La implantación de lean production en los proveedores del sector aeronáutico: ¿dependencia o compromiso?

UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 32 Lean production implementation in the suppliers of the aeronautical sector: dependence or commitment? Fecha de recepción y acuse de recibo: 13 de julio de 2012. Fecha inicio proceso de evaluación: 16 de julio de 2012. Fecha primera evaluación: 11 de agosto de 2012. Fecha de aceptación: 24 de noviembre de 2012. CÓDIGOS JEL: M10, M11, L23, L93 1. IMPLANTACIÓN DE LEAN PRODUCTION EN EL SECTOR AUXILIAR AERONÁUTICO: DEPENDENCIA RESPECTO DE LA TRACTORA Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN La producción ligera o lean production (LP) ha revolucionado los métodos de organización interna y externa de las empresas y desde hace algunos años su implantación está generalizándose a numerosos sectores, entre ellos el aeronáutico (Murman et al., 2002; Mathaisel, 2005; Bhuiyan et al., 2006; Giddens, 2007; FortunySantos et al., 2008). A la hora de implantar completamente LP, la logística y la gestión de las relaciones externas se encuentran entre los factores críticos, siendo aconsejable extender su implantación a los proveedores y clientes para conseguir todos sus beneficios potenciales (Sanderlands, 1994; Alfalla-Luque y Medina-López, 2009; Moyano-Fuentes y Sacristán-Díaz, 2012). En esta línea, en el sector La implantación de lean production en los proveedores del sector aeronáutico: ¿dependencia o compromiso? Macarena SacristánDíaz1 Universidad de Sevilla  [email protected] Pedro Garrido-Vega Universidad de Sevilla  pgarr[email protected] Antonio García-Ortega Airbus Military  antonio.o.garcia@military. airbus.com UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 33 RESUMEN dEl aRtícUlo La implantación de la producción ligera o lean production (LP) en la industria aeronáutica ha sido algo tardía. De hecho, son muchos los agentes de la cadena de suministro que aún no la han iniciado o que están en proceso. Sin embargo, el éxito de LP en el sector depende en gran medida de la extensión de su aplicación a lo largo de la cadena de suministro. Una cuestión clave es conocer qué motiva a las empresas a decidirse por su implantación. Este trabajo se centra en dos factores que pueden ser especialmente relevantes en el sector: el compromiso de la dirección y la dependencia de los proveedores respecto de la empresa tractora. Para analizar esta cuestión, se ha llevado a cabo un estudio de casos exploratorio sobre cuatro empresas auxiliares del sector aeronáutico que participan en el proyecto de optimización de la cadena de suministro bajo metodología lean de Airbus Military. Los resultados muestran que la implantación parece estar relacionada con el compromiso, pero no así con la dependencia y que, por tanto, tal compromiso no puede ser impuesto externamente. ExEcUtivE SUMMaRy The implementation of lean production (LP) in the aeronautics industry has been rather slow in coming: it has not begun or is still ongoing in many agents in the supply chain. However, the success of LP in this sector largely depends upon the extent of its application along the supply chain. A key issue is knowing what influence management commitment and supplier dependence on the driving organisation have on its implementation. This study presents an exploratory case study of four ancillary companies in the aeronautics sector involved in the Airbus Military supply chain Optimisation Project that uses lean methodology. The findings show that implementation seems to be related to commitment, but not to dependence, and that commitment cannot therefore be imposed from outside. LA ImpLANTACIóN dE LEAN pROdUCTION EN LOS pROVEEdORES dEL SECTOR AERONáUTICO: ¿dEpENdENCIA O COmpROmISO? UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 34 aeronáutico se está produciendo la implantación de LP a lo largo de todos los niveles de la cadena de suministro (Alfalla-Luque et al., 2012), y no solo en áreas de fabricación (Crute et al., 2003), sino también en procesos de servicios como la postventa y en procesos de mantenimiento, reparación y revisión (Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes, 2011). En este sector, la cadena de suministro juega un papel fundamental, dado que los productos son tecnológicamente muy complejos y requieren el concurso de muchos proveedores con distintos tipos y grados de especialización (Sanz-Marcos y LópezFernández, 2010). Así pues, puede afirmarse que el éxito de LP en este sector depende en gran medida de su extensión a los agentes de la cadena de suministro. La implementación de LP es un proceso complicado y son muchas las empresas que fracasan en el intento (FortunySantos et al., 2008). Un aspecto clave en la implantación de cualquier cambio en la gestión empresarial es la motivación y el compromiso de la alta dirección. De hecho, el liderazgo comprometido es uno de los indicadores más importantes de la aplicación de las prácticas avanzadas de producción (Luján-García et al., 2012). La falta del mismo es una de las causas más habituales de fracaso en la implantación de nuevas técnicas y prácticas de gestión. Teniendo en cuenta que LP constituye una filosofía de gestión o un sistema socio-técnico integrado (Shah y Ward, 2007), que encierra un diverso conjunto de prácticas individuales de gestión, no es extraño que el compromiso de la dirección sea una dificultad habitualmente identificada en los estudios sobre la implantación de LP (Gunasekaran, 2002; Crute et al., 2003; Kumar y Ozdamar, 2011). Por otro lado, la dependencia respecto de la empresa clave en la cadena de suministro es uno de los factores condicionantes de la implantación de numerosos sistemas de gestión (Kwon y Suh, 2005). En este sentido, una de las peculiaridades del sector aeronáutico es el hecho de que las empresas claves, las tractoras1, son muy pocas y están participadas y controladas por los gobiernos. Esto redunda en que las empresas auxiliares tengan, en general, un alto grado de dependencia respecto de ellas. Las grandes empresas aeronáuticas mundiales como Boeing o EADS han apostado tanto por la implantación interna de LP como por su extensión a lo largo de sus cadenas de suministro, estableciendo relaciones de cooperación con los proveedores. Comprometidos totalmente con LP y conscientes Una de las peculiaridades del sector aeronáutico es el hecho de que las empresas tractoras son muy pocas y están participadas y controladas por los gobiernos mACARENA SACRISTáN-díAz, pEdRO gARRIdO-VEgA y ANTONIO gARCíA-ORTEgA UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 35 PalabRaS clavE Producción ligera, Sector aeronáutico, Proveedores, Compromiso dirección, Dependencia KEy WoRdS Lean Production, Aeronautical sector, Suppliers, Management commitment, Dependence de la importancia de su implantación en su cadena de suministro, la división Airbus Military (AM) de EADS inició en 2010 el proyecto “Optimización de la Cadena de Suministro bajo Metodología Lean” (Airbus Military, 2010)2, cuya planificación se ilustra en la Figura 1. Las principales variables consideradas en este trabajo son, por tanto, tres: grado de implantación de LP (en adelante, implantación), grado de compromiso de la dirección (compromiso) y grado de dependencia respecto de la tractora (dependencia). El grado de implantación de LP es una variable complicada de medir, ya que se trata de un modelo de gestión complejo y son muchas las prácticas y herramientas que incluye. En nuestro caso, se han incluido aquellas prácticas con mayor probabilidad teórica de ser implantadas -entre ellas, VSM, 5S o TPMteniendo en cuenta las características particulares del sector (largos procesos de desarrollo y fabricación de productos, máquinas y utillajes poco flexibles o grandes inversiones en la industrialización de las plantas). En cuanto al grado de compromiso de la dirección, no basta con que la dirección acepte la implantación de LP, sino que este compromiso se ha de ver reflejado en acciones concretas, tales como inversiones o esfuerzos de comunicación y documentación. Por último, el grado de dependencia respecto de la tractora, esto es, del proveedor respecto de AM, se refleja fundamentalmente en el peso que tiene esta empresa como cliente en el volumen de ventas total de aquél. Pero también viene dado por otras cuestiones, como la participación en proyectos conjuntos o la disponibilidad de documentación y recursos propios. Figura 1. Planificación de la implantación de LP en los subcontratistas de AM Selección de proveedores estratégicos Seguimiento de ejecución del TIP con AM y análisis de resultados Formación, creación de equipos lean, VSM de la línea de producción, desarrollo de un TIP (Tactical Improvement Plan) que mejore calidad, coste y tiempo de suministro AñO 2010 PrEPArACIÓn AñO 2012 MAntEnIMIEntO y MEJOrA AñO 2011 APLICACIÓn Fuente: A partir de Airbus Military (2010). LA ImpLANTACIóN dE LEAN pROdUCTION EN LOS pROVEEdORES dEL SECTOR AERONáUTICO: ¿dEpENdENCIA O COmpROmISO? UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 36 Los estudios sobre LP en aeronáutica son relativamente escasos (Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes, 2011), especialmente aquéllos que tengan por objeto específico de estudio la influencia que el compromiso de la gerencia y la dependencia de los proveedores con respecto a la empresa tractora tienen sobre su implantación. En principio, cabe suponer que la implantación tendrá más éxito si está motivada por el compromiso de la dirección y no simplemente por imposición de la tractora. El presente trabajo pretende contribuir al conocimiento en relación con la implementación de LP en el sector aeronáutico a través de dos objetivos: 1) analizar el grado de implantación de LP alcanzado por las empresas auxiliares; y 2) explorar las relaciones entre el grado de implantación de LP, el nivel de compromiso de la gerencia y la dependencia de los proveedores de AM. 2. LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL SECTOR AERONÁUTICO: SELECCIÓN DE EMPRESAS PARA EL ESTUDIO La industria aeronáutica española representa el 3,2% de la facturación (y el 5,2% del empleo) de la industria europea que, a su vez, acapara el 33% de la industria a nivel mundial. Dentro de España, a Andalucía corresponde el 24,1% del sector, siendo la segunda región tras Madrid, con el 53,7% (IDEA, 2010). La población objeto de estudio está constituida por el conjunto de las 123 empresas del sector auxiliar de aeronáutica en Andalucía (Fundación Hélice, 2010, p. 23). El 90% de las empresas se ubican en las provincias de Sevilla y Cádiz, siendo las actividades predominantes las de montaje, mecanizado y utillaje, desarrolladas por el 42% de la población. Estas empresas facturaron 555,1 millones de euros (4,51 millones de promedio) en 2010 y dieron empleo a 7.461 personas (unos 61 empleados de promedio). En torno a un 80% de su facturación depende de Airbus. A partir del listado de la población, se llevó a cabo una selección de plantas para su análisis sobre la base de tres criterios: participación en el proyecto de optimización de AM; nivel de proveedor en la cadena (solo primero y segundo); y tamaño de la empresa. Con el primero nos asegurábamos de que las empresas hubieran emprendido el camino hacia la implantación de LP. Las empresas participantes en el proyecto son 15, seleccionadas por AM de manera que fueran representativas de las diferentes tecnologías. De ellas, aproximadamente tres cuartas partes (11) son proveedores de se- mACARENA SACRISTáN-díAz, pEdRO gARRIdO-VEgA y ANTONIO gARCíA-ORTEgA UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 37 gundo nivel y el resto (4), de primer nivel. Su facturación promedio es de 4,79 millones de euros y el número promedio de empleados es de 82. El nivel promedio de facturación dependiente de AM de estas empresas es del 73%. El segundo criterio buscaba asegurar que hubiera representación de proveedores de primer y segundo nivel aproximadamente en la misma proporción que las participantes en el proyecto. Por último, dado que LP es una práctica compleja y su implantación requiere una cierta dimensión mínima de la empresa, establecimos como criterio adicional que las empresas tuviesen un tamaño mínimo de unos 75 empleados. Asimismo, en la medida de lo posible, se procuró que fuese similar en todas ellas para evitar el posible efecto que las diferencias de dimensión pudiesen tener en el nivel de implantación de LP. Las 11 empresas auxiliares que cumplían con los criterios de selección fueron contactadas telefónicamente para concertar cita con su gerente o director y explicarle el trabajo de investigación. Cuatro mostraron su interés por participar y conocer los resultados de la investigación para que les ayudaran en la resolución de problemas relativos a la gestión e implantación de LP. La Tabla 1 recoge la caracterización de tales empresas, que son las que integran la muestra, y a las que identificaremos como AUX1, AUX2, AUX3 y AUX4. Tabla 1. Caracterización de los casos analizados EMPrESA Aux1 Aux2 Aux3 Aux4 Nivel en la cadena Proveedor 2º nivel Proveedor 1er nivel Proveedor 2º nivel Proveedor 2º nivel Actividades principales Montajes-Montaje de Aeroestructuras Transformaciones MecánicasMecanizado Procesos finalesTratamientos superficiales Transformaciones Mecánicas-Utillaje Ingeniería/Servicios Tipo de organización Burocratizada Funcional y plana Funcional y plana Jerarquizada Niveles en la organización 4445 Plantilla año 2010 95 100 90 104 Certificaciones ISO9001, EN9100 y NADCA UNE/EN9100:2003 ISO9001, EN9001 y PRI-NADCA ISO9001y EN9100 Facturación año 2010 6 M de € 7 M de € 5,9 M de € 9,3 M de € LA ImpLANTACIóN dE LEAN pROdUCTION EN LOS pROVEEdORES dEL SECTOR AERONáUTICO: ¿dEpENdENCIA O COmpROmISO? UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 38 La muestra presenta la variedad necesaria en cuanto a estructura del producto, procesos de fabricación y diseño del sistema productivo, que permita asegurar la generalización de las conclusiones del estudio. En cada una de ellas, se realizaron entrevistas personales semiestructuradas a los gerentes, directores o personas delegadas en su caso (director general en AUX1 y AUX3; director de operaciones en AUX2; y responsable de calidad y de implantación de LP en AUX4). Las entrevistas tuvieron lugar en las instalaciones de las plantas analizadas y su duración media fue de 35 minutos. Por otra parte, se utilizó un cuestionario estructurado con preguntas de respuesta dicotómica de tipo sí/no, preguntas cerradas de tipo cuantitativo y preguntas abiertas. El diseño del cuestionario siguió un proceso sistematizado que incluyó un diseño inicial que se sometió a una prueba piloto en una de las auxiliares seleccionadas, dando lugar al diseño definitivo. Finalmente, los datos fueron contrastados mediante charlas informales y entrevistas con otros trabajadores y directivos, así como con documentación de la compañía y la observación directa en visitas a todas las instalaciones. El tiempo medio total de duración de las visitas a cada planta se mantuvo en torno a las 2 horas. La Tabla 2 resume el contenido de las diferentes cuestiones planteadas sobre implantación, dependencia y compromiso, así como el número de cuestiones totales en cada caso. En cada una de las cuestiones recogidas en el cuestionario, el gerente encuestado sólo debía indicar si existía o no en su planTabla 2. Aspectos analizados para cada variable VArIAbLE CuEStIOnES ASPECtOS AnALIzADOS Implantación 41 Planificación de la implantación lean; estandarización y polivalencia; cultura operativa (participación de los empleados); calidad; gestión visual; VSM; 5S; TPM Compromiso 21 Cambios en la organización del trabajo; registro del layout; documentación de la cadena de producción; inversiones; comunicación; existencia de un responsable o facilitador de LP; cultura; política de RRHH Dependencia 18 (más facturación) Existencia de otros clientes y proveedores; departamentos y medios; participación en proyectos; logística propia; documentación técnica propia mACARENA SACRISTáN-díAz, pEdRO gARRIdO-VEgA y ANTONIO gARCíA-ORTEgA UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 39 ta, obteniéndose una puntuación final en función del porcentaje de respuestas favorables en relación con la variable. Las visitas y las charlas con otros trabajadores y directivos permitieron corroborar la exactitud de las respuestas recabadas. Esta forma de medición es la utilizada por Gunasekaran et al. (2002) en su estudio sobre el desempeño lean en la empresa GEC-Marconi Aerospatial Ltd. 3. ¿QUÉ MUEVE A LAS EMPRESAS AUXILIARES AERONÁUTICAS A IMPLANTAR LEAN PRODUCTION ? 3.1. Implantación - dependencia - compromiso: situación de las empresas analizadas En la Tabla 3 se muestran las puntuaciones obtenidas por cada empresa, así como un resumen de la situación observada en relación con cada variable analizada. Dado que el número de ítems en cada variable es elevado, sólo se han incluido en ella algunos de los aspectos más relevantes. En todos los casos se ha comenzado a implantar LP, aunque los caminos recorridos difieren. AUX2 comenzó la implantación dos años y medio atrás, mientras que AUX1, AUX3 y AUX4 lo habían hecho hacía poco más de un año y medio. Hay una serie de elementos que están presentes en todas las empresas. Por ejemplo, todas han documentado el takt-time, tienen operarios multifuncionales, cuentan con sistemas poka-yoke, y han realizado el VSM de algún proceso. En resumen, podemos decir que AUX2 lleva un buen nivel de implantación, mientras que AUX1 y AUX3 tienen un nivel medio/bajo que han de mejorar. En AUX4, el nivel de implantación es muy bajo, casi inexistente a nivel de planta. Aunque todas las empresas tienen una persona que les guía en la implantación -que, salvo en el caso de AUX4, en el es un responsable del departamento de calidad, suele ser una persona externa a la organización-, se ha observado que el grado de compromiso de los gerentes y directores de las empresas proveedoras hacia LP es desigual en los cuatro casos analizados. AUX2 está realizando los cambios organizativos necesarios, aportando recursos económicos -es la única que ha destinado una partida económica para la implantación de LPy destinando medios personales e industriales a la implantación. Por su parte, AUX3 está comprometida con la implantación, pero ha de dotar medios que afiancen lo conseguido y para que pueda avanzar hasta conseguir un nivel aceptable. Los directivos de AUX4 y, especialmente, AUX1 aún deben apostar en LA ImpLANTACIóN dE LEAN pROdUCTION EN LOS pROVEEdORES dEL SECTOR AERONáUTICO: ¿dEpENdENCIA O COmpROmISO? UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 40 Tabla 3. resumen de situación por variable VArIAbLE ASPECtOS Aux1 Aux2 Aux3 Aux4 Implantación (41 ítems) Planificación lean Sí Sí Sí No Estandarización De producto De procesos No No Estudio de movimientos Sí No Sí No Participación operarios en diseño de proceso No No (sí en producto) Sí Sí Paneles de gestión No Sólo de falta de piezas No No Señalización de planta Poco clara Clara Clara Poco clara Calidad delegada No Sí Sí No 5S No 2ª S 1ª S 1ª S TPM No Sí Sí No Puntuación 0,61 0,83 0,71 0,44 Compromiso (21 ítems) Adaptación de la organización No Sí Sí No Layout Claro Confuso Claro Claro Registro cadena producción No Sí Sí No Registro cadena logística Sí No Sí Sí Partida económica No Sí No No Responsable LP Externo Externo Externo Interno (responsable calidad) Equipo de desarrollo No Sí Sí No Reuniones de mejora No Estandarizadas No estandarizadas No Plan de formación Sí Sí Sí No Políticas de motivación e incentivos Sí No Sí No Puntuación 0,67 0,86 0,81 0,48 Dependencia (18 ítems más facturación) Nivel de facturación a AM Muy alto (92%) Medio (41%) Alto (71%) Alto (63%) Departamentos Ingeniería de producción; Compras; Calidad Diseño; Compras; Ingeniería de producción; Planificación; Calidad Ingeniería de producción; Compras; Calidad Diseño; Compras; Ingeniería de producción; Planificación; Calidad Fabricación piezas propias No Sí No Sí Participación proyectos conjuntos con AM No Sí No No Almacenes propios Sí Sí Sí Sí Transporte propio Sí Sí (y de AM) No (de AM) Sí Documentación Proporcionada por el cliente Propia Proporcionada por el cliente Propia Puntuación 0,71 0,29 0,58 0,37 mACARENA SACRISTáN-díAz, pEdRO gARRIdO-VEgA y ANTONIO gARCíA-ORTEgA UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | CUARTO TRImESTRE 2012 | ISSN: 1698-5117 47 (2002) Lean enterprise value: Insights from MIT’S Lean Aerospace Initiative, Palgrave, New York, NY. 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El término empresa tractora hace referencia a las empresas líderes del sector, aquellas cuya actividad provoca un “efecto de arrastre” sobre las demás de la cadena de suministro. En Andalucía, juegan este papel Airbus Military y Airbus España. 3. En 2010, AM invita a participar en dicho proyecto a una serie de proveedores de primer y segundo nivel de la industria auxiliar. El proyecto tiene como objetivo fundamental la mejora de la calidad, del coste y, sobre todo, de los indicadores de tiempo de entrega. En principio, los proveedores (propietarios y gerentes) de estas industrias auxiliares se adhieren al proyecto al conocer los resultados que obtiene AM, y toman conciencia de que, por extensión, también ellos se beneficiarán. Para su desarrollo, AM asigna un responsable del equipo lean, de entre los miembros de su Organización de Procurement & Suppy Chain, y cuenta con la colaboración del Instituto Andaluz de Tecnología (IAT).