Análisis de las variables que proporcionan una competitividad sostenible de la cadena de suministro

IC, 2012 – 8(1): 92-122 - Online ISSN: 1697-9818 - Print ISSN: 2014-3214 http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 92 - Análisis de las variables que proporcionan una competitividad sostenible de la cadena de suministro Iván A. Arana-Solares1, Rafaela Alfalla-Luque2, José A.D. Machuca2 1Tecnológico de Monterrey (Mexico), 2Universidad de Sevilla (Spain) [email protected], [email protected], [email protected] Received March, 2011 Accepted November, 2011 Resumen Objeto: Una cadena de suministro (CS) ágil, adaptable y alineada (Triple A) parece clave para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, hay escasa investigación previa sobre el tema, observándose incluso discrepancias a nivel conceptual. Por ello, el objetivo del presente trabajo es proponer un marco de referencia que determine las dimensiones y factores que definen la agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS y facilite a los gestores e investigadores la evaluación del estado de la misma en lo que respecta a estas variables, así como el desarrollo de investigaciones empíricas que determinen su impacto en el rendimiento. Diseño/metodología/enfoque: Se realiza una revisión sistemática de bibliografía en revistas especializadas en Dirección de Operaciones, Logística, Administración y Gestión de la Cadena de Suministro utilizando la base de datos ABI/Inform. Los artículos obtenidos fueron revisados, seleccionándose los relevantes para este estudio. Con ellos se realizó un análisis cualitativo que nos llevó a la consecución del objetivo planteado. Aportaciones y resultados: En la presente investigación se establecen y agrupan, por primera vez, las definiciones, dimensiones y factores de la triple A en la CS, ofreciendo un marco conceptual que apoyará a investigadores y gestores a evaluar el desempeño de la CS. Aunque los artículos que analizan alguna de estas variables van en aumento, siguen siendo escasos. La agilidad es la variable más estudiada, siendo la adaptabilidad la menos analizada. Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 93 - Limitaciones / implicaciones: Se propone un marco de referencia teórico para la triple A en la CS construido a partir de estudios previos que no evalúan de manera conjunta las tres variables. El modelo será analizado empíricamente en futuras investigaciones. Originalidad / Valor añadido: La escasez de trabajos sobre agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS, así como la falta de consenso respecto a las dimensiones y factores que las definen, hacen necesarios estudios como el que se presenta. Palabras clave: cadena de suministro, agilidad, adaptabilidad, alineación Códigos JEL: M11, L21, L23 Title: An analysis of the variables that provide a supply chain with sustainable competitiveness Abstract Purpose: An agile, adaptable and aligned (Triple A) supply chain (SC) would seem to be key to obtaining sustainable competitive advantages. Little previous research has been done into the topic, however, and there are even discrepancies on the conceptual level. For this reason this study aims to propose a reference framework to determine the dimensions and factors that define agility, adaptability and alignment in the SC and to facilitate both the evaluation of its state by managers and researchers with respect to these variables and also the development of empirical research that determines its impact on performance.. Design/methodology: A systematic literature review was carried out of specialist Operations Management, Logistics, Management and Supply Chain Management journals using the ProQuest (Abi/Inform Global) database. The articles retrieved were examined and those that were relevant for this study were selected. Using these, a qualitative analysis was done that led to the proposed goal being achieved. Findings: This study sets out the definitions, dimensions and factors of the three variables and groups them together for the first time, thus providing a solid conceptual frame. Although the number of articles that analyse one or other of the variables is growing, it is still low. Agility is the variable on which most research has been done, while adaptability is the least analysed. Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 94 - Research limitations/implications: A theoretical reference framework is proposed for the Triple A in the SC based on earlier studies which do not discuss the joint effect of three variables, as a result of which there is no tested theoretical base. The model will be analysed empirically in future research. Originality/value: The lack of papers on agility, adaptability and alignment in the supply chain and the lack of a consensus regarding the dimensions and factors to define them reveal a need for studies such as this. Keywords: supply chain, adaptability, agility, alignment Jel Codes: M11, L21, L23 1. Introducción El contexto empresarial actual viene caracterizado por cambios constantes en los requerimientos de los clientes, la tecnología, los factores sociales y económicos, etc. Si a ello unimos un entorno globalizado y de competencia intensa, se hace cada vez más complejo la mejora del desempeño y la consecución de ventajas competitivas (Christopher, 2000; Stevenson & Spring, 2007; Alfalla-Luque & Medina-Lopez, 2009). Para alcanzar dichas ventajas competitivas, que permitan a la firma posicionarse rápidamente en la preferencia de los clientes y ser más rentable, se ha pasado de un marco competitivo entre empresas a otro en el que son las cadenas de suministro las que compiten entre sí (Christopher, 2000; Ketchen & Hult, 2007; Alfalla-Luque & Medina-Lopez, 2010). Un elevado porcentaje del valor añadido a un producto tiene lugar fuera de los límites de la empresa individual. Por tanto, gestionar la cadena de suministro (CS) se ha convertido en un elemento crítico para la supervivencia y crecimiento de la empresa (Halldorsson, Kotzab, Mikkola, & Skjott-Larsen, 2007; Alfalla-Luque et al., in press). La gestión de intangibles está implícita en la propia Gestión de la Cadena de Suministro (GCS), pues ésta gestiona relaciones entre empresas, intercambios de información, difusión de la cultura empresarial, etc. Igualmente, la gestión de los recursos humanos es clave para este proceso. Como señalan Fawcett, Magnan y McCarter (2008), la GCS está soportada, en buena parte, por el uso de las nuevas tecnologías de la información, pero su éxito se basa en las personas. En realidad, Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 95 - las personas son el puente o la barrera a la colaboración en la CS (Fawcett et al., 2008). Así pues, la gestión de intangibles subyace bajo una adecuada GCS. La GCS puede ayudar a las empresas que la integran a mejorar la competitividad de la misma, en términos de mayor eficiencia en el uso de los recursos que facilitan la consecución de los objetivos de servicio al cliente final, mayor precisión en la planificación y control de los flujos de materiales e información desde el proveedor hasta el usuario final, mejora en las relaciones entre los miembros de la cadena, reducción de los niveles de inventarios y del tiempo de entrega, etc. (Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levi, 2000; Romano, 2003; Alfalla-Luque, Medina-Lopez & Schrage, in press). Un creciente número de investigaciones se han ocupado de este fenómeno, estudiando el efecto positivo que una adecuada GCS tiene sobre el rendimiento empresarial (e.g. Power, Sohal & Rahman, 2001; Rosenzweig, Roth & Dean, 2003; Bagchi, Ha, Skjoett-Larsen, & Soerensen, 2005; Li, Yang, Sun & Sohal, 2009; Flynn, Huo & Zhao, 2010). La mayoría de las empresas que quieren ser más competitivas a través de la GCS buscan, principalmente, reducir costes y aumentar su rapidez. Sin embargo, pese a que hay cadenas de suministro que han logrado alcanzar una mayor rapidez y una reducción de costes, muchas no parecen lograr ventajas competitivas sostenibles sobre sus rivales (Lee, 2004). ¿A qué puede deberse este hecho? Lee (2004) afirma que las cadenas que sólo buscan alta rapidez y bajo coste no reaccionan fácilmente a cambios imprevistos en la oferta o la demanda. De acuerdo con ello, la eficiencia de las cadenas de suministro, e incluso la rapidez, serían necesarias pero no suficientes, para asegurar una mejor posición competitiva que sus rivales. Dicho autor afirma que para que una CS alcance un alto rendimiento y ventajas competitivas sostenibles debe tener tres características: Agilidad, Adaptabilidad y Alineación (triple A). La necesaria existencia de la triple A en la CS para la obtención de una ventaja competitiva sostenible defendida por Lee (2004), se apoya en su propia experiencia en diferentes empresas. Sin embargo, no realiza ningún estudio empírico formal para confirmar su hipótesis, ni se detallan los factores que llevan a la empresa a ser más ágil, adaptable o alineada, paso previo indispensable para la creación de constructos que permitan el desarrollo de un trabajo empírico. Incluso, a nivel conceptual, en la literatura analizada existen discrepancias respecto a la definición de cada una de estas variables. Tampoco se han encontrado estudios empíricos previos que hayan analizado estas tres características de forma conjunta. Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 96 - Tan sólo se han detectado trabajos que analizan una o, excepcionalmente, dos de estas variables y su relación con el rendimiento. En consecuencia, como paso previo al desarrollo de un trabajo empírico que permita verificar que, como señala Lee (2004), para que una CS alcance un alto rendimiento y ventajas competitivas sostenibles debe tener la triple A, es necesario establecer un marco de referencia conceptual que establezca y describa las dimensiones y factores clave que definen la agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS, lo cual justifica el presente trabajo. En adelante, el artículo se estructura en cuatro apartados, comenzando con los objetivos y metodología. A continuación se analiza conceptualmente la agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS, para posteriormente establecer las dimensiones y factores que definen cada variable, así como un modelo teórico a testar. En el último apartado se hacen algunas consideraciones finales sobre la presente investigación, sus limitaciones y sus futuros desarrollos. 2. Objetivos y metodología Objetivos del estudio El objetivo del presente trabajo es delimitar conceptualmente la agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS y proponer un marco teórico de referencia, hasta ahora no establecido en la literatura, que determine las dimensiones y factores de las variables estudiadas. Esta investigación contribuye a la literatura previa en tres aspectos: (1) recopilando y analizando los trabajos que se han centrado en el estudio de la agilidad, adaptabilidad o alineación en la CS, (2) conceptualizando y definiendo estas variables, (3) creando un marco teórico de referencia que establece las dimensiones y los factores que las definen. Con ello se facilita el desarrollo de futuras investigaciones empíricas y, además, se proporciona a los gestores de la CS un marco conceptual integrado que puede servirles como elemento de diagnóstico y evaluación de su CS. Asimismo, puede servir como precursor para el desarrollo de sistemas de medición del grado de existencia de la triple A en las CS. Revisión sistemática de la literatura La metodología de investigación empleada para alcanzar el objetivo planteado ha sido la revisión sistemática de bibliografía, realizándose un análisis cualitativo de la literatura (Medina-Lopez, Marin-Garcia & Alfalla-Luque, 2010). Esta metodología se Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 97 - ha empleado con éxito en trabajos previos relativos a la GCS (Gunasekaran y Ngai, 2005; van der Vaart & van Donk, 2008; Fabbe-Costes & Jahre, 2008; Alfalla-Luque, Medina-Lopez & Dey, in press; Martínez Jurado & Moyano Fuentes, 2011) y otros aspectos de gestión (Espejo & Moyano, 2007; Toro, 2006; Barragán Ocaña, 2009; Montes, 2010; Medina-Lopez, Alfalla-Luque & Marin-Garcia, 2011). La revisión de la literatura se ha centrado en revistas especializadas en Dirección de Operaciones, Logística, Administración (Management) y Gestión de la Cadena de Suministro. Para ello se utilizó la base de datos Abi/Inform Global de ProQuest, limitando la búsqueda por palabras clave a los campos título, resumen y palabras clave hasta el primer semestre del año 2010. En concreto, los términos clave que nos interesaban en este estudio eran: “supply chain”, “agile”, “adaptability”, “alignment”. De esta búsqueda se obtuvieron más de doscientos artículos, distribuidos temporalmente como se muestra en el Gráfico 1. La publicación más antigua encontrada es la de Gattorna, Chorn y Day (1991). Sin embargo, hasta 1996 no aparece una nueva referencia sobre el tema. Ello es previsible, si tenemos en cuenta que la investigación en GCS era muy escasa hasta la mitad de los 90 (Alfalla-Luque & Medina-Lopez, 2009). La variable que mayor interés ha despertado en los últimos años es la alineación seguida por la agilidad en la CS. Sin embargo, la adaptabilidad en la CS está siendo escasamente investigada, a pesar de ser, según Lee (2004), una de las claves para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Gráfico 1. Distribución temporal de los artículos sobre CS y las variables de la triple A. Datos del primer semestre del año 2010 Todos los artículos encontrados fueron analizados con detalle con objeto de determinar si eran relevantes para la investigación desarrollada. Sólo un total de 24 respondían a los objetivos de este trabajo. De ellos, 15 trataban la agilidad en la CS, 10 la alineación y solo 4 la adaptabilidad. La suma de artículos por categoría 128 118 270 19911997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 * Total "Supply chain" y "Agile" 1 2 9 6 11 8 9 5 11 15 14 13 10 14 "Supply chain" y "Adaptability" 1 0 2 0 0 0 1 3 2 3 2 1 4 5 24 "Supply chain" y "Alignment" 2 2 0 1 4 4 3 9 11 18 14 14 16 20 Total 4 4 11 7 15 12 13 17 24 36 30 28 30 39 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 No. Artículos Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 98 - (29) difiere del total señalado (24) debido a que algunos trabajos consideraban de forma conjunta más de una de las tres variables analizadas. En concreto, encontramos 2 artículo que analizan “agilidad”, “adaptabilidad” y “cadena de suministro” (Lin, Chiu & Chu, 2006; Swafford, Ghosh & Murphy, 2006) y un artículo que estudia “agilidad”, “alineación” y “cadena de suministro” (Ismail & Sharifi, 2006). El análisis de “agilidad”, “adaptabilidad”, “alineación” y “cadena de suministro” en un mismo artículo, solo aparece en el de Lee (2004) y a nivel teórico. Debido a que la revisión bibliográfica mostró una falta manifiesta de investigaciones respecto al estudio de la adaptabilidad de la CS, se optó por revisar estudios sobre esta variable en otros campos afines, como Dirección de Operaciones o Dirección Estratégica, y adaptarlos al campo de la CS. Nuevamente se utilizó la base de datos de Abi/Inform Global de ProQuest, limitando la búsqueda por palabras clave a los campos título, resumen y palabras clave. La búsqueda consistió en dejar fija la palabra clave “adaptability” y combinarla con las palabras clave “strategic planning”, “organizational change” y “technological change”. Con la primera combinación (“adaptability” y “strategic planning”) obtuvimos 19 artículos, con la siguiente combinación (“adaptability” y “organizational change”) 23 artículos y con la última (“adaptability” y “technological change”) 12 artículos. Tras el análisis de los resultados obtenidos se seleccionaron un total de 7 artículos que respondían a los objetivos de la presente investigación. Tras este proceso de búsqueda y análisis, un total de 31 artículos fueron seleccionados y revisados en profundidad. En la Tabla 1 se muestran los trabajos que se han sido considerados para cada una de las variables. Variable Trabajos seleccionados Agilidad Naylor, Naim y Berry, 1999; Christopher, 2000; Christopher y Towill, 2001; Power et al., 2001; van Hoek, 2001; van Hoek, Harrison y Christopher, 2001; Prater, Biehl y Smith, 2001; Lee, 2004; Yusuf, Gunasekaran, Adeleye y Sivayoganathan, 2004; Agarwal, Shankar y Tiwari, 2006; Ismail y Sharifi, 2006; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006; Baramichai, Zimmers y Marangos, 2007; Khan, Bakkappa, Metri y Sahay, 2009 Adaptabilidad Bourgeois, 1980; Chakravarthy, 1992; Oktemgil y Greenley, 1997; Katayama y Bennett, 1999; Sonntag, 2003; Lee, 2004); Tuominen, Rajalam y Möller, 2004; Tan y Tiong, 2005; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006; Ivanov, Sokolov y Kaeschel , 2010 Alineación Mc Adam y Mc Cormack, 2001; Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Simatupang y Sridharan, 2005; Ismail y Sharifi, 2006; Kehoe, Dani, Sharifi, Burns y Backhouse, 2007; Ashenbaum, Maltz, Ellram y Barratt, 2009; Vachon, Halley y Beaulieu, 2009; Castelli y Brun, 2010; Tan, Kannan, Hsu y Leong, 2010 Tabla 1. Trabajos seleccionados para cada variable Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 99 - El análisis de los trabajos seleccionados ha permitido, en primer lugar, conceptualizar cada una las tres variables estudiadas. En segundo lugar, identificar las dimensiones que describían cada variable, pues algunos de los trabajos trataban dichas variables como constructos multidimensionales. Por último, se han determinado los factores que describían cada dimensión en la literatura previa. Cuando existía similitud entre dimensiones o factores de diferentes trabajos se estableció una denominación integradora, aunque para aquellas escalas validadas por estudios empíricos se ha buscado respetar la denominación original. Dado que el presente trabajo se basa en el de Lee (2004), como punto de partida se analizan en el siguiente subepígrafe las definiciones establecidas por este autor para cada una de las variables objeto de análisis. Agilidad, Adaptabilidad y alineación en la CS según Lee (2004) Lee (2004) menciona que las mejores cadenas de suministro no sólo son rápidas y efectivas en costes, sino que son también ágiles y adaptables, asegurándose que los intereses de todas las empresas en la cadena se mantengan alineados. Este autor define la agilidad como la capacidad de responder rápidamente a cambios súbitos e impredecibles a corto plazo en la oferta y/o la demanda. Considera la adaptabilidad como la capacidad para ajustar el diseño de la CS para afrontar cambios estructurales del mercado, modificando las estrategias, productos y tecnologías de la CS. Por último, la alineación implica compartir con todos los miembros de la CS la misma información y conocimientos, responsabilidades, y riesgos, costes y beneficios. La multidimensionalidad de los conceptos de agilidad, adaptabilidad y alineación ha motivado la coexistencia de diferentes definiciones, dimensiones y factores en la literatura, las cuales han enfatizado distintos aspectos y matices sobre la estas variables en la CS. Tomando como punto de partida el trabajo de Lee (2004) y los trabajos seleccionados a través de la búsqueda bibliográfica, se han propuesto definiciones y un marco teórico de referencia para las variables que configuran la Triple A en la CS. 3. Delimitación conceptual El concepto de agilidad de la CS A partir de la definición de agilidad de Lee (2004) se pueden destacar tres elementos que caracterizan la agilidad: 1) un entorno volátil e impredecible a corto Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 100 - plazo; 2) cambios tanto en la demanda como en la oferta; y 3) un tiempo de respuesta rápido. Sin embargo, estos tres elementos no son recogidos unánimemente por otros autores en su definición de agilidad (Tabla 2). A excepción de Naylor et al. (1999), el resto de los autores señala la rapidez como otra característica importante de la agilidad en la CS. Esto podría explicarse por la intensificación de la competencia global, que hace que el tiempo tome vital importancia para competir. La mayoría de autores también coincide en relacionarla con una respuesta a cambios impredecibles en el mercado. Por otra parte, señalar que se ha considerado “mercado” y “oferta y demanda” como términos análogos. Artículos Definición (1) (2) (3) Naylor et al., 1999 Usar el conocimiento del mercado y la organización virtual para aprovechar las oportunidades en un ambiente de mercado volátil Sí Mercado - Christopher, 2000 Capacidad de una organización para responder rápidamente a cambios inciertos en la demanda, en términos de volumen y variedad, en un mercado generalmente caracterizado por demanda volátil e impredecible Sí Demanda Sí Christopher y Towill, 2001 Capacidad de una organización en responder rápido a cambios repentinos en la demanda Sí Demanda Sí Power et al., 2001 Cita la definición de Christopher, 2000; pp. 37–44 Sí Demanda Sí Prater et al., 2001 Capacidad de una organización para crecer en un entorno de cambio continuo e impredecible y para responder rápidamente a cambios desde el punto de vista de valor para el cliente en productos y servicios Sí Mercado Sí van Hoek et al., 2001 Cita la definición de Christopher, 2000; pp. 37–44 Sí Demanda Sí Lee, 2004 Capacidad de responder rápidamente a cambios súbitos e impredecibles a corto plazo en la oferta y/o la demanda Sí Oferta y demanda Sí Agarwal et al., 2006 Capacidad de una organización para responder rápidamente a cambios en los requerimientos del cliente - Demanda Sí Ismail y Sharifi, 2006 Capacidad de la cadena de suministro total para alinear rápidamente su red y operaciones a la dinámica y requerimientos de la demanda de la red - Demanda Sí Lin et al., 2006 Capacidad para responder y reaccionar rápidamente y efectivamente a cambios en el mercado. - Mercado Sí Swafford et al., 2006 Capacidad de una organización para reaccionar rápidamente y de manera eficaz a cambios en el mercado y a otras incertidumbres, de tal forma que permita a las empresas establecer una posición competitiva superior. Sí Mercado Sí Baramichai et al., 2007 Integración de socios de negocio para generar competencias con la idea de responder a cambios rápidos, continuamente en mercados fragmentados. Sí Mercado Sí Khan et al., 2009 Capacidad de los procesos de la CS de una organización en generar una ventaja estratégica (actuar rápidamente) dada la incertidumbre del mercado Sí Mercado Sí Tabla 2. Definiciones de agilidad en la CS. (1) Entorno volátil e impredecible; (2) Cambios demanda, oferta o mercado; (3) Rapidez Por tanto, teniendo como referente las definiciones que aparecen en los trabajos analizados (Tabla 2), y tomando la de Lee (2004) como punto de partida, se ha definido la agilidad en la CS como la capacidad que tiene una CS para reaccionar rápidamente a cambios impredecibles a corto plazo en la oferta o la demanda, buscando generar o mantener una ventaja competitiva. Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 107 - Dimensiones Factores Autores, año Sensibilidad al mercado a corto plazo Recoger y analizar datos en el punto de venta Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Lee, 2004; Lin et al., 2006 Analizar y evaluar las tendencias del mercado (Clientes, proveedores, competidores,…) Lee, 2004; Lin et al., 2006 Diseñar productos a la medida del cliente (Build to Order/Postponement) Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Lee, 2004; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006 Incrementar la frecuencia de introducción de nuevos productos van Hoek et al., 2001; Swafford et al., 2006 Disminuir el tiempo de desarrollo de nuevos productos Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Agarwal et al., 2006; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006 Mejorar la rapidez de entrega de productos Agarwal et al., 2006; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006 Productos que fácilmente se ajustan a la demanda más que productos "tómelo o déjelo" van Hoek et al., 2001 Las demandas específicas del cliente son incluidas como parte de la oferta, como prácticas estándares sin coste adicional van Hoek et al., 2001 Desarrollar planes de contingencia Lee, 2004 Mantener inventarios de seguridad de componentes clave Lee, 2004 Mejorar las medidas de desempeño basadas en el consumidor final van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006 Reducir tiempos de entrega de manufactura Lin et al., 2006 Mejorar la respuesta al cliente, lo que contribuye en valor y tiempo para el mismo Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Yusuf et al., 2004; Agarwal et al., 2006; Lin et al., 2006; Swafford et al., 2006 Integración de Procesos Desarrollar la innovación en la dirección van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006 Desarrollar innovaciones de producto van Hoek et al., 2001 Desarrollar innovaciones de procesos van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006 Actuar proactivamente actualizando los procesos disponibles en manufactura en toda la CS Lin et al., 2006 Tener una identidad común en compatibilidad de estructuras, arquitectura de la información y competencias Yusuf et al., 2004; Lin et al., 2006 Promover la colaboración entre los procesos clave de cada uno de los socios de la CS. Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Agarwal et al., 2006 Gestionar los procesos en base al mercado van Hoek et al., 2001; Agarwal et al., 2006 CS virtual Permitir la integración de las tecnologías de información entre los socios de la CS. Christopher, 2000; Yusuf et al., 2004; Agarwal et al., 2006; Lin et al., 2006 Contar con sistemas de planificación interna y transaccionales van Hoek et al., 2001 Estructurar la CS alrededor del flujo de información más que en productos y producción van Hoek et al., 2001 Preferir mantener la información "on file" Lin et al., 2006 Tener información accesible para todos los miembros de la CS Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Lee, 2004; Yusuf et al., 2004; Lin et al. 2006 Enfoque de red en la CS Desarrollar planes y estrategias en conjunto entre compras, logística y producción van Hoek et al., 2001 Colaborar a largo plazo con clientes y proveedores Yusuf et al., 2004 Contar con relaciones basadas en la confianza con clientes/proveedores Christopher, 2000; Lee, 2004; Yusuf et al., 2004; Lin et al., 2006 Compartir recursos, riesgos y beneficios con los socios de la cadena van Hoek et al., 2001; Yusuf et al., 2004; Lin et al., 2006 Desarrollar competencias a través de la excelencia de procesos van Hoek et al., 2001; Lee, 2004; Lin et al., 2006 Promover la formación de equipos interfuncionales Christopher, 2000; van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006 Ejecutar actividades concurrentes en la CS van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006 Mejorar el flujo de información entre los integrantes de la CS van Hoek et al., 2001; Lin et al., 2006 Tabla 6. Factores de la agilidad en la CS Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 108 - Tan y Tiong (2005) destacan dos elementos de la adaptabilidad: la restructuración de operaciones y la planificación de la transición. La primera hace referencia a los cambios en la manera de realizar las operaciones y en la gestión en los recursos humanos. La segunda se refiere a la necesidad de tener un plan que apoye a la gerencia para facilitar la implementación del cambio. Artículos Dimensiones (1) (2) (3) Sonntag, 2003 Vigilar los cambios en el mercado X Rediseño del proceso de producción X Uso y selección de tecnología X Lee, 2004 Capacidad para detectar tendencias X Capacidad para cambiar la red de suministro (estrategias, productos y tecnologías) X X Tuominen et al., 2004 Enfoque de mercado X Diseño Organizacional X Modo de tecnología X Tan y Tiong, 2005 Restructuración de operaciones X Planificación de la transición X Tabla 7. Dimensiones de la adaptabilidad en la CS. (1) Conocimiento del mercado; (2) Diseño Organizacional; (3) Uso de Tecnología Teniendo en cuenta estas investigaciones, se proponen tres dimensiones para la adaptabilidad, que engloban las mencionadas en los trabajos analizados (Tabla 7):  Conocimiento del mercado a medio y largo plazo: capacidad para detectar tendencias y posibles cambios a medio y largo plazo del mercado donde opera la CS.  Diseño organizacional de la CS: capacidad para cambiar procesos y estructuras de la CS de acuerdo con los cambios en el mercado.  Uso de tecnología: incorporación de nuevas tecnologías en procesos, productos o sistemas de información a partir de la detección de sus ciclos tecnológicos. Para establecer los factores que componen cada dimensión, se han revisado los estudios previos y se han identificado los correspondientes a cada una de las dimensiones establecidas (Tabla 8). De nuevo, la escasez de trabajos sobre adaptabilidad nos ha llevado al análisis de estudios enfocados a empresas manufactureras, de los que se han adaptado algunos factores al contexto de la CS con objeto de establecer un marco de referencia para futuras investigaciones. La mayor parte de los estudios considerados han testado dichos factores, aunque aplicados a manufactura (Katayama & Bennett, 1999; Tuominen et al., 2004; Tan & Tiong, 2005; Swafford et al., 2006). Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 109 - Dimensiones Factores Autores Conocimiento del mercado a medio y largo plazo Vigilar y controlar las economías del mundo para detectar nuevas fuentes de suministro y mercados Sonntag, 2003; Lee, 2004; Tuominen et al., 2004 Capturar la información más reciente filtrando el ruido y controlando indicadores clave Katayama y Bennett, 1999; Lee, 2004 Analizar necesidades del cliente/consumidor final Lee, 2004; Tuominen et al., 2004; Tan y Tiong, 2005; Swafford et al., 2006 Investigar las estrategias de marketing de los competidores y clientes Tuominen et al., 2004 Conocer las características de los productos de la competencia directa e indirecta y productos sustitutos Tuominen et al., 2004 Conocer las actividades de I&D de la competencia, clientes y proveedores Tuominen et al., 2004; Tan y Tiong, 2005 Estudiar las tendencias actuales de la tecnología para detectar la dirección del desarrollo tecnológico Sonntag, 2003; Tuominen et al., 2004 Conocer los procesos de producción y/o distribución de los clientes, proveedores y competencia Tuominen et al., 2004 Diseño Organizacional de la CS Tener una estrategia de CS que apoye los objetivos del negocio y sea consistente con el desarrollo tecnológico del mercado Sonntag, 2003 Reubicar productos/instalaciones de acuerdo a la estrategia del nuevo mercado Swafford et al., 2006 Contar con sistemas de producción que se ajusten a los cambio en el mercado Katayama y Bennett, 1999; Tan, y Tiong, 2005.; Swafford et al., 2006 Formar al personal en las nuevas capacidades exigidas por los cambios Sonntag, 2003; Tan y Tiong, 2005 Involucrar a la gerencia y al personal en los cambios y nuevas prácticas Sonntag, 2003; Tuominen et al., 2004; Tan y Tiong, 2005 Contar con planes de transición y sistemas de incentivos Sonntag, 2003; Tuominen et al., 2004; Tan y Tiong, 2005 Establecer sistemas de mejora del proceso productivo Katayama y Bennett, 1999 Colaborar entre los diferentes departamentos comunes en la cadena de suministro Tuominen et al., 2004 Usar intermediarios para desarrollar proveedores e infraestructura logística Katayama y Bennett, 1999; Lee, 2004; Tuominen et al., 2004; Swafford et al., 2006 Desarrollar nuevos proveedores que complementen a los existentes Lee, 2004; Swafford et al., 2006 Asegurar que los equipos de diseño de productos tengan conciencia de las implicaciones de sus diseños en la cadena de suministro Katayama y Bennett, 1999; Lee, 2004 Bajar costes fijos en las actividades de desarrollo de nuevos productos y en la adquisición de nuevas instalaciones Katayama y Bennett, 1999 Uso de Tecnología Identificar donde se encuentran los productos en términos de ciclos tecnológicos y vida del producto Lee, 2004; Tuominen et al., 2004 Usar soluciones tecnológicas para incrementar la variedad de productos y mejorar procesos Katayama y Bennett, 1999; Lee, 2004; Tuominen et al., 2004 Contar con sistemas integrales ERP que soporten cambios en volumen, mix de productos, etc Katayama y Bennett, 1999; Tan y Tiong, 2005 Cambiar la configuración de los procesos ante nuevas tecnologías Katayama y Bennett, 1999; Sonntag, 2003; Swafford et al., 2006 Proteger la tecnología de productos/procesos con patentes Tuominen et al., 2004 Tabla 8. Factores de la adaptabilidad en la CS Dimensiones y factores de la alineación de la CS Lee (2004) identifica tres dimensiones en la alineación de la CS: a) la alineación de la información, que permite que las compañías la compartan (e.g. pronósticos, Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 110 - planes, datos de ventas); b) la alineación de identidad, que se refiere a la definición de roles y responsabilidades de cada miembro de la CS de tal forma que no haya conflictos; c) la alineación de incentivos, que se refiere a coordinar los intereses de cada socio con los intereses globales mediante la redefinición de relaciones o acuerdos, de tal forma que se compartan equitativamente riesgos, costes y beneficios. Lee y Whang (1999) señalan que los incentivos se alinean cuando, además de tratar de maximizar su retorno sobre la inversión, las empresas también intentan maximizar el desempeño total de la CS. Mc Adam y Mc Cormack (2001) indican que el intercambio de información y la sincronización de procesos son fundamentales en la alineación de las empresas que conforman la CS. Piplani y Fu (2005) identifican cuatro categorías que deben darse en la alineación en la CS: a) Alineación de los incentivos (e.g. compartir riesgos o costos); b) Alineación de los procesos (sincronizados entre los miembros de la CS); c) Alineación de la información (disponible y completa para apoyar la toma de decisiones); y d) una CS “plug and play” (asociada con el intercambio dinámico de productos y socios en un ambiente de negocio de constante cambio dentro de la configuración de una CS flexible). Por su parte, Simatupang y Sridharan (2005) encuentran tres elementos importantes en la alineación de la CS, muy relacionados con los que define Lee (2004): compartir información, sincronizar las decisiones y alinear los incentivos. Kehoe et al. (2007) consideran que la alineación debe aplicarse en dos líneas simultáneamente. La primera, alineamiento físico/operacional y de información/ conocimiento, que determina el diseño y la forma con los que las operaciones y actividades deben ser gestionadas en la CS. La segunda, alineación de las relaciones y comportamientos, se refiere a la forma de interacción y comunicación entre los miembros de la CS. Por su parte, Ashenbaum et al. (2009) proponen dos nuevos constructos relacionados con la integración y la estructura de organización de la CS. El primero es la alineación organizacional, que mide los esfuerzos de la alta dirección para fomentar la integración de la CS; el segundo es la estructura de gestión (integración vertical) de la CS, que mide la complejidad de la información del conocimiento para trasmitir transacciones, la codificación de tales transacciones y las capacidades del proveedor menor. Castelli y Brun (2010) mencionan que la alineación en CS puede ser alcanzadas de tres formas diferentes: 1) intercambio de información y conocimiento libre entre proveedores y clientes; 2) definición clara de tareas, roles y responsabilidades para los miembros de la CS y 3) igualdad en compartir riesgos, costes y beneficios Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 111 - derivados de las iniciativas de mejora. Por último, Tan et al. (2010) describen la alineación de la información como el flujo y la compatibilidad de sistemas de información entre los miembros de la CS. La alineación relacional la refieren a la consistencia en la toma de decisiones y acciones entre los miembros de la CS en términos de cultura, expectativas de relaciones y flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado. La Tabla 9 recoge las dimensiones de la alineación establecidas en los estudios analizados, observándose bastante consenso entre los autores. No se ha considerado la dimensión “Plug and Play”, señalada por Piplani y Fu (2005), pues, a nuestro juicio, está realmente más relacionada con la adaptabilidad (dentro de la dimensión de estructura organizacional) o con la agilidad (dentro de la dimensión de relaciones colaborativas). Artículos Dimensiones (1) (2) (3) Mc Adam y Mc Cormack, 2001 Coordinación y compartir información X Integración de procesos de negocios X X Lee, 2004 Alineación de la Información X Alineación de identidades X Alineación de incentivos X Piplani y Fu, 2005 Alineación de la información X Alineación de los procesos X Alineación de incentivos X Alineación “plug-play” Simatupang y Sridharan, 2005 Compartir información X Sincronización de decisiones X Alineación de incentivos X Kehoe et al., 2007 Alineación física/operacional y de información/conocimiento X X Alineación de las relaciones y comportamientos X X Ashenbaum et al., 2009 Alineación Organizacional (AO) X Estructura de gobernanza de la CS X Castelli y Brun, 2010 Intercambio de información entre los miembros de la CS X Herramientas para la comunicación X Herramientas de gestión de CS X X Tipos de alineación X X Tan et al., 2010 Alineación de la información X Alineación relacional X X Tabla 9. Dimensiones de alineación en la CS. (1) Alineación de información; (2) Alineación de procesos; (3) Alineación de incentivos De acuerdo a la literatura revisada se han establecido las siguientes dimensiones para la alineación en la CS:  Alineación de la información: compartir e intercambiar conocimientos e información relevante y correcta para planificar, controlar y tomar decisiones que afectan a toda la cadena, Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 112 -  Alineación de procesos: establecer claramente los roles, tareas y responsabilidades de cada miembro en los procesos de la cadena para evitar en lo posible los conflictos.  Alineación de incentivos: coordinar los intereses de cada socio con los intereses globales de la CS mediante la definición de relaciones o acuerdos donde se compartan equitativamente riesgos, costes y beneficios. Dimensiones Factores Artículos Alineación de la información Usar mecanismos apropiados de intercambio de información en la CS (EDI, Internet, etc.) Mc Adam y Mc Cormack, 2001; Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Simatupang y Sridharan, 2005; Kehoe et al., 2007; Castelli y Brun, 2010; Tan et al., 2010 Contar con la información necesaria para apoyar los procesos de toma de decisiones, de forma tal que la información esté disponible, utilizable y correcta Piplani y Fu, 2005; Kehoe et al., 2007; Ashenbaum et al., 2009; Tan et al., 2010 Compartir en tiempo real pronósticos de la demanda, información y planes de ventas y mercadotecnia Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Simatupang y Sridharan, 2005; Castelli y Brun, 2010 Compartir información de costes y políticas de inventarios Simatupang y Sridharan, 2005; Ashenbaum et al., 2009; Vachon et al., 2009; Castelli y Brun, 2010; Tan et al., 2010 Contar con sistemas de comunicación directa entre los socios de la CS Mc Adam y Mc Cormack, 2001; Kehoe et al., 2007; Vachon et al., 2009; Castelli y Brun, 2010; Tan et al., 2010 Alineación de procesos Definir la estrategia de CS y coordinar los roles, tareas y responsabilidades de cada miembro de la CS Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Simatupang y Sridharan, 2005; Kehoe et al., 2007; Vachon et al., 2009; Castelli y Brun, 2010 Definir objetivos comunes entre los socios de la CS Piplani y Fu, 2005; Kehoe et al., 2007; Tan et al., 2010 Definir conjuntamente la estrategia de Producto/Mercado y respetarla Kehoe et al., 2007 Colaboración de todos los socios de la CS en los planes de valoración de producto y de eventos promocionales Simatupang y Sridharan, 2005; Kehoe et al., 2007 Diseñar la estructura organizacional por procesos y no por funciones Mc Adam y Mc Cormack, 2001 Sincronizar los procesos de la CS entre los socios Piplani y Fu, 2005; Ashenbaum et al., 2009; Castelli y Brun, 2010 Fomentar la confianza y cultura de calidad Mc Adam y Mc Cormack, 2001; Kehoe et al., 2007; Ashenbaum et al., 2009 Alineación de Incentivos Diseñar los parámetros apropiados para medir el desempeño en toda la CS Mc Adam y Mc Cormack, 2001; Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Castelli y Brun, 2010; Tan et al., 2010 Prever el posible comportamiento de los socios en función de sus incentivos vigentes Lee, 2004; Castelli y Brun, 2010 Compartir equitativamente los riesgos, costes y beneficios de las iniciativas de mejoramiento Lee, 2004; Piplani y Fu, 2005; Castelli y Brun, 2010 Tabla 10. Factores que definen las dimensiones de la alineación en la CS Para definir los factores que describen a las dimensiones de la alineación de la CS se han revisado los trabajos seleccionados, mostrándose los resultados en la Tabla Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 113 - 10. Cabe señalar que sólo Simatupang y Sridharan (2005) han validado los factores que proponen. Modelo teórico para futuras investigaciones empíricas La complejidad de las variables agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS nos ha llevado al establecimiento de un constructo multidimensional para cada una de ellas, identificando dimensiones y factores sobre la base de la literatura previa. Como se ha señalado, ninguna investigación analizada ha realizado un estudio empírico relativo al conjunto de las variables que componen la triple A, sino que se han centrado en alguna de ellas. Entre los aspectos que analizan se puede destacar el estudio de la relación entre agilidad, adaptabilidad o alineación y el rendimiento. Por ejemplo, en el caso de la relación entre agilidad de la CS y rendimiento, Swafford et al. (2006) identifican que la agilidad en la CS se correlaciona positivamente con entregas a tiempo y el ROA, mientras que Yusuf et al. (2004) demuestran que las variables que definen la CS ágil tienen impacto positivo en la competitividad de la CS, medida esta como personalización de productos, liderazgo en nuevas tecnologías, aumento en ventas, fiabilidad y crecimiento en la cuota de mercado. En cuanto a la relación entre adaptabilidad y rendimiento en la CS, Oktemgil y Greenley (1997) mencionan que la primera es un prerrequisito para mejorar el desempeño del negocio, sin definir si existe alguna correlación directa entre estas dos variables. Por su parte, Tuominen et al. (2004) y Tan y Tiong (2005) evalúan el efecto de la adaptabilidad en términos de innovación o flexibilidad, sin revisar los efectos en el rendimiento de la CS. Respecto a la relación entre alineación y rendimiento de la CS, algunos estudios se enfocan en medir el impacto de ciertas dimensiones de la alineación (colaboración, compartir información o la alineación de incentivos) con el rendimiento de la CS (coste total de inventario en la CS, cuota de mercado o capacidad de respuesta a las necesidades del cliente), encontrando que existe un efecto positivo (Piplani & Fu, 2005; Simatupang & Sridharan, 2005; Tan et al., 2010). Sin embargo, no muestran si existe alguna interrelación entre las dimensiones consideradas, ni si una dimensión tiene mayores efectos en el rendimiento que otra. Así pues, se han realizado estudios que evalúan la relación individual de cada una de las tres variables con el rendimiento de la CS, pero no se han encontrado trabajos que hayan analizado las interrelaciones entre las tres variables y el impacto conjunto de las tres variables con el rendimiento de la CS. Con objeto de avanzar en esta línea de investigación, el desarrollo de un estudio empírico perseguiría validar las escalas y analizar la relación de estas variables entre sí y con Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 114 - el rendimiento (Figura 2). En concreto, las líneas de investigación futuras estarán orientadas a analizar: 1) las relaciones entre las diferentes variables de la Triple A; 2) la relación de cada variable individual con el rendimiento de la CS; 3) si, como indicaba Lee (2004) es necesario que las CS sean a la vez ágiles, adaptables y alineadas para conseguir una mejora del rendimiento de la CS de forma sostenible. Los resultados permitirían, entre otros, observar los pesos relativos de estas variables en cuanto a su incidencia en el rendimiento de la CS, así como determinar si es necesario que se den las tres para obtener los mayores rendimientos y para que éstos se mantengan a largo plazo. Para el estudio de la sostenibilidad será necesario el desarrollo de estudios longitudinales que permitan conocer el efecto que tienen estas variables a lo largo del tiempo. Figura 2. Relaciones de la triple A con el desempeño de la CS 5. Conclusiones y consideraciones finales Esta investigación nace de la necesidad de conocer qué características deben darse en las CS para que puedan mantener de forma sostenible ventajas competitivas. Para ello se tomó como punto de partida el trabajo de Lee (2004), que señala tres: agilidad, adaptabilidad y alineación. Sin embargo, dicho autor no demuestra empíricamente su afirmación ni define con detalle las dimensiones y factores que las configuran. Por ello, el resultado del presente trabajo es un marco conceptual de referencia en el que se establecen dichas dimensiones y factores. Este constituye el primer paso necesario para proceder al desarrollo de futuros estudios empíricos. Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 115 - Los resultados muestran que, aunque existen estudios individuales para cada variable (agilidad, adaptabilidad y alineación), son muy escasas las investigaciones que analizan de forma conjunta más de una variable en el contexto de la CS y ninguna, a excepción de la de Lee (2004), aborda las tres. Por otra parte, las investigaciones realizadas para evaluar la relación entre cada una de las tres variables y el rendimiento de la CS no han sido definitivos, no existiendo estudios que examinen la interrelación de las tres variables y su impacto conjunto en el rendimiento global de la CS. Por tanto, un claro valor añadido del trabajo presentado es el realizar una labor de integración de los conceptos, dimensiones y factores de cada variable que compone la triple A dentro del contexto de la CS, estableciendo un marco teórico. La contribución del presente trabajo a la literatura previa tiene varias vertientes. Por una parte, tras el análisis de las variables componentes de la triple A en los estudios previos, se han propuesto definiciones que consideran los distintos aspectos, no siempre coincidentes, que aparecen en la literatura. Por otra parte, se ha propuesto el conjunto de dimensiones que caracterizan a cada una de ellas, así como los factores que las integran. Con ello se ha establecido un marco teórico de referencia para poder desarrollar un estudio empírico que analice las relaciones existentes entre agilidad, adaptabilidad y alineación, así como su posible impacto sobre el rendimiento en la CS. Desde el punto de vista de aplicación empresarial, el marco conceptual creado permite a las empresas valorar su situación respecto a cada una de las tres variables analizadas. Al ofrecer las dimensiones y factores que definen cada una de ellas, se dota al gestor de una herramienta que le permite conocer su estado actual y establecer posibles acciones de mejora para alcanzar mayores niveles de agilidad, adaptabilidad o alineación en el contexto de su CS. Igualmente, puede ayudar al desarrollo de sistemas de medición del grado de existencia de la triple A en las CS.. Cabe destacar, que la aplicación del concepto de adaptabilidad a la CS es un elemento muy poco tratado en la literatura previa, a pesar de ser un elemento de gran interés para la gerencia. El presente trabajo pretende llevar la adaptabilidad más allá de los límites de la empresa individual, ofreciendo al directivo una serie de factores a considerar en su CS para conseguir mejoras en este aspecto. Por último, señalar que las características que justifican el estudio realizado (escasez de trabajos previos) generan, en cierta medida, las limitaciones de la investigación. La falta de estudios sobre la triple A en la CS nos ha llevado a adaptar, en algunos casos, trabajos de otras áreas afines (sobre todo en lo Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.255 - 116 - referente a la adaptabilidad). Asimismo, el marco de referencia está construido sobre una base de trabajos no relacionados entre sí y que, por tanto, no conforman una base teórica contrastada para las tres variables de forma conjunta. En relación con la propuesta de dimensiones y factores, esta se sustenta en la revisión de la literatura previa, lo cual podría implicar la existencia de otras dimensiones o factores a considerar que no han hayan sido previamente analizados en las investigaciones desarrolladas. Por lo que respecta al desarrollo futuro de esta línea de investigación, es nuestro objetivo realizar un estudio empírico que valide los factores incluidos en las dimensiones propuestas y analice las relaciones entre las tres variables y su efecto en el rendimiento empresarial. Agradecimientos El presente trabajo ha sido realizado parcialmente en el marco de los proyectos del Programa Nacional de Diseño y Producción Industrial DPI2006-05531 y DPI200911148 y del proyecto andaluz P08-SEJ-3841. Referencias AGARWAL, A.; SHANKAR, R.; TIWARI, M.K. (2006). Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: An ANP-based approach. European Journal of Operational Research, 173(1): 211–225. http://dx.doi.org/10.1016/j.ejor.2004.12.005 ALFALLA-LUQUE, R.; MEDINA-LOPEZ, C. (2009). Supply chain management: Unheard of in the 1970s, core to today’s company. Business History, 51(2): 201– 220. ALFALLA-LUQUE, R.; MEDINA-LOPEZ, C. (2010). Gestionar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas competitivas. Economía y Administración, 1(2): 114–137. ALFALLA-LUQUE, R.; MEDINA-LOPEZ, C.; SCHRAGE, H. (2012). A study of supply chain integration in the aeronautics sector. Production Planning and Control, Online version March 2012. http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2012.666868 ALFALLA-LUQUE, R.; MEDINA-LOPEZ, C.; DEY, P.K. (2012). Supply chain integration framework using literature review. Production Planning and Control, On-line version March 2012. http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2012.666870