Las relaciones estrategia competitiva – estructura operativa como factor de éxito empresarial. Un análisis empírico

633 LAS RELACIONES ESTRATEGIA COMPETITIVA – ESTRUCTURA OPERATIVA COMO FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL. UN ANÁLISIS EMPÍRICO Eva María Pertusa Ortega Laura Rienda García RESUMEN El interés de este estudio se centra en analizar empíricamente las relaciones entre la estrategia competitiva y la estructura operativa como factor de éxito empresarial dentro del área de la provincia de Alicante. Siguiendo las directrices del enfoque contingente, examinamos las correspondencias observadas en la teoría, para poder determinar qué tipo de asociaciones estrategia-estructura se consideran más congruentes entre sí. El contraste empírico del modelo hipotético que refleja estas asociaciones, realizado principalmente mediante la técnica del ANOVA, nos indica que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación por marketing se asocian positivamente con estructuras de tipo mecánico y que las empresas que obtienen mejores resultados son aquéllas en las que existe congruencia, según las líneas teóricas, entre su estrategia y su estructura. PALABRAS CLAVE: estrategia competitiva, estructura operativa, ajuste, resultados empresariales. ABSTRACT The interest of this study is focused in the empirical analysis of the relationships between the competitive strategy and the operative structure as a factor of enterprise success within the area of the province of Alicante. Following the directives of the contingent approach, we examined the correspondences observed in the theory, to determine which type of strategy-structure associations are considered more congruent. The empirical contrast of the hypothetical model that reflects these associations, made mainly by means of the technique of the ANOVA, indicates that the strategies of cost leadership and marketing differentiation are positively associated with mechanical structures and that the firms that obtain better results are those in which congruency exists, according to the theoretical lines, between their strategy and structure. KEY WORDS: competitive strategy, operative structure, fit, performance. 1. INTRODUCCIÓN La importancia relativa de la estrategia y la estructura es una cuestión que yace en el corazón de la dirección estratégica desde hace ya unas décadas. Ciertamente, los académicos de esta disciplina se han visto inmersos en un largo debate, que todavía hoy continúa abierto, sobre la secuencia temporal y la influencia de la una sobre la otra. En nuestro caso, la decisión de indagar en las relaciones estrategia-estructura viene motivada por el hecho de tratarse de dos grandes áreas dentro del estudio de las organizaciones, con un considerable peso cada una de ellas CITIES IN COMPETITION 634 e importantes vínculos entre sí. En este sentido, existe una amplia literatura, tanto conceptual como empírica que ha analizado cuáles son las principales estructuras primarias que suelen ir asociadas con las diferentes estrategias corporativas. Sin embargo, en el ámbito competitivo, y fundamentalmente desde el punto de vista empírico, encontramos una menor incidencia en lo que se refiere a la también importante vinculación entre las estrategias competitivas y las estructuras operativas de las empresas, destacando el hecho, además, de que estos aspectos han sido tratados básicamente en pequeños negocios, muchos de ellos bajo la óptica del “entrepreneurship”, y considerando más el proceso estratégico que el contenido en sí de las posibles estrategias. Por todo ello, el propósito de este trabajo se centra en examinar los vínculos existentes entre la forma de competir (estrategia competitiva) y la manera en que se estructuran las empresas, y ver en qué medida dichas relaciones inciden sobre el éxito y los resultados de las empresas. Para ello, hemos estructurado este trabajo de la siguiente manera: en primer lugar, haremos referencia brevemente al marco teórico en el que se encuadra la investigación, el cual nos ha servido de base para plantear las hipótesis de estudio, y en donde examinaremos a nivel teórico estas relaciones; en segundo lugar, comentaremos las principales cuestiones metodológicas y del diseño de la investigación con las que planificamos el trabajo de campo, como la población de estudio, el instrumento para la recogida de información, las variables que hemos sometido a contraste y las técnicas estadísticas empleadas; en tercer lugar, expondremos los principales resultados extraídos del análisis estadístico realizado, indicando si se cumplen o no las hipótesis planteadas, y comentaremos los hallazgos a raíz de lo obtenido en otros estudios anteriores. Finalmente, pondremos en común las principales conclusiones que se derivan de esta investigación, así como las limitaciones con las que nos hemos encontrado y las futuras acciones a desarrollar. 2. MARCO TEÓRICO El incesante interés que suscitan las conexiones entre la estrategia y la estructura probablemente deba su origen al estudio realizado por Alfred Chandler en 1962, cuya principal tesis sostiene que la estructura sigue a la estrategia. En esta época, la aceptación de este tipo de lógica referida principalmente a la diversificación de las empresas y la consecuente divisionalización de la estructura organizativa tuvo un considerable impacto (Fouraker y Stopford, 1968; Pavan, 1972; Channon, 1973; Franko, 1974; Rumelt, 1974; Dyas y Thanheiser, 1976; Egelhoff, 1982). No obstante, pese a la amplia aceptación del punto de vista de Chandler, en los años 70 y 80 surge un cuerpo de literatura paralelo que sugiere que la dirección contraria de influencia es igualmente admisible, es decir, que la estrategia sigue a la estructura (Hall y Saias, 1980), o en otras palabras, que la estructura condiciona asimismo a la estrategia (Miller, 1987c) debido a los límites que ésta impone sobre el proceso de dirección estratégica y el sobre el grado de discrecionalidad directiva (Child, 1972; Galbraith y Nathanson, 1978; Fredrickson, 1984, 1986; Miller, 1987a; Robbins, 1990; Miller, 1992). En definitiva, los diferentes estudios realizados, tanto teóricos como empíricos, no llegan a una conclusión unificada respecto a la relación causal entre la estrategia y la estructura. De hecho, ambos argumentos causales parecen ciertos, pero incompletos si se observan por separado, sugiriendo que, con toda probabilidad, dicha dependencia sea recíproca, y que lo importante para el éxito de una organización es que exista ajuste entre la estrategia y la estructura (Flamholtz y Hua, 2003). En este sentido, diferentes autores han analizado la implicación que estos ajustes tienen sobre la eficacia y los resultados empresariales (Lenz, 1980; Miller, 1987a, 1988, 1992; Powell, 1992; Barth, 2003) mostrando que las NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 635 diferencias en el rendimiento de las empresas no suelen tener su origen en la estrategia o la estructura organizativa actuando por separado, sino en el adecuado ajuste entre ellas. En esta línea de argumentación, a continuación explicamos el modelo teórico que pretendemos contrastar empíricamente en esta investigación. Previamente, debemos indicar que en la elección de los tipos de estructura, hemos escogido la tipología de Burns y Stalker (1961), que distingue entre estructuras mecánicas y orgánicas, por ser una de las más utilizadas como marco de referencia en multitud de estudios, caracterizadas a partir de la formalización, la centralización y la complejidad, tres de las dimensiones estructurales que mayor atención han recibido en la literatura (Hall, 1974; Van de Ven, 1976; Fernández Rodríguez, 1986; Fredrickson, 1986; Miller, 1987a; Miller, Dröge y Toulouse, 1988; De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernángomez, 1997; Ruiz Mercader y Sabater, 1999; Robbins, 2003). En cuanto a las estrategias competitivas, nos hemos basado en las de Porter (1980), por ser de las más ampliamente utilizadas (Govindarajan, 1986; Miller, 1986, 1988; Kim y Lim, 1988; Lee y Miller, 1996, 1999; Pelham y Wilson, 1996; Beal, 2000), si bien a partir de los trabajos de Miller (1986, 1987b, 1988), hemos distinguido dos tipos de estrategias de diferenciación: por innovación y por marketing, y no hemos considerado la estrategia de segmentación por tratarse en realidad de una combinación del liderazgo en costes y la diferenciación en distintos segmentos de mercado, algo poco probable en las empresas no diversificadas, en las cuales se ha centrado este estudio como expondremos posteriormente. Además, como el propio Porter (1980) argumenta, no se necesita ningún requerimiento organizativo específico para este tipo de estrategia, sino una combinación de los requisitos propios de las otras dos estrategias. Asimismo, tal y como se ha demostrado en otros estudios, pensamos que las tres estrategias competitivas consideradas no son excluyentes entre sí, sino que cualquier empresa puede presentar un mayor o menor grado de cada una de ellas (Hambrick, 1983a; Dess y Davis, 1984; Miller y Friesen, 1986a, 1986b; Miller, 1988). 2.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO. Como ya hemos puesto de manifiesto previamente, no es fácil establecer un claro determinismo causal entre la estrategia y la estructura aunque, a partir de la literatura revisada, esta cuestión del determinismo no parece ser la más relevante para el éxito empresarial, de modo que las asociaciones que aspiramos contrastar en este estudio en absoluto pretendemos convertirlas en explicaciones causa-efecto. Hecha esta aclaración previa, examinaremos en primer lugar las características estratégicas más directamente asociadas con las estructuras de tipo mecánico o burocrático. En este caso, teniendo en cuenta que el modelo mecánico supone una estructura jerárquica y rígida, en donde el poder y la autoridad se encuentran centralizados, predomina una alta especialización de tareas, cuantiosas reglas y programas formales (Burns y Stalker, 1961), una estricta supervisión del trabajo y estrechos sistemas de control (Miller, 1986; Daft, 2000; Barney, 2002), este modelo parece el más adecuado para implantar el liderazgo en costes (Miller, 1987b, 1988), puesto que esta estrategia persigue la máxima eficiencia en las operaciones, mediante economías de escala, economías de experiencia y de aprendizaje, optimizando la utilización de la capacidad, etc. (Grant, 2002). Al ser su objetivo prioritario el logro de eficiencias, tienden hacia estructuras mecánicas caracterizadas por una alta formalización, centralización y complejidad (Govindarajan, 1988; Luna, 1996; García Gómez, 2001b). Por el contrario, la estrategia de diferenciación por innovación suele asociarse con modelos orgánicos, más apropiados para desarrollar tareas complejas e inusuales, ya que se basan en grupos de especialistas y CITIES IN COMPETITION 636 profesionales de distintas áreas que trabajan juntos, de manera que el poder se encuentra descentralizado hacia estos especialistas, (Burns y Stalker, 1961), puesto que se hallan en una mejor posición para detectar, analizar y adaptarse a los cambios del entorno, y por tanto, para innovar (Thompson, 1965). Junto con lo anterior, se utiliza también un amplio abanico de dispositivos de enlace, en lugar de reglas, que incluyen reuniones, comunicaciones horizontales y verticales (Miller, 1986; Miller et al., 1988). Así, la estrategia de diferenciación por innovación requiere de una estructura flexible, con bajos niveles de formalización, centralización y complejidad, que permita mantener un alto grado de iniciativa entre los miembros de la organización y la colaboración entre especialistas cualificados para crear nuevos productos (Govindarajan, 1988; Luna, 1996; García Gómez, 2001b). Por otro lado, aunque es poco probable que una estructura mecánica pueda suponer un soporte para una estrategia de diferenciación por marketing, no es imposible, ya que puede ocurrir si la empresa ofrece un producto estándar, y lo acompaña de ciertos servicios, comodidad y calidad por encima de los competidores (Miller, 1986). A este respecto, las estrategias de diferenciación por marketing encuentran asociación tanto con características estructurales orgánicas como mecánicas (Miller, 1987b). Por tal motivo, siguiendo un planteamiento similar al diseñado por Govindarajan (1986) proponemos una doble hipótesis que asocia esta estrategia de diferenciación por marketing con los modelos burocrático y orgánico respectivamente. Los precedentes argumentos quedan reflejados en las siguientes hipótesis: Hipótesis 1: la estrategia de liderazgo en costes estará positivamente asociada con estructuras mecánicas, caracterizadas por altos niveles de formalización, complejidad y centralización. Hipótesis 2: la estrategia de diferenciación por innovación estará positivamente asociada con estructuras orgánicas, caracterizadas por bajos niveles de formalización, complejidad y centralización. Hipótesis 3a: la estrategia de diferenciación por marketing estará positivamente asociada con estructuras mecánicas, caracterizadas por altos niveles de formalización, complejidad y centralización. Hipótesis 3b: la estrategia de diferenciación por marketing estará positivamente asociada con estructuras orgánicas, caracterizadas por bajos niveles de formalización, complejidad y centralización. Por otro lado, siguiendo la literatura acerca de la congruencia entre la estrategia y la estructura (Govindarajan, 1988; Hamilton y Shergill, 1992; Jennings y Seaman, 1994), los teóricos contingentes mantienen que un adecuado ajuste entre estos dos elementos dará lugar a un mejor resultado en la compañía. Así, podemos suponer que aquellas organizaciones que se encuentren ajustadas según las relaciones reflejadas en las hipótesis 1 y 2 deberían obtener un mayor rendimiento que las no ajustadas en este sentido. Además, proponemos que no deberían existir diferencias significativas entre el rendimiento del grupo de empresas que combinen estrategias de liderazgo en costes y estructuras mecánicas y el de las que sigan diferenciación por innovación junto a una estructura orgánica. En lo que se refiere a las estrategias de diferenciación por marketing, será necesario comprobar previamente cuál es la asociación que se evidencia en esta investigación, para poder determinar qué grupo de empresas, de las que sigan esta estrategia, serían las ajustadas en este sentido. Por tanto, a partir de lo anterior, cabría esperar lo siguiente: Hipótesis 4: el ajuste interno estrategia-estructura (según lo establecido en las hipótesis 1, 2 y 3a-3b), estará positivamente asociado con mejores resultados empresariales con relación a empresas que no estén ajustadas. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 637 3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. POBLACIÓN DE ESTUDIO. Para cumplir con los objetivos de este trabajo hemos tomado como unidad de análisis empresas individuales de la provincia de Alicante que no estuvieran diversificadas, para evitar grandes diferencias estructurales entre divisiones, que tuviesen más de 75 trabajadores, para prescindir de las estructuras simples y poco elaboradas, y con una edad superior a tres años, para poder evaluar su rendimiento empresarial en los últimos años. Tras consultar diversos directorios de empresas: Duns 50.000 Principales Empresas Españolas, base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos), y Guía Empresarial de la Comunidad Valenciana, obtuvimos una población total de 163 empresas de diferentes sectores, tanto manufactureras como de servicios, por lo que, en lugar de realizar un estudio muestral, tratamos de abarcar a todos los elementos de la población. Sin embargo, fue imposible acceder a todos ellos, y finalmente conseguimos la colaboración de 91 empresas válidas, lo que podríamos decir que representa una tasa de respuesta del 55,83 % de la población total. 3.2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN. En lo que se refiere a la recogida de la información, el procedimiento que hemos utilizado ha sido la encuesta, que se sirve del cuestionario como instrumento para recoger los datos de forma estructurada, y que fue aplicado a través de la entrevista personal o cara a cara con el director general, quien suele poseer una visión más amplia de toda la organización, con lo que la información proporcionada puede ser más fiable. Por otro lado, la elaboración del cuestionario se llevó a cabo en varias fases. En primer lugar, procedimos a realizar una amplia revisión de estudios anteriores en los que se habían planteado cuestiones de estructura organizativa, estrategia competitiva y resultados empresariales, como se refleja en la tabla 3-1 del epígrafe 3.3. En una segunda fase, tratamos de depurar el cuestionario a utilizar mediante un proceso de discusión y reflexión del borrador preliminar del mismo con algunos compañeros del departamento, para evaluar la validez de contenido, práctica habitual también en otros estudios (Govindarajan, 1988; Conca, Llopis y Tarí, 2004). Finalmente, procedimos a realizar una prueba piloto con cinco empresas que nos sirvió principalmente para verificar si las preguntas formuladas se entendían y permitían obtener información útil para el estudio, así como para comprobar cuánto tiempo podía durar la entrevista. A parte del cuestionario, también utilizamos una fuente de información secundaria, la base de datos SABI, de donde obtuvimos los datos financieros de las empresas. 3.3. VARIABLES Y MEDIDAS. Como anteriormente indicamos, para la determinación de la estructura organizativa nos hemos centrado en tres dimensiones: la formalización, la complejidad y la centralización. Así, para la formalización hemos empleado un total de once ítems agrupados en tres preguntas con los que pretendíamos conocer básicamente la presencia o no en la empresa de determinados documentos escritos, como descripciones de puestos de trabajo, política de negocio, instrucciones operativas, un manual de procedimientos y reglas, o condiciones de seguridad y riesgos laborales. Puesto que como opciones de respuesta hemos utilizado esencialmente una escala dicotómica, el valor de cada pregunta se obtuvo por recuento de todas las respuestas afirmativas, transformados posteriormente en escalas de siete puntos para poder equipararlas con las de las otras dimensiones. CITIES IN COMPETITION 638 En el caso de la complejidad, hemos manejado un listado de dieciséis ítems en los que se reflejan una serie de funciones y actividades bastante comunes a desarrollar en cualquier tipo de organización para que los entrevistados indicaran si en su compañía había personas que dedicasen prácticamente la totalidad de su tiempo de trabajo a alguna de estas actividades, con lo que pretendíamos estimar la especialización mediante recuento de las respuestas afirmativas. También utilizamos otras medidas de carácter objetivo como el número de departamentos o unidades diferenciadas, el número de niveles jerárquicos, el número de directivos, o la intensidad administrativa (relación de personal directivo en función del total de trabajadores de la empresa). Por último, para estimar la centralización reflejamos en el cuestionario un total de once posibles decisiones que frecuentemente deben tomarse en una organización y preguntamos qué nivel tenía la autoridad necesaria para decidir o resolver cada uno de esos aspectos, desde operarios de nivel base hasta propietarios. En lo que se refiere a las estrategias competitivas, la diferenciación por innovación ha quedado establecida a partir de dos tipos de medidas distintas. Por un lado, se ha utilizado una escala de medida subjetiva formada por tres ítems relacionados con la frecuencia con la que se realizan innovaciones de producto y de procesos productivos, y la tendencia a ocupar una posición de líder innovador o seguidor con respecto a la competencia. Por otro lado, también usamos el gasto anual en innovación y desarrollo de las compañías como porcentaje de las ventas totales, además del número de patentes y de productos o servicios nuevos sacados al mercado en los tres últimos años. En lo que se refiere a la estrategia de diferenciación por marketing, la principal medida utilizada ha sido una escala formada por cuatro ítems relacionados con el uso por parte de la compañía de campañas de publicidad, promoción, fuerza de ventas intensiva y empeño en crear una imagen de marca que identifique a la empresa, reflejados también en una escala de siete puntos para indicar el grado de importancia de dichas acciones estratégicas en la organización. Asimismo, complementamos esta medida subjetiva con un indicador de los costes que la publicidad y promoción suponen para la empresa al cabo del año como porcentaje de las ventas totales. Por su parte, el liderazgo en costes fue estimado a partir de una batería de ocho ítems, con los que se valoraba el uso de centros de costes y la fijación de estándares para llevar el control de los mismos, la minimización de costes de diferente naturaleza (publicidad, producción y costes generales), la mejora de la productividad, y la situación de la empresa en comparación con sus competidores en cuanto a precios y costes. Por último, para valorar la eficacia y los resultados empresariales, hemos calculado la media de una escala formada por una serie de indicadores de los resultados de la empresa (crecimiento de las ventas, crecimiento del empleo, crecimiento de la cuota de mercado, beneficios operativos antes de impuestos, flujo de caja o liquidez de las operaciones y rendimiento de las inversiones) en los últimos tres años tomando como referencia las expectativas iniciales. Esta medida fue ponderada a su vez con la correspondiente puntuación del grado de importancia otorgado por la compañía a cada uno de estos indicadores en una escala de cinco puntos, calculando así la media ponderada de todos ellos. Adicionalmente, se han empleado tres indicadores de rentabilidad: la económica, la financiera y el margen sobre ventas, utilizando en los tres casos la media del período 2000-2002, con el propósito de eliminar el posible impacto de las fluctuaciones económicas anuales (Hambrick, 1983b). Cabe indicar que todas las medidas de carácter subjetivo han sido valoradas mediante una combinación de la escala Likert y el diferencial semántico de Osgood (Zikmund, 2000) con siete opciones de respuesta y diferentes enunciados en función del tipo de pregunta. Asimismo, para hacer operativas cada una de estas variables NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 639 calculamos la media aritmética simple de los ítems correspondientes (previamente estandarizados), excepto para el indicador de los resultados empresariales que fue calculado mediante la media ponderada como hemos indicado. La tabla 2-1 resume la descripción de todas estas variables e indica los estudios de los que se han extraído. Adicionalmente, para valorar el nivel de congruencia que, según el enfoque contingente, debería existir entre la estrategia competitiva desarrollada por una organización y la estructura operativa que sirve de base a tales actividades, elaboramos un índice de ajuste interno estrategia-estructura a partir de la distancia euclídea del siguiente modo (Miller, 1991, 1992; Lee y Miller, 1996): Tabla 2-1: Descripción de las variables utilizadas. VARIABLES DESCRIPCIÓN ESTUDIOS De la estructura la Estructura Formalización Escala de 3 ítems con preguntas dicotómicas (valor obtenido por recuento), estandarizas en una escala de 7 puntos. Complejidad Escala dicotómica de 16 ítems (valor obtenido por recuento). Nº departamentos. Nº niveles jerárquicos. Intensidad administrativa. Nº directivos. (Estandarizadas en escalas de 7 puntos) Centralización Escala de 11 ítems con 7 opciones de respuesta sobre niveles jerárquicos. Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968), Inkson, Pugh y Hickson (1970), Khandwalla (1977), Miller y Dröge (1986), Miller (1987a, 1992), Miller et al. (1988), Pelham y Wilson (1996), García Gómez (2001a, 2001b, 2003). De la estrategia la Estructura Diferenciación por innovación Escala de 3 ítems con valores de 1 a 7. Costes de I+D (%). Nº de productos nuevos. Nº de patentes. Diferenciación por marketing Escala de 4 ítems con valores de 1 a 7. Costes de publicidad y promoción (%). Lid. en costes Escala de 9 ítems con valores de 1 a 7. Miller (1986, 1987c, 1988, 1991), Miller y Toulouse (1986), Govindarajan (1988), Kim y Lim (1988), Miller et al. (1988), Zahra y Covin (1993), Lee y Miller (1996, 1999), Pelham y Wilson (1996), Luo (1999), Beal (2000). De la eficacia Estructura la Resultados empresariales Escala de 6 ítems con valores de 1 a 7. Rentabilidad económica. Margen sobre ventas. Rentabilidad financiera. Miller y Toulouse (1986), Miller (1987b), Govindarajan (1988), Kim y Lim (1988), Miller (1991), Zahra y Covin (1993), Jennings y Seaman (1994), Lee y Miller (1996), Pelham y Wilson (1996), Luo (1999), Beal (2000), García Gómez (2001b). Fuente: elaboración propia. Índice de Ajuste Interno = − ∑( Xi –Yj)2 CITIES IN COMPETITION 640 donde Xi sería la puntuación para las dimensiones estratégicas (i = diferenciación por innovación, diferenciación por marketing y liderazgo en costes), Yj la puntuación para las dimensiones estructurales (j = formalización, complejidad y centralización). El signo negativo del índice es para indicar que un valor más elevado supone un menor grado de ajuste, y las diferencias se calculan al cuadrado porque de este modo las grandes diferencias son más indicativas de un importante desajuste (Pennings, 1987; Miller, 1991; Lee y Miller, 1996). De hecho, las pequeñas diferencias a menudo representan más un ruido que una variación sistemática. Así además todas las diferencias son positivas para poderlas sumar adecuadamente sin que se anule ninguna o disminuya el valor real del “desajuste”. Por lo demás, dado que la estrategia de diferenciación por innovación presentaría una asociación inversa con las variables de la estructura, es necesario transformar la polaridad de la escala para que sea consistente con los otros componentes del índice. Para el caso de la estrategia de diferenciación por marketing, una vez contrastadas las hipótesis 3a y 3b, habrá que comprobar que la polaridad de la escala se corresponde con los otros componentes del índice, y en caso contrario habría que invertirla también. 3.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS. Para poder contrastar las hipótesis de asociación entre las estrategias competitivas y los modelos de estructura organizativa (hipótesis 1, 2 y 3a-3b), aplicamos, en primer lugar, un análisis de correlaciones bivariadas como primera aproximación de las relaciones entre las variables (Miller, 1987a, 1987b, 1988, 1991; Lee y Miller, 1996). A continuación, empleamos la técnica del análisis cluster para clasificar a las empresas en función del grado de complejidad, formalización y centralización, validamos dicha clasificación mediante un análisis discriminante (Jennings y Seaman, 1994; García Gómez, 2001a, 2003). Para la comprobación de la hipótesis 4, en primer lugar aplicamos un análisis cluster para catalogar a las empresas en función de la principal estrategia competitiva que estén desarrollando que, igual que en el caso anterior, se validó mediante el análisis discriminante (Hambrick, 1983a; Kim y Lim, 1988; Carter, Stearns y Reynolds, 1994; Davies y Walters, 2004). Seguidamente, clasificamos las empresas según se encuentren ajustadas internamente o no en función de sus estrategias competitivas y estructura organizativa, y contrastamos las diferencias de resultados entre estos grupos de organizaciones con el análisis de la varianza (ANOVA) (Miller, 1987a, 1992; Doty, Glick y Huber 1993; Jennings y Seaman, 1994; García Gómez, 2001b). 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN. Cabe indicar que previo al contraste de las hipótesis de trabajo, comprobamos la representatividad de la muestra y el sesgo de no respuesta, para verificar que las empresas que contestaron no difieren en gran medida de las que no lo hicieron, a partir de una serie de variables como el número de empleados, el sector de actividad o la rentabilidad, que para las empresas no estudiadas se encontraban actualizadas en alguno de los directorios disponibles. Este método para estimar el sesgo derivado de la falta de respuesta es expuesto por Armstrong y Overton (1977). En los tres casos el análisis nos indicó que no había sesgo, siendo posible generalizar los resultados y hacerlos extensibles a toda la población. De igual modo, comprobamos la fiabilidad y validez de las escalas de medida, y los requisitos y supuestos estadísticos que debían cumplir cada una de las variables para que el análisis fuese correcto. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 641 Para realizar el contraste de las tres primeras hipótesis, comenzamos el análisis observando las correlaciones existentes entre las dimensiones de la estrategia competitiva y de la estructura organizativa (tabla 4-1)147. Tabla 4-1: Correlaciones estrategia-estructura. Formalización Complejidad Centralización Liderazgo en costes 0,301* 0,199* 0,012 Dif. por innovación 0,204 0,206 -0,114 Dif. por marketing 0,258* 0,297* -0,058 * significación estadística para ρ<0,05. A este respecto, se puede observar que la estrategia de liderazgo en costes se asocia de forma positiva con la formalización, complejidad y centralización, aunque sólo las dos primeras son estadísticamente significativas, lo cual apunta que efectivamente esta estrategia competitiva se encuentra más próxima a la estructura de tipo mecánico tal y como planteamos en la hipótesis número 1. Por su parte la estrategia de diferenciación por innovación únicamente guarda una relación negativa con la centralización, si bien ninguna de las tres correlaciones es significativa. En cuanto a la diferenciación por marketing, para la que no teníamos una clara asociación con la estructura organizativa, ésta parece asociarse más al modelo mecánico ya que tanto la formalización como la complejidad presentan una correlación positiva y significativa. Al objeto de verificar y aclarar los resultados ofrecidos por el análisis de correlaciones, aplicamos la técnica del cluster, de la que obtuvimos dos conglomerados, uno con 44 empresas caracterizado por presentar bajos valores en las tres dimensiones estructurales, tal y como habíamos propuesto para la estructura orgánica, y otro con 47 organizaciones con valores superiores en las mismas dimensiones de acuerdo con la estructura mecánica, coincidiendo este resultado con lo establecido en otros trabajos previos (Burns y Stalker, 1961; Cuervo, 1989; Robbins, 1990, 2003; Morand, 1995; García Gómez, 2001b, 2003). De otra parte, el análisis discriminante realizado para validar esta clasificación, con la intención de disminuir la carga subjetiva que algunos autores critican de esta técnica (Punj y Stewart, 1983), produjo una agrupación en la que coincidían el 100 % de los casos. A partir de lo anterior, y dado que la hipótesis 1 plantea una asociación positiva entre el liderazgo en costes y la estructura mecánica, sería de esperar que el valor medio de esta estrategia fuese significativamente superior en el grupo de empresas que presentan este tipo de estructura que en aquéllas que se acercan más al modelo orgánico. Si observamos la primera fila de la tabla 4-2, vemos que efectivamente esto es así, de modo que podemos aceptar la hipótesis 1. Respecto a la hipótesis número 2, en la que planteamos la asociación positiva entre la estrategia de diferenciación por innovación y la estructura orgánica (segunda fila de la tabla 4-2), comprobamos que el valor de esta estrategia en el grupo de empresas con estructura orgánica no es superior al de las empresas con estructura mecánica, como habíamos propuesto, si bien esta diferencia no llega a ser estadísticamente significativa, con lo que no podemos aceptar la hipótesis número 2. En lo que se refiere a la relación entre la estructura organizativa y la estrategia de diferenciación por marketing (última fila de la tabla 4-2) se observa que, de nuevo, el grupo de empresas con estructura mecánica revela un mayor nivel en esta estrategia que aquellas otras con estructura orgánica, pudiendo afirmar que esta diferencia es estadísticamente significativa. 147 Como no todas las variables cumplen el supuesto de normalidad, aplicamos el coeficiente Rho de Spearman, equivalente al de Pearson para datos no paramétricos. 648 MILLER, D. (1992): “Environmental Fit versus Internal Fit”, Organization Science, vol. 3, nº 2, pp. 159-178. MILLER, D.; DRÖGE, C. (1986): “Psychological and Traditional Determinants of Structure”, Administrative Science Quarterly, nº 31, pp. 539-560. MILLER, D.; DRÖGE, C.; TOULOUSE, J. M. (1988): “Strategic Process and Content as Mediators between Organizational Context and Structure”, Academy of Management Journal, vol. 31, nº 3, pp. 544-569. MILLER, D.; FRIESEN, P. H. (1986a): “Porter’s (1980) Generic Strategies and Performance: An Empirical Examination with American Data. Part I: Testing Porter”, Organization Studies, vol. 7, nº 1, pp. 37-55. MILLER, D.; FRIESEN, P. H. (1986b): “Porter’s (1980) Generic Strategies and Performance: An Empirical Examination with American Data. Part II: Performance Implications”, Organization Studies, vol. 7, nº 3, pp. 255-261. MILLER, D.; TOULOUSE, J. M. (1986): “Strategy, Structure, CEO Personality and Performance in Small Firms”, American Journal of Small Business, vol. 10, nº 3, pp. 47-62. MORAND, D. A. (1995): “The Role of Behavioral Formality and Informality in the Enactment of Bureaucratic Organizations”, Academy of Management Review, vol. 20, nº 4, pp. 831-872. PAVAN, J. (1972): Strategy and Structure in Italian Enterprise. Tesis Doctoral no Publicada. Harvard Business School. PELHAM, A. M.; WILSON, D. T. (1996): “A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Firm Structure, Strategy, and Market Orientation Culture on Dimensions of Small-Firm Performance”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 24, nº 1, pp. 27-43. PENNINGS, J. M. (1987): “Structural Contingency Theory: A Multivariate Test”, Organization Studies, vol. 8, nº 3, pp. 223-240. PORTER, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. New York. POWELL, T. C. (1992): “Organizational Alignment as Competitive Advantage”, Strategic Management Journal, vol. 13, nº 2, pp. 119-134. PUGH, D. S.; HICKSON, D. J.; HININGS, C. R.; TURNER, C. (1968): “Dimensions of Organization Structure”, Administrative Science Quarterly, vol. 13, nº 1, pp. 65-105. PUNJ, G.; STEWART, D. W. (1983): “Cluster Analysis in Marketing Research: Review and Suggestions or Application”, Journal of Marketing Research, vol. 20, May, pp. 134-148. ROBBINS, S. P. (1990): Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3ª edición. Prentice Hall. Englewood Cliffs. New Jersey. ROBBINS, S. P. (2003): Essentials of Organizational Behavior. 7ª edición. Prentice Hall. Pearson Education International. New Jersey. RUIZ MERCADER, J.; SABATER, R. (1999): “Análisis de la Estructura Organizativa y de la Influencia que Ejerce el Tamaño sobre Ella. Una Aproximación Empírica”, Dirección y Organización, nº 21, pp. 66-82. RUMELT, R. P. (1974): Strategy, Structure and Economic Performance. Harvard University Press. Boston. THOMPSON, V. A. (1965): “Bureaucracy and Innovation”, Administrative Science Quarterly, vol. 10, pp. 1-20. VAN DE VEN, A. (1976): “A Framework for Organization Assessment”, Academy of Management Review, vol. 1, nº 1, pp. 64-78. VAN DE VEN, A. H.; DRAZIN, R. (1985): “The Concept of Fit in Contingency Theory”, Research Organizational Behaviour, vol. 7, pp. 333-365. VON BERTALANFFY, L. (1950): “The Theory of Open Systems in Physics and Geology”, Science, vol. 111, pp. 23-28. ZAHRA, S. A.; COVIN, J. G. (1993): “Business Strategy, Technology Policy and Firm Performance”, Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 451-478. ZIKMUND, W. G. (2000): Exploring Marketing Research. 7ª ed. The Dryden Press. Fort Worth.