La satisfacción y fidelización de los clientes como factores impulsores en la nueva economía. El caso particular de una PYME de servicios

599 LA SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES COMO FACTORES IMPULSORES EN LA NUEVA ECONOMÍA. EL CASO PARTICULAR DE UNA PYME DE SERVICIOS. Dolores Gallardo Vázquez RESUMEN En la época actual hemos de considerar la existencia de unos factores de naturaleza inmaterial o intangible con valor para la empresa. Se consideran los principales activos del tercer milenio y se asegura que de ellos depende una gran parte de la creación de riqueza de las empresas. Diversos modelos han afrontado el estudio del llamado Capital Intelectual, abordando sus diversos componentes. Uno de ellos es el Capital Relacional en el cual se van a contemplar las relaciones mantenidas por la empresa con los diversos agentes con los que se relaciona. Entre estas terceras personas destacan los clientes, cuyo estudio e influencia vamos a tratar de reflejar a partir del índice de satisfacción de los mismos en un caso particular de empresa. PALABRAS CLAVE: Activos intangibles, capital relacional, satisfacción de clientes. 1. INTRODUCCIÓN. Nos encontramos en los momentos actuales en la llamada Era del Conocimiento. Aún cuando son numerosos los factores que la pueden caracterizar en opinión de autores diversos, nuestro interés, en los momentos actuales, se centra en la consideración ofrecida a los factores intangibles o inmateriales como elementos de ventaja competitiva. En este sentido, es innegable la importancia de tales factores para el desarrollo organizacional, siendo numerosos los trabajos que, en los últimos años, se vienen dedicando a realizar estudios en esta línea. Como ya manifestaron Gallardo y Castilla (2003: 2), “el estudio de los elementos inmateriales o intangibles poseídos por una organización cualquiera es cada vez más importante ante su significativa participación en la obtención de ventajas competitivas [Hall (1993), Lev (2000), Cañibano et alt. (2002)], pudiendo contribuir en gran manera a aumentos de productividad, a la obtención de rendimientos crecientes y, en definitiva, a configurar un espacio dotado de un alto grado de competitividad”. Se trata, por tanto, de una etapa caracterizada por dos claras tendencias que han venido a modificar incluso hasta la concepción de empresa y que se pueden resumir siguiendo a Leadbetter (2000: 4) bajo las siguientes indicaciones: “En primer lugar, los productos y servicios actuales cada vez tienen más componente inmaterial debido a que son cada vez más sofisticados tecnológicamente e intensivos en conocimiento. En segundo lugar, por razones tecnológicas y competitivas, el conocimiento está convirtiéndose en el factor distintivo de la producción”. Aún cuando es difícil llegar a identificar el conjunto total de elementos intangibles existentes en una organización, dificultad aún mayor por cuanto estos elementos pueden diferir de unas organizaciones a otras, hay CITIES IN COMPETITION 600 unanimidad al considerar el interés en su estudio. También existe unanimidad al considerar que el amplio conjunto de elementos intangibles se puede integrar en diversos bloques conformando todos ellos el llamado Capital Intelectual de la empresa. Son varios los modelos de Capital Intelectual que vienen manejando las empresas hoy día. No queremos decir con ello que se trate de modelos obligatorios, al contrario, son de aplicación voluntaria. Lo que queremos indicar es que se apoyan en los modelos creados por diversas empresas, asociaciones y grupos de investigación, tratando de adaptarlos a la idiosincrasia propia de cada empresa. Pues bien, centrándonos en la Guía elaborada sobre Directrices para la Gestión y Difusión de Información sobre Intangibles (Cañibano et alt., 2002) se distinguen tres bloques o elementos integrantes del Capital Intelectual: el Capital Humano (conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades de los trabajadores en el desarrollo de sus trabajos. Igualmente los valores de la empresa, la cultura y filosofía de la organización toda vez que los empleados la habrán asumido al adaptarse a su forma de trabajar. Concretamente, Sánchez et alt. (2000: 16) y Cañibano et alt. (2002: 19) definen este capital como “el conocimiento que los empleados se llevan con ellos cuando abandonan la empresa al final del día. Eso es, por ejemplo, su experiencia, nivel educacional, etc.”), el Capital Relacional (Sánchez et alt. (2000: 16) y Cañibano et alt. (2002; 19) dicen que el capital relacional se define como todo el capital intelectual vinculado a las relaciones externas de la empresa, como, por ejemplo, la relación con los clientes) y el Capital Estructural (elementos que constituyen propiedad para la empresa, tales como los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y cualesquiera otros elementos que forman la estructura organizativa que permite a los trabajadores desarrollar óptimamente su trabajo. Igualmente, Sánchez et alt. (2000: 16) y Cañibano et alt. (2002; 19) indican que “el capital estructural se define como el conjunto de conocimiento que permanece en la empresa al final del día de trabajo, como, por ejemplo, las rutinas de la empresa, cultura, bases de datos, etc.”). Todos ellos han sido objeto de estudio y debate en numerosos trabajos, si bien nosotros, en estos momentos, queremos centrarnos en un solo componente y hacer un estudio algo más concreto para el mismo. Así, decimos que el objetivo del presente trabajo es mostrar la evidencia empírica acerca de la influencia de ciertos elementos intangibles, entre ellos, los que van a ser fundamentalmente considerados serán la satisfacción y fidelización de los clientes, particularizando para una Pyme de servicios. El estudio por tanto se centra en estudiar, a grandes rasgos, una parte del Capital Relacional de la empresa, el derivado de las relaciones con clientes. Para ello introducimos un marco teórico, en base a la Teoría de los Stakeholders y la Teoría de la Agencia, en el cual ponemos de manifiesto la importancia de la satisfacción de los clientes para cualquier tipo de organización empresarial, haciendo referencia a la necesidad e importancia de tal aspecto para mantener una aceptable cuota de mercado por parte de las empresas. A continuación exponemos algunos resultados extraídos de trabajos anteriores que vienen a poner de manifiesto la evidencia de considerar los elementos intangibles y el estudio que algunas empresas ya le están dedicando. Apoyados en estos resultados anteriores, abogamos por avanzar y centrarnos en dos aspectos concretos relacionados con los clientes y exponiendo los resultados obtenidos de la medición de tales aspectos en una Pyme del sector servicios. Finalmente, dejamos abiertos ciertos puntos relacionados con el presente trabajo que se encuentran en fase de desarrollo y que serán abordados en trabajos posteriores, indicando en este momento las conclusiones oportunas. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 601 2. ALGUNAS TEORIAS EXPLICATIVAS DE LA RELACIÓN CONTRACTUAL EMPRESACLIENTE. Son numerosas las teorías que estudian las relaciones entre los individuos inmersos en una organización. Concretamente, nos vamos a referir a las Teoría de la Agencia y la Teoría del Stakeholder. Qué duda cabe que las relaciones dentro de cada uno de los colectivos de interés para la organización requieren una consideración, con el fin de que se establezcan relaciones de confianza y a su vez se fortalezcan con el empleo de los mecanismos adecuados. Johnson y Scholes (2001: 193) señalan como stakeholders “aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez depende la organización”. Como ya señalamos (Castilla y Gallardo, 2002: 3), “a modo de ejemplo, los colectivos de interés o stakeholders son, entre otros, propietarios –actuales y potenciales-, empleados, proveedores, acreedores, clientes, deudores, Administraciones Públicas y público en general”. De lo anterior se deriva la consideración de los clientes como grupo de interés a considerar en la organización, grupo sobre el que vamos a centrar nuestro estudio. Pero además, hemos de señalar, que a la hora de jerarquizar la posición de los diferentes stakeholders, atendiendo al poder de cada uno de ellos dentro de la organización, Álvarez (1999) los identifica en segundo lugar, anticipados por los empleados y directivos, y seguidos por los propietarios, proveedores y otros grupos de interés. De ello se deduce la posición tan estratégica que ocupa tal colectivo en el conjunto organizacional. Por su parte la Teoría de la Agencia es explicativa de las relaciones contractuales definidas en el seno de las empresas, presentando como objetivo original la posibilidad de encontrar contratos óptimos entre un jefe y un subordinado, tratando en los momentos actuales de que en dichos contratos se contemplen las premisas de la Nueva Economía. Bajo un punto de vista contractual la empresa no tiene existencia independiente, es un nexo de contratos y no un ente individual. Gago (1996:40-41) señala que bajo el enfoque de agencia se considera a la empresa como una forma de ficción legal que sirve como nexo para relaciones contractuales, conjugando conceptos económicos con aspectos jurídicos. En la Teoría de la Agencia, como acabamos de decir, el centro de atención se desvía de la empresa como tal hacia el conjunto de contratos que la definen. Esta teoría despersonaliza la empresa y la percibe como una lucha dinámica entre grupos con diferentes necesidades y deseos en relación a combinaciones riesgo-rentabilidad. Como dice Baiman (1984:256), la Teoría de la Agencia presenta a la empresa como un conjunto solapado de contratos entre individuos con intereses propios. En la misma línea argumental se puede consultar el trabajo de Hendry (2002), Ruiz y Biedma (2003) y Boedo y Calvo (2003). Uno de los citados contratos definidos en la organización en términos agenciales es el contrato firmado con los clientes. En dichos contratos se habrán establecido una serie de premisas y condiciones, estarán sujetos a un determinado volumen de información entre las partes, tratando de alcanzar la maximización del resultado para ambas partes del contrato. Tradicionalmente los términos de ventas-cuota de mercado y de rentabilidad, han sido en opinión de Berné et alt. (1996: 63) las mediciones más adecuadas y válidas para analizar la posición estratégica de la empresa en el mercado y sus resultados. A la vez los anteriores autores manifiestan algunos problemas presentados ante el uso de tales medidas, tales como el excesivo sesgo hacia el corto plazo, una información incompleta e imperfecta CITIES IN COMPETITION 602 sobre la situación real en el mercado, y la dificultad de aislar los efectos de las decisiones de la empresa de los efectos de factores no controlables de la competencia y del entorno, problemas que podríamos considerar agenciales y que conllevarían el correspondiente coste agencial incorporado, debiendo la organización en todo momento tratar de reducirlos en la medida de lo posible e incluso eliminarlos. Desde nuestro punto de vista, hoy día la situación real del mercado indica la existencia de elementos intangibles, de gran valor para la organización, y no sólo en el corto sino también en el largo plazo, factores algunos de los cuales no son controlables por la competencia y que sin embargo son fuente indudable de ventaja competitiva. Ante ello, y en este sentido secundamos la opinión de Berné et alt. (1996: 63) y Aaker (1992: 139) al decir que “se están abriendo paso otras mediciones alternativas como la satisfacción-lealtad del cliente y la calidad percibida que reflejen mejor la viabilidad de la empresa en el largo plazo y su posición real en el mercado”, medidas con las cuales se pueden reducir o eliminar los costes agenciales y conseguir relaciones satisfactorias entre los distintos stakeholders. Ante ello consideramos importante conocer las demandas de este colectivo lo cual nos permitirá, en primer lugar, atenderlas, de lo cual se derivarán relaciones satisfactorias con la empresa y, en segundo lugar, sentar las bases para establecer relaciones de confianza con la unidad empresarial. 3. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES. El estudio de campo lo hemos sustentado en los siguientes aspectos. En primer lugar, cuestionarios enviados a directivos de diversas empresas consideradas de gran dimensión84, con número de empleados superior a 250, conteniendo una diversidad de elementos intangibles que habían de ser evaluados por un directivo en la organización. En la siguiente tabla ofrecemos los resultados de algunos elementos evaluados: Tabla nº 1: % de relevancia de ciertos elementos intangibles85. ELEMENTOS INTANGIBLES NR86 AR R BR MR Satisfacción del personal 36.4 27.3 36.4 Empleados con conocimientos técnicos adecuados al desempeño de su tarea 9.1 45.5 45.5 Programas de formación continua para empleados 9.1 27.3 27.3 36.4 Capacidad de innovación de personas y equipos de trabajo 27.3 36.4 36.4 Existencia de mecanismos de transmisión y comunicación de la información 18.2 54.5 27.3 Disponer de bases de datos sobre clientes 9.1 18.2 27.3 45.5 Disponer de clientes con gran antigüedad en la empresa 9.1 9.1 9.1 45.5 27.3 Satisfacción de clientes 9.1 27.3 63.6 Reputación comercial 9.1 45.5 45.5 84 Por tener constancia de evidencia empírica acerca de la relación entre factor tamaño y tratamiento e información de elementos intangibles. 85 Una opinión más amplia aparece recogida en Castilla y Gallardo (2002). 86 NR: nada relevante; AR: algo relevante; R: relevante; BR: bastante relevante; MR: muy relevante. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 603 Fuente: Castilla y Gallardo (2002). 0 10 20 30 40 50 60 70 NR AR R BR MR Satisfacción del personal Empleados con conocimientos técnicos adecuados al desempeño de su tarea Programas de formación continua para empleados Capacidad de innovación de personas y equipos de trabajo Existencia de mecanismos de transmisión y comunicación de la información Disponer de bases de datos sobre clientes Disponer de clientes con gran antigüedad en la empresa Satisfacción de clientes Reputación comercial Un hecho verdaderamente relevante fue detectar que las personas encuestadas se habían planteado la importancia de estos recursos para su negocio. Los resultados obtenidos reflejaron con un porcentaje del 100% que todas las sociedades participantes habían tratado el tema en algún momento. Hemos querido en la anterior tabla reflejar solamente algunos de aquellos elementos que más relación tenían con el personal de la organización y las relaciones con clientes. Ya que nuestro estudio se va a centrar en este último colectivo, evaluando finalmente el caso particular de una empresa de servicios. Además hemos incorporado los datos relacionados con empleados porque entendemos que la actitud, comportamiento, trato,... de los empleados hacia los clientes es fundamental a la hora de evaluar a los últimos. Como observamos de los datos de la tabla, los directivos encuestados otorgaron puntuaciones altas a los aspectos relacionados con el personal de la organización así como a los relacionados con los clientes, atribuyendo los máximos porcentajes para los niveles de relevante, bastante y muy relevante. Una vez puesta de manifiesto la relevancia de considerar los elementos intangibles citados nos pareció oportuno indagar sobre las mediciones que estaban efectuando las empresas sobre esos elementos (Gallardo y Castilla, 2003: 14). Así, y para los elementos citados en la tabla anterior, tenemos: Tabla nº 2: % indicativo de la medición de ciertos elementos intangibles87. ELEMENTOS INTANGIBLES Total Satisfacción del personal 50 Empleados con conocimientos técnicos adecuados al desempeño de su tarea 57.1 Programas de formación continua para empleados 50 87 Una opinión más amplia aparece recogida en Gallardo y Castilla (2003). CITIES IN COMPETITION 604 Capacidad de innovación de personas y equipos de trabajo 28.6 Existencia de mecanismos de transmisión y comunicación de la información 35.7 Disponer de bases de datos sobre clientes 50 Disponer de clientes con gran antigüedad en la empresa 42.9 Satisfacción de clientes 50 Reputación comercial 35.7 Fuente: Gallardo y Castilla (2003). 0 10 20 30 40 50 60 Total Satisfacción del personal E m p lead os con cono cim iento s técnico s ad ecuad o s al d esem p eño de su tarea Program as de formación continua para em pleados C apacidad de innovación de personas y equipos de trabajo Existencia de mecanismos de transm isión y co m unicación d e la info rm ación D isponer de bases de datos sobre clientes D ispo ner de clientes con gran antig üed ad en la em p resa S atisfacción d e clientes R eputación comercial Observamos que el estado de la medición de intangibles todavía se encuentra poco avanzado. Sin embargo algunos valores tales como la satisfacción del personal, empleados con cocimientos técnicos adecuados al desempeño de su tarea, los programas de formación continua del personal y la satisfacción de clientes, destacan como valores que están recibiendo un tratamiento más destacado. Recordamos que nos estamos centrando fundamentalmente en factores intangibles relativos a los recursos humanos de la organización y en este sentido y más concretamente la satisfacción de los clientes. Seguidamente decidimos confrontar los resultados obtenidos con la realización de una serie de entrevistas personales a diferentes responsables en empresas de similares características a las anteriores que recibieron el cuestionario. El listado de elementos fue evaluado en presencia de los autores de este trabajo y se constató que en todas las empresas encuestadas se concedía una elevada importancia a los elementos que estamos analizando: satisfacción del cliente y fidelización a la marca o producto. En este sentido y para corroborar la oportunidad de nuestro estudio, señalamos siguiendo a Berné et alt. (1996: 63) que “la medición de los índices o tasas de calidad, satisfacción y lealtad puede explicar mejor la posición real de las empresas en sus mercados que la utilización de los indicadores financieros habituales. Los índices de calidad-satisfacción/lealtad (C, S y L) representan un activo sobre el que pivota la capacidad de rentabilidad o crecimiento en el medio y largo plazo”. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 605 En nuestra opinión la relación con el cliente es clave, ha de consistir en una acción clara y directa, empleando recursos que mantengan, refuercen y mejoren las relaciones establecidas con ellos. De esta forma el componente Capital Relacional se verá potenciado, dando lugar a un aumento sustancial del Capital Intelectual de la organización. Gráficamente podemos expresar a partir de Berné et alt. (1995, 1996) la posición ocupada por los objetivos estratégicos de calidad, satisfacción y lealtad percibidos a partir de los clientes. Figura nº 1: Los diferentes niveles del output en la empresa. Observamos que la satisfacción y lealtad del cliente son percibidos en segundo y tercer lugar como objetivos estratégicos, superados en un primer nivel por la calidad percibida. Entendemos que el estudio de la calidad o el nivel de calidad de servicio percibido por los clientes va a influir de forma significativa en el segundo y tercer nivel. Este estudio se encuentra en fase de realización si bien queremos anticipar que la Pyme considerada se encuentra en posesión del certificado de calidad expedido por AENOR. Apoyados en la evidencia encontrada a partir de los cuestionarios y de las entrevistas decidimos acometer un estudio más concreto en una Pyme de servicios. El tema fue abordado de la siguiente forma: Se elaboró un cuestionario que fue enviado por e-mail a las empresas de la muestra (50 empresas de un total de 950 clientes). Una vez que las empresas tuvieron ocasión de analizar el cuestionario se procedió a realizar llamadas telefónicas con el fin de recabar los datos de forma directa y conseguir el mayor número de ellos. El método a seguir consistirá en hacer evaluaciones semestrales, empleando muestras distintas, pudiendo decir por tanto que las muestras seleccionadas son excluyentes. RECURSOS PRODUCTO ENTREGADO CLIENTE INTERACCIÓN POST-COMPRA CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN LEALTAD 1º Nivel 2º Nivel 3º Nivel Fuente: Berné et alt. (1995, 1996). CITIES IN COMPETITION 606 Podemos decir que el nivel de respuesta fue del 100% pues en una o varias llamadas a las empresas conseguimos alcanzar todas las respuestas. El cuestionario constaba de 4 partes, cada una de las cuales contenían diversos aspectos relacionados con: La primera hacía referencia a la valoración de la información proporcionada a los clientes en cuanto a temas relacionados con la evolución de los servicios, es decir, legislación aplicable, normativa específica a aplicar, novedades, etc. La segunda se refería a la entrega del trabajo o documentación a las empresas en el plazo adecuado de tiempo. La tercera contenía la valoración de la atención telefónica ofrecida a los clientes, atendiendo a si la respuesta es rápida en el tiempo o si por el contrario se presentan demoras debidas a diversas causas, tales como falta de línea telefónica, el hecho de que comunica el teléfono, etc. La cuarta hacía referencia a posibles fallos o errores detectados en el trabajo y la respuesta que la empresa ofrecía ante ello, queriendo saber si se resolvían rápidamente los errores y sin perjuicio para los clientes o si por el contrario se hacía caso omiso ante las posibles equivocaciones. Finalmente, como un bloque anexo al cuestionario se preguntaba a los clientes por los aspectos más relevantes del servicio prestado en orden de importancia, asignando una valoración al mismo, la cual debía oscilar entre 1 y 5. Las puntuaciones obtenidas para cada una de las partes fueron: Tabla nº 3: Puntuaciones de la encuesta a cada parte del cuestionario. ASPECTOS CONSIDERADOS NADA SATISFECHO 1 ALGO SATISFECHO 2 SATISFECHO 3 BASTANTE SATISFECHO 4 MUY SATISFECHO 5 VALORACIÓN DE LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA 4 12 13 21 ENTREGA DEL SERVICIO 5 18 11 16 VALORACIÓN DE LA ATENCIÓN PERSONALIZADA VÍA TELÉFONO 10 20 20 ACTITUD ANTE LOS POSIBLES FALLOS 1 2 12 21 14 Fuente: Elaboración propia (2004). NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 607 0 5 10 15 20 25 12345 Valoración de la información proporcionada Entrega del servicio Valoración de la atención personalizada telefónica Actitud ante posibles fallos Si observamos cada uno de los bloques del cuestionario por separado para analizarlos más despacio podemos concluir que: Por lo que se refiere a la forma en que los clientes valoran la información que se les proporciona en todos los aspectos relacionados con la evolución experimentada por los servicios, observamos que un 42% se encuentran muy satisfechos, un 26% bastante satisfechos, un 24% satisfechos y tan solo un 8% algo satisfechos, encontrándose con la ausencia de clientes que no se encuentran nada satisfechos. Como puntuación global para el conjunto del bloque predominan los clientes con un índice de satisfacción en este sentido muy alto. 0 5 10 15 20 25 VALORACIÓN DE LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA ; 0% 4; 8% 12; 24% 13; 26% 21; 42% Por lo que se refiere a la forma en que los clientes valoran la entrega del trabajo en el plazo adecuado de tiempo, observamos que un 32% se encuentran muy satisfechos, un 22% bastante satisfechos, un 36% satisfechos y un 10% algo satisfechos. Como puntuación global para el conjunto del bloque predominan los clientes con un índice de satisfacción en este sentido muy alto.