Un estudio de la experiencia de las empresas españolas en materia de calidad y su efecto en los factores directivos de implantación, desarrollo y mejora de los sistemas de gestión de la calidad

Ge sido e Qualidade dos Servigos (OR-62) UN ESTUDIO DE LA EXPERIENCIA DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN MATERIA DE CALIDAD Y SU EFECTO EN LOS FACTORES DIRECTIVOS DE IMPLANTACIÓN, DESARROLLO Y MEJORA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Criado García-Legaz, Femando Calvo de Mora Schmidt, Arturo Universidad de Sevilla RESUMEN El trabajo centra su atención en conocer hasta qué punto la madurez o experiencia con los sistemas de gestión y mejora de la calidad condiciona el uso de determinados resortes o aspectos clave de implantación del sistema de calidad. Para ello, utilizamos una muestra de algo más de un centenar de empresas españolas a las que se les recabó información relativa, entre otras, a los principales aspectos de implantación, desarrollo y mejora del sistema de calidad. Mediante el uso de técnicas factoriales y de análisis de la varianza, conseguimos rechazar la hipótesis de homogeneidad en los factores directivos de implantación, desarrollo y mejora de los sistemas de calidad, según se trate de empresas con una escasa, media o alta experiencia en gestión y mejora de la calidad. Finalmente, el trabajo recoge de manera esquemática los principales factores en los que los directivos de la muestra analizada se apoyan para poner en marcha y mejorar el sistema de gestión de la calidad. PALABRAS CLAVE: factores implantación calidad; sistemas de calidad; experiencia en gestión y mejora de la calidad; implantación calidad. ABSTRACT The aim of this work is to know the degree in which the maturity or the experience with the systems of quality improvement. We use a sample of about one hundred of Spanish companies, collecting information about the main aspects of implementation, development and improvement of quality systems. Using factorial and variance analysis, we refuse the hypothesis of homogeneity in implementation, development and improvement of quality systems, depending on the experience (rare, médium or high) in management and improvement of quality. Finally, the work point out the main factors used by managers of the analysed sample in the implementation and improvement of quality systems. KEYWORDS: quality implementation factors; quality systems; quality systems experience; quality implementation. 1.- INTRODUCCIÓN. El trabajo centra su atención en conocer hasta qué punto la experiencia en los procesos de gestión y mejora de la calidad, afecta a los aspectos o factores clave de implantación de los sistemas de calidad en una muestra empresas españolas. Es decir, hasta qué punto, la madurez del sistema de gestión de la calidad, medida a partir del número de años desde que la organización inició prácticas “formales” de gestión y mejora de la calidad, condiciona el uso de determinados resortes o aspectos clave de implantación del sistema de calidad por parte de la dirección de las empresas. 259 \ X Jornadas Luso-Espanholas de Gestáo Científica La investigación presentada forma parte de un trabajo de mayor amplitud realizado por Criado (1998) sobre una muestra de más de un centenar de organizaciones españolas con sólidas experiencias en materia de gestión y mejora de la calidad. La exigencia de contar con sistemas de calidad a la medida de cada organización no es nada nuevo en la investigación sobre esta materia; de hecho, diversos trabajos existentes en la actualidad ponen de manifiesto que tanto el sector de actividad (Dean y Snell, 1996; Flynn et al., 1995; Powell, 1995, entre otros), como el carácter multinacional o nacional de las actividades desarrolladas (Forker, 1997; Zeller y Gillis, 1995, Fisher et al., 1992, etc.) o el tamaño organizativo (Ahire, 1996a y 1996b; Diez y Martín, 1995; Sjoblom, 1995, etc.), condicionan la forma de implantar, desarrollar y mejorar un sistema de gestión de la calidad. No obstante, el aspecto que mayor diferenciación nos ha presentado en nuestro trabajo ha sido precisamente, la experiencia de la organización con la gestión y mejora de la calidad (Criado, 1998: 127). La obtención de diferencias significativas en las organizaciones analizadas en el estudio viene a apoyar resultados similares obtenidos en trabajos anteriores como los de Hendricks y Singhal, 1997, Lemak et al., 1996; MERIT, 1996, etc.; nuestra aportación se concreta en ratificar similares resultados a los ya obtenidos, pero sobre una muestra de organizaciones netamente españolas, independientemente de que desarrollen actividades a nivel nacional y/o internacional, presten servicios, sean netamente industriales o dispongan de cierto tamaño empresarial. 2.- CONTEXTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN. La experiencia demostrada por diversas empresas y organizaciones que han implantado sistemas de gestión y mejora de la calidad nos permite analizar los resultados que se pueden esperar de los mismos, cuando la dirección de aquéllas pone énfasis en determinados elementos o factores clave a la hora de ponerlos en práctica y mejorarlos. Podemos por tanto decir que contamos hoy con numerosas aportaciones tanto teóricas como empíricas en relación a los aspectos clave así como resultados que es previsible esperar con la implantación, desarrollo y mejora de un sistema de gestión de la calidad (SGC). El presente trabajo sólo centra su atención en si desvelar la intensidad utilización de los factores clave de implantación, desarrollo y mejora de los SGC bajo una perspectiva dinámica; considerando como variable dependiente la experiencia de la empresa con el sistema de gestión de la calidad. Es por ello, por lo que no recogemos otros aspectos interesantes a indagar como pueden ser los resultados que obtienen las organizaciones con sistemas de calidad implantados y que diferentes autores han investigado en profundidad como Leal, 1995, Powell, 1995 o Scott, 1995 o, las vinculaciones del SGC con indicadores de rendimiento organizativo, etc.. La investigación ha sido realizada sobre una muestra de empresas españolas con sistemas de gestión de la calidad (SGC) implantados y, certificadas o no por la principal entidad de certificación de SGC en España y acreditada por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). Con el fin de poder conocer cómo implantan, desarrollan y mejoran los SGC las empresas de la muestra partimos de un modelo de investigación que sigue el conocido enfoque de procesos. En este sentido, se concibe la implantación del sistema de calidad como un proceso que se alimenta de una serie de entradas o elementos clave (factores de implantación) y, mediante su combinación e intensidad de utilización, da lugar a una serie de resultados o salidas del citado proceso. Con ello, queremos demostrar que el mencionado proceso esta influido en las empresas que componen la muestra por la antigüedad o experiencia de éstas con el sistema de gestión de la calidad. 2.1.- OBJETIVO E HIPÓTESIS. Los sistemas de gestión de la calidad deben ser específicamente diseñados, desarrollados y mejorados según se trate de un tipo u otro de organización (dimensión, sector de actividad, cultura organizativa, disposición de recursos de índole diversa, etc.). No es de extrañar por tanto que las variables de segmentación utilizadas nos permitan acercamos a encontrar las diferencias esenciales que plantea en la práctica la puesta en marcha de un SGC (Powell, 1995; Forker, 1997). Además, no sólo la 260 Gestáo e Qualidade dos Servidos pertenencia a un segmento u otro marcará las diferencias en cuanto a los resultados obtenidos por una organización tras la implantación del SGC (Hendrick y Singhal, 1997; Sjoblom, 1995; Ixal, 1995), sino que, y lo que a nuestro juicio es más importante, las prácticas desplegadas por la dirección en todo el proceso de diseño, desarrollo y mejora del sistema, marcarán sin duda, la consecución de resultados con diversos grados de éxito (Club Gestión de Calidad, 1992; Bemillon y Cerutti, 1989, Powell, 1995). En concreto, el trabajo centra su atención en determinar si existen diferencias significativas entre factores claves de implantación puestos en marcha por la dirección de las empresas españolas que componen la muestra según la experiencia o antigüedad del sistema. Las hipótesis básicas del trabajo se concretaron en la existencia de correlaciones positivas entre los aspectos o factores clave de implantación y la obtención de los diferentes resultados. De manera más concisa y sólo considerando aquellas hipótesis que persiguen poder alcanzar el objetivo de investigación fijado en este trabajo, la principal hipótesis a contrastar se establece en los siguientes términos: las líneas maestras de la puesta en marcha, desarrollo y mejora de los SGC no difiere según sea la experiencia de la empresa con las prácticas de gestión y mejora de la calidad. 22.- MODELO DE INVESTIGACIÓN. Tal y como se comentó con anterioridad, este trabajo forma parte de una investigación más amplia desarrollada por el profesor Criado durante los años comprendidos entre 1996 y 1997 (Criado, 1998). Dicho trabajo recoge un modelo que sigue el conocido enfoque de procesos ya comentado e incluye entre sus entradas un total de 18 factores directivos que son reconocidos en diversos trabajos tanto teóricos como empíricos dentro de este campo de investigación. De igual manera, el modelo incluye un total de 15 salidas o indicadores de resultados del SGC que según diferentes autores reconocidos en esta materia, suelen obtenerse como consecuencia de la implantación, desarrollo y mejora de un SGC en una organización cualquiera. Los factores clave de implantación (las entradas) conforman las variables independientes del modelo, siendo las dependientes, los resultados del SGC o salidas del citado proceso. En la medida que sólo nos centramos en las entradas del proceso, enunciamos los 18 factores directivos considerados así como las principales fuentes que nos han servido para su inclusión en el modelo de investigación utilizado. 1) Ámbito de implantación (Henry, 1995; Stanford, 1995; Crosby, 1990; Deming, 1989; Bemillon y Cerutti, 1989). 2) Perspectiva temporal del SGC (Ahire, 1996a y 1996b; Lemak et al., 1996; Hendricks y Singhal, 1997; Deming, 1989; Gutiérrez, 1989). 3) Urgencia en la obtención de resultados y el cumplimiento de objetivos (Goulden, 1995; Henry, 1995; Juran, 1990b; Imai, 1991). 4) Volumen de inversión requerido (Goulden, 1995; Black y Porter, 1996; Henry, 1995; Gutiérrez, 1989; Juran, 1990b; Deming, 1989). 5) Énfasis en eficacia (Diez, 1993 y 1994; Deming, 1989; Juran, 1990b; Imai, 1991; Gutiérrez, 1989; Feigenbaum, 1990; Diez, 1996). 6) Políticas de orientación a clientes externos (Black y Porter, 1996; MERIT, 1996; Juran, 1990b; Deming, 1989 y 1993; Juran, 1990a y 1990b; Feigenbaum, 1990). 7) Compromiso de la dirección con el SGC (Diez, 1993 y 1994; Chan y Ho Shin-Jen, 1997; Boerstler et al. 1996; Stanford, 1995; Johannesson y Ritchie, 1997; Sjoblom, 1995; Black y Porter, 1996; Wilkimson et al., 1995; Lemak et al., 1996; Deming, 1989; Juran, 1990a y 1990b). 8) Política de comunicación (Boerstler et al. 1996; Sjoblom, 1995; Black Porter, 1996; MERIT, 1996; Johannesson y Ritchie, 1997; Gronstedt, 1996). 9) Grado en que se involucra en el SGC a los clientes externos (MERIT, 1996; Gronstedt, 1996; Bemillon y Cerutti, 1989; Powell, 1995; Leal, 1995; Deming. 1989). 10) Grado en que se involucra en el SGC a los suministradores (Forker, 1997; Scott, 1995; Lemak et al., 1996; Christiansen y Lee, 1994; Gronstedt, 1996; Crosby, 1990; Deming, 1989). 11) Prácticas de benchmarking interno (Goulden, 1995; Feigenbaum, 1990; Imai, 1990 y 1988). 261 X Jomadas Luso-Espanholas de Gestáo Científica 12) Prácticas de benchmarking externo (Goulden, 1995; Bemillon y Cerutti, 1989; Imai, 1990 y 1988). 13) Formación en materia de calidad de la dirección (Henry, 1995; Shizuo, 1992; Wilkimson et al., 1995; Feigenbaum, 1997; Bemillon y Cerutti, 1989). 14) Formación en materia de calidad del resto de la plantilla (Henry, 1995; Shizuo, 1992; MERIT 1996). 15) Nivel de participación e implicación de los clientes internos (MERIT, 1996; Goulden, 1995). 16) Programa de reducción de fallos y defectos (Powell, 1995; Scott, 1995; Deming, 1989; Feigenbaum, 1990; Crosby, 1990b; Ishikawa, 1990; Juran 1990a y 1990b). 17) Programa de mejora de procesos (Golden, 1995; Powell, 1995; Juran, 1990a y 1990b; Deming; 1989; Ishikawa, 1985; Feigenbaum, 1990; Crosby, 1990 y 1987; Imai, 1990). 18) Formación de grupos y equipos de mejora (Goulden, 1995; Shizuo, 1992; Ishikawa, 1990 y 1985; Feigenbaum, 1990; Deming, 1989; Juran, 1990b; Crosby, 1990). 2.3.- LAS VARIABLES Y LA MUESTRA Como se adelantó, sólo nos centramos en las entradas del proceso, es decir, los aspectos clave mencionados anteriormente. En este sentido, utilizamos un total de 18 variables continuas medidas sobre una escala de Likert de 5 clases jerarquizadas. En la mayoría de los casos, los extremos de las escalas propuestas para cada ítems se concretan en: muy bajo nivel de utilización del factor o aspecto de implantación y, muy alto nivel utilización. La variable núcleo del análisis, la experiencia con el sistema de calidad, se ha medido a partir del número de años que lleva implantado en la empresa dicho sistema. Como se observará en el gráfico siguiente en el que hemos agrupado los datos en los tres intervalos tradicionalmente considerados en este tipo de investigaciones (gráfico 1), la muestra se concentra en buena parte de los casos (47,6%) en el intervalo comprendido entre tres y seis años. No obstante, la variabilidad de los datos es muy elevada (desviación típica de 2,275), lo cual nos lleva a reducir la significación en relación a la antigüedad media de los sistemas de calidad de las empresas que componen la muestra. En concreto, la experiencia media se sitúa en los 5 años y el valor más frecuente encontrado alcanza una cifra cercana a los 4 años desde que se implantaron los primeros planes de mejora derivados del sistema. La población objetivo sometida a estudio se correspondió en su ámbito espacial con las empresas españolas que poseen algún tipo de acreditación en materia de calidad otorgada por AENOR (la entidad líder en emisión de certificados de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000 en nuestro país, para acreditación de sistemas, procesos, productos y/o servicios). También, se incluyeron empresas que pertenecían al Club Gestión de Calidad (entidad líder en España y delegación española de la European Foundation for Quality Management). En su ámbito temporal, la recogida de información se realizó entre 1995 y 1996, enviándose el cuestionario por correo postal a la totalidad de la población y recibiendo un total de 198. Una vez filtrados los cuestionarios recibidos, se excluyeron aquellos que estaban incompletos o incorrectamente contestados, quedando una muestra de 103 cuestionarios útiles, lo cual supone algo menos de un 19% de índice de respuesta sobre la población Menos de 3 años Entre 3 y 6 años Más de 6 años Gráfico 1: La muestra según la experiencia con el sistema de gestión de la calidad. 262 Gestao e Qualidade dos Servidos considerada. El tamaño muestral definitivo podemos considerarlo suficiente habida cuenta del carácter o diseño experimental de la investigación que, por otra parte, es similar e incluso superior, al de otros trabajos como los de Lemak, Reed y Satish (1996), Powell (1995), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995), entre otros. En relación a la validez del cuestionario y la fiabilidad de las escalas utilizadas y, en general, aspectos técnicos referidos al instrumento de medida utilizado, así como el proceso seguido en su construcción remitimos al lector a los trabajos de los profesores Leal (1995) y Criado (1998). De igual manera y por cuestiones de espacio, remitimos también al lector a las citadas fuentes para profundizar en las características de los elementos muéstrales que han conformado el panel de empresas analizadas. 3.- SIMILITUDES Y DIVERGENCIAS SEGÚN LA EXPERIENCIA CON EL SGC DE LAS ORGANIZACIONES El proceso de gestión y mejora de la calidad en cualquier organización suele considerarse como “una carrera sin meta” en la que la mejora continua no se plantea con limitaciones temporales sino, más bien, como un proceso progresivo con el fin ulterior de alcanzar la excelencia organizacional en los diferentes aspectos: organizativos, técnicos, económico-financieros, etc. Nos planteamos corroborar la existencia de diferencias en la muestra tratada respecto a qué factores son más utilizados por las organizaciones según sea la antigüedad del sistema en las mismas. Por ello, la hipótesis principal que pretendemos contrastar queda formulada en los siguientes términos: las líneas maestras de la puesta en marcha, desarrollo y mejora de los SGC no difieren según sea la experiencia con el SGC de la organización. Para determinar la existencia de diferencias entre los factores de implantación más comúnmente utilizados empleamos dos vías: por un lado, e análisis factorial exploratorio ampliamente utilizado en este ámbito de la investigación y, por otro, la técnica no paramétrica de contraste de medianas siguiendo la prueba de Kruskal-Wallis. Esta última, trata de comparar la distribución de una variable entre dos o más grupos; es una alternativa a ANOVA de un factor, con los valores reales de los datos reemplazados por rangos; este contraste es utilizado con todas las variables de segmentación a excepción de la distingue según sea el ámbito geográfico de las actividades de la organización. No obstante, previamente y con el fin de aproximamos inicialmente a contrastar la hipótesis planteada, realizamos un análisis factorial exploratorio tal y como se ha comentado, que nos permita resumir los resultados obtenidos y damos una idea de cómo se comportan la empresas analizadas en relación a la forma de implantar, desarrollar y mejorar el SGC. 263 X Jomadas Luso-Espanholas de Gestao Científica 3.1.- ESTRUCTURAS FACTORIALES DE LOS SEGMENTOS CONSIDERADOS En la tabla 1 pueden observarse las estructuras factoriales que conforman los tres segmentos muéstrales considerados en el trabajo. NIVEL DE EXPERIENCIA CON EL SGC INFERIOR A 3 AÑOS ENTRE3 y 6 AÑOS MAS DE 6 AÑOS (1) % Varianza total explicada FACTOR - 1 48.953 % 38.009 % 31.177 % FACTOR-1 AI-1 * AI-4 * AJ-8 * AI-9 ** AI-10 * AI-11 * AI-12 •* AI-13 * AI-14 ** AI-15 ** AI-16 ** AI-17 ** AI-18 ** % Varianza total explicada FACTOR - 29.514 % 15.213 % 14.423 % AI-1 * AI-2 * AI-3 • AI-4 ** )R-2 1 AI-7 * AI-9 * AI-12 * AI-13 * AI-15 * AI-18 * 1 Varianza total explicada FACTOR - 38.738% 9.064% 12.198 % FACTOR-3 AI-1 * AI-2 * AI-5 * AI-7 * AI-10 * AI-11 • AI-13 * AI-16 * AI-17 * % Varianza total explicada FACTOR - 47.001 % 6.509 % 9.924 % AI-2 * AI-3 ** AI-5 * FACTOR-4 AI-6 ** AI-7 * AI-8 ** AI-I 1 * % Varianza Total Explicada Acumulada 74.2 %68.8 %753 % Significación 0.000 0.000 0.000 -------------- ---- ------ C? -------------------------- --------- ---- — . - w iu v /i ^ v i i v i iw i u W l l t i UV (*) Presencia en el factor “i” de la variable “j” (Ali) según segmento muestral correspondiente. (i) Este segmento presenta una estructura factorial compuesta por 5 factores (el último de ellos no se recoge) 264 Gestáo e Qualidade dos Servidos Las limitaciones que plantean las técnicas factoriales nos lleva a ser cautelosos en las conclusiones que de ellas podamos detraer; por ello, con el fin de dotar de mayor robustez al análisis, nos servimos de otra técnica multivariante. No obstante, queremos exponer algunas ideas que, en principio, pueden inferirse diferentes de los resultados mostrados en la anterior tabla. Destaca la elevada similitud que presentan inicialmente los dos primeros segmentos muéstrales (organizaciones con experiencia inferior a tres años y aquellas otras cuya experiencia oscila entre los tres y seis años), en lo referente a la coincidencia de factores clave de implantación del sistema en el primer factor formado en las estructuras factoriales. Como puede observarse, estos dos segmentos coinciden en la mayoría de variables o factores clave de implantación de que hacen uso en sus respectivos proceso de desarrollo y mejora de la calidad. Concretamente, dichos factores son: AI-9 (“grado en que se involucra a los clientes externos en el SGC”), AI-12 (“nivel de desarrollo de programas de benchmarking externo”), AI-15 (“grado de implicación y participación de la plantilla en el SGC”), AI-16 (“nivel de implantación de programas de reducción de fallos y defectos”), AI-17 (“nivel de implantación de programas de mejora de procesos”) y AI-18 (“grado de implantación de grupos y equipos de trabajo con poder y autonomía”). Por otro lado, el peso de cada uno de los anteriores aspectos clave de implantación en este primer factor se aproxima bastante en ambos segmentos muéstrales para el caso de las variables coincidentes. Por razones de espacio no incluimos las tablas relativas a la varianza total explicada y la matriz de componentes rotados. Todo ello puede inclinamos a pensar que existen ciertas similitudes en la puesta en marcha y desarrollo del sistema de mejora en aquellas organizaciones que no cuentan con una experiencia superior a los seis años. Por otro lado, el tercer segmento de organizaciones constituido por aquellas cuya experiencia con el sistema excede de seis años, presenta estructuras factoriales divergentes respecto a los anteriores segmentos muéstrales. Ello se detecta al no coincidir prácticamente ningún aspecto clave de implantación en los diferentes factores formados respecto a los dos primeros segmentos muéstrales. También, llama la atención el hecho de que en el caso del tercer segmento, se forman cinco factores (y no cuatro como ocurría en los dos primeros segmentos) a la hora de resumir la información relativa a cómo se ponen en marcha y mejoran los SGC. Otro comentario que nos suscita la tabla anterior reside en las distancias que presentan los porcentajes de varianza total que es explicada por el primer factor o constructo obtenido, distancias que por otro lado, no se presentan de manera tan acusada en el caso de la varianza total recogida por la totalidad estructuras factoriales. En este sentido, el recorrido de ésta sólo oscila entre el 68,8% explicada en el caso del segundo segmento (organizaciones con un experiencia comprendida entre tres y seis años) hasta el 75,3% para las organizaciones con mayor experiencia con el sistema, pasando por una cifra muy próxima a esta última, concretamente, el 74,2% en organizaciones con menor experiencia. Por último, consideramos interesante comentar el hecho de la escasa, por no decir nula, similitud que presentan los restantes tres de factores que conforman las estructuras factoriales en los diferentes segmentos muéstrales. A modo de ejemplo, en el tercer factor no coinciden ninguna variable y, en el segundo y cuarto, sólo una de ellas está presente y además, exclusivamente en dos de los tres segmentos. 3.2.- CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS Las pruebas factoriales realizadas anteriormente disponen de algunas desventajas técnicas que requieren ser complementadas con otras herramientas multivariantes. Nosotros nos apoyaremos en las pruebas no paramétricas y, más concretamente, en el contraste para k muestras independientes (tres en nuestro caso) mediante la prueba de Kruskal-Wallis. La hipótesis nula consistía en considerar que las muestras de las tres subpoblaciones en función de la experiencia con el sistema de calidad (inferior a tres años, entre tres y seis años y, superior a seis años) se comportan de la misma manera a la hora de implantar, desarrollar y mejorar el SGC. En definitiva, pretendemos contrastar que las distribuciones de los Ali (indicadores de los factores clave de implantación de SGC) son independientes del grado de experiencia con que la organización cuente en relación al SGC. 265 X Jomadas Luso-Espanholas de Gestáo Científica La tabla 2 muestra la significación del contraste para los diferentes aspectos de implantación (Ali) y como se observa, sólo son significativas las pruebas para el nivel requerido (nivel 0,01) en el caso de las variables AI-2, AI-4, AI-6, AI-7, AI-11 y AI-17. Es decir, en principio, la tercera parte de los factores clave considerados podrían presentar similitudes en el comportamiento de directivo a la hora de implantar, desarrollar y mejorar el SGC. AM AI-2 AI-3 AI-4 AI-5 AI-6 AI-7 AI-8 AI-9 Chi cuadrado 12,455 9,988 19,928 14,116 5,647 13,703 18,048 27,610 19,492 G1 222 2 22222 Signif. Asint. ,012 ,007 ,029 ,001 .059 ,001 ,000 .048 ,018 AMO AI-11 AI-12 AI-13 AI-14 AI-15 AI-16 AI-17 AI-18 Chi cuadrado 7,678 11,262 19,304 16,415 22,438 17,964 14,539 28,181 23,747 Gi 222222222 Signif. Asint. ,022 ,004 ,061 ,071 ,036 ,0110 .036 ,000 ,042 Tabla 2: Niveles de significación del contraste para las variables Ali según la experiencia con el SGC. Hasta ahora podemos rechazar parcialmente la hipótesis nula en la medida que sólo la tercera parte de factores coinciden según la experiencia de la organización con el SGC siguiendo los resultados obtenidos de la prueba anterior. No obstante, para concluir el contraste requerimos obtener los rangos promedios de cada segmento muestral para cada uno de los factores clave que han presentado la significación requerida. Para ello, la tabla 3 muestra los resultados de la prueba de Kruskal-Wallis y, como se observa ninguno de los rangos promedios obtenidos en cada uno de los segmentos presentan cercanía o similitud en sus valores. FACTORES CLAVE IMPLANTACIÓN Segmento muestral NRango promedio Al-2 Inferior a 3 años 28 48,16 Entre 3 y 6 años 49 72.89 Superior a 3 años 26 44,42 Total 103 AI-4 Inferior a 3 años 28 39,42 Entre 3 y 6 años 49 5604 Superior a 3 años 26 73,58 Total 103 AI-6 Inferior a 3 años 28 61,53 Entre 3 y 6 años 49 46,98 Superior a 3 años 26 59,87 Total 103 AI-7 Inferior a 3 años 28 60,55 Entre 3 y 6 años 49 57,12 Superior a 3 años 26 61,01 Total 103 AI-11 Inferior a 3 años 28 36,84 Entre 3 y 6 años 49 5701 Superior a 3 años 26 4804 Total 103 AI-17 Inferior a 3 años 28 5102 Entre 3 y 6 años 49 4831 Superior a 3 años 26 6537 Total 103 sistema de calidad y los factores clave de implantación del SGC. experiencia de la organización con el Ello nos lleva a rechazar la hipótesis planteada relativa a la independencia de la experiencia del sistema respecto a los factores clave del proceso de implantación del SGC. 266 Gestáo e Qualidade dos Servidos 4.- CONCLUSIONES. Los contrastes realizados permiten afirmar que la intensidad de los factores con que los directivos de la muestra implantan, desarrollan y mejoran los sistemas de gestión de la calidad difiere según sea la experiencia en la mejora con que cuente la empresa. Las estructuras factoriales obtenidas para segmento muestral son diferentes tanto cuantitativa como cualitativamente. La diferencia es más acentuada conforme avanzamos en los intervalos de experiencia en años con el SGC considerados; así, mientras encontramos notorias divergencias en los factores de implantación utilizados sí comparamos las empresas más inexpertas frente a las más experimentadas, dichas divergencias son menos notorias sí se comparan segmentos próximos como puedan ser las empresas con experiencia menor (inferior a 3 años) o intermedia (entre 3 y 6 años) por un lado, y, por otro, éstas últimas y las más experimentadas (superior a 6 años). En cualquier caso, los factores clave de implantación considerados independientemente de los segmentos muéstrales abordado pueden ser resumidos en los tres siguientes: Primer factor. Aglutina las principales variables del modelo que se refieren al enfoque externo del SGC y la necesaria formación de la estructura para la calidad a nivel interno. Este factor une los aspectos organizativos a nivel operativo del sistema (AI-18: “grado de implantación de grupos y equipos de trabajo con poder y autonomía”) y su relación con respecto a las personas involucradas en dicha estructura organizativa. Así, la implicación y participación de la plantilla en el SGC (AI-9) aparece alineado junto al mencionado AI-18 y la formación de la plantilla en materia de gestión y mejora de la calidad (AI-14). Otras variables incluidas en el factor son las relacionadas con la perspectiva externa del sistema, en concreto, las variables AI-12 (“desarrollo de prácticas de benchmarking externo”) y AI-9 (“nivel con que se involucra a los clientes externos en el sistema”). Poner en marcha prácticas de benchmarking suele hacerse en el seno de la estructura del sistema de calidad y en ese sentido, parece lógica la pertenencia de la citada variable en el factor. No obstante, existe una variable que, a nuestro juicio, debería participar de este grupo o factor, concretamente, el aspecto AI-6 (“grado de orientación de las políticas de calidad hacia los clientes externos”), en la medida que el aspecto de implantación AI-9 (“grado con que se involucra a los clientes externos ) sí se incluye en esta estructura factorial. Segundo factor. Este segundo grupo de variables incluye aspectos relacionados con el ámbito de implantación del sistema (AI-1) y su necesaria vinculación con el volumen de inversión desplegado (AI-4) por un lado y, por otro, factores orientados o en conexión directa con la fijación de objetivos por parte de la dirección. En este sentido, el horizonte temporal de los objetivos fijados (AI-2) y, el grado de urgencia marcado para su alcance así como el fijado para la obtención de resultados (AI-3), guardan una estrecha relación. A su vez, ambos aspectos de implantación dependen en buena medida de la inversión que se decida poner en marcha y la amplitud funcional y/o jerárquica que abarque el sistema en el seno de la organización. En definitiva, este segundo factor aglutina aspectos de la implantación de carácter marcadamente económico y otros vinculados con la eficacia temporal exigida al mismo. Resto de factores. Unimos los comentarios al no encontrar una categoría conceptual o teórica lo suficiente adecuada para cada uno de ellos. Nos limitamos a explicitar aquellas variables que, perteneciendo a un grupo o factor de los obtenidos, a nuestro juicio, sí guardan nexos de unión relevantes. Es el caso de los factores AI-16 (“desarrollo de programas de reducción de fallos y defectos”) y AI-17 (“desarrollo de programas de mejora de procesos”). Ambos aspectos clave del proceso de implantación del sistema, tal y como ya se comentó en un apartado precedente, suelen ponerse en marcha de manera consecutiva en el sentido de comenzar con los primeros para, posteriormente, concretarse en el análisis, evaluación y mejora de procesos concretos. 267