajar con las áreas de negocio para identificar cualquier laguna en las iniciativas y para entender qué actividades están planificadas para llenar esas lagunas. o Jefe de la oficina (of. Temporal): Esta función requiere una sólida capacidad de liderazgo y de gestión, junto con una sólida capacidad de gestión de proyectos para garantizar la integridad del programa o proyecto. La persona deberá desarrollar y mantener relaciones sólidas con todas las partes de la empresa para garantizar que todas las iniciativas cumplan los requisitos de la junta del programa o del proyecto. El individuo también tendrá que trabajar con las áreas de negocio para identificar cualquier laguna en las iniciativas y para entender qué actividades están planificadas para llenar Modelo de Gestión de Programas 20 20 esas lagunas. Puede n sustituir al director del programa o del proyecto. Esta función también proporcionará una visión general y un análisis estratégico, asegurando la alineación con políticas e iniciativas estratégicas más amplias. - Funciones genéricas de la oficina: o Analista de la cartera: Esta función facilita el desarrollo y la gestión continua de una cartera optimizada, asegurando que las decisiones de la alta dirección conduzcan al cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de la ejecución de programas y proyectos (alineados con los objetivos de siempre). o Especialista de programa: El especialista proporciona apoyo práctico a los directores de programas y proyectos y desempeña un papel proactivo en la gestión del conocimiento en la promoción de los métodos de gestión de programas y proyectos y en la implantación de las mejores prácticas de gestión. Proporcionan un servicio de consultoría a los directores de programas y proyectos o a las juntas de programas y proyectos, prestando asistencia práctica para apoyar la ejecución satisfactoria del programa o proyecto. Esta consultoría puede adoptar la forma de coaching, ayuda, asesoramiento y orientación, o puede ser de naturaleza específica en forma de talleres facilitados. Al comienzo de un proyecto, el especialista trabajará con el director del programa o proyecto y la empresa para ayudar a definir un nivel adecuado de gobierno y estructura para una gestión eficaz del programa/proyecto y decidir sobre el nivel de apoyo y el tipo de servicios requeridos. Pueden ofrecer una serie de talleres a medida, que pueden incluir elementos de asesoramiento para la puesta en marcha de programas/proyectos, análisis de riesgos, determinación del alcance de los proyectos, planificación, adaptación de métodos, etc. o Coordinador o administrador de programas: El propósito del oficial de programas o de proyectos es mejorar el proceso de planificación y ejecución mediante la recopilación y el mantenimiento de datos de forma coherente. Es responsabilidad de los oficiales de programas o proyectos aplicar las directrices, los procedimientos y las plantillas para recopilar y mantener estos datos y prestar apoyo práctico a la ejecución de un programa o proyecto. - Funciones funcionales de la oficina: o Beneficios: El papel de los beneficios y el valor garantiza que se aplique un enfoque coherente de la gestión de los beneficios y el valor en toda la cartera o programa y que la realización de los beneficios se optimice a partir de la inversión de la organización en el cambio. o Comercial: El propósito de la función comercial es asegurar que la organización desempeñe la función de cliente informado y que todas las prácticas y decisiones comerciales o de adquisiciones cumplan con las normas designadas y ofrezcan a la organización una "relación calidad-precio". La función puede ser una función de oficina de gestión de programas, pero es más probable que se integre en la oficina, con una línea de gestión formal desde la función comercial, de compras o de adquisiciones. o Comunicación y participación de los interesados: El papel de las comunicaciones y de la participación de las partes interesadas asegura que el análisis de las partes interesadas se lleve a cabo regularmente y que se diseñe e implemente con éxito un plan de comunicación. En las oficinas de alto perfil, esta función puede gestionar las 21 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos relaciones con los medios de comunicación. o Gestión de la información: La función de gestión de la información es la de custodio y guardián de todas las copias maestras de la información de la cartera, el programa o el proyecto. Este rol engloba las tareas de gestión de configuraciones. o Consultoría: La función de consultoría y gestión del desempeño proporciona consultoría interna y experiencia en procesos de PPM y organización centrados en el mantenimiento de estándares mínimos y el logro del rendimiento objetivo en toda la organización. Su objetivo es mejorar continuamente el rendimiento de la cartera, el programa y los proyectos dentro de una organización. También crea, mantiene y difunde buenas prácticas. o Finanzas: La función de finanzas establece una función financiera profesional dentro de la cartera, programa o proyecto para asegurar la provisión oportuna de fondos y un control financiero eficaz. o Función temática: El papel de la cuestión es el principal encargado de asegurar que la cartera, el programa o el proyecto cuenten con procesos eficaces para identificar, supervisar y resolver los problemas. Debe estar estrechamente alineado con las funciones de gestión de la información, gestión de riesgos y control de cambios. o Control del cambio: La función de control del cambio se encarga de asegurar que la cartera, el programa o el proyecto cuenten con procesos eficaces para identificar, supervisar y realizar cambios. Debe estar estrechamente alineado con las funciones de gestión de la información y de emisión. o Planificador y estimador: La función de planificación y estimación se encarga de facilitar la elaboración y el mantenimiento del plan de la cartera, el programa o el proyecto y los registros de dependencias. o Asegurador de la calidad: La función de aseguramiento de la calidad dirige el trabajo para asegurar que los nuevos productos o servicios suministrados por la cartera, el programa o el proyecto sean adecuados para el fin perseguido y sean capaces de aportar los beneficios requeridos por el nivel directivo pertinente. o Director de recursos: La función de gestión de recursos garantiza que los programas y proyectos actuales y futuros cuenten con suficiente personal con las competencias adecuadas, en el momento en que se necesitan, y que esos recursos se utilicen de la manera más eficiente posible. o Director de riesgos: La función de riesgo toma la iniciativa para garantizar que la cartera, el programa o el proyecto cuenten con procesos eficaces para identificar y supervisar los riesgos, tenga acceso a información fiable y actualizada sobre los riesgos y utilice los controles y medidas adecuados para hacer frente a los riesgos. Esta función debería garantizar que todas las prácticas de gestión de riesgos sean coherentes con la política y la estrategia de gestión de riesgos de la organización. o Reporting: La función de presentación de informes proporciona un servicio de presentación de informes a la cartera, el programa o el proyecto: recopila datos básicos y genera informes para múltiples Modelo de Gestión de Programas 22 22 audiencias a través de datos agregados. o Secretariado y administración: La función de secretaría/administrador proporciona apoyo administrativo para la cartera, los programas o los proyectos. También puede desempeñar una función de secretaría para las juntas pertinentes. o Mantenimiento: El rol de experto en herramientas es un experto en herramientas de software para apoyar el entorno de cambio. El rol puede proporcionar apoyo a la comunidad de PPM para configurar el software o proporcionar capacitación y entrenamiento en su uso. 4.3 Como Implementar una Oficina de Gestión de Programas 4.3.1 Implementar un Ciclo de Vida para una Oficina de Gestión de Programas Permanente Como se ha comentado anteriormente, este ciclo de vida es compatible con los temas, principios, procesos y productos de MSP. Esta guía cubre únicamente las actividades clave. Se debería contratar a un director de programa experimentado para que ejecute el programa y elabore un plan detallado que contenga todas las actividades necesarias para la ejecución del programa. Ilustración 6: Ciclo de Vida de Implementación para un Modelo de Oficinas de Gestión de Programas Permanente La evaluación de la capacidad actual de oficina de gestión de programas proporcionará información sobre las funciones y servicios ya prestados por la empresa y los recursos que actualmente participan en su prestación. Si existe una oficina de gestión de programas reconocido, el programa o proyecto que se llevará a cabo se centrará 23 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos en pasar del actual modelo de oficina de gestión de programas a un nuevo modelo de oficina de gestión de programas, es decir, a un programa o proyecto revitalizador. Es posible que se requiera tiempo y enfoque adicionales para relacionarse con aquellos que actualmente están recibiendo funciones y servicios de la oficina de gestión de programas existente, ya que es posible que estas funciones y servicios no se proporcionen en el nuevo modelo de oficinas de gestión de programas. Además, la percepción actual de la calidad y el valor de las funciones y servicios tendrá un impacto en el apoyo al programa o proyecto. El análisis también proporcionará una indicación de las aptitudes y la experiencia actuales disponibles que pueden utilizarse en el equipo de ejecución o en una de las oficinas de la nueva oficina de gestión de programas operacional. La evaluación de la madurez del PPM de la organización, utilizando algún otro marco, proporciona información que influirá en el modelo propuesto, pero que también influirá en el método de implementación. Los resultados del proceso Identify incluyen los objetivos y la estructura del futuro modelo oficina de gestión de programas a través de una declaración de visión esquemática y un resumen del programa, así como orientación sobre la elaboración de un estudio de viabilidad para justificar la inversión en el oficina de gestión de programas y proporcionar un punto de referencia permanente sobre el valor que añadirá a la organización. Éstos se desarrollarán más en la próxima fase. 4.3.1.1 Definir Las actividades asociadas con el proceso de Definición necesitan una planificación cuidadosa para diseñar el plan detallado del futuro oficina de gestión de programas y desarrollar estrategias de gobernabilidad para asegurar que continúe alineándose con los objetivos estratégicos. Las actividades clave dentro del proceso de Definición son las siguientes: - Equipo - establecer el equipo de implementación - Partes interesadas - identificar y analizar a las partes interesadas - Declaración de la visión - refinar la declaración de la visión - Plano - desarrollar el plano oficina de gestión de programas - Beneficios - desarrollar, modelar y validar los beneficios - Caso de negocio (incluyendo riesgos) - desarrollar el caso de negocio, el registro de riesgos y la estrategia de gestión de riesgos. - Plan - identificar las etapas/tramos de entrega y desarrollar el plan de implementación o transición. Hay que tener en cuenta que estas actividades no son secuenciales y a menudo se realizan en paralelo. Todas las actividades de definición son escalables. 4.3.1.1.1 Definir los integrantes del grupo Es fundamental que el equipo de implementación tenga la combinación adecuada de habilidades y experiencia (o tenga acceso a ellas) para asegurar que se defina e implemente un modelo pragmático de oficina de gestión de programas. Fundamentalmente, se necesita un equipo básico con capacidades en análisis estratégico y empresarial, y gestión de carteras, programas y proyectos, con conocimientos especializados asociados de procesos, herramientas y técnicas. Los miembros del equipo creado para establecer o transformar la oficina de gestión de programas pueden ser también las personas que formarán el equipo central que trabajará en el futuro en el marco de la oficina de gestión de programas operativo, o pueden ser una combinación de personal a largo plazo y recursos provisionales. Se debe tener especial cuidado en la elección del director del programa. Debe haber una clara separación del patrocinador de la oficina de gestión de programas (quien asumirá el papel de ejecutivo del proyecto o SRO para el programa). Cuando el director del programa asuma el papel de jefe de oficina de gestión de programas, o de jefe de una oficina de programa o de proyecto, se debe contratar a un asegurador independiente para validar el diseño de la oficina de gestión de programas. 4.3.1.1.2 Identificar a las partes interesadas Es esencial identificar las partes interesadas ya que estos son los que se verán principalmente afectadas por los posibles cambios que se produzcan en el proyecto, los que ganarán o perderán beneficios etc. Por tanto se pueden llevar a cabo estrategias como: Modelo de Gestión de Programas 30 30 - Métricas de gestión y modelo y marco de presentación de informes fusionados (destacados y excepcionales). - Modelo y marco de gestión por competencias y gestión de la carrera profesional. - Modelo y marco de gestión de requisitos. - Modelo y marco de gestión de proveedores. - Modelos y marcos funcionales (como riesgo, beneficios, información, configuración, calidad y gestión financiera). - Modelo de formación, coaching y mentoring. - Modelo de comunidad COE - compartir lecciones y mejores prácticas. - Conjunto de herramientas de implementación. - Modelo de garantía. - Modelo de mejora continua. 4.3.1.2 Entrega 4.3.1.2.1 Ofrecer nuevas capacidades, así como la transicio n y estabilizacio n de las operaciones A lo largo de la ejecución es esencial desarrollar vínculos estrechos con las áreas de negocio afectadas para asegurar que el ritmo de cambio sea soportable y que se mantenga el nivel requerido de apoyo continuo. La forma en que los nuevos procesos y herramientas se implementen e incorporen a través de la ejecución tendrá un impacto directo en la credibilidad de la oficina de gestión de programas y en el apoyo continuo a éste. 4.3.1.2.2 Obtener beneficios Se obtendrán beneficios a lo largo de todo el programa para aplicar el modelo oficina de gestión de programas, no sólo después del programa. Los perfiles de beneficios deben mantenerse, reflejando los beneficios realizados y actualizados con la última visión de los beneficios esperados. Es esencial que los beneficios obtenidos se ajusten a los resultados del programa y a la estrategia de la organización, y que sean visibles para el personal directivo superior y otros interesados clave a fin de mantener su apoyo constante. 4.3.1.2.3 Exa menes perio dicos Como mínimo, al final de cada tramo/etapa de ejecución, debería realizarse un examen para evaluar los progresos realizados hasta la fecha y asegurarse de que se han aprendido las lecciones aprendidas y de que éstas han servido de base para el enfoque y la planificación de los tramos subsiguientes. Utilice el proceso de revisión cerrada de la oficina de gestión de programas para proporcionar gobernabilidad a través de una puerta de "salida" o "no salida", demostrando que usted cree y practica sus propios procesos. 4.3.1.3 Cierre El programa de implementación o reactivación del modelo oficina de gestión de programas puede tener un ciclo de vida a largo plazo o puede entrar en un período de mejora continua respaldado por un plan de mejora del rendimiento. Sin embargo, cuando se ha desarrollado un programa específico para establecer una nueva capacidad de oficina de gestión de programas, el cierre formal y las revisiones posteriores a la implementación y los beneficios son esenciales. Esto ofrece una oportunidad para pasar de la transición a la creación de la capacidad de oficina de gestión de programas y permite tiempo para la reflexión ¿Valió la pena? Los consultores externos que fueron contratados para acelerar el programa de mejora pueden ser liberados. La oficina de gestión de programas debe asegurarse de que la transferencia total de conocimientos esté completa antes de que eso ocurra, de lo contrario, los beneficios que se entregan pueden desaparecer con el tiempo. 31 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos Después de cerrar el programa, es esencial mantener el papel de patrocinador de oficina de gestión de programas como defensor de oficina de gestión de programas y mantener relaciones con las partes interesadas clave. La oficina de gestión de programas debe seguir proporcionando funciones y servicios que se ajusten a las necesidades de la empresa, y es probable que se necesite apoyo e inversión para introducir nuevos cambios mediante programas o proyectos subsiguientes. 4.4 Cómo Operar en una Oficina de Gestión de Programas Las primeras funciones y servicios que se introducirán en una oficina de gestión de programas con poca experiencia en materia de PMP serán a menudo funciones y servicios administrativos locales, como la recopilación de datos, que reflejan uno o más de los siguientes factores: - Falta de patrocinio/apoyo de la alta dirección al modelo de “oficina de gestión de programas. - Fondos limitados disponibles. - Falta de competencia de los miembros del equipo de la oficina de gestión de programas. - Falta de competencia de los directores de programas o proyectos o de los directores de cambio de la empresa. - Falta de compromiso de los empresarios o de la alta dirección con la necesidad de disciplina en la gestión de proyectos, programas o carteras. - Bajo nivel de comprensión del papel de la alta dirección en el patrocinio del cambio empresarial. - Falta de apetito por parte de los altos directivos en cuanto a la información de apoyo a la toma de decisiones. 4.4.1 Visión general de las Herramientas y Técnicas necesarias En el contexto de las oficinas de gestión de programas tenemos que: - Una herramienta es un sistema de manipulación de datos que se utiliza para presentar información para mejorar la toma de decisiones. Las herramientas pueden ser tan simples como una hoja de cálculo, un sistema que se ha desarrollado internamente o un producto propio. - Una técnica es un procedimiento para realizar una actividad o tarea específica. Las técnicas suelen utilizar herramientas para recopilar, manipular y presentar las entradas y salidas. Cuando se seleccionan las herramientas y técnicas que se van a desplegar dentro de la oficina de gestión de programas, un factor clave y decisivo debe ser siempre la experiencia de la organización en materia PMP. Aunque los paquetes de software puedan ser tentadores, ya que proporcionan una solución final construida con una gran cantidad de funcionalidades, puede ser más exitoso implementar algo mucho más simple que se adapte realmente a las necesidades básicas de la organización. Es posible que algunas organizaciones ya cuenten con herramientas empresariales sofisticadas, pero puede ser que estas ya no sean las más adecuadas para el objetivo de la organización. Es posible que haya que tomar decisiones difíciles, por ejemplo, que la herramienta que está en uso se desactive para comenzar a usar una herramienta más sencilla, o que algunas de las funciones se desactiven hasta que la experiencia en materia de PMP llegue a un punto correcto. Las herramientas y técnicas pueden ser entregadas por una sola oficina o distribuidas en toda la organización de manera estándar a través de la oficina de gestión de programas. Modelo de Gestión de Programas 32 32 Las herramientas se pueden utilizar de las siguientes maneras: - Individual: Donde sólo una persona (generalmente el director del proyecto) utiliza la herramienta. Puede haber múltiples instalaciones o instancias de la herramienta en toda la organización, pero la relación es generalmente una iniciativa de cambio de negocio para un usuario. Las aplicaciones de escritorio como el software de planificación de proyectos, el software de procesamiento de textos o las hojas de cálculo son ejemplos. - Colaborativas: Donde múltiples personas acceden a un único conjunto de información a través de una herramienta. Puede haber múltiples instalaciones o instancias de la herramienta en toda la organización; sin embargo, la relación es una iniciativa de cambio de negocio para múltiples usuarios. Herramientas de colaboración como portales web y aplicaciones que comparten información y procesos a través de un servidor centralizado son algunos ejemplos. - Integradas: Donde múltiples personas acceden a múltiples conjuntos de información que están integrados de alguna manera a través de una herramienta. Generalmente habrá una única instalación o instancia de la herramienta en toda la organización, con particiones para iniciativas de cambio de negocio y la capacidad de vincular la información de forma jerárquica. Las técnicas estándar para la oficina de gestión de programas se pueden encontrar en varios lugares dentro de la organización, como por ejemplo: - Dentro de los estándares y políticas corporativas de la oficina de gestión de programas. - Como ejemplos de buenas prácticas en repositorios de conocimiento. - Con recursos de programas y proyectos a través de la transferencia de habilidades o coaching por parte de la oficina de gestión de programas. - Dentro de las guías para el uso de plantillas PMP y entregables estándar. - A través de la comunicación de enfoques en las comunidades de práctica o foros de PPM. 4.4.2 Beneficios del uso de las herramientas y técnicas estándar Los beneficios de incorporar herramientas y técnicas estándar en una organización variarán según el tipo de herramienta utilizada y la experiencia en materia de PMP de la organización o departamento que está involucrado con o usando la herramienta o técnica. La introducción de herramientas para apoyar los procesos de negocio de una organización puede asegurar que se alcance un estándar mínimo. Además, las herramientas pueden ayudar a guiar a las partes interesadas sin experiencia a través de los procesos y procedimientos de una organización, reduciendo la necesidad de revisar documentos o guías. En general, los beneficios estratégicos clave incluirán: Automatización de procesos de negocio: Reducción de las necesidades de personal para el funcionamiento de las funciones y servicios de la oficina de gestión de programas. Reducción de los gastos generales de los equipos de ejecución de proyectos para los requisitos de los procesos de negocio de la oficina de gestión de negocio. Eliminar o reducir la necesidad de la recolección manual de datos, amalgamación, impresión y distribución. - Mejora del cumplimiento de los procesos de negocio: o A través de la automatización de flujos de trabajo, aprobaciones y mecanismos de gobierno. o Mediante la integración de los procesos de negocio con los componentes de la organización y los flujos de información para el modelo de negocio la oficina de gestión de programas. - Mejora de la puntualidad de la información de apoyo a la toma de decisiones: 33 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos o Reducción de los tiempos de ciclo para la recopilación de información de apoyo a la toma de decisiones. o Mejorar el tiempo de respuesta a las barreras potenciales para una entrega exitosa. o Ofrecer la oportunidad de obtener un mayor rendimiento de los proyectos. o Proporcionar una forma estructurada de recopilar información. - Mejorar la calidad de la información de apoyo a la toma de decisiones: o Permite la validación automática de la información frente a los estándares corporativos o P3O incorporados. o Proporcionar reglas de negocio auditadas en torno a la información en comparación con los procesos manuales no auditados. o Reasignación del tiempo de procesamiento manual para evaluar y mejorar la calidad de la información. o Proporcionar una forma estructurada de recopilar información y establecer expectativas para los requisitos de información de apoyo a la toma de decisiones. o Introducción de formas automatizadas de evaluar la salud de la información de apoyo a la toma de decisiones para la información almacenada de forma centralizada. - Mejora de la toma de decisiones: o Mediante la integración de muchos elementos de datos en repositorios centrales, proporcionando una mayor visibilidad y análisis de la información entre proyectos o entre programas. o A través de la capacidad de automatizar las vistas de resaltado y excepción de la información y la estructuración jerárquica de la información. o Utilizando métodos estructurados para evaluar la información y tomar decisiones más objetivas. o A través de una mayor capacidad para llevar a cabo análisis de escenarios o de "qué pasaría si" sobre la información de apoyo a la toma de decisiones. - Mejora de la gestión en toda la geografía: o A través de una conectividad que permite mejorar la colaboración entre los miembros del equipo del programa o proyecto. - Mejora de la competencia del personal: o A través de la transferencia de habilidades de formas estructuradas de recopilar, analizar y reportar información o de asumir elementos del marco de cambio empresarial de una organización. o Reducción de la dependencia de la sabiduría convencional y transferencia de conocimientos a hechos conocidos basados en información histórica. - Racionalización de los sistemas heredados: o Las herramientas para la oficina de gestión de programas que son de naturaleza integrada pueden hacer posible racionalizar una serie de sistemas dispares. 4.4.3 Factores Críticos para el éxito al introducir Herramientas y Técnicas dentro de la Oficina de Gestión de Programas Aunque la introducción de herramientas y técnicas estándar en la oficina de gestión de programas puede reportar muchos beneficios significativos, también hay una serie de factores críticos de éxito. Los más significativos son los siguientes: - Centrarse en añadir valor a la organización más que en las características de la herramienta: o Los materiales de marketing para herramientas de apoyo a la oficina de gestión de programas se centran predominantemente en las características de las herramientas, la integración a través de estas características y el nivel de sofisticación, más que en los beneficios para la organización o los problemas que pueden resolver. Modelo de Gestión de Programas 34 34 o Los servicios de investigación que proporcionan comparaciones de proveedores de herramientas en el mercado generalmente se centran en las características, la facilidad de implementación y la calidad y credibilidad de la organización detrás de la herramienta. o La introducción de cualquier herramienta para apoyar las funciones o servicios que proporciona una oficina de gestión de programas debe ser considerada cuidadosamente como parte del plan general de la oficina de gestión de programas. Sea claro sobre el valor que la herramienta proporcionará y luego haga coincidir las herramientas disponibles con las características requeridas. - Adaptar la sofisticación de las herramientas y técnicas a la madurez del PPM de la organización: o Con el paso a niveles más altos de integración e innovación en las características ofrecidas por muchas herramientas del mercado, algunas de las herramientas disponibles para la oficina de gestión de programas pueden ser bastante sofisticadas en sus funciones y usabilidad. Del mismo modo, una serie de técnicas de mejores prácticas pueden depender de la existencia de prácticas básicas o requerir un alto nivel de competencia para poder llevarlas a cabo con éxito. o Dado que las herramientas y técnicas necesitan integrarse con los procesos de negocio y los flujos de información y las competencias de los recursos que las utilizan, garantizar que la sofisticación de las herramientas y técnicas coincida con la madurez de la organización en materia de gestión de proyectos. Por ejemplo, no tiene mucho valor implementar una herramienta con características que apoyen una sólida gestión de los beneficios y de la competencia en la gestión de los recursos cuando la organización no está definiendo adecuadamente los proyectos de forma coherente. El uso de la herramienta en sí misma no impulsará la capacidad organizacional si no se cuenta con bloques de construcción' más básicos de PMP. - Es necesario normalizar los programas y proyectos y mejorar la calidad de los datos: o La introducción de herramientas o técnicas con características que priorizan múltiples proyectos sobre la base de la información proporcionada en cuanto a costos, beneficios, riesgos, plazos o alineación estratégica es de poco valor si la confianza en la calidad de los datos del proyecto es baja, lo que ocurrirá si no existe un ciclo de vida del proyecto. o Asegurar que la gobernanza para la ejecución de programas y proyectos esté en su lugar para permitir la toma de decisiones, y alinear el software con esta estructura de toma de decisiones. - Comprender la intención de la herramienta o técnica: o Aunque diferentes industrias pueden tener diferentes formas para la oficina de gestión de programas, por lo general buscarán un valor similar de sus respectivos modelos. Sin embargo, varias de las herramientas y técnicas disponibles se han desarrollado para satisfacer un requisito específico de una industria o de un gran cliente, o se basan en supuestos que pueden ser válidos para una industria pero no para otras. Esto puede crear problemas significativos con la adopción cuando la herramienta o técnica se ofrece al mercado en general para su implementación. Por ejemplo, una herramienta que se ha desarrollado teniendo en cuenta los proyectos de construcción, utilizando el lenguaje y las normas de la industria de la construcción, puede no adaptarse fácilmente a un entorno de marketing. o Comprender los métodos de gestión de carteras, programas o proyectos de los que se derivó la herramienta o técnica o para los que se desarrolló. o Entender la historia de la herramienta o técnica y cómo puede añadir valor antes de centrarse en las características requeridas, los requisitos detallados y la adopción. Por ejemplo, algunas herramientas se centran en la provisión de análisis sofisticados de valor ganado, que se derivan de modelos complejos de uso de recursos al planificar o medir la actividad. Para las organizaciones en las que puede haber cambios regulares en la línea de base, puede haber poco valor que ganar al adoptar el análisis del valor ganado como una herramienta o técnica. - Implementar herramientas como parte de un esfuerzo de cambio organizacional: 35 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos o Los proveedores de herramientas generalmente se centran en enfoques acelerados para la implementación de herramientas y, en consecuencia, proporcionan enfoques de proyectos, marcos o planes de transición estándar para la implementación de herramientas. o Además, algunas herramientas integradas no tienen los mismos supuestos básicos de gestión de proyectos que las herramientas individuales (generalmente debido a una menor sofisticación) y puede tomar tiempo para que el personal aprenda nuevas formas de trabajo. o Como mínimo, es fundamental considerar y planificar los proyectos de capacitación y los proyectos subsiguientes en torno al proyecto de implementación de la herramienta. Idealmente, la implementación de herramientas debería ser considerada como parte de un programa de cambio organizacional, pero puede ser ejecutado exitosamente como un proyecto independiente. o Gestionar la implementación de la herramienta como un proyecto de cambio de negocio y no como un proyecto de implementación de tecnología. La selección de herramientas y la implementación es sólo una parte de las actividades necesarias para una implementación y adopción exitosa. o Con cualquier herramienta, se debe desarrollar y ofrecer una orientación y capacitación claras como parte de las actividades de implementación. o Al seleccionar una herramienta, se debe realizar una evaluación del tiempo y esfuerzo necesarios para administrarla, a fin de comprender si se requieren nuevas habilidades dentro de la oficina de gestión de programas y si la comunidad de PPM necesitará tiempo adicional para utilizar la nueva herramienta. - Maximizar la ejecución de programas y proyectos exitosos a través de la implementación incremental: o Concentrar los esfuerzos de los equipos de ejecución de programas y proyectos considerando cómo se puede adoptar la implementación de manera gradual. o Utilizar proyectos piloto y los primeros en adoptarlos - asegurarse de que se desarrolle un plan de comunicación para comunicar el éxito al resto de la comunidad de gestión de programas y proyectos. o Las desventajas y problemas asociados con la implementación de un proyecto "big bang" se aplican igualmente a la implementación de herramientas integradas. - Acordar la propiedad de la herramienta dentro de la organización: o Para las herramientas integradas que se utilizan en una oficina de gestión de programas, es particularmente importante que la propiedad y la responsabilidad de las operaciones y mejoras de las herramientas sea clara (punto único de responsabilidad), con procesos acordados para que los usuarios de las herramientas proporcionen retroalimentación y soliciten mejoras. 4.4.4 Herramientas para las Oficinas de Gestión de Programas Las herramientas que soportan los procesos de negocio y los flujos de información de la oficina de gestión de programas pueden ser tan simples como documentos individuales, formularios, hojas de cálculo y bases de datos, o mucho más sofisticadas. Algunos de los tipos de herramientas colaborativas e integradas de alto nivel que pueden emplearse son: - Software de cartografía estratégica: Sistemas que asignan los programas y proyectos a los beneficios, los resultados y la estrategia. - Soluciones EPM: Sistemas PPM empresariales, específicamente diseñados para entornos de gestión de carteras, programas y proyectos. Estas soluciones pueden capturar información como planes, recursos, costos, riesgos, problemas y documentación que respalda el proyecto. - Sistemas de arquitectura empresarial: Sistemas que modelan la estructura, los sistemas y los procesos de la organización, y permiten el mapeo de proyectos para demostrar el viaje desde el paisaje tal cual hasta el estado futuro deseado. Modelo de Gestión de Programas 36 36 - Sistemas de gestión del conocimiento: Sistemas que se utilizan para difundir y compartir el aprendizaje, como preguntas frecuentes, wikis, intranets, etc. - Sistemas de gestión del desempeño: Herramientas que alinean el desempeño esperado con los objetivos estratégicos y hacen un seguimiento del desempeño real. - Sistemas de gestión de riesgos: Sistemas que apoyan un enfoque común e integrado de la gestión de riesgos mediante el apoyo a la identificación, el análisis y el seguimiento de los riesgos, los problemas y las medidas de mitigación asociadas. - Sistemas de gestión de requisitos: Sistemas que se utilizan para gestionar el alcance detallado de los proyectos mediante el análisis, seguimiento y priorización de los requisitos de los proyectos. 4.4.5 Técnicas para las Oficinas de Gestión de Programas Las técnicas que soportan los procesos de negocio y los flujos de información de las oficinas de gestión de programas pueden ser extremadamente complejas en un entorno PPM maduro. Por el contrario, en un entorno que tiene una madurez más baja, pueden estar a un nivel básico, aunque efectivo. Las técnicas también pueden utilizarse bajo licencia o como parte de un servicio profesional de un proveedor. El número y el enfoque de las técnicas que se pueden utilizar para lograr su proyecto están evolucionando y perfeccionándose aún más rápido que las herramientas disponibles. En las siguientes secciones describen con más detalle algunas de las técnicas clave: - Priorización y optimización de la cartera: El objetivo de una técnica de priorización y optimización de carteras es categorizar o forzar los programas y proyectos dentro de una cartera basada en una o más medidas acordadas. Las medidas más comunes son financieras (por ejemplo, costes, beneficios empresariales, etc.) o alguna forma de análisis multicriterio, como la alineación estratégica, el riesgo, la complejidad, etc. - Modelización de la complejidad: El propósito de la modelización de la complejidad es determinar el ciclo de vida y la gobernanza adecuados para el programa o proyecto en función de su complejidad. La principal ventaja consiste en proporcionar un enfoque estructurado para adaptar el ciclo de vida estándar y las estructuras de gobernanza de un programa o proyecto, proporcionando así flexibilidad pero manteniendo la normalización de los requisitos de gestión de la cartera, como la transferencia de información con fines de gobernanza, escalamiento y presentación de informes. - Cuadros de mando de gestión: Un cuadro de mando de la administración debe apoyar la presentación de informes basados en aspectos destacados y excepciones, lo que proporciona al lector (por lo general, altos directivos) la capacidad de determinar rápidamente si la inversión de una organización va por buen camino en términos de progreso y resultados, o en qué aspectos debe centrarse la atención. Un tablero de gestión puede presentarse como un documento de cobertura de los informes de estado más detallados de una cartera o programa o puede entregarse electrónicamente para proporcionar la capacidad de desglosar hasta niveles más bajos de información detallada utilizando un software adecuado para el propósito, como las herramientas de gestión de proyectos. - Gestión del conocimiento: La gestión del conocimiento significa crear un entorno y proporcionar herramientas y procesos que apoyen la creación de nuevos conocimientos y el intercambio de lo que las personas y las organizaciones saben. Una gestión eficaz de los conocimientos significa que las ideas, la experiencia y los conocimientos se utilizan dentro de las carteras, los programas y los proyectos, y entre ellos, para mejorar el desempeño. - Portal de información: 37 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos El objetivo de un portal de información para la oficina de gestión de programas es proporcionar un fácil acceso a los componentes de la cartera, el programa y/o el marco de ejecución de proyectos para la comunidad interna de PPM. - Técnicas de taller: Para tener éxito, los programas y proyectos requieren una comprensión compartida de sus objetivos, trabajo en equipo y una toma de decisiones eficaz. Las decisiones sobre programas y proyectos, por su propia naturaleza, son aportadas por grupos de personas en reuniones o talleres. Sin embargo, la gestión ineficaz de los talleres puede conducir a una pérdida de tiempo y esfuerzo de gestión y a la desmotivación de los participantes. Por lo tanto, la gestión de los talleres es una habilidad clave en el entorno del programa y del proyecto y el P3O está en una posición ideal para desempeñar una función de facilitación independiente. - Desarrollo y mantenimiento de habilidades: El objetivo del desarrollo y mantenimiento de las aptitudes es asegurar que en toda la organización se disponga de las competencias adecuadas para que se correspondan con la cartera, el programa o el proyecto, o con las necesidades. - Procesos de negocio: El objetivo del desarrollo de los procesos de negocio es documentar los procesos de negocio estándar y repetibles con los vínculos apropiados (a menudo a través de múltiples divisiones o unidades de negocio dentro de una organización) y las responsabilidades acordadas. - Planificación de la capacidad para la gestión de los recursos: El objetivo de la planificación de la capacidad para la gestión de los recursos a nivel de cartera es comprender la capacidad de los recursos y los niveles de oferta y demanda de competencias y tomar medidas para adaptarlos adecuadamente a las necesidades de ejecución. - Aseguramiento, revisiones cerradas y revisiones de salud: El objetivo de la garantía, las revisiones y los controles de salud es proporcionar una evaluación independiente del rendimiento de la cartera, el programa o el proyecto en relación con sus objetivos y cualquier proceso o norma pertinente. Estrategia Del Programa 38 38 5 ESTRATEGIA DEL PROGRAMA En la alineación de los programas de proyectos identifica los productos y resultados del programa para que este pueda proporcionar los beneficios alineados con los objetivos que se marcaron. Aquí se incluye: - Caso de Negocio del Programa - Carta del Programa - Hoja de ruta del programa - Evaluaciones ambientales - Estrategia de gestión de riesgos del programa 5.1 Caso de negocio del Programa. Las organizaciones construyen una estrategia para definir cómo se logrará su visión. La finalización del ciclo de planificación estratégica tiene como resultado la creación o actualización de las metas y objetivos estratégicos de la organización, que se documentan en el plan estratégico de la organización. La visión y la misión de la organización se utilizan como aportación al ciclo de planificación estratégica y se reflejan en todo el plan estratégico. El plan estratégico de la organización se subdivide en un conjunto de iniciativas organizacionales que se ven influenciadas en parte por la dinámica del mercado, las solicitudes de clientes y socios, los accionistas, las regulaciones gubernamentales, las fortalezas y debilidades de la organización, la exposición al riesgo y los planes y acciones de la competencia. Estas iniciativas pueden agruparse en carteras para ser ejecutadas durante un período predeterminado. Los programas son formalmente evaluados, seleccionados y autorizados en base a su alineación y apoyo para lograr el plan estratégico de la organización, generalmente como parte de las prácticas de gobierno de la organización. Para facilitar la alineación y el establecimiento de metas, el plan estratégico de la organización está delineado como un conjunto de metas y objetivos que pueden tener elementos mensurables tales como productos, entregables, beneficios, costos y tiempos, entre otros. El objetivo de vincular el programa con el plan estratégico de la organización es planificar y gestionar un programa que ayude a la organización a alcanzar sus metas y objetivos estratégicos y a equilibrar el uso de los recursos al tiempo que se maximiza el valor. Esto se logra a través del caso de negocio. Durante la definición del programa, el gerente del programa colabora con los principales patrocinadores y partes interesadas para desarrollar el caso de negocio del programa. Este caso de negocio se desarrolla para evaluar la inversión del programa con respecto a los beneficios previstos. El caso de negocio puede ser básico y de alto nivel o detallado y completo. Por lo general, describe los parámetros clave que se pueden utilizar para evaluar los objetivos y las limitaciones del programa previsto. El estudio de viabilidad puede incluir detalles sobre los resultados del programa, el concepto aprobado, las cuestiones, la evaluación de riesgos y oportunidades de alto nivel, los supuestos clave, el impacto comercial y operativo, el análisis de costo-beneficio, las soluciones alternativas, el análisis financiero, los beneficios intrínsecos y extrínsecos, las demandas o barreras del mercado, los beneficios potenciales, las necesidades sociales, las influencias ambientales, las implicaciones legales, el tiempo de llegada al mercado, las limitaciones y la medida en que el programa se alinea con el plan estratégico de la organización. El caso de negocio describe la intención y la autoridad detrás de los impulsores del programa y la filosofía subyacente de la necesidad del negocio. El caso de negocio también sirve como una declaración formal del valor que se espera que el programa entregue y una justificación de los recursos que se gastarán para entregarlo. El caso de negocio es requerido como uno de los documentos a entregar antes de que el programa pueda ser formalmente contratado y puede ser considerado como el documento principal de justificación para una decisión de inversión. Además, el caso de negocio describe los criterios de éxito que se mantienen a lo largo del programa. La varianza entre los resultados logrados y los planificados se calcula para medir el éxito del programa. 39 Casos Prácticos de Gestión de Programas de Proyectos 5.2 Carta del Programa. Después de la aprobación del caso de negocio, el comité directivo del programa autoriza el programa por medio de la carta del programa. Derivado del caso de negocio, la carta del programa es un documento que asigna y autoriza a un gerente de programa y define el alcance y el propósito de un programa propuesto presentado al gobierno para obtener aprobación, financiamiento y autorización. Los elementos clave de la carta del programa consisten en el alcance del programa, las suposiciones, las limitaciones, los riesgos de alto nivel, los beneficios, las metas y los objetivos de alto nivel, los factores de éxito, el calendario, las partes interesadas clave y otras disposiciones que vinculan el programa con el caso de negocio, permitiendo así la alineación de la estrategia del programa. La carta del programa expresa formalmente la visión, misión y beneficios de la organización que se espera que el programa produzca; también define metas y objetivos específicos del programa en alineación con el plan estratégico de la organización en apoyo del caso de negocio. La carta del programa también le otorga al gerente del programa la autoridad para dirigir otros programas subsidiarios, proyectos y actividades relacionadas que se iniciarán, además del marco por el cual estos componentes del programa serán administrados y monitoreados durante el curso del programa. La carta del programa es uno de los documentos que se utilizarán para medir el éxito del programa. Debe incluir las métricas del éxito, un método de medición y una definición clara del éxito. 5.3 Hoja de ruta del Programa. Al planificar el programa, el gerente del programa analiza la información disponible sobre las metas y objetivos estratégicos de la organización, las influencias internas y externas, los impulsores del programa y los beneficios que las partes interesadas esperan que el programa obtenga. El programa se define en términos de resultados esperados, recursos necesarios y estrategia para llevar a cabo los cambios necesarios para implementar nuevas capacidades en toda la organización. La hoja de ruta del programa es una representación cronológica de la dirección prevista de un programa, que representa gráficamente las dependencias entre los principales hitos y puntos de decisión, lo que refleja el vínculo entre la estrategia de negocio y el trabajo del programa. Mientras que los elementos de una hoja de ruta de un programa son similares a la programación de un proyecto, la hoja de ruta describe los principales eventos del programa con el propósito de planificar y desarrollar programas más detallados. La hoja de ruta del programa también refleja el ritmo al que se obtienen los beneficios y sirve como base para la transición y la integración de nuevas capacidades. Glosario 46 46 GLOSARIO PPM: Portfolio Project Management 4