Crisis económica e impacto sobre la comunicación. Los casos de Prisa y Vocento

844 Crisis económica e impacto sobre la comunicación. Los casos de Prisa y Vocento García Prieto, VictoriaToribio Pérez Fernando Resumen Los grupos de comunicación españoles vivieron una época de expansión, inversión y concentración, principalmente significativa a finales del siglo XX y principios del siglo XXI, que dio lugar a lo que se ha denominado “burbuja mediática”, mucho más acentuada en España que en el resto de Europa. Sin embargo, en 2008, las consecuencias de aquellas operaciones expansionistas que resultaron fallidas, unidas a la crisis económica del momento, llevaron al sector mediático español a cambiar su hoja de ruta para comenzar una época de desinversiones y repliegue. Hoja de ruta en la que el principal objetivo es siempre económico, y no periodístico. Venta de activos, cierre de medios de comunicación, despidos de periodistas y alianzas estratégicas con teóricos competidores son las principales vías a las que recurren los grupos para salir de la crisis económica a la que se enfrentan. Esta comunicación se centra en dos grupos, Prisa y Vocento, y analiza cuáles fueron sus directrices antes de la crisis, y cómo se han invertido después. En el caso de Prisa, su aspiración de ser la principal compañía de información de España y Latinoamérica le lleva a expandirse de forma arriesgada hasta que, en 2008, se hace evidente que el grupo se encuentra frente a la mayor crisis de su historia. La necesidad de reducir la monumental deuda contraída con los bancos marcará su camino a partir de ese momento. En el caso de Vocento, será la necesidad de paliar los balances negativos que se vienen sucediendo desde 2008 lo que lleve a la compañía a seguir las mismas directrices: repliegue y desinversión Palabras clave: crisis económica, Prisa, Vocento, concentración mediática Introducción Concebidos como integrantes de un sector más de la actividad económica de un país, los medios de comunicación han experimentado una evolución paralela a la de otros segmentos empresariales en el sistema capitalista de las potencias occidentales. De esta manera, conforme avanzaba el siglo XX y se aproximaba el XXI se han embarcado en proyectos expansivos con la obtención de beneficios entre sus metas, que han propiciado, además, procesos de concentraciones, fusiones o adquisiciones. Estas últimas operaciones se han justificado también como estrategias para ganar robustez y garantizarse así la independencia y la autosuficiencia económica208. 208 En esa dirección caminan los planteamientos de autores como Sánchez Tabernero: Existen otros motivos por los que las empresas de comunicación han llevado a cabo estrategias de crecimiento: a) para hacer frente a la concentración de la industria publicitaria; b) para aprovechar las ventajas inherentes a las economías de escala y a las sinergias; c) para diversificar el riesgo empresarial; d) para buscar <<oportunidades>> en mercados y negocios particularmente atractivos; e) para mantener su cuota de mercado y las relaciones privilegiadas con proveedores y distribuidores; f) por otras causas de carácter más psicológico o emotivo que económico (citado en Arroyo y Roel, 2006, p. 220). 845 La conformación de grandes grupos y conglomerados de comunicación como resultado de esas actuaciones comienza a gestarse “especialmente en la década de los años setenta en EE.UU. y en los ochenta en Europa y Japón” (Bustamante, 2003, p. 27). En el caso de España, el fin de la dictadura de Franco y la llegada de la democracia contribuyeron a crear un contexto adecuado para la conformación de grupos de comunicación que ya a finales de los años ochenta mostraban su interés por alcanzar un carácter multimedia, y que acaso habían tenido unos primeros referentes en experiencias asociativas como las del célebre 'trust' de la Sociedad Editorial Española a principios del siglo XX209. En el origen de este proceso está, en todo caso, el cambio del modo de concebir los periódicos, que durante la Restauración de la monarquía borbónica en España, iniciada con el reinado de Alfonso XII, en 1876, comenzaron a ser concebidos y gestionados como negocios con evidentes aspiraciones de rentabilidad económica, y no como órganos de opinión al servicio de los intereses de un particular o un colectivo. La gestación de grupos de comunicación vino acompañada en España de lo que Díaz Nosty ha dado en llamar una “burbuja mediática” (Díaz Nosty, 2011, p. 21), concepto con el que este autor asemeja el incremento del número de medios registrado “en los quince años previos a la crisis económica” (Díaz Nosty, 2011, p. 20), con el 'boom' inmobiliario desarrollado en esas mismas fechas. En efecto, el propio nacimiento de los grupos mediáticos dio pie a la creación de medios por parte de quienes impulsaban esas nuevas sociedades, interesados en ampliar sus horizontes de negocio entre los distintos soportes aptos para ello, precisamente en unos años en los que se daban las mejores condiciones para esos propósitos, con medidas liberalizadoras que reducían el papel del Estado en el control y la propiedad de los medios, y la salida al mercado de licencias de emisoras de radio y canales de televisión de naturaleza privada. También ocurrió el proceso inverso: cabeceras que existían con anterioridad a esas empresas y de forma independiente acabaron integradas en éstas. La consecuencia es que ya en 1993 seis grupos (Prisa, Godó, Correos, Recoletos, Zeta y ONCE) abarcaban el 39,5 por ciento de la difusión de la prensa diaria de información general, el 73,8 por ciento de la de los diarios deportivos, el 100 por ciento de los diarios económicos, el 84,3 por ciento de la audiencia de las cadenas comerciales de radio y, en unión con otros socios, el 100 por ciento de la titularidad de los canales privados de televisión (Barrera, 1995, pp. 186- 187). En la actualidad, un quinteto (Mediaset, Prisa, Vocento, RCS-Rizzoli y Planeta) concentra “más de la mitad del negocio mediático” (Zallo, 2011, p. 76). Son efectos de las llamadas concentraciones horizontales, conglomerales o concéntricas, por usar la terminología de Juan Carlos de Miguel (Miguel, en Bustamante, 2003, p. 242), aquellas en las que el grupo se expande hacia otras cabeceras del mismo soporte o de otros, o hacia otras áreas de actividad ajenas al mundo de la comunicación. Junto a ellas han abundado también, y en este trabajo tendremos ocasión de reseñarlo, casos de concentraciones verticales, de unas fases de la cadena de producción a otras, que han permitido al grupo controlar el ciclo de vida de un producto periodístico al completo, desde su elaboración hasta su distribución y comercialización. 209 Sustentada en la asociación entre El Liberal, de Miguel Moya y Antonio Sacristán, y El Imparcial, de los Gasset (Pizarroso, 1992, p. 86). 846 Como se apuntaba anteriormente, este fenómeno de las concentraciones no ha sido genuino de España ni extraño respecto a lo que ocurría en otros países del mundo occidental. De hecho, en ese entorno los procesos de concentración se iniciaron antes, y alcanzan un punto de inflexión en el año 2000, con la compra de Time Warner por AOL y la adquisición de Seagram Universal por Vivendi (Miguel, en Bustamante, 2003, p. 231). Esa circunstancia explica también la entrada de capital extranjero, procedente de empresas asentadas fuera de las fronteras españolas, en el accionariado de los grupos de comunicación nacionales. El marco normativo patrio ayudó a ello, habida cuenta de que en 1986, coincidiendo con el ingreso de España en la entonces Comunidad Económica Europea, “se permitió legalmente la entrada de capital no español en los grupos editoriales del país” (Barrera, 1995, p. 187)210. También ha sido notoria la introducción de compañías originariamente ajenas al mundo del periodismo y la información en el terreno mediático merced a las concentraciones de tipo conglomeral a las que se aludía anteriormente. Para encontrar ejemplos no es necesario abandonar España. Si bien las muestras de ese fenómeno son nítidas en el extranjero, con casos como el de General Electric y la NBC, en Estados Unidos, o Bouygues y TF1, en Francia, en territorio nacional tampoco es difícil encontrar asociaciones similares. Significativo fue el caso de la ONCE a finales de la década de los ochenta y principios de la de los noventa, con su desembarco en Telecinco, en la emisora de radio Onda Cero y en el periódico El Independiente, entre otros medios. Actualmente, no obstante, entre esas empresas “extrañas” al periodismo en los grupos de comunicación cobran especial relieve los bancos, que han llegado a simultanear el papel de accionistas, anunciantes y acreedores en una misma firma, como puede apreciarse con claridad en uno de los grupos en el que se centra esta comunicación, Prisa. Esta panorámica fugaz por la evolución de las empresas informativas sirve para aterrizar cerca del momento presente, en el que pretende anclarse este sucinto estudio, que tiene a dos grupos españoles como protagonistas (Prisa y Vocento), y a una premisa como base que viene a matizar lo expuesto hasta ahora. En efecto, a lo largo de esta comunicación tratamos de mostrar el impacto de la crisis económica que desde aproximadamente el año 2008 se deja sentir en el mundo occidental en esas dos empresas españolas, asumiendo de entrada que la recesión también ha afectado a los medios, dada su condición de empresas, y ha motivado un adelgazamiento de éstas y una reorientación de sus planteamientos, centrados ahora preferentemente en consolidar sus activos más sólidos y rentables antes que en aventurarse a nuevas adquisiciones o lanzamientos. La pérdida de peso en el sector se ha traducido tanto en reducción del número de cabeceras en el catálogo de propiedades de un grupo como en la disminución del personal en nómina211, y ha venido a dar la razón a quienes ya venían apuntando un cambio de estrategia en los conglomerados mediáticos y a una “revisión de los modelos surgidos a partir de las grandes fusiones y las expectativas volcadas en ellas” (Labio, 2008, p. 1). 210 Derivada del reglamento de desarrollo de la Ley 43/1982, de 7 de julio, sobre inversiones extranjeras en empresas editoriales. 211 Más de 10.000 puestos de trabajo se han destruido en el sector de los medios de comunicación desde noviembre de 2008, según el Observatorio de la Crisis de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España (FAPE) (Periodistas, nº 32, 2013, p. 44). 847 Para el desarrollo de estas ideas trazaremos sendos recorridos diferenciados por la historia reciente de Vocento y Prisa para, finalmente, sintetizar y enumerar las ideas extraídas a modo de conclusiones. Se trata, por tanto, de desarrollar un análisis inductivo, en el que los casos particulares de sendos grupos españoles posibiliten la fijación de resultados válidos en un círculo más amplio, allende las fronteras de éstos. Unos planteamientos globales para una industria que ha abrazado con entusiasmo la mundialización de la economía. La crisis de Prisa El 18 de enero de 1972 se constituía Promotora de Informaciones S.A. (Prisa). José Ortega Spottorno, Darío Valcárcel y Carlos Mendo fueron quienes idearon la creación de un “diario liberal, europeísta y moderno”, El País, que luego se convertiría en buque insignia del grupo. Junto con Juan José de Carlos y Ramón Jordán de Urríes, fueron los fundadores y primeros accionistas de Prisa, aunque solo unos meses después comenzaría a multiplicarse el número de socios (Seoane y Sueiro, 2004, pp. 23-25). Cuatro años más tarde, en 1976, veía la luz por primera vez El País, un diario que nacía con grandes expectativas, al igual que la propia compañía. En efecto, prácticamente desde sus inicios, Prisa ha demostrado una clara tendencia a la expansión justificada en “la necesidad de ser fuertes”. El objetivo principal era convertirse en una compañía suficientemente grande y poderosa como para poder competir con los principales conglomerados de la comunicación a nivel mundial (Reig, 1998, p. 58). De este modo, tras asentar la presencia de El País en todo el territorio nacional, Prisa amplió su red de medios regionales y locales siguiendo una doble estrategia. Por un lado, comprando o creando cabeceras a través del Grupo de Medios Impresos (GMI). Y, por otro, mediante la asociación en proyectos en torno a Gestión de Medios de Prensa (GMP) (Díaz Nosty, 2001, p. 51). Y, a partir de ahí, especialmente en los años 90, Prisa fue creciendo hasta tener presencia en todos los sectores de la comunicación. El País es el diario de referencia y buque insignia del grupo, que además posee el diario deportivo As y el económico Cinco Días. En lo que a revistas se refiere, Rolling Stone, Cinemanía, o Gentleman son marcas de Prisa. Posee la Cadena Ser y otras emisoras en América como Radio Caracol, W Radio o Radio Continental. Y también cuenta con múltiples emisoras musicales de entre las que destaca Los 40 Principales. Completa sus negocios musicales con la producción de giras y conciertos a través de Gran Vía Musical. Por otra parte, en televisión tiene presencia con Canal+212, TVI, V-me y la productora Plural Entertainment. En el ámbito editorial posee Santillana, que a su vez agrupa editoriales como Alfaguara, Taurus, Suma o Salamandra. Tiene una web de videojuegos, Meristation, una compañía de publicidad y marketing, Prisa Brand Solutions, e incluso, hasta agosto de 2013, poseía su propia web de compras, Planeo. Prisa es el grupo mediático español con más presencia internacional. Tiene negocios en casi todos los países latinoamericanos, Estados Unidos, Francia y Portugal. Y su diario de referencia, El País, es un referente mundial entre los hispanohablantes y en Europa, donde la prensa se sirve de este periódico como modelo de información sobre América Latina (Serrano, 2010, p. 151). Del mismo modo, a lo largo de su historia, Prisa ha establecido acuerdos con grandes conglomerados de la comunicación mundiales como Time Warner o News Corp. Además de alianzas estratégicas con los principales grupos latinoamericanos como Televisa en México, 212 En esta comunicación se hablará de Digital+ o Canal+ para hacer referencia a la televisión de pago de Prisa según la denominación de la empresa en cada momento. 848 Cisneros en Venezuela, Bavaria en Colombia, Garafulic en Bolivia o Clarín en Argentina (Reig, 2011, p. 121). Sin embargo, la extensión de Prisa no queda ahí. Según Pascual Serrano (2010, p. 166), “Prisa ha intentado ser algo más que un grupo de comunicación, su estrategia era ser un agente político e ideológico de primer orden”. En este sentido habla Labio (2006, p. 117) de su cercanía al Partido Socialista (PSOE), pero siempre manteniendo buenas relaciones con el Partido Popular, consciente de la importancia de estar en consonancia con el poder político para conseguir medidas favorables a sus negocios. En el año 2000, Prisa absorbe las sociedades de Santillana como paso previo a su salida a bolsa (Díaz Nosty, 2001, p. 42). Según Jesús de Polanco, la estrategia de salir a bolsa pretendía transformar la estructura del capital de Prisa para hacerla más competitiva con su entorno y porque era necesario institucionalizar una empresa que, hasta ese momento, estaba demasiado ligada a su devenir personal y al de su familia. De este modo, el 28 de junio de 2000 comenzaba a cotizar en bolsa el 25 por ciento de las acciones de Prisa (Seoane y Sueiro, 2004, p. 13). Ya en el siglo XXI, Prisa extiende su presencia internacional a través de la adquisición o creación de emisoras de radio en siete países (Chile, Colombia, Costa Rica, Panamá, México, Estados Unidos y Francia). Sin embargo, el grupo decidió no invertir fuertemente en el mundo de la prensa diaria, y puso sus miras en Internet y en las posibilidades de las nuevas tecnologías para sus negocios (Martí Sanchís, 2008, pp. 250-251). Con Santillana, entre otras iniciativas, desarrolla el libro-web para alumnos de Secundaria y firma acuerdos con Indra y HP para potenciar el uso de las tecnologías en el proceso educativo. Además, en 2006, Prisacom emprende el desarrollo de iniciativas con una clara orientación multicanal, como los productos y servicios adaptados a las nuevas necesidades de consumo de los usuarios, incluyendo las redes sociales y basándose en la nueva tendencia cultural de compartir contenidos a través de Internet. Comienza por tanto a desarrollarse la producción de contenidos para terminales móviles, videoconsolas o agendas personales (Prisa, 2007, pp. 54- 55). Las directrices seguidas por la compañía, en consonancia con la burbuja mediática, unidas a estrategias e inversiones que finalmente resultaron fallidas, a la crisis económica del momento y a una deuda multimillonaria, colocan a Prisa al borde de la mayor crisis de su historia. Prisa se enfrentaba en 2008 a una deuda de más de 5.000 millones de euros, acentuada por la OPA sobre Sogecable para lograr el 100 por ciento de las acciones. Esta deuda se convierte en el principal problema del grupo, que tendría que renegociar con los bancos acreedores en varias ocasiones por ser incapaz de liquidarla a tiempo. El crédito puente por la OPA de Sogecable sumaba la cuantía de 1.949 millones de euros, que prestaron seis entidades financieras: HSBC, La Caixa, BNP, Banesto, Caja Madrid y Natixis. Tras una primera renovación del préstamo en julio de 2008, Prisa conseguía aplazarlo hasta el 31 de marzo de 2009. Pero incapaz de reunir el dinero necesario, el grupo consiguió que los bancos le dieran otra prórroga, hasta mayo de 2009. Y lo mismo volvería a suceder al finalizar ese plazo, por lo que Prisa volvió a conseguir un aplazamiento hasta marzo de 2010. Para entonces ya había tenido que colocar como aval las acciones de Sogecable, Grupo Media Capital y Santillana (Noticias de la Comunicación, 05/2009, p. 13). Sin embargo, en 2010, lejos de liquidar la deuda, Prisa llega a un acuerdo con todos los bancos acreedores y consigue refinanciar tanto el crédito puente, como otro crédito sindicado cuyo 849 vencimiento quedaba aplazado hasta mayo de 2013 (Noticias de la Comunicación, 04/2010, p. 12). Pero, llegada esta fecha, la deuda de Prisa seguía ascendiendo a más de 3.000 millones de euros. De modo que el grupo consiguió un nuevo aplazamiento para otros seis años más, además de conseguir 350 millones de euros más (PRNoticias, 08/11/2013). Esta actitud de los bancos que, aunque con reticencias y condiciones, siguen prorrogando el pago de sus deudas a Prisa, la explica Serrano (2010, p. 32) a través de la comparativa entre una empresa de otro sector y un grupo de comunicación: ¿Qué futuro económico le auguraríamos a un panadero que debiese a los bancos cinco veces el precio de su panadería? Es el caso del grupo Prisa, y sin embargo consiguió que le comprasen parte de la empresa y, encima blindando el sueldo de sus ejecutivos. ¿Por qué una empresa con una deuda cinco veces mayor que su patrimonio no entra en quiebra y encima sus gestores terminan manteniendo sus contratos multimillonarios con unos nuevos propietarios? Porque tienen algo más valioso que el dinero, la capacidad de crear opinión, su propiedad son los millones o cientos de miles de audiencias o lectores a quienes se puede transmitir lo que quiere el dueño del grupo. Es una buena razón para pagar en vez de buscar beneficios económicos directos. Sin embargo, la situación económica del grupo y las condiciones impuestas por la banca a cambio de la prolongación de los préstamos llevan a Prisa a una época de repliegue que comienza ya en 2007 con la venta de El Correo de Andalucía y del 59,27 por ciento de Diario Jaén. En 2008, cuando la crisis de la compañía se hace evidente, Prisa anuncia la venta de su sede en la Gran Vía de Madrid, el edificio de El País en esta misma ciudad y el de Radio Barcelona a la sociedad inmobiliaria Longshore. Todo ello con el objetivo de conseguir capital para reducir la deuda. Y en este mismo año, la caída de la inversión publicitaria lleva a la compañía a cerrar la red de emisoras locales Localia (Serrano, 2010, p. 169). En 2009 se acentúa la estrategia de ventas de negocios, desde activos no estratégicos como la participación en la televisión boliviana ATB, hasta negocios importantes del grupo. Así, en octubre de 2009, Prisa anuncia la venta del 25 por ciento de Santillana y del 35 por ciento de Media Capital a dos fondos de inversiones, DLJ South American Partners y Ongoing Strategy, respectivamente (aunque finalmente, la segunda operación no llegó a realizarse). También en 2009 Prisa vende su televisión en abierto, Cuatro, y el 22 por ciento de Digital+ a Mediaset, y otro 22 por ciento de Digital+ a Telefónica. En resumen, en 2009 Prisa pierde varias de sus empresas y en otras pierde poder. A finales de 2010, Prisa vende el inmueble de Sogecable, ya transformada en Prisa TV, a un fondo americano (Expansión.com, 28/12/2010). Y sigue la estrategia de repliegue con la venta del canal Viajar a Fox España (LaRazón.es, 28/10/2011), o de la web de compras Planeo a Offerum, una empresa de ofertas de ocio online, a cambio del 15 por ciento de su capital (CincoDías.com, 01/08/2013). En el aire siguen la posible venta de la Cadena Ser o de lo que resta de Digital+, operaciones que aún no se han llevado a cabo, pero que exige la banca como garantía para seguir prolongando los créditos del grupo. Además de la venta de activos, Prisa requiere la inversión de nuevos socios para paliar su situación económica. En esta línea, el grupo llega a un acuerdo con el fondo de inversiones estadounidense Liberty Acquisition Holding Corp, que se hace con el 57,7 por ciento del capital del Prisa. Esta compañía, situada entre el capital de riesgo y una empresa cotizada, se dedica a buscar inversiones con retornos a medio plazo, pero sin intención de participar de modo activo 850 en la gestión de los negocios adquiridos. Tras todos estos cambios en el accionariado de Prisa, la familia Polanco, que antes controlaba el 70 por ciento de la acciones del grupo, pasa a tener solamente el 30 por ciento. Ante esto, Serrano (2010, p. 176) se pregunta “¿Alguien podrá creer ahora la independencia informativa en los medios de Prisa?” La incertidumbre ante esta pregunta crece aún más cuando, en 2010, Prisa inicia un proceso de transformación para pasar de grupo de comunicación a empresa de tecnología avanzada orientada al consumidor. Este giro le lleva a establecer alianzas con compañías tecnológicas de talla mundial como Microsoft, Apple, Amazon, o IBM, y con operadoras de telefonía como Vodafone, Orange y Movistar. A través de Santillana, llega a acuerdos con Indra y HP para llevar las nuevas tecnologías a las aulas de Latinoamérica, creando así un vínculo entre los niños y los soportes tecnológicos desde la escuela. Mientras tanto, el ámbito periodístico sufre una ola de desinversiones. Para reducir costes, el buque insignia del grupo, El País, reduce su número de páginas y reorganiza su estructura, segregando aquellas actividades que no correspondan directamente a la creación de contenidos y unificando las redacciones del periódico en todas sus versiones y ediciones impresas y digitales (Noticias de la Comunicación, 02/2009, p. 18). Siguiendo con la política de reducción de costes, en 2011, Prisa lanzó un expediente de regulación de empleo (ERE) para reducir un 18 por ciento su plantilla, lo que suponía prescindir de 2.000 trabajadores en España y de 500 más en Portugal y Latinoamérica. Además, en marzo de ese mismo año, se hizo público que El País barajaba contratar periodistas low cost (El Confidencial, 31/03/2011). Ya en abril de 2012 se hizo público que la Inspección de Trabajo y Seguridad Social había multado al diario con 160.000 euros por “abusar” de sus becarios, utilizados por la dirección como trabajadores contratados por la falta de periodistas en la plantilla (clasesdeperiodismo.com, 26/04/2012). Y justamente por las mismas fechas, se anunciaba un ERE en El País que finalmente se saldó con 129 despidos, por los que se interpusieron 50 demandas contra el diario por despido improcedente (PRNoticias, 21/03/2013). Juan Luis Cebrián, entonces consejero delegado de Prisa, justificó estos despidos con una frase que resonaría en los medios de comunicación: “No podemos seguir viviendo tan bien”. Sobre todo porque un año antes, en 2011, Cebrián había cobrado 13 millones de euros (Público.es, 05/10/2012). Pocos meses después, Cebrián pasaría a ser presidente del grupo Prisa. Y como él, también otros directivos de la compañía se han lucrado de diversos beneficios de la compañía. Es el caso de las ‘stock options’, acciones para consejeros y directivos a un precio bajo que les permitían ganar dinero con su venta a corto plazo. Y en cuanto a los sueldos, en 2008, cuando la crisis de Prisa se hacía evidente a los ojos del mundo y la deuda total ya superaba los 5.000 millones de euros, los seis consejeros del grupo se repartieron 11.623.000 euros. Y los 12 miembros de la alta dirección, 11.111.000 euros (Serrano, 2010, p. 177). El caso de Vocento El origen del actual grupo de comunicación español Vocento se remonta a 1945. En concreto, al 28 de junio de ese año, cuando la empresa Bilbao Editorial, S.A., conformada por los propietarios de los rotativos El Correo Español-El Pueblo Vasco y El Noticiero Bilbaíno, se constituyó como sociedad anónima por tiempo ilimitado y un objeto social definido. Éste incluía la edición, distribución y venta de publicaciones unitarias, periódicas o no, de información general, cultural, deportiva, artística o de cualquier otra naturaleza, la 851 impresión de las mismas y la explotación de talleres de imprimir y, en general, cualquier otra actividad relacionada con la industria editorial y de artes gráficas. (Vocento, 2013, p. 81). Se gestó entonces el embrión de un grupo centrado inicialmente en la prensa escrita, pero que en la actualidad se caracteriza por su naturaleza multimedia, plasmada en su presencia tanto en los principales soportes y sectores del mundo de los medios de comunicación (prensa escrita, radio, televisión e Internet), como en las distintas fases de desarrollo de los mismos: producción, impresión, distribución y comercialización. Todo ello a través de empresas nacidas en el seno del grupo o incorporadas al mismo con el transcurrir de los años. Junto a Bilbao Editorial, que en 2001 pasó a denominarse Grupo Correo de Comunicación, S.A., Prensa Española, empresa fundada en 1909 por Torcuato Luca de Tena y desde entonces editora del diario ABC, constituye el otro puntal de Vocento. No en vano, el grupo nació tras la fusión por absorción, en septiembre de 2001, de Correo con Prensa Española, y en 2003 adoptó su actual denominación social. Ya desde ese primer momento, el inicial Grupo Correo Prensa Española, S.A. presentaba una naturaleza multimedia, que el pilar vasco había ido conformando a partir de cabeceras de prensa escrita que contaban con sus correspondientes ediciones digitales, y en torno a las que había desarrollado emisoras de radio y canales de televisión locales. Además, estaba presente en los sectores de la distribución y la comercialización, así como en el de los suplementos y revistas a través de su participación de un 53,05 por ciento en Taller de Editores, S.A., que por entonces sacaba al mercado El Semanal, El Semanal TV y MH Mujer de Hoy. En 2001, la presencia del grupo recién nacido en los quioscos se canalizaba a través de ABC, Huelva Información, El Correo, La Verdad, El Diario Vasco, El Norte de Castilla, El Diario Montañés, Ideal, Sur, El Comercio, Hoy y La Rioja, además de Las Tribunas de Ciudad Real, Toledo, Cuenca y Guadalajara, y Las Provincias, editada por Federico Doménech, sociedad participada al 35 por ciento por Correo-Prensa Española. También poseía un diez por ciento del capital del rotativo catalán Mundo Deportivo, editado por Godó. Aunque por herencia de Correo la nueva sociedad nació con un marcado enfoque local y regional, propio del alcance de su red de cabeceras impresas, desde sus comienzos constituía también una referencia a nivel nacional, entre otras razones, por su condición de editora de ABC, y contaba incluso con propiedades extranjeras. Así, poseía el 25 por ciento de Telecinco y el 17 por ciento del Grupo Árbol, responsable, a su vez, de la productora Globomedia. También participaba de forma minoritaria en la Cadena COPE de radio y era la dueña del 33 por ciento de Cimeco, editora de las publicaciones regionales argentinas La Voz del Interior y Los Andes. La rentabilidad económica ha sido el objetivo común que los directivos del grupo, tanto en épocas de desaceleración como en contextos más expansivos, se han marcado para sus respectivas unidades de producción, concebidas así de manera clara como empresas. La “mejora de la rentabilidad en todas y cada una de las siete áreas de negocio” (Grupo Correo Prensa Española, 2003, p. 139) constituía la meta para 2003 del grupo, al que su por aquel entonces presidente, Santiago de Ybarra, atribuía una “vocación internacional” que le llevaba a no querer “ser ajenos a cualquiera de las oportunidades de negocio que surjan tanto en Europa como en Latinoamérica” (Grupo Correo Prensa Española, 2003, p. 7). De esta manera, y en buena lógica empresarial, el mantenimiento de los beneficios o la contención de las pérdidas han constituido propósitos de obligado cumplimiento en toda coyuntura, pero especialmente en años desfavorables desde el punto de vista económico. Así 852 son los actuales, pero también se cernían sobre el mundo desarrollado a comienzos de la primera década del siglo XXI, como consecuencia de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos o la crisis del ‘corralito’ argentino. El análisis detallado e histórico de las principales decisiones empresariales de Correo-Prensa Española primero, y de Vocento después, permite diferenciar una primera etapa entre los años 2001 y 2003 que podría considerarse de definición del grupo, en el que éste trata de quedarse con las propiedades que realmente le interesan y consolidar su posición en las distintas áreas de negocio en las que está presente. Tras ella, una segunda fase de nítida vocación expansiva (2004-2007) que coincide con años de crecimiento económico en España, y una tercera, iniciada en 2008 y que vendría a ser la actual, de repliegue y corrección de movimientos dados en esos años intermedios, en la que la dirección de Vocento parece decantarse por mantener sus fortalezas de la mejor manera posible y desprenderse de lo que pueda concebir como lastre. De este modo, entre las primeras decisiones del nuevo grupo, adoptadas en el ejercicio de 2002, figuró la de deshacerse de las cabeceras impresas que habían entrado en la sociedad bajo el brazo de Prensa Española, es decir, Huelva Información, Las Tribunas y Diario de Ávila, y vender a Mediaset el doce por ciento del capital de Telecinco, que estaba en su poder, por lo que su participación en dicha cadena de televisión se redujo del 25 al 13 por ciento. Por el contrario, incrementó su presencia en Taller de Editores hasta el 61,27 por ciento, y en Árbol Producciones, S.A., hasta el 20 por ciento, al tiempo que lanzó Álava 7 TV y compró participaciones mayoritarias en las emisoras de televisión locales Canal 8 (Cantabria) y Valencia Te Va, renombradas comercialmente como Canal 8 DM y LP Te Va. También en junio de 2002 comenzaron las emisiones de Net TV, el nombre de la licencia de televisión digital del grupo. Además, en el sector de la televisión, pero un año después, el grupo asumió la totalidad del capital de Onda 6 TV, cadena regional de Madrid, y continuó ampliando su presencia en el ámbito local mediante el lanzamiento de Teleideal y Canal 10 Gijón. Así las cosas, y ya bautizado como Vocento, la sociedad alcanzó el año 2004 aupada por unos beneficios netos que en 2003 habían alcanzado los 183,6 millones de euros, el triple de los cosechados en el ejercicio anterior, y con el propósito, recogido en su memoria, de continuar con su línea de “mejora constante en la gestión y obtención de la máxima rentabilidad económica posible en todos los proyectos de inversión que acometamos” (Vocento, 2004, p. 150). Puede divisarse así, en el año 2004, el inicio de esa segunda fase antes apuntada en el devenir del comportamiento empresarial del grupo, cuya apuesta por acometer nuevas inversiones se vio reflejada ya ese mismo año con el lanzamiento de diferentes productos que vinieron a ampliar su cartera de medios. Punto Radio, La Voz de Cádiz y Gala son los nombres más destacados de tres proyectos nacidos “desde cero” con los que el grupo ponía en práctica una filosofía defendida por José María Bergareche, a la sazón consejero delegado del grupo, según la cual “en la nueva era de comunicación el tamaño es decisivo” (Vocento, 2005, p. 13). Con La Voz de Cádiz aumentaron a doce las cabeceras de la red de medios impresos regionales y locales del grupo, mientras que Gala, definida como “revista de sociedad”, fue fruto de un acuerdo entre TESA (Taller de Editores) y G+J para crear, al 50 por ciento, Gala Ediciones, S.L., la encargada de sacar al mercado la nueva cabecera.