Sostenibilidad corporativa: ¿tiene que ser tan complicado? Estudio empírico de los indicadores del Dow Jones Sustainability Index en las empresas turísticas de Puerto Vallarta

687 SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA: ¿TIENE QUE SER TAN COMPLICADO? ESTUDIO EMPÍRICO DE LOS INDICADORES DEL DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS DE PUERTO VALLARTA Inmaculada Martín Rojo Antonio Peláez Verdet RESUMEN La gestión sostenible es parte del intenso debate sobre el desarrollo sostenible al que la comunidad científica está asistiendo en la última década. Numerosos han sido los trabajos sobre las múltiples controversias que esta nueva idea arroja; no obstante, no existen aún modelos robustos que intenten representar el desarrollo sostenible desde una perspectiva analítica coherente. El objetivo de este trabajo es precisamente dar un primer paso en este sentido, tratando de poner en orden los diferentes indicadores empresariales que se han contemplado desde la gestión sustentable para tratar de descubrir si existen variables latentes entre ellos que ayuden a comprender cómo las PYMES pueden disponer mejor de sus recursos y capacidades para establecer relaciones sostenibles con su entorno sin por ello perder competitividad, para lo cual se ha llevado a cabo un estudio empírico sobre la aplicación de uno de los índices de sostenibilidad más aceptados a nivel mundial, el DJSI, sobre una muestra de empresas turísticas de Puerto Vallarta. PALABRAS CLAVES: Desarrollo sostenible, gestión sostenible, modelos de gestión. ABSTRACT The sustainable management is part of the huge debate over sustainable development in which scientific community is involving in the last decade. Numerous have been the works about multiple issues that this new idea presents; however, there aren´t robust models which try to represent the sustainable development from an analitical and coherent perspective. The goal of this paper is precisely make a first step in this way, trying to order the different firm indicators which have been issued from the sustainable management to discover if really there are latent variables which help to understand how the SME’s can deploy their resources and capabilities to stablish sustainable relationships with its environment without losing competitiveness, for that it has carried out a research about one of the most accepted Sustainabily Index, the DJSI, with a sample of tourist enterprises in Puerto Vallarta KEY WORDS: Sustainable development, sustainable management, management models. 1. INTRODUCCIÓN Las referencia al desarrollo sostenible han sido una constante en la literatura académica de las últimas dos décadas, si bien es cierto que aún no se han establecido consensos ni modelos sobre este particular, estando la CITIES IN COMPETITION 688 comunidad científica dividida en muchos sentidos e interpretaciones del propio concepto. No obstante, el debate ha permitido generar interesantes instrumentos de medición del concepto de sostenibilidad empresarial, como el Dow Jones Sustainability Index (DJSI), que permite categorizar empresas y organizaciones de acuerdo con varios indicadores, dando una idea sobre las prácticas de gestión de una compañía y de la proporción en que éstas se acercan al concepto de sostenibilidad. Tras una revisión de la literatura existente, este trabajo tiene como objetivo centrarse en el análisis de los veintidós indicadores empleados por el DJSI, intentando identificar una serie de factores que resumen estos indicadores simplificando el análisis de las empresas y proponiendo un modelo alternativo para el estudio de la gestión corporativa sostenible. Para ello se ha realizado un estudio empírico sobre una muestra de empresas turísticas de Puerto Vallarta, destino turístico por excelencia. Tras formular un cuestionario en el que se recogen los 22 indicadores del DJSI, se ha llevado a cabo un análisis factorial que ha permitido identificar siete factores que resumen todos estos indicadores, simplificando de este modo el proceso de gestión sostenible, sobre todo en el caso de empresas pequeñas y medianas. Ello puede constituir un punto de partida importante para crear una concienciación por la gestión sustentable en estas organizaciones, lo que sin duda repercutirá en el desarrollo turístico sostenible de la zona. 2. EL DESARROLLO SUSTENTABLE Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL SUSTENTABLE La postura predominante en estos momentos en el contexto científico internacional es aceptar el desarrollo sustentable como el ideal al cual se ha de tender, una vez superado el modelo fordista de producción, en especial en aquellas industrias con mayor poder de cambio de su entorno, ya sea éste voluntario o no. En sentido estricto, y según el informe Bruntland (Comisión de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo y el Medio Ambiente, 1987), el desarrollo sostenible puede definirse como “el desarrollo que atiende las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras de atender sus propias necesidades”; es decir, el desarrollo sostenible aporta la idea de la explotación de los capitales actuales salvaguardando sus posibilidades de utilización en el futuro, de forma que pueda producirse un equilibrio entre los consumos actuales y las capacidades de renovación o regeneración de esos mismos capitales, que de no producirse podría llevar a su agotamiento y a la quiebra del sistema que se alimenta de ellos. Cabe señalar aquí el uso del término “capitales” en un sentido amplio, entendiéndose por ello activos económicos, recursos naturales, tradiciones locales, idiomas, formas de vida, manifestaciones culturales indígenas, y todo aquello que sea susceptible de explotación empresarial, tenga la compañía que pagar por su uso en términos de contraprestación económica o no. La empresa es un actor social que posee una enorme capacidad de consumo de inputs y de transformación de su medio ambiente. El paradigma del desarrollo sustentable lleva implícita la noción de la gestión de los capitales, ya que, a medio y largo plazo, el agotamiento y/o la contaminación de recursos puede hacer peligrar el futuro de muchas compañías, y de ahí la importancia de que se produzca un cambio en la cultura empresarial que a su vez propicie el desarrollo de nuevas estrategias y actuaciones en su gestión acordes con el nuevo entorno en el que se hallan inmersas (Martín Rojo y Peláez Verdet, 2004). De esta manera, lo que empezó siendo una actitud reactiva frente a una demanda del mercado –una nueva inquietud ecológica de los clientesha ido configurando una cultura ecológica proactiva en las compañías, llegando incluso algún autor a proponer el concepto de “green stakeholders” (Stead y Stead, 2000). Una de las consecuencias de este fenómeno ha sido la creación e implantación de los sistemas de gestión medioambiental (EMS), que implican un instrumento más al servicio de la empresa y que le sirve para relacionarse de una forma más positiva con su entorno en términos ecológicos. El inconveniente de estos sistemas, como apunta Steger (2000), es que para servir realmente a su fin último deben NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 689 ser aplicados por multitud de empresas durante mucho tiempo, y además su uso debe extenderse a toda la cadena de valor de una industria o una localidad. Pero este nuevo entorno no se reduce sencillamente a su dimensión medioambiental (Pun et al, 2002; Kane, 2002), promoviendo una gestión ”verde” de la empresa, también se extiende a otras áreas empresariales, donde entran en consideración los puntos de vista de otros stakeholders: se introducen en este punto una dimensión social y otra económica. Desde el punto de vista de la sostenibilidad de la gestión empresarial, es necesario tener en cuenta la dimensión sociocultural del entorno, ya que la empresa se nutre no solo de recursos económicos, sino también humanos. De hecho, la dimensión social es especialmente importante en empresas intensivas en capital humano, que hace décadas descubrieron la ventaja competitiva que supone disponer de un capital humano de calidad. Algunos autores ahondan en este sentido (Keating, 1999; Daily y Huang, 2001) proponiendo modelos de gestión de los recursos humanos que ayudan a la empresa a promover una gestión más encaminada hacia la sostenibilidad. Por otra parte, otros incluso se aventuran más allá y proponen modelos docentes, de aplicación previa al ejercicio de la actividad laboral y que enfaticen la sostenibilidad, buscando la incorporación de esos valores en los futuros gestores empresariales, tales son los casos de Henry y Jackson (1996) o Chaharbaghi y Willis (1999) en el área de los estudios generales, de Jurowski (2002) para los estudios de turismo, o de Clarke, Morris y Rhodes (2000) en el campo de la ingeniería. No obstante, es necesario subrayar que los trabajadores son sólo una parte de los stakeholders que se ven afectados desde el punto de vista social por las actividades de la organización. Existen otros a los que ha comenzado a prestar atención la literatura en desarrollo sostenible, como la comunidad que convive con la empresa, y que posee una cultura que puede verse afectada por las relaciones mutuas que surgen. En este sentido se considera que un nuevo paradigma ha aparecido invocando nuevas ideas en la gestión empresarial, incluyendo las consideraciones sociales incluso en el diseño de productos y servicios (Clift, 2002). Se trata de una postura socio-céntrica que considera las necesidades humanas en un sentido amplio y no sólo las específicas de cada cliente, otorgando al concepto de utilidad y de valor añadido un significado más amplio, que ya no se ciñe a las especificaciones del diseño para el cliente sino que tiene en cuenta elementos como el ciclo de vida del producto (más allá de la venta) o el patrón de decisiones de toda la sociedad sobre cada manifestación de la empresa. En este sentido se considera a una empresa tanto más sostenible en la medida en que tiene en cuenta las necesidades de toda la sociedad –o al menos la parte que se ve afectada por ellafrente a la que mantiene aún una cultura centrada exclusivamente en su cliente final. Es necesario subrayar aquí iniciativas como “Corporate instruments for sustainable management” en Alemania (Grablowitz, Rudeloff y Voss, 2002) o el European Corporate Sustainability Framework (Marrewijk y Hardjono, 2003), los cuales son proyectos que pretenden diseñar desde la óptica científica toda una generación de instrumentos empresariales que adoptan los patrones socialmente sostenibles para mutuo beneficio empresarial y social. Por otra parte, existe un espacio de sostenibilidad económica sobre las organizaciones que adoptan estos patrones de gestión. Esto se traduce en cuestiones como, por ejemplo, el valor que genera la empresa, el reparto de las plusvalías entre la comunidad o el efecto económico que puede tener la presencia en una región de empresas comprometidas con el desarrollo de ésta. Como aducen Guerra y Moy (2003), “la sostenibilidad de las organizaciones está directamente vinculada con la mejora continua de su desempeño empresarial”. Avanzando en esta línea, se han identificado factores que posibilitan esta mejora del desempeño de forma sostenible (Bateman y Rich, 2003), destacando principalmente ítems como la cultura corporativa, la necesidad de mejorar, el tipo de líderes que existen en la organización o la disponibilidad de recursos, mientras que estos mismos autores señalan también otros factores que por el contrario menoscaban este desempeño, como la necesidad del cambio o una alta rotación de personal. CITIES IN COMPETITION 690 No obstante, aún existen autores que destacan al menos una componente más, y hablan abiertamente de sostenibilidad medioambiental, social, económica y tecnológica (Edgeman, 2000). Por el contrario, existen investigaciones que rechazan la idea de la sostenibilidad como una situación real en la cual una organización pueda instalarse y operar; en este sentido, pueden enumerarse los trabajos de Swarbrooke (1999), que manifiestan que la sostenibilidad podría no ser posible, al menos en ciertas industrias como la turística, ya que la autorregulación del sector está lejos de ser una realidad, el consenso de la comunidad es algo “mítico” y los líderes de la comunidad a menudo se orientan hacia intereses espurios. La evidencia que recogen Horovin y Long (1996) parece confirmar esa idea, ya que detectan al menos una cierta confusión en cuanto al concepto sostenibilidad, poniendo de manifiesto la escasez de información que poseen los agentes socioeconómicos sobre la sostenibilidad en sí misma y lo que representa para su futuro; es más, su trabajo parece desvelar ciertas actitudes en sintonía con las ideas de Swarbrooke. No obstante, existen posturas más constructivas en el amplio debate sobre el turismo sostenible, siendo una de las aportaciones más relevantes de los últimos años la creación de índices que ayudan a establecer una taxonomía empresarial tomando numerosos indicadores de sostenibilidad como referencia, constituyendo instrumentos de amplio interés no sólo para las empresas, sino para inversores, analistas e investigadores. 3. LOS ASPECTOS DE LA SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA: EL DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX Tras dos décadas de debate y controversia, existen puntos sobre los que parece existir un cierto consenso a la hora de establecer indicadores o estándares de gestión sustentable. Cada uno de esos factores pueden agruparse fácilmente en tres categorías que se corresponden con las tres dimensiones más aceptadas de la gestión sustentable: medioambiental, económica y social. El concepto más utilizado al referirse a la gestión empresarial sustentable es el de “sostenibilidad corporativa”, definiéndose ésta como “un enfoque empresarial para crear valor a largo plazo para el accionista, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos derivados del desarrollo económico, medioambiental y social”. La capacidad de una compañía para gestionar las oportunidades y riesgos derivados del desarrollo social, económico y medioambiental puede medirse mediante indicadores, los cuales constituyen variables que aportan información sobre distintas perspectivas de la gestión empresarial. Estos indicadores son susceptibles de ser integrados en un índice que sirva para clasificar compañías y discriminarlas en función de criterios sostenibles. Los principales índices usados actualmente se encuentran relacionados en la figura 1, donde pueden distinguirse en función de su aplicación geográfica. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 691 Figura 1: Índices empresariales de sostenibilidad corporativa. Uno de los índices actualmente utilizados para ello es el promovido conjuntamente por Dow Jones Indexes (en América) y STOXX Ltd. (en Europa), en una asociación donde además SAM Group aporta cierta experiencia en cuestiones de sostenibilidad. Estas tres instituciones proponen el Dow Jones Sustainability Index como una medida de la sostenibilidad corporativa de la empresa, buscando integrar en el índice empresas multinacionales de actual cotización en el mercado de valores, generando una herramienta de interés para empresarios, inversores y especialistas en benchmarking. El DJSI trabaja bajo el supuesto de que las compañías líderes en términos de sostenibilidad muestran altos niveles de desempeño en varias áreas empresariales y, por tanto, son más capaces de generar mayor valor para sus accionistas en el largo plazo. Los indicadores del DJSI pueden agruparse en varias categorías referentes a ciertas dimensiones empresariales: estrategia, finanzas, clientes, productos, gobierno corporativo, stakeholders, y recursos humanos. Aunque las fuentes de información que utiliza el DJSI son varias, algunas de naturaleza exclusivamente cualitativa, su metodología impone el uso de un cuestionario estructurado conforme ilustra la figura 2, y que sirve de base para la elaboración del índice referido a una empresa concreta. Como puede apreciarse, el cuestionario se divide en tres capítulos básicos, y el índice se extrae otorgando a cada dimensión una ponderación igual, con lo que las respuestas facilitadas por la empresa colaboran en la construcción del índice en un 33,33% por cada dimensión analizada. No obstante, cada dimensión posee su propia extensión en cuanto a los indicadores de sostenibilidad corporativa, siendo los capítulos social y económico mucho más extensos –esto es, trabajando con más indicadoresque el referente a la gestión medioambiental. ÍNDICES DE SOSTENIBILIDAD EUROPA ASPI Eurozone Dow Jones STOXX Sustainability Indexes Dow Jones EURO STOXX Sustainability Indexes FTSE4Good Europe FTSE4Good UK E.Capital Partners Ethical Index Euro Ethibel Europe Index Humanix Europe Humanix Sweden GLOBALES Y USA Dow Jones Sustainability Index FTSE4Good Global FTSE4Good USA Calvert Social Index Ethibel Global Index Ethibel Americas Index Ethibel Asia Index Humanix Global Index Humanix USA Fuente: Garz, Volk y Gilles (2002) CITIES IN COMPETITION 692 Figura 2: Indicadores simples de gestión empresarial sustentable. No obstante, cabría preguntarse si dentro del conjunto complejo de indicadores que el DJSI maneja actualmente para poder evaluar la sosteniblidad de la gestión empresarial existen factores o variables latentes que ayuden en cierta manera a detectar una realidad subyacente en ellos. No conviene olvidar que el DJSI trabaja sobre todo con empresas de gran dimensión, líderes de mercado con operaciones a escala multinacional y que poseen la capacidad de aspirar a su inclusión en el índice, lo que favorece su acceso al mercado de capitales por lo que ello representa respecto a las herramientas que utilizan los inversores, y donde cada vez más están presentes este tipo de índices. Si fuera posible identificar constructos implícitos que resumieran el complejo sistema de indicadores que el DJSI controla, sería posible perfilar posturas en el debate sobre la gestión sostenible y facilitar el estudio de la sostenibilidad empresarial, extendiéndolo a las empresas medianas y ¿por qué no? a las pequeñas. Algunos estudios apuntan a las oportunidades que plantea esa idea. En primer lugar, Wilkinson, Hill y Gollan (2001) demuestran que muchas empresas, buscando ventajas competitivas, han promovido una reducción de costes o de dimensión en las décadas de los ochenta y noventa, lo cual ha generado nuevos problemas de adaptación, por ejemplo desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos. Si desde la Economía de la Empresa no se producen instrumentos y modelos que permitan a las empresas no-multinacionales tratar estos problemas ¿cómo podría aspirarse a difundir el paradigma de la sostenibilidad entre las PYMES, las cuales han de tratar con problemáticas de gestión distintas a las de las grandes corporaciones?. Por otra parte, Griffiths y Petrick (2001) concuerdan con Wilkinson, Hill y Gollan, y abogan por nuevas arquitecturas corporativas que incorporen la NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 693 gestión sostenible, como la organización en red, la virtual o las comunidades de prácticas; de estos tres modelos, el primero es interesante puesto que propone la consolidación de grandes compañías formadas por pequeñas empresas dispersas muy interconectadas, lo que combina las ventajas de una gran dimensión y capacidad de crecimiento (sencillamente incorporando nuevas empresas a la red) sin renunciar a la flexibilidad, la reactividad y la innovación. No obstante, la problemática es la misma, y no se dispone actualmente de principios sostenibles válidos para las pequeñas compañías. Además, autores como Matheson y Matheson (2001) promueven la idea del interés por las pequeñas empresas, ya que, según sus aportaciones, éstas tienen un mejor desempeño en el largo plazo que las grandes empresas, debido principalmente a su capacidad para movilizar ágilmente los recursos de que disponen, su capacidad para crear valor y aprender de su experiencia, y por adaptarse rápidamente al entorno. Sin embargo, podría aducirse que no todas las pequeñas empresas que poseen un buen desempeño lo hacen bajo criterios sostenibles. Por todo se justifica el objetivo de este estudio, que tiene como finalidad ahondar en las dimensiones subyacentes a los indicadores complejos del DJSI, intentando agruparlos en un número más reducido de factores, con el fin de simplificar la gestión sostenible en el caso de las pymes. 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO EMPÍRICO REALIZADO SOBRE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS DE PUERTO VALLARTA En base a todo lo anterior, el objetivo del estudio empírico ha sido contrastar la siguiente hipótesis: H1: Existen variables latentes dentro del conjunto de indicadores utilizados habitualmente para medir la sostenibilidad de la gestión empresarial. Para contrastar esta hipótesis se ha recurrido a una muestra de 64 de las empresas turísticas –hoteles, restaurantes, ocio y agencias de viajescensadas en Puerto Vallarta (México), con un error muestral del 0,05, las cuales han accedido a responder al cuestionario que utiliza la metodología del DJSI, compuesto por 22 variables las cuales son respondidas de acuerdo con una escala de Likert que iría de “muy malo” a “excelente”. Dada la naturaleza sectorial de este índice, que incluye información sobre las peculiaridades del sector en un 40%, se han escogido empresas vinculadas con un mismo sector para evitar un posible sesgo de los datos causado por el análisis de empresas con problemáticas muy distintas, siendo el tamaño y la composición de la muestra la que puede observarse en la figura 3: 1. Figura 3: Composición de la muestra utilizada según actividad y número de empleados El cuestionario ha sido administrado entre los meses de septiembre y noviembre de 2004, en el ámbito de un proyecto de mayor envergadura que ha sido financiado conjuntamente por la Universidad de Málaga y la Universidad de Guadalajara – Campus de Puerto Vallarta (México). Frecuencia Porcentaje Menos de 10 7 10,9 Entre 10 y 49 20 31,3 Entre 50 y 49 12 18,8 Entre 100 y 300 15 23,4 Más de 300 10 15,6 Total 64 100,0 Número de empleados Frecuencia Porcentaje Hoteles 35 54,7 Restauración 7 10,9 Ocio Turístico 13 20,3 Agencias de viaj e 914,1 Total 64 100,0 Actividad de la empresa CITIES IN COMPETITION 694 Dado que nuestro objetivo era conocer si es posible agrupar en un número reducido de factores –variables latenteslos 22 indicadores, con el fin de simplificar el control de la gestión sustentable a las pymes, los datos obtenidos han sido procesados mediante el paquete estadístico SPSS en su versión 11.5.1, utilizando un análisis factorial. Este análisis es sensible a correlaciones altas entre las variables, buscando reducir la información de los datos en un cierto porcentaje deseable y tratando de obtener combinaciones de esas variables a las que luego el investigador ha de encontrar y razonar una lógica. En el caso de este estudio se ha elegido aquel número de factores que poseen un autovalor mayor a 1. Además, para enfatizar la diferencia de los diferentes constructos existentes se ha optado por utilizar un método de rotación de la matriz de componentes factoriales, en concreto utilizando el algoritmo de normalización Varimax. Tras analizar visualmente la matriz de datos sin detectar datos atípicos o no válidos, la metodología impone efectuar los análisis de pertinencia con objeto de detectar anomalías en la distribución de los datos que pudieran invalidar las conclusiones. Por ello, con el fin de garantizar la fiabilidad del análisis se han elaborado las diferentes medidas que se exigen a cualquier análisis factorial para ser válido. Ello permite afirmar lo siguiente: 2. El determinante de la matriz de coeficientes (figura 4) es bajo y distinto de cero (5,388 x 10-6), lo que indica una buena distribución de los datos. 3. Casi todos los elementos de la diagonal principal de la matriz anti-imagen (figura 5) poseen un valor superior a 0,5, lo que representa una buena medida de la adecuación muestral. Asimismo, los coeficientes de correlación parcial (por debajo de la diagonal principal) son bajos y distintos de cero, lo que viene a confirmar la calidad de los datos. 4. El índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) posee un valor elevado (0,610); dado que este índice empieza a considerarse aceptable a partir de 0,5, puede concluirse que los datos son más que aceptables para el análisis factorial (figura 6). 5. De igual manera, el test de esfericidad de Bartlett (figura 6), que se distribuye como una χ2, adquiere un valor alto (592,411), al mismo tiempo que muestra una significación cercana al 99%, lo que constituye un refuerzo a la idea de la pertinencia del análisis factorial. En conclusión, puede afirmarse que a la luz de todos los parámetros y test recomendados para evaluar la procedencia de un análisis factorial, los datos muestrales disponibles se distribuyen de la forma adecuada para ello, por lo que es posible afirmar que no hay ninguna dificultad metodológica para proceder con el análisis sobre las 22 variables consideradas y buscar dimensiones latentes en ellas. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 695 En las siguientes tablas pueden observarse las diferentes medidas de bondad del modelo: Figura 4: matriz de los coeficientes de correlación Figura 5: matriz anti-imagen de los coeficientes PE AE SH AP NC MC FC SC PM AM DM Planeación estratégica (PE) 0,5833 Acciones estratégicas (AE) 0,1040 0,7130 Importancia de seg. e higiene (SH) 0,4551 0,0001 0,5144 Amplitud plan de emergencias (AP) 0,2355 -0,1644 0,0501 0,8138 Normas de conducta (NC) -0,2546 0,0458 -0,1121 -0,1658 0,7681 Mecan. asegurar conducta (MC) 0,0502 -0,2601 -0,1790 -0,2366 -0,2910 0,6808 Instr. feedback de clientes (FC) -0,0522 -0,2456 0,0325 -0,0415 0,0041 -0,0707 0,6713 Control de la satisf. del cliente (SC) 0,0331 -0,1515 0,2424 0,2047 0,0468 -0,3830 0,3682 0,4203 Política medioambiental (PM) -0,0028 -0,0905 -0,0076 0,0560 -0,0473 0,0233 -0,2000 -0,1123 0,7863 Amplitud de la Pol. Medioamb. (AM) 0,2674 0,0457 -0,0412 0,3136 0,0631 -0,1707 0,0580 0,1456 0,2649 0,6140 Def. de obj. mediamb. (DM) -0,3665 -0,0353 0,0607 -0,2289 0,2182 -0,3055 0,1104 0,1567 -0,1765 -0,1635 0,4952 Certificaciones (CF) -0,1695 -0,2891 -0,0115 0,1479 0,1542 -0,2579 0,3240 0,3946 -0,0707 0,0145 0,3090 Acciones mediambientales (AC) -0,0411 -0,1930 -0,0519 -0,0535 -0,1522 0,3061 -0,1961 -0,2425 -0,1041 -0,5768 -0,0751 Indicadores stakeholders (IS) 0,0932 0,0404 0,0976 -0,0790 -0,3343 -0,0423 -0,2038 -0,1702 0,0439 -0,1814 0,1141 Confidencialidad laboral (CL) -0,1356 0,0197 0,1603 -0,2466 0,1821 -0,4222 0,1584 0,3234 0,0431 0,0532 0,3171 Plan de habilidades y capac. (HC) -0,1162 -0,0748 -0,3958 0,0247 -0,0395 0,2836 0,1540 -0,2774 -0,3766 0,0555 -0,1883 % empleados con formación (PF) 0,0468 -0,0368 0,0707 0,0511 -0,0705 -0,0708 -0,3756 -0,2046 0,1079 -0,1668 0,1259 % empl. selecc. Formalmente (PS) 0,1481 0,2961 -0,0721 -0,0066 -0,1684 0,0359 -0,0175 0,0750 -0,1504 0,0938 -0,4088 Rotación del talento (RT) -0,2184 -0,1341 0,0455 0,0195 0,2198 -0,2643 0,2426 0,3869 0,3083 0,2418 0,2101 Rotación del personal (RP) 0,2622 0,2381 -0,0866 -0,1060 -0,1039 0,3277 -0,2891 -0,5485 -0,0178 0,1277 -0,2250 Satisfacc. de empleados (SE) -0,2106 -0,2148 0,1910 0,0731 0,1738 -0,1855 0,0703 0,2408 -0,1504 -0,0815 0,1383 Beneficios laborales (BL) 0,1304 0,1492 0,0812 0,0005 -0,0476 -0,2637 -0,0410 0,3035 -0,0097 0,3189 0,0048 CF AC IS CL HC PF PS RT RP SE BL Certificaciones (CF) 0,4534 Acciones mediambientales (AC) -0,2973 0,5615 Indicadores stakeholders (IS) -0,0972 -0,0021 0,7622 Confidencialidad laboral (CL) 0,2061 -0,2672 -0,3214 0,6579 Plan de habilidades y capac. (HC) -0,0383 0,1376 -0,1080 -0,1868 0,6435 % empleados con formación (PF) -0,3079 0,3634 0,2783 -0,1317 -0,0723 0,5250 % empl. selecc. Formalmente (PS) -0,3398 -0,1122 -0,0499 -0,1061 0,1790 -0,2201 0,6206 Rotación del talento (RT) 0,4124 -0,5025 -0,2029 0,3307 -0,2086 -0,2563 -0,1821 0,3880 Rotación del personal (RP) -0,4257 0,1592 0,1681 -0,3596 0,2839 0,2237 0,1412 -0,5866 0,3685 Satisfacc. de empleados (SE) 0,2514 0,0563 -0,2976 0,1386 -0,1524 0,1830 -0,1075 0,2682 -0,2897 0,6864 Beneficios laborales (BL) 0,3050 -0,4916 0,0760 0,0791 -0,1533 -0,2772 0,0588 0,2514 0,0145 -0,1554 0,6725 PE AE SH AP NC MC FC SC PM AM DM Planeación estratégica (PE) 1 Acciones estratégicas (AE) -0,08126677 1 Importancia de seg. e higiene (SH) -0,52816307 0,04971482 1 Amplitud plan de emergencias (AP) -0,09244638 0,39519618 -0,01777028 1 Normas de conducta (NC) 0,04428308 0,31934482 0,0436337 0,51541657 1 Mecan. asegurar conducta (MC) -0,10397216 0,57243844 0,05734123 0,6337247 0,59002569 1 Instr. feedback de clientes (FC) -0,07805583 0,38178543 -0,02140289 0,43481632 0,39267127 0,42185941 1 Control de la satisf. del cliente (SC) 0,06480588 -0,04816795 -0,12946536 -0,25790895 -0,1635293 -0,168191 -0,3744499 1 Política medioambiental (PM) 0,33270752 0,13420603 -0,08056527 0,06827164 0,1383293 0,02684499 0,09667994 0,20243741 1 Amplitud de la Pol. Medioamb. (AM) -0,37621502 0,19359149 0,2348033 -0,07511777 0,07455412 0,21638002 0,1083433 -0,27237787 -0,40662438 1 Def. de obj. mediamb. (DM) 0,4006352 0,02207482 -0,1372055 0,18856884 0,05929382 0,12641011 0,01754989 -0,02487698 0,44856956 -0,17371662 1 Certificaciones (CF) -0,23500863 0,16082199 0,22729968 -0,13042434 -0,03827958 0,0887778 -0,04531545 -0,18816315 -0,26276514 0,36863693 -0,27246919 Acciones mediambientales (AC) -0,18332244 0,34794244 0,1071895 0,24915419 0,30288671 0,31877736 0,31860245 -0,31101342 -0,22081135 0,60122406 -0,06325088 Indicadores stakeholders (IS) -0,03409516 0,38822373 -0,08152956 0,47026488 0,55311232 0,54240894 0,35220337 -0,12398866 0,01009252 0,26592349 -0,060543 Confidencialidad laboral (CL) -0,07271955 0,3492003 -0,08122894 0,61324868 0,44414641 0,62786731 0,35975808 -0,26406806 -0,07468427 0,16728164 -0,08306903 Plan de habilidades y capac. (HC) 0,30950673 0,04589717 0,07973396 -0,08437206 0,00910637 -0,11971376 -0,18581844 0,30318178 0,6130103 -0,36055021 0,30603822 % empleados con formación (PF) -0,23487222 0,13743569 0,15215285 0,04528431 0,10871592 0,25758421 0,28211727 -0,18764664 -0,2554185 0,18940419 -0,2247336 % empl. selecc. Formalmente (PS) -0,09963028 0,00838339 0,14256097 0,21673643 0,25868607 0,26441188 0,20521025 -0,38328032 -0,04975804 0,21258524 0,20513507 Rotación del talento (RT) -0,10558441 -0,050599 0,02996194 0,01150029 -0,11530274 -0,06261995 -0,0664857 -0,09096398 -0,53460613 0,1150356 -0,23991901 Rotación del personal (RP) -0,14818831 -0,23153836 -0,04101302 -0,04944316 -0,22498462 -0,26719521 -0,14034265 0,32376302 -0,22325888 -0,1878466 -0,17008729 Satisfacc. de empleados (SE) 0,36171354 0,22308071 -0,31066054 0,19380628 0,17913578 0,20055041 0,15852987 0,01094214 0,47413203 -0,17753155 0,28151596 Beneficios laborales (BL) 0,05030517 0,22941157 -0,03493751 0,42782972 0,41808787 0,43456356 0,45585878 -0,33406675 0,26328481 -0,04910288 0,21909752 CF AC IS CL HC PF PS RT RP SE BL Certificaciones (CF) 1 Acciones mediambientales (AC) 0,2794063 1 Indicadores stakeholders (IS) -0,01616263 0,43667191 1 Confidencialidad laboral (CL) 0,0465417 0,40013653 0,61675785 1 Plan de habilidades y capac. (HC) -0,32065788 -0,2882357 -0,03184974 -0,14668625 1 % empleados con formación (PF) 0,37539729 0,05570266 -0,10413677 0,109131 -0,23006936 1 % empl. selecc. Formalmente (PS) 0,38243481 0,33906072 0,14936626 0,2218809 -0,24759033 0,31224255 1 Rotación del talento (RT) 0,16061974 0,34273408 0,03723923 0,04354785 -0,3265896 0,13062012 0,15282205 1 Rotación del personal (RP) 0,11549739 -0,04616955 -0,11673286 -0,02419779 -0,2356035 -0,13674262 -0,06561774 0,49062224 1 Satisfacc. de empleados (SE) -0,3727481 -0,05900427 0,35303702 0,17389342 0,33918045 -0,37392581 -0,12594552 -0,36882172 -0,16995343 1 Beneficios laborales (BL) -0,27365954 0,27294447 0,2597166 0,33074758 0,13595728 0,12212766 0,13373904 -0,24826391 -0,38568416 0,34397168 1 CITIES IN COMPETITION 702 BIBLIOGRAFÍA BATEMAN, N. Y DAVID, A. (2002): “Process improvement programmes: a model for assesing sustainability”, International Journal of Operations and Production Management, vol. 22, núm. 5, pp. 515-526. BATEMAN, N. 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