Influencia del tipo de directivo sobre la creación de valor: una aplicación a las empresas diversificadas españolas

467 INFLUENCIA DEL TIPO DE DIRECTIVO SOBRE LA CREACIÓN DE VALOR: UNA APLICACIÓN A LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS ESPAÑOLAS Almudena Martínez Campillo Mariano Nieto Antolín RESUMEN El objetivo básico de este trabajo es analizar la relación existente entre el tipo de directivo que adopta la decisión de diversificar y la riqueza generada tras acometer dicho proceso de desarrollo. Para ello, tras revisar la literatura correspondiente, se distinguen dos grupos de directivos, agentes y servidores, en función de sus características psicológicas y situacionales. Seguidamente se contrasta una hipótesis que defiende que las empresas diversificadas gobernadas por directivos tipo servidor obtienen niveles de rentabilidad financiera significativamente superiores que aquellas a cargo de directivos tipo agente. Los resultados obtenidos a partir de una muestra de 118 empresas diversificadas españolas permiten verificar tal hipótesis e indican la conveniencia de contratar servidores para salvaguardar el valor de los accionistas. PALABRAS CLAVE: Directivo tipo servidor, directivo tipo agente, diversificación y creación de valor ABSTRACT The main purpose of this paper is to analyse the existing relationship among the type of manager that chooses to diversify and the wealth effect of diversification. For that, after revising the corresponding literature, we cluster the managers en two different groups according to their psychological and situational characteristics. After that, we have tested one hypotheses related to the diversified firms managed by stewards reach bigger profitability than those controlled by agents. Results support that hypotheses on a sample of 118 Spanish diversified firms and affirm the convenience of contracting stewards to safeguard the shareholders´ value. KEY WORDS: Stewards, agents, diversification and value 1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, la figura clásica del empresario como propietario y, al mismo tiempo, director y supremo decisor de la empresa, ha perdido vigencia ante el nacimiento de una clase dirigente cualificada, que rige los destinos de la empresa con una participación insignificante o nula en el capital de la misma (Daily et al., 2003). Dicha situación se origina tras la aparición de la moderna corporación, de modo que si bien la propiedad se encuentra fragmentada en manos de numerosos accionistas, el control permanece retenido por equipos directivos altamente profesionalizados (Denis, 2001). No obstante, aunque el objetivo de los accionistas es obtener rentabilidad sobre el capital invertido y maximizar su riqueza, el de los directivos es incrementar el valor de su capital humano y satisfacer su deseo de reconocimiento y poder (Denis, 2001). Dicha circunstancia puede CITIES IN COMPETITION 468 generar una divergencia de intereses entre ambos grupos y un comportamiento discrecional por parte de los directivos (Jensen y Meckling, 1976; Lee y O´Neill, 2003). La teoría de la Agencia y la teoría “Stewardship116” o del Buen Gobierno constituyen dos aproximaciones antagónicas que permiten explicar la conducta directiva en un contexto de separación entre propiedad y control. En primer lugar, la línea de pensamiento tradicional es la Teoría de la Agencia (Jensen y Meckling, 1976; Arrow, 1984; Shleifer y Vishny, 1997; Hendry, 2002), que se enmarca dentro del ámbito de la Economía Financiera y constituye una visión económica del gobierno corporativo de las organizaciones (Sundaramurthy y Lewis, 2003). La premisa principal sobre la que se apoya esta perspectiva es la presencia de conflictos de intereses entre propietarios y directivos, al suponer que, con carácter general, los últimos se comportan motivados por sus propios objetivos personales, incluso a expensas de los accionistas (Davis et al., 1997; Hendry, 2002; Lee y O´Neill, 2003). Consecuentemente, esta perspectiva concibe al directivo como un actor económico que persigue sus intereses particulares y cuyo comportamiento es inherentemente oportunista (Coles et al., 2001). No obstante, aunque la teoría de la Agencia parece ser el paradigma dominante en la mayor parte de la investigación sobre gobierno corporativo (Dalton et al., 2003), académicos pertenecientes a los ámbitos de la Psicología y la Sociología han sugerido que presenta límites teóricos (Doucouliagos, 1994; Hendry, 2002). Ellos defienden que las suposiciones que establece esta perspectiva teórica sobre las motivaciones oportunistas de los individuos, que resultan en una divergencia de intereses entre principal y agente, pueden no ser satisfechas por todos los directivos (Lane et al., 1998). Por tanto, no parece deseable un apoyo exclusivo sobre la teoría de la Agencia. Determinadas complejidades de la vida organizativa resultan ignoradas, siendo necesaria una teoría adicional que explique la posibilidad de que los objetivos de ambas partes se encuentren alineados (Doucouliagos, 1994). A principios de los años noventa y como reacción a la teoría de la Agencia, surge una nueva corriente en el ámbito del “Management” conocida como Teoría Stewarship o del Buen Gobierno (Donaldson y Davis, 1989, 1991, 1994; Donaldson, 1990; Davis et al., 1997; Lane et al., 1998; Lee y O´Neill, 2003), que permite explicar ciertos comportamientos directivos, particularmente, cuando sus intereses no divergen de aquellos propios de los accionistas (Lee y O´Neill, 2003). Esta nueva perspectiva alineada con la Dirección Estratégica pone un mayor énfasis sobre la relevancia de la actuación directiva y rechaza la adherencia dogmática a un paradigma económico demasiado simplista. Consistente con esta visión más compleja del mundo, la teoría del Buen Gobierno argumenta que el oportunismo no constituye, necesariamente, el principal motivo que subyace detrás del comportamiento directivo (Lane et al., 1998). A tal efecto, defiende que los ejecutivos se encuentran motivados por razones de eficiencia y maximización del valor empresarial, orientadas a incrementar la riqueza de los accionistas. Así, la teoría del Buen Gobierno constituye una visión psico-sociológica del gobierno corporativo, que considera que los ejecutivos son buenos protectores de la organización y que trabajan 116 El término anglosajón “Stewardship” tiene dos acepciones: (1) Conjunto de funciones y obligaciones de un “steward”, traducido como “administrador, mayordomo, auxiliar de vuelo, de barco... o camarero”; y (2) Administración responsable y cautelosa de algo confiado por otra persona (Merrian Webster Dictionary). La única traducción de la expresión “Stewardship Theory” encontrada en la literatura española es “Teoría del Servidor” (Vargas Sánchez, 2001; Vargas, García y Moreno, 2003). Sin embargo, fuentes académicas consultadas entienden que la “Stewardship Theory” se refiere fundamentalmente a la acepción de “aquel que administra los negocios o las finanzas de otro” y que la palabra servidor puede ser, más bien, una traducción de “steward” en sus acepciones de “mayordomo, administrador...”, perdiendo la connotación de responsabilidad que tiene el término anglosajón “stewardship”. En consecuencia, se propone como traducción al castellano de la expresión “Stewardship Theory” el término “Teoría del Buen Gobierno”, reservándose el término “servidor” para la designación del directivo tipo “steward”. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 469 diligentemente para alcanzar niveles elevados de rentabilidad para sus accionistas (Donaldson y Davis, 1991, 1994; Ramaswamy et al., 2002). La principal diferencia entre ambas teorías radica, por tanto, en la modalidad de directivo que cada una defiende (Davis et al., 1997; Sundaramurthy y Lewis, 2003). Mientras la teoría de la Agencia preconiza la existencia de directivos tipo agente, la teoría del Buen Gobierno se sustenta en la presencia de directivos tipo servidor. Sin embargo, a pesar de que ambas teorías parten de suposiciones opuestas, su utilización simultánea implica complementar los argumentos de una perspectiva con aquéllos defendidos por la otra, al objeto de facilitar y mejorar la comprensión del comportamiento directivo (Donaldson y Davis, 1994; Coles et al., 2001; Sundaramurthy y Lewis, 2003). Puesto que ninguna teoría es exacta en todos los contextos (Weick, 1979), un apoyo exclusivo sobre una de las dos aproximaciones teóricas podría resultar insuficiente (Lee y O´Neill, 2003). El Cuadro 1 sintetiza las principales diferencias entre ambas perspectivas. Cuadro 1. Teorías explicativas del comportamiento directivo: Agencia vs. Buen Gobierno 11.1.1.1.8.1.1.1.1 Teoría de la Agencia 11.1.1.1.8.1.1.1.2 Teoría del Buen Gobierno Premisa de la Teoría Conflicto de intereses entre directivos y propietarios Convergencia de intereses entre directivos y propietarios Directivo tipo Agente Servidor Modelo de individuo Oportunista e individual Pro-organizativo y colectivo Motivación del directivo Motivaciones oportunistas (sus propios objetivos) Motivaciones económicas (los objetivos de los accionistas) Fuente: Elaboración propia a partir de Donaldson (1990) 2. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE DIRECTIVO QUE GOBIERNA UNA EMPRESA La tipificación del directivo como agente o servidor requiere necesariamente recurrir a tres investigaciones que son las únicas que, hasta la fecha, establecen una serie de directrices a considerar para poder efectuar dicha taxonomía. En concreto, se hace referencia, por un lado, al artículo pionero de Davis et al. (1997), publicado en la Academy of Management Review y, por otro lado, a los trabajos de Lee y O´Neill (2003) y Sundaramurthy y Lewis (2003), basados en el anterior y recogidos en la Academy of Management Journal y en la Academy of Management Review, respectivamente. Estos autores plantean que las suposiciones de la teoría de la Agencia difieren de aquellas propias de la teoría del Buen Gobierno respecto a dos dimensiones que permiten distinguir entre ambos tipos de directivo. Específicamente, se refieren a tales dimensiones bajo la denominación general de “factores psicológicos y situacionales que explican la convergencia/divergencia de intereses entre propiedad y dirección” (Davis et al., 1997: 25; Lee y O´Neil, 2003: 213). Conforme a ello, resulta posible identificar la modalidad de directivo que gobierna una empresa en base a la interacción de sus características personales o factores psicológicos, con su percepción acerca de un conjunto de variables relativas a la empresa que dirige o factores situacionales. CITIES IN COMPETITION 470 2.1. FACTORES PSICOLÓGICOS DETERMINANTES DEL TIPO DE DIRECTIVO Los factores psicológicos constituyen un conjunto de variables relativas a las propias características personales del directivo. En la literatura se consideran entre ellos, el tipo de motivaciones que aquél presenta en el ámbito laboral, su grado de identificación y compromiso con la organización que dirige y, por último, la fuente de poder utilizada frente a sus subordinados (Davis et al., 1997). Tipo de motivación laboral La motivación laboral del directivo es aquello que le impulsa a operar de una manera concreta, en base a un conjunto de necesidades de diversa índole que experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su relación de trabajo. Con carácter general, la literatura distingue dos tipos de motivaciones (Voydanoff, 1978; Huang y Van de Vliert, 2003): extrínsecas e intrínsecas. A efectos de esta investigación y del mismo modo que Huang y Van de Vliert (2003), tomando como referencia la conocida “jerarquía de necesidades de Maslow (1954)117”, se definen las motivaciones extrínsecas como aquellas relacionadas con las características del trabajo que tienden a cubrir las necesidades fisiológicas, de seguridad y de relación social de los empleados y las motivaciones intrínsecas como aquellas relacionadas con las características del trabajo que tienden a satisfacer las necesidades de estima y autorrealización de los individuos. En base a ello, conforme a la proposición recogida en los trabajos de Davis et al. (1997), Lee y O´Neill (2003) y Sundaramurthy y Lewis (2003), aquellos gerentes que trabajan motivados por necesidades extrínsecas podrían ser definidos como directivos tipo agente, mientras que aquellos otros que responden a necesidades de carácter intrínseco podrían resultar directivos tipo servidor. Grado de identificación con la empresa La noción de identificación se refiere al grado en que los empleados internalizan el sistema de valores de la empresa en la que prestan sus servicios (Siegal y Sisaye, 1997). Por tanto, se produce cuando los directivos se definen a sí mismos como miembros de una organización particular, aceptando su misión y objetivos y estando dispuestos a ejercer un esfuerzo considerable en su nombre (Mael y Ashforth, 1992; Iverson y Buttigieg, 1999; Riketta, 2002). De acuerdo con los argumentos expuestos por Davis et al. (1997), Lee y O´Neill (2003) y Sundaramurthy y Lewis (2003), se puede señalar que aquellos individuos que se muestran escasamente comprometidos e identificados con la organización que dirigen posiblemente respondan al perfil de directivos tipo agente, mientras que aquellos otros que presentan niveles elevados de compromiso con los valores de la empresa y se sienten altamente identificados con ella tienen más probabilidad de resultar directivos tipo servidor. Fuente de poder empleada para influir sobre terceros El poder de un individuo viene determinado por su potencial para conseguir que otros actúen conforme a lo que desea (Rahim et al., 2001). Una taxonomía ampliamente citada y aplicada en la literatura es aquella que distingue dos tipos de poder, el institucional u organizacional y el personal (Yulk y Falbe, 1991; Rahim et al., 117 La jerarquía de las necesidades de Maslow propone que los trabajadores se encuentran motivados por satisfacer cinco tipos de necesidades entre los que existe un cierto orden jerárquico: (1) las necesidades fisiológicas, que son aquellas que se relacionan con las condiciones mínimas de subsistencia del trabajador (sueldos y salarios, ambiente de trabajo,...), (2) las necesidades de seguridad, que son aquellas relacionadas con la tendencia a la conservación frente a situaciones inciertas (seguridad y estabilidad en el empleo, promoción...), (3) las necesidades sociales o de relación con los demás (interacción, aceptación, amistad, convivencia, comprensión,...), (4) las necesidades de estima, que se refieren tanto a la necesidad de recibir reconocimiento de los demás como a la propia necesidad de autoestima (orgullo, progreso, confianza, estatus, reconocimiento, admiración, respeto...) y (5) las necesidades de autorrealización, que son aquellas que se relacionan con el desarrollo del máximo potencial de cada uno (autosatisfacción, autodesarrollo, autosuperación ). NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 471 2001; Somech y Drach-Zahavy, 2002). El poder institucional u organizacional es poseído por el directivo en virtud de su cargo dentro de la organización (Somech y Drach-Zahavy, 2002). Refleja la necesidad de influir sobre la conducta de los demás con el fin de lograr el bienestar de la organización como un todo y es transferible entre personas (Rahim et al., 2001). Consecuentemente, los poderes legítimo, coercitivo y de recompensa descritos por French y Raven (1959) podrían ser incluidos dentro de esta categoría. Por su parte, el poder personal constituye una parte inherente del directivo en el contexto de la relación interpersonal y no se ve afectado por la posición jerárquica dentro de la empresa (Somech y Drach-Zahavy, 2002). Reside en la propia persona y resulta intransferible a otros sujetos (Rahim et al., 2001). Específicamente, los poderes de experto y referente de French y Raven podrían ser caracterizados como poder personal. Según recoge el artículo de Davis et al. (1997), aquellos ejecutivos que recurren al poder institucional para influir sobre el comportamiento de sus subordinados podrían pertenecer a la categoría de directivos tipo agente, mientras que aquellos otros que utilizan el poder personal posiblemente resulten directivos tipo servidor. 2.2. FACTORES SITUACIONALES DETERMINANTES DEL TIPO DE DIRECTIVO Los factores situacionales hacen referencia a la percepción del gerente sobre un conjunto de variables sociológicas relativas a la compañía que dirige. En consecuencia, para cualquier miembro de la compañía, incluidos los directivos, los factores situacionales se reflejan en sus actitudes y expectativas hacia un conjunto de características particulares que definen a la organización en la que trabajan. En concreto, el artículo de Davis et al. (1997) considera como principales factores situacionales determinantes del comportamiento directivo, la filosofía o estilo de gestión de la organización, la naturaleza individualista-colectivista de su cultura organizativa y, finalmente, la distancia de poder imperante entre los miembros de la empresa que gobiernan. Filosofía o estilo de gestión de la empresa Uno de los principales puntos de discordia en el debate académico ha sido la mayor o menor idoneidad de las filosofías de gestión orientadas al control frente a aquellas mas inéditas orientadas a la implicación (Lawler, 1986, 1992). En concreto, bajo la filosofía orientada al control, el trabajo de Salaman (1981) describe a las organizaciones como estructuras dentro de las cuáles existe una estricta supervisión sobre cómo se realiza el trabajo y sobre los resultados alcanzados. De hecho, este enfoque tradicional se caracteriza por el mantenimiento de una estructura organizativa jerárquica, una toma de decisiones centralizada y la presencia de una marcada filosofía de control (Arnold et al., 2000). Conforme a ello, se argumenta que las empresas están compuestas de sistemas que permiten vigilar el comportamiento desarrollado por su personal, en orden a lograr los objetivos corporativos. Por otro lado, la filosofía orientada a la implicación constituye un nuevo estilo de dirección que promueve la participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones, proporcionándoles los recursos y el apoyo organizativo necesario para ello (Lawler, 1986, 1992; Arnold et al., 2000). Este estilo de gestión fomenta que los empleados disfruten de un elevado grado de autonomía cuando prestan sus servicios, otorgándole potestad para organizar y supervisar su propio trabajo (Seibold y Shea, 2000). Conforme al estudio de Davis et al. (1997), aquellos individuos que gestionan empresas caracterizadas por un ambiente orientado al control tienen más probabilidad responder al perfil de directivos tipo agente, mientras que aquellos presentes en empresas dotadas de filosofías de gestión orientadas a la implicación podrían resultar directivos tipo servidor. CITIES IN COMPETITION 472 Cultura organizativa de la empresa: Individualismo-Colectivismo El trabajo seminal de Hofstede (1980) argumenta que es posible identificar cuatro posibles dimensiones subyacentes en cualquier tipo de cultura: “individualismo-colectivismo”, “distancia de poder”, “masculinidad” y “evasión de la incertidumbre”. Este marco resulta especialmente útil para entender las concepciones de los sujetos que integran una organización, así como los roles y las relaciones entre sus miembros (Sui Pheng y Yuquan, 2002). En particular, para identificar el tipo de directivo a cargo de una empresa, Davis et al. (1997) solamente consideran las dos primeras dimensiones. Respecto a la dimensión individualismo-colectivismo, Hofstede (1980: 172) la describe como “un constructo bipolar que refleja el grado en que los individuos se encuentran integrados dentro de un grupo”. En concreto, cuando en las organizaciones impera una cultura individualista, existe una preferencia por el trabajo individual (Van Dyne et al., 2000), se exaltan los intereses personales sobre los del grupo y se estimula la independencia, la iniciativa y el desarrollo individual de sus miembros (Harrison, 1995; Wheeler, 2002). Los valores del individualismo enfatizan una orientación al “yo”(Yamaguchi, 2001) y cada individuo tiene derecho a salvaguardar su vida privada, de modo que su identidad apenas se encuentra influida por su experiencia dentro de la empresa (Wheeler, 2002). Por el contrario, si en una empresa predomina la cultura colectivista, existe una clara preferencia por el trabajo en grupo (Van Dyne et al., 2000), se valoran las decisiones adoptadas en el seno de ese grupo y se produce la subordinación de los objetivos particulares a las necesidades e intereses de dicho grupo (Harrison, 1995; Yamaguchi, 2001; Huang y Van de Vliert, 2003). Los valores del colectivismo enfatizan una orientación al “nosotros”, donde el “yo” es definido como una parte integrante de la organización y donde ser miembro de ella constituye una importante declaración de identidad (Yamaguchi, 2001; Wheeler, 2002). Además, el éxito de la empresa se atribuye a todos sus integrantes (Van Dyne et al., 2000). De este modo, de acuerdo con Davis et al. (1997), Lee y O´Neill (2003) y Sundaramurthy y Lewis (2003), aquellos gerentes que pertenecen a empresas caracterizadas por una cultura individualista tienen más probabilidad de responder al perfil de directivos tipo agente, mientras que aquellos otros que gestionan empresas dotadas de culturas colectivistas posiblemente resulten directivos tipo servidor. Cultura organizativa de la empresa: Distancia de Poder La distancia de poder se define como “el grado en que los miembros menos poderosos de una sociedad esperan y aceptan que el poder se distribuya desigualmente” (Hofstede, 1991: 28). En consecuencia, esta dimensión refleja el modo en que las instituciones y organizaciones abordan el problema de la desigualdad humana y, por tanto, se refiere a la percepción de sus integrantes sobre lo que resulta aceptable en cualquier relación superiorsubordinado (Lee et al., 2000). Particularmente, si la distancia de poder dentro de una empresa es elevada y, por tanto, su cultura organizativa acepta y tolera la presencia de diferencias de poder relativamente grandes entre sus miembros, se admite que los subordinados dependan de los superiores de la jerarquía corporativa y se consiente la existencia de grandes desigualdades en derechos y privilegios entre ambos colectivos (Wheeler, 2002; Huang y Van de Vliert, 2003). En tal contexto, las empresas se encuentran centralizadas y todas las decisiones son adoptadas por los altos cargos de la organización (Hofstede, 1991). Por el contrario, las organizaciones con bajas distancias de poder no aceptan la existencia de grandes diferencias entre sus miembros, valoran y estimulan la independencia de los subordinados y desaprueban los sistemas de clases y estatus dentro de la entidad (Hodgetts y Luthaus, 1993; Wheeler, 2002). De hecho, consideran que todos sus integrantes son básicamente iguales y que, por tanto, todos tienen similares derechos (Wheeler, 2002). Conforme a la proposición de Davis et al. (1997) y Lee y O,Neill (2003), aquellos individuos que gobiernan empresas con grandes diferencias de poder entre sus miembros posiblemente representen directivos tipo agente, mientras que aquellos otros que pertenecen a NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 473 empresas que tratan de minimizar las distancias de poder entre sus integrantes podrían responder al perfil de directivos tipo servidor. A modo de síntesis, el Cuadro 2 resume los principales factores psicológicos y situacionales determinantes del tipo de directivo, así como las connotaciones que cada uno de ellos presenta en cada modalidad de gerente. Cuadro 2. Factores psicológicos y situacionales determinantes del tipo de directivo Fuente: Adaptado de Davis et al. (1997) 3. RELACIÓN ENTRE TIPO DE DIRECTIVO Y VALOR DE LA DIVERSIFICACIÓN En los últimos años ha surgido una preocupación fundamental por el papel que ejerce la alta dirección y su influencia en los resultados finales de la empresa, sobre todo a partir de la idea de un fracaso relativamente generalizado de la estrategia de diversificación. Aunque no se puede negar el éxito espectacular y bien conocido de ciertas empresas, cuyo crecimiento se ha basado en ella, sin embargo, en múltiples casos, se ha evidenciado una tasa de fracaso relevante. De hecho, varias investigaciones concluyen que la diversificación destruye riqueza debido a que provoca que el valor conjunto de la compañía diversificada sea inferior a la suma de los valores de cada uno de sus negocios (Berger y Ofek, 1995; Lamont y Polk, 2001; Lins y Servaes, 2002). En un artículo reciente, Ferris et al. (2002) defienden que para que la diversificación resulte valiosa y maximice la riqueza de los accionistas debe estar motivada por razones económicas guiadas por el objetivo de crear valor en la empresa, y no por razones oportunistas relacionadas con la función de utilidad del equipo directivo. Sin embargo, según establece el enfoque Agencia-Buen Gobierno, la naturaleza de tales motivaciones, esto es, el hecho de que sean oportunistas o económicas, depende del tipo de directivo que gestiona cada empresa que ha diversificado, es decir, de si el sujeto responde a un perfil de agente o de servidor. Se supone, de este modo, que el tipo de gerente que dirige la empresa que opta por diversificar tiene, potencialmente, un cierto poder discriminante sobre el valor creado por la estrategia de diversificación (Ramaswamy et al., 2002). En consecuencia, para que esta estrategia pueda tener unas mínimas posibilidades de éxito parece adecuado considerar la modalidad de directivo que decide diversificar. En base a ello es posible plantear la siguiente hipótesis principal: FACTORES PSICOLÓGICOS AGENTE SERVIDOR Tipo de motivación laboral Extrínsecas Intrínsecas Grado de identificación con la empresa Baja Alta Fuente de poder empleada Institucional Personal FACTORES SITUACIONALES AGENTE SERVIDOR 11.1.1.1.8.1.1.2 Filosofía de gestión Orientada al control Orientada al compromiso Individualismo-colectivismo Individualismo Colectivismo Distancia de poder Alta Baja CITIES IN COMPETITION 474 H1: “Las empresas que deciden diversificar gobernadas por directivos tipo agente crean menos valor tras el proceso diversificador que aquellas bajo el control de directivos tipo servidor ” 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Presentado el marco teórico de la investigación, seguidamente se requiere diseñar el plan de trabajo a seguir para lograr el objetivo planteado. De este modo, una vez formulada la hipótesis correspondiente, este cuarto apartado se dedica a describir la metodología empleada para la selección, recogida y medida de la información requerida para efectuar su contraste. 4.1 SELECCIÓN DE LA MUESTRA Y FUENTES DE INFORMACIÓN Para contrastar empíricamente la hipótesis de trabajo se requiere disponer de un conjunto de empresas caracterizadas por la separación entre propiedad y control, dado que ésta es la premisa principal sobre la que se apoyan las teorías de la Agencia y del Buen Gobierno. La literatura establece al respecto que, con carácter general, tales organizaciones adoptan la forma jurídica de Sociedad Anónima y poseen un tamaño considerable (Denis, 2001). En consecuencia, se han elegido para formar parte de la población objeto de análisis aquellas Sociedades Anónimas españolas que emplearon a cien o más trabajadores y alcanzaron una cifra de ventas igual o superior a tres millones de euros brutos anuales durante todo el período 1997-2001. Partiendo del Directorio Duns&Bradstreet 50.000 Principales Empresas Españolas se obtuvo un total de 3655 empresas. Seguidamente, puesto que se examina la decisión inicial de diversificar de ese conjunto de organizaciones, solamente se consideraron aquellas que, según el mencionado Directorio, en el año 1997 se encontraban especializadas, resultando un total de 1511 compañías. Por último, dado que se dispone de información sobre el número de unidades de negocio donde participan dichas empresas en los cinco ejercicios que abarca el período de referencia, se observa que de ellas, 520 diversifican a lo largo del período 1998-2001, continuando todas ellas en este estado durante el año 2001 independientemente del ejercicio en el que deciden ampliar su actividad. Del mismo modo, 736 empresas permanecen especializadas durante todo el período objeto de análisis y 255 compañías fueron eliminadas debido a que, si bien llegan a diversificar, posteriormente vuelven a reducir su ámbito de actuación, de manera que en el año 2001 se encuentran de nuevo especializadas. Consecuentemente, la población a analizar incluye un total de 520 empresas caracterizadas por la separación entre propiedad y control, que deciden diversificar a lo largo del cuatrienio 1998-2001. No obstante, para determinar la modalidad de directivo que gestiona cada empresa diversificada, esto es, si se trata de un directivo tipo agente o tipo servidor, se hizo necesario recurrir a fuentes de información primaria, dado que no existen datos secundarios que permitan realizar tal clasificación. En concreto, se recurrió a la técnica del cuestionario y se realizó una encuesta postal al primer ejecutivo de las 520 empresas incluidas en la población118. La ficha técnica de la investigación aparece recogida en el Cuadro 3. 118 En el cuestionario se solicita a los directivos que especifiquen desde qué año ostentan tal cargo dentro de la empresa. Dado que se conoce en qué ejercicio diversificó cada empresa, esta pregunta permite determinar si el directivo actual que responde al cuestionario fue también el que adoptó la decisión de diversificar. En caso negativo, la empresa quedaría eliminada de la muestra ya que se trata de caracterizar al gerente que decidió ampliar el ámbito de actuación de la compañía. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 475 Cuadro 3. Ficha técnica de la encuesta postal Universo Empresas con separación entre propiedad y control que deciden diversificar Población 520 empresas Ámbito geográfico Todo el territorio español Encuestado Primer ejecutivo de la empresa Directorio empresarial utilizado Duns 50.000 Principales Empresas Españolas Método de obtención de la información Encuesta postal Duración del trabajo de campo Mayo 2003Julio 2003 Tamaño muestral 118 empresas Error muestral + 8,1% Nivel de confianza 95% 4.2 DEFINICIÓN Y MEDIDA DE LAS VARIABLES El objetivo de este sub-apartado es determinar qué variables o datos del mundo empresarial pueden tener una suficiente validez y fiabilidad como reflejo de los dos factores que intervienen en esta investigación, es decir, del tipo de directivo que gobierna cada empresa diversificada, que es la variable independiente, y del valor generado tras el proceso diversificador, que es la variable dependiente. Para medir el tipo de directivo, siguiendo el esquema pionero de Davis et al. (1997), se utilizaron seis escalas de medida subjetivas integradas por varios ítems, tres relativas a los factores psicológicos o del directivo y tres correspondientes a factores situacionales o del entorno de la organización. Dichas medidas se pueden consultar en el Anexo I de este trabajo. En todo caso se utilizó una escala tipo Likert de siete puntos en la que 1 significaba total desacuerdo con la proposición y 7 representaba estar completamente de acuerdo. En parte de las escalas propuestas, para evitar que la redacción de los ítems pudiera influir sobre las respuestas, de modo que el directivo diera mayores puntuaciones a aquellas definiciones más atractivas, algunos fueron formulados en sentido contrario. Ello fue tenido en cuenta en la fase posterior de tabulación de los datos, mediante la recodificación correspondiente. Respecto a los factores psicológicos, para medir las motivaciones directivas en el entorno laboral se utilizó una escala multi-ítem integrada por seis proposiciones -la primera representaba la necesidad de autorrealización (MI1), la segunda, la necesidad de estima y reconocimiento por parte de los demás (MI2), la tercera reflejaba la necesidad de autoestima (MI3), la cuarta, la necesidad de relaciones sociales (MI4), la quinta equivalía a las necesidades fisiológicas (MI5) y, por último, la sexta reflejaba las necesidades de seguridad (MI6)-, a partir del CITIES IN COMPETITION 482 adopción de la decisión de diversificar. Ello, por tanto, permite confirmar la validez de la hipótesis principal de la investigación. BIBLIOGRAFÍA ARNOLD, J.A.; ARAD, S.; RHOADES, J.A. y DRASGOW, F. (2000): “The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors”, Journal of Organizational Behavior, vol. 21, nº 3, pp. 249-269. ARROW, K. 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críticas vertidas sobre esta compañía ID4 En este momento no me preocupa el futuro de la empresa ID5 Siempre trato de alcanzar los objetivos de la organización ID6 Considero que mis valores coinciden con los de la empresa que dirijo ID7 Estoy orgulloso de trabajar en esta compañía ID8 Si se presenta la necesidad, dedico más horas a la empresa de las que marca mi jornada l laboral ID9 Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en esta empresa 11.3Propuesta de medición de la base de poder utilizada por el directivo PP1 Mis subordinados valoran mi experiencia a la hora de acatar mis ordenes PP2 El personal de la empresa se identifica conmigo y trata de actuar como yo PI3 Castigo o sanciono a aquellos que no cumplen mis decisiones PI4 Favorezco a aquéllos que se comportan como yo quiero PI5 Tengo autoridad, considerando mi posición dentro de la empresa, para solicitar que mis órdenes sean obedecidas 11.4Propuesta de medición de la orientación de la filosofía de gestión de la empresa FG1 Dentro de la empresa hay una estricta supervisión sobre cómo se realiza el trabajo y sobre los resultados obtenidos FG2 Los trabajadores solamente participan en la empresa realizando el trabajo asignado FG3 En general, los superiores desconfían del personal de la empresa FG4 Esta empresa afronta las situaciones complejas implantando sistemas de control FG5 Nuestra empresa fomenta que los trabajadores, además de realizar su trabajo, lo organicen y controlen FG6 Todos los miembros de la empresa participan activamente en la toma de decisiones FG7 La empresa afronta las situaciones inciertas a través de una mayor formación y atribución de poder a sus empleados FG8 El personal de la empresa cuenta con un elevado grado de autonomía a la hora de realizar su trabajo FG9 La dirección de la empresa mantiene una comunicación abierta con sus trabajadores ANEXO I CITIES IN COMPETITION 486 11.5Propuesta de medición de la dimensión individualista-colectivista IC1 Los miembros de la empresa están dispuestos a sacrificar sus objetivos personales por el bien colectivo IC2 Existe una actitud muy positiva hacia la armonía y la cooperación entre el personal de la empresa IC3 Dentro de la empresa existe un fuerte sentimiento de unión entre sus miembros IC4 El éxito de nuestra empresa se atribuye a todos sus miembros IC5 Aquí se estimula la independencia y el desarrollo individual de los empleados IC6 Nuestra empresa carece de espíritu de equipo IC7 Los miembros de la empresa son reacios a comunicarse entre ellos IC8 La filosofía de la empresa promueve la confrontación entre sus miembros como una oportunidad para establecer comunicaciones más directas 11.6Propuesta de medición de la distancia de poder DP1 La empresa aprueba que las personas con más poder dentro de la misma obtengan mayores salarios y privilegios que el resto DP2 En esta empresa, todas las decisiones son adoptadas por la alta dirección DP3 La principal función del personal de la empresa es seguir las ordenes emitidas por el equipo directivo DP4 Esta organización trata de minimizar las diferencias de poder existentes entre sus miembros DP5 La toma de decisiones por parte de la alta dirección de la empresa se realiza a través de un proceso de consulta con sus subordinados DP6 Nuestra empresa valora y estimula que el personal exprese sus propias opiniones e ideas DP7 Los empleados se sienten libres para discutir con sus superiores cuando sus puntos de vista no coinciden DP8 El equipo directivo sólo cumple una función de apoyo dentro de la empresa Matriz de componentes rotados y comunalidades: Factores psicológicos COMPONENTES VARIABLES 1 2 3 COMUNALIDADES MI1 0,312 0,361 0,772 0,823 MI2 0,202 0,367 0,753 0,742 MI3 0,233 0,166 0,867 0,833 ME4 -0,230 -0,690 -0,345 0,648 ME5 -0,329 -0,676 -0,344 0,683 ME6 -0,314 -0,728 -0,230 0,681 ID1 0,662 0,327 0,433 0,732 ID2 0,604 0,234 0,496 0,666 ID5 0,798 0,181 0,222 0,719 ID6 0,549 0,539 0,190 0,628 ID7 0,483 0,501 0,191 0,521 ANEXO II NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 487 ID8 0,688 0,448 0,184 0,708 ID9 0,653 0,486 0,137 0,682 PP1 0,653 0,494 0,368 0,806 PP2 0,624 0,410 0,339 0,672 PI3 -0,400 -0,654 -0,414 0,759 PI4 -0,473 -0,629 -0,316 0,719 PI5 -0,488 -0,554 -0,315 0,644 % Varianza acumulado 60,750 66,555 70,384 Autovalor 10,935 1,045 0,689 Matriz de componentes rotados y comunalidades: Factores situacionales COMPONENTES VARIABLES 1 2 3 COMUNALIDADES FG1 0,668 0,376 0,369 0,724 FG2 0,624 0,347 0,291 0,594 FG3 0,704 0,252 0,301 0,650 FG4 0,485 0,503 0,313 0,584 FG5 0,598 0,244 0,472 0,640 FG6 0,587 0,227 0,421 0,574 FG7 0,554 0,309 0,418 0,577 FG8 0,550 0,363 0,368 0,570 IC1 0,324 0,389 0,504 0,510 IC2 0,373 0,246 0,671 0,650 IC3 0,233 0,526 0,657 0,763 IC5 0,291 0,439 0,595 0,631 IC6 0,281 0,317 0,758 0,755 IC7 0,347 0,206 0,768 0,752 IC8 0,543 0,462 0,474 0,733 DP1 0,359 0,644 0,365 0,677 CITIES IN COMPETITION 488 DP2 0,346 0,754 0,248 0,750 DP3 0,501 0,592 0,135 0,620 DP4 0,330 0,686 0,262 0,649 DP6 0,406 0,601 0,263 0,595 DP7 0,519 0,584 0,176 0,641 DP8 0,474 0,495 0,262 0,538 % Varianza acumulado 56,473 60,918 64,445 Autovalor 12,424 0,978 0,776