El control y su efecto en la relación agente-principal

305 EL CONTROL Y SU EFECTO EN LA RELACIÓN AGENTE-PRINCIPAL Antonio Navarro García Enrique C. Díez de Castro José Manuel Acosta Páez RESUMEN: El objetivo de este trabajo es analizar los efectos del control en la relación que mantienen agente y principal, centrándonos en el sector asegurador. Para ello, tras efectuar un recorrido por la literatura más relevante se proponen las diferentes hipótesis de investigación. Para su contraste, se ha desarrollado un estudio empírico a partir de la información disponible de 231 agentes de seguros. Se ha empleado la modelización mediante ecuaciones estructurales para el contraste de las hipótesis, confirmando previamente la validez y fiabilidad de las escalas propuestas. Los resultados obtenidos nos permiten afirman que los mecanismos de control (de resultados, procesos y comportamiento) debidamente utilizados, pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los agentes de seguros en relación al principal (empresa aseguradora), aumentando la confianza y motivación para un desarrollo más eficaz de sus funciones. PALABRAS CLAVES: Control, agente, principal, satisfacción. ABSTRACT: The following research deals with a topic of great interest in the field of Business Administration. After carrying out a review on the most relevant literature work related with it, theoretical fundamentals are established in order to transfer them into a pattern which shows the relations and interdependencies among the different variables analysed, with the aim of explaining how the management developed by an insurance company affects on the satisfaction perceived by the insurance agent regarding the relations maintained with such company. Once the pattern is proposed, the selected hypotheses are contrasted empirically on 231 questionnaire of insurance agent. The results, aplication sctrutural ecuation model, allow to support most of the theoretical proposals considered. Finally, the conclusions are reflected from different perspectives: theoretical, empirical, business management directed, etc., which enriches the research since they seem to be extensible both on the academic and business field. KEY WORDS: Control, agent, principal, satisfaction. 1. INTRODUCCIÓN El control es una de las variables que tradicionalmente ha centrado la atención de profesionales y académicos, enfocándose desde diferentes ópticas y aplicándose a distintos campos de estudio: • Relaciones Interorganizativa, tanto las que se desarrollan en el ámbito doméstico (Schaan, 1983; Davidson, 1982; Mojen y Tallman, 1997; Child y Faulkner, 1998; Hernández y Arcas, 1999; Medina, CITIES IN COMPETITION 306 2004, etc.) como las que se producen en los mercados internacionales (Bello y Gilliland, 1997; Gencturk y Aulakh, 1995, etc.) • Canales de Distribución: Bucklin, 1973; Skinner y Guiltinan, 1985; Stern y El-Ansary, 1992, etc. • Dirección de Ventas: Anderson y Oliver, 1987, Oliver y Anderson, 1994; Jaworski, 1988; Piercy, et al., 1998; Kraft, 1999, Acosta, 2002, etc. Desde el punto de vista organizacional, los sistemas de control constituyen un conjunto de procedimientos y medidas a través de los cuales se puede evaluar y orientar a sus empleados (Oliver y Anderson, 1994). En el ámbito de la Dirección de Ventas, Johnson et al., (1996) señalan que el control es un actividad clave, pues permite obtener información precisa y actualizada de la relación objetivos-resultados con objeto de proponer medidas correctoras en caso de desviación. La naturaleza de los mecanismos de control ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Así, si en el pasado su fin era garantizar el alcance de unos determinados objetivos de naturaleza cuantitativa (ventas, cuota de mercado, rentabilidad, etc.) a unos costes razonables, en la actualidad, su principal meta debe ser orientar los esfuerzos y comportamientos de los vendedores en la dirección deseada, que no debe ser otra que la de proporcionar a los clientes un servicio de un valor tan elevado que no se planteen otras alternativas posibles (Díez, Navarro y Peral, 2003). Evidentemente, los efectos del sistema de control serán percibidos por los vendedores, influyendo en sus actitudes y comportamientos. En este sentido, como señalan Palmer y Pickett (1999), existen con conjunto de factores cognitivos a través de los cuales los agentes interpretan mentalmente los efectos del control, modificando sus comportamientos cuando no son acordes a sus expectativas o resultados esperados. De hecho, cuando el agente perciba que los mecanismos de control que aplica el principal le facilitan su tarea o mejoran su rendimiento, los acogerán de buen grado, todo lo contrario que cuando perciba que limitan su autonomía personal y/o obstaculizan la toma de decisiones (Ashforth y Saks, 2000). En estos casos, suelen aumentar los niveles de estrés y de apatía por el trabajo (Poon, 2004). Sin embargo, en la literatura organizacional escasamente se ha analizado como los mecanismos de control personal afectan al comportamiento, actitudes o a la satisfacción del agente en la relación que mantiene con el principal, pues tradicionalmente se han realizado desde la óptica de este último. Por este motivo, creemos que el trabajo que presentamos puede contribuir a paliar el importante déficit que existe en la literatura sobre tal cuestión, partiendo de la amplia trayectoria profesional de uno de sus autores42, la cual nos ayudará, junto con la revisión de la literatura, al planteamiento y contraste de las hipótesis de la investigación. De forma general, nuestro principal objetivo es el siguiente: • Analizar como los sistemas de control inciden en la satisfacción de los agentes en la relación que mantienen con el principal, pues ello afectará a sus actitudes y comportamientos futuros, y en consecuencia, al propio rendimiento de la organización. Concretamente, pretendemos evaluar los efectos del control unilateral, basados en el comportamiento y en el rendimiento, sobre la satisfacción de la parte controlada (el agente de seguros). 42 José Manuel Acosta Páez, ha sido en las dos últimas décadas Director de Ventas del Grupo Asegurador Bilbao-Fortis. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 307 2. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS AL PROBLEMA DEL CONTROL EN LA RELACIÓN AGENTE-PRINCIPAL El control es un término empleado tradicionalmente en la literatura organizacional. Merchant (1988), señala que Fayol, en 1949, ya identificó cuatro funciones del gerente o administrador: planificación, organización, coordinación, y control. Sin embargo, aún hoy día no existe un consenso generalizado sobre su definición y aún menos sobre su extensión. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua lo define como: a) Comprobación, verificación, fiscalización, registro, inspección; b) Preponderancia, dominio, mando, poder y c) Dispositivo o conjunto de dispositivos que sirven para regular la acción de un mecanismo. En todo caso, en la práctica empresarial se entiende por “control” la situación en la que los directivos de las empresas necesitan mantener la tranquilidad de que “todo va bien”, es decir no se producen desviaciones entre los objetivos planteados y los resultados que se están alcanzando. Sin embargo, en esta orientación sólo se hace referencia explícita al control de resultados y no al de comportamiento, pudiendo éste ser tan importante como aquél. Los problemas de delimitación acerca del concepto y contenido del control, han tenido una notable repercusión en los diferentes enfoques teóricos que lo han abordado. En el contexto de la relación que mantienen agente y principal, en la cual se acepta su carácter multidimensional (Gersbach, 1998), Anderson y Oliver (1987), identificaron principalmente cuatro enfoques: • La Teoría de la Agencia, que tal como la describe Eisenhardt (1985) es una aproximación (analítica, normativa, microeconómica/contable) a la cuestión de cómo el principal puede controlar las actividades de los agentes a quienes ellos delegaron la autoridad para tomar decisiones. De esta manera, el vinculo de agencia tiene características diferentes a la relación de empleo, en cuanto que es la persona contratada quien tiene la potestad para realizar la tarea que se le encarga y decidir como realizarla, mientras que el contratante se limita a recibir los beneficios de la acción conjunta y a remunerar al contratado (Salas, 1987). La premisa central de este enfoque es considerar que los principales y los agentes tienen distintas metas, de las cuales pueden derivarse conflictos, ante los cuales es necesario arbitrar ciertos mecanismos (control) para que su resultado no sea disfuncional. Entre estos mecanismos se señalan el control de comportamiento y el de resultados, aplicándose uno u otro según la incertidumbre del entorno y la dificultad para medir el comportamiento (input) o el resultado (output). • La Teoría de la Organización. Este enfoque (Ouchi, 1979), en contraste con la Teoría de la Agencia, reconoce que a) no es preciso asumir que la dirección de la empresa y los agentes tengan metas diferentes, pues los agentes pueden ser socializados para identificar sus objetivos con los de la organización, y b) medir comportamientos, resultados o ambos, puede resultar, en ocasiones, muy complicado. Por ello, se propone un tercer sistema de control, denominado “control por socialización” cuyo objetivo es inspirar lealtad al principal hasta el punto de que los agentes se identifiquen con la organización y sus metas (Ouchi, 1981). • El Análisis de los Costes de Transacción, mantiene que los sistemas de control basados en el resultado son preferidos a los de comportamiento, a menos que se den ciertas circunstancias (posesión de conocimiento especializados, estrechas relaciones de trabajo vendedor-cliente, etc.), en las que estos últimos deberán prevalecer (Williamson, 1981). El control de resultado permitirá que el mecanismo competitivo señale las estrategias de éxito, eliminando las actuaciones ineficientes o carentes de atractivo para los clientes (John y Weitz, 1984). En este sentido, el control del resultado es CITIES IN COMPETITION 308 una práctica orientada al mercado en la que se le permite al cliente premiar el comportamiento deseado y castigar el no deseado. Sin embargo, también se reconoce la eficacia de los sistemas de control basados en el comportamiento, principalmente cuando los costes, especialmente los de oportunidad, de sustituir al vendedor son muy elevados, por su formación, experiencia, conocimientos, etc. En este caso, el control de comportamiento debe potenciar la lealtad (socialización) del vendedor hacia la organización, tratando de que se identifique con la cultura, valores, etc. • El Enfoque de la Evaluación Cognitiva, se interesa por el efecto del sistema en el conocimiento y la motivación del individuo (Deci y Ryan, 1985). Así, mantiene que los personas prefieren que sus actividades estén autodeterminadas a que vengan definidas por otros y, por tanto, prefieren los sistemas de control basados en el comportamiento (estados motivados intrísicamente) que los que se basan en los resultados (estados motivados extrínsecamente). En este enfoque, el mecanismo por el que una persona hace atribuciones intrínsecas es la estructura de las recompensas. (Ryan, Mims y Koetner, 1983). En el ámbito de la Dirección de Ventas, el enfoque de la Evaluación Cognitiva considera dos cuestiones: a) el grado en que el sistema de control utilizado por la dirección, conduce más a la motivación intrínsica que a la extrínseca y b) el grado en el que feedback (información) puede ser percibido por la fuerza de ventas como informativo y no de control. En definitiva, este enfoque considera que los sistemas de control basados en el comportamiento son más adecuados, pues proporcionan un feeback de carácter subjetivo, alentando la autoestima, confianza y motivación de la fuerza de ventas. Los enfoques señalados han sido empleados por diversos autores, tratando de corroborar empíricamente sus proposiciones: • Uno de los trabajos más destacados es el Anderson y Oliver (1987), pues establecen un marco teórico que se convirtió en una referencia obligada para posteriores estudios del control personal y sus efectos en el ámbito del marketing. Definen el control como “el conjunto de procedimientos de una organización para supervisar, dirigir, evaluar y compensar a sus empleados. Este sistema influye en las actitudes y comportamientos del personal y, en definitiva, en su bienestar percibido”. Parten de la consideración de que existen dos enfoques diferentes en la aplicación de mecanismos de control de la fuerza de ventas:  Sistemas de control de la fuerza de ventas basados en los resultados. Se caracterizan, como señala Eisenhardt (1985), por: a) un esfuerzo muy limitado para dirigir (orientar los comportamientos) a la fuerza de ventas; b) escasa supervisión y c) emplear indicadores exclusivamente cuantitativos (ventas en unidades monetarias o físicas, niveles de gastos, etc.), etc.) para comparar objetivos y resultados. En los sistemas de control basados en los resultados se adopta una visión de corto plazo. A los vendedores se les ayuda por los logros (outcomes) alcanzados, pero no por cómo los logran (inputs o comportamiento). En este sistema, la mano invisible del mercado presiona al vendedor a conseguir y conducir sus acciones. Anderson y Oliver (1987), comentan que el control por resultados existe un laissez faire gerencial, donde el vendedor se autodirige, siendo muy libre de seleccionar los métodos que considera más apropiado para lograr las metas, de carácter cuantitativo, establecidas. Los sistemas de recompensas están basados principalmente en incentivos extrínsecos y normalmente de carácter monetario. En la remuneración, el variable (en función de los resultados), constituye la principal partida. El riesgo es asumido es su mayor parte por el vendedor. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 309  Sistemas de control de la fuerza de ventas basados en el comportamiento. Se caracterizan por: a) notable supervisión de las actividades y resultados de la fuerza de ventas; b) elevada intervención de los responsables de ventas en la orientación de los esfuerzos de sus subordinados; y c) complementar el uso de indicadores de naturaleza cuantitativa con otros de un perfil más subjetivo, como el esfuerzo empleado en prospectar y/o capturar nuevos clientes, estrategias empleadas en el logro de pedidos, etc. Los sistemas de control basados en el comportamiento representan una filosofía diferente. Los resultados de ventas se planifican en el largo plazo. La mano de la gerencia de ventas es notoria., desempeñando un papel esencial, pues deben orientar y dirigir los esfuerzos de la fuerza de ventas en la dirección deseada (logro de los objetivos empresariales). Los directores de ventas actúan como asesores, proporcionando información de forma constante a sus subordinados para que desarrollen sus funciones de la forma más eficaz posible. Tienen una idea bien definida de los que quieren hacer con los vendedores y trabajan para asegurar que estos desarrollan los comportamientos adecuados. La remuneración tiene una importante base fija (sueldo fijo), de forma que el riesgo es compartido por la empresa y el vendedor. La evaluación del rendimiento se basa en una medida más complicada y extensa que el propio resultado cuantitativo, pues comprende lo que conoce el vendedor y lo que hacen (inputs) más que lo que logran medir objetivamente (outputs). Anderson y Oliver (1987), consideran que ambos sistemas de control no son excluyentes, pues en la realidad empresarial suelen utilizarse de forma complementaria (Churchill, et al., 1985). • Otro trabajo muy destacado, es el de Jaworski (1988). Este autor, partiendo de las premisas establecidas un año antes por Anderson y Oliver (1987), considera que los problemas que plantea la visión tradicional del control, basado exclusivamente en los resultados de la fuerza de ventas, pueden superarse con una óptica más amplia del mismo, lo que nos debe llevar a tener en cuenta los factores del entorno, los tipos de control y sus consecuencias, tanto sobre los individuos como sobre el propio área funcional de marketing. Jaworski (1988), identifica dos tipos de sistemas de control. Por un lado, los controles formales, que estando escritos son empleados por la dirección para influir en el comportamiento y rendimiento de los individuos de tal forma que se conciban a los objetivos de la unidad de marketing como los propios. El control puede realizarse sobre los inputs (criterios de selección, programas de reclutamiento, asignación de puestos, planes estratégicos, etc.), sobre los comportamientos o procesos (tareas, actividades, etc.) y sobre los outputs (resultados). Por otro, los controles informales, que no estando escritos y recayendo su empleo en los propios individuos, se utilizan como mecanismos de influencia en el comportamiento individual o del grupo dentro de la unidad de marketing. Jaworski (1988), señala como controles informales, el autocontrol (los individuos establecen sus propios objetivos, controlando sus logros y ajustando su comportamiento), el control social (mecanismos para que las miembros de la unidad de marketing se comporten atendiendo a los valores que priman en la organización) y el control cultural (modelo normativo que guía el comportamiento del trabajador dentro de la organización). Jaworski (1988) señala que, los efectos derivados del control para la organización deben evaluarse sobre la base del rendimiento empresarial (productividad, ventas, rentabilidad, etc.). Sin embargo, desde el punto de vista personal, los efectos del control pueden ser de cuatro tipos:  Psicológicos (tensión en el trabajo, estrés, apatía, etc.)  Relacionados con el rol (conflicto, ambigüedad, sobrecarga, etc.).  Relacionados con el comportamiento (funcional y disfuncional). CITIES IN COMPETITION 310  Relacionados con el rendimiento o desempeño personal. Las principales conclusiones a las que llega Jaworski (1988) son: a) la necesidad de tener en cuenta la interacción entre los diferentes tipos de control y b) las notables repercusiones que pueden tener sobre los individuos (actitudes, comportamientos, percepciones del rol, etc.) y sobre la propia unidad de marketing. • Unos años más tarde, Jaworski, Stathakopoulos y Krishnan (1993), partiendo de la escasa atención que ha recibido en la literatura de marketing el estudio de la combinación de los diferentes sistemas de control y sus repercusiones sobre la satisfacción y rendimiento en el trabajo, desarrollan un estudio empírico a partir de la información disponible de una muestra de 90 directores y 500 responsables de ventas. Partiendo de las aportaciones de Jaworski (1988), proponen cuatro sistemas de control, definiéndolos a partir de dos dimensiones: control formal versus informal. Dentro de la dimensión formal se examinan los controles de procesos y de resultados. Dentro de los informales, son estudiados los denominados controles profesionales y culturales. Los sistemas de control considerados son los siguientes:  Sistema burocrático de control. Es aquél en el altos niveles de control formal son combinados con escaso nivel de control informal.  Sistema de alto control. Aquél en el que existe un elevado grado de control tanto formal como informal.  Sistema de bajo control. Aquél en el existe un escaso grado de control tanto informal como formal.  Sistema de clan. Aquél en el que se combina elevados niveles de control informal con escaso nivel de control formal. Estos autores concluyen, a partir de los resultados del estudio empírico y siempre desde la óptica de la dirección de ventas, que: a) Existen sinergias entre los diferentes tipos de control (formales e informales), las cuales deben tenerse en cuenta desde el punto de vista de la planificación. b) Los sistemas de alto control proporcionan los efectos más positivos, seguidos de los sistemas de clan y los burocráticos, sobre la satisfacción y el rendimiento personal de los responsables de venta. En este sentido, Jaworski et al. (1993), señalan que la máxima eficacia se da cuando se combinan mecanismos de control formal e informal, aumentando estos últimos el sentido de pertenencia al grupo, la cohesión interna y la mejora de la moral del equipo de ventas. • También en 1993, Cravens et al., publican los resultados del estudio realizado sobre la base de las proposiciones de Anderson y Oliver (1987). Parten de la idea de que las organizaciones rara vez operan en un sistema de control de la fuerza de ventas que esté basado completamente en el comportamiento o en el resultado. En este sentido, el control de la fuerza de ventas representa un continuo que tiene en uno de sus extremos un sistema basado en el comportamiento y en el otro uno basados en los resultados. Dentro de este contexto, las características de la fuerza de ventas representan los rasgos específicos de los miembros de la misma. Entre estas características se indican: a) los conocimientos y capacidades; b) los sentimientos y actitudes; y c) la motivación y los comportamientos. Cravens et al. (1993), plantean que cuanto más se base un sistema de control de la fuerza de ventas en el comportamiento, más importante será que la fuerza de venta sea: a) profesionalmente competente; b) esté orientado al equipo; c) esté dispuesta a asumir riesgos; d) esté intrínsecamente motivada; e) esté motivada por el reconocimiento; f) esté orientada a la planificación; g) este orientada al apoyo de las ventas; h) esté NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 311 orientado al cliente. Además, proponen basándose en las aportaciones de Moncrief (1986) y Churchill y Walker (1990), que cuanto mayor sea la disposición de un sistema de control de la fuerza de ventas a basarse en el comportamiento mayor será el desempeño relacionado tanto con las actividades puramente comerciales como con las de otro tipo (control del gasto, suministro de información, etc.) Los resultados, obtenidos a partir de una muestra de 144 responsables de venta, confirman gran parte de las hipótesis planteadas, sugiriendo el uso de sistemas de control basados en el comportamiento cuando los responsables de venta deseen desarrollar o reforzar una orientación al grupo, que la fuerza de ventas esté dispuesta a asumir riesgos, estén motivados hacia la planificación, el apoyo a las ventas y orientados a sus clientes. También se verificó que los sistemas de control basados en el comportamiento incentivan el desarrollo eficaz tanto de las actividades de venta como de aquellas no asociadas a las mismas. Sin embargo, reconocen que también es necesario controlar el rendimiento sobre todo a la hora de diseñar planes de compensación de la fuerza de ventas. En definitiva, Cravens et al (1993), respalda el marco conceptual de Anderson y Oliver (1987), aunque se asume que la concepción de una fuerza de ventas controlada única y exclusivamente por una de las dos filosofías propuestas (control de comportamiento versus de rendimiento), es cuando menos, irreal e inapropiado (Calvo Silvosa, 1994). • Un año más tarde, Oliver y Anderson (1994), publican la comprobación empírica de sus proposiciones sobre cómo influyen los sistemas de control en la fuerza de ventas. Insisten en defender la idea de que los controles de resultados y de comportamientos son polos opuestos y que los responsables de venta puede elegir la posición de su estrategia en varios niveles dentro de estos dos extremos. El epicentro de sus argumentos es considerar que los directores o gerente de ventas deberían desarrollar una estructura coherente de mando que indique a la fuerza de ventas cómo se espera que rinda en el desarrollo de sus funciones. Oliver y Anderson (1994), argumentan que los niveles de supervisión y dirección, así como los métodos de evaluación y compensación de la fuerza de ventas, deberán ser tratados como decisiones interrelacionadas y vinculadas directamente al sistema de control que se adopte. También, señalan que el efecto neto de los sistemas de control se percibe por los agentes, afectando a sus conocimientos en las relaciones de trabajo, actitudes y conductas. En este sentido, consideran que los sistemas de control basado en el comportamiento deben considerarse como el marco normativo a través del cual los responsables de la fuerza de ventas dicten aquello que creen como correcto para el logro de los objetivos de la empresa. Concluyen que los sistemas de control que están más basados en el comportamiento que en los resultados aumentan el compromiso organizacional, la aceptación de la autoridad, el trabajo en equipo y supervisión, la carencia de motivación extrínseca (principalmente remuneración), el interés por prestar un buen servicio para el principal, la participación en la toma de decisiones, la menor utilización del sueldo como mecanismo de control, y una cultura organizacional innovadora y condescendiente. • Stathakopoulos (1996), trata de romper con la clásica idea de que sea necesario partir exclusivamente de las proposiciones de uno de los enfoques que han venido empleándose en el estudio de los efectos del control sobre la fuerza de ventas. En este sentido, propone un marco teórico en el que se interrelacionan la Teoría de la Organización, la Teoría de la Agencia y el Análisis de los Costes de Transacción. Este mismo marco es seguido por Kraft (1999). En su trabajo, Stathakopoulos (1996) estudia los efectos del control CITIES IN COMPETITION 312 sobre las relaciones cliente-vendedor y sobre la motivación y compromiso organizacional de los vendedores. Basándose en el método del caso, concluyen que los mecanismos de control adoptados por la dirección de ventas dependen del sector y tipo de producto y/o servicio comercializado. Por ejemplo, si se trata de un producto de compra corriente, donde el vendedor realiza visitas periódicas a sus clientes, para tomarles pedido, el sistema de control más apropiado quizás sea el basado en el resultado. Ahora bien, si de trata de un producto de alta tecnología, donde la negociación para cerrar un pedido es más larga e intensa y la repetición del acto de compra se plantea en un periodo no inferior a dos o tres años, los sistemas de control basados en el comportamiento se mostrarán más eficaces y apropiados. • Otros estudios que han analizado los efectos de los sistemas de control, basándose en la óptica del principal, sobre el desempeño personal de los vendedores, sus comportamientos , actitudes, etc., y/o sobre la efectividad de la organización de ventas han sido los siguientes:  Jaworski y McInnis (1989).  Jaworshi y Kohli (1991).  Babakus et al., (1996).  Grant y Cravens (1996).  Challagalla y Shervani (1996).  Ramaswami (1996).  Piercy, Cravens y Morgan (1998).  Piercy, Cravens y Morgan (1999).  Kraft (1999).  Ashforth y Saks (2000).  Piercy, Cravens y Lane (2001). 3. DEFINICIÓN DE VARIABLES Y ESCALAS DE MEDICIÓN. 3.1.- LOS CONTROLES UNILATERALES EJERCIDOS POR EL PRINCIPAL Partiendo de la base de que el control unilateral son los mecanismos empleados por el principal para intentar coordinar las actividades o funciones a desarrollar por sus agentes o representantes (Acosta, 2002), consideramos, basándonos en la revisión de la literatura realizada, la existencia de tres grandes componentes en la estructura de tales mecanismos: • Control de inputs. Son los mecanismos de control empleados por la organización para garantizarse que su fuerza de ventas posee la cualificación, información o formación necesaria para desarrollar las diferentes funciones o actividades encomendadas. Entre ellos destacan los procesos de reclutamiento y selección de agentes, la formación inicial y continua, la información recibida sobre el comportamiento del mercado, de los competidores, sobre los objetivos y estrategias de la organización, etc. Para medir este constructo nos hemos basado en las escalas de Jaworski (1988) y Gundlach, et al., (1995), realizando las adaptaciones que hemos considerado convenientes (tabla 1). • Control de procesos. Un sistema de control de procesos comprende las reglas, normas o pasos necesarios para el desarrollo de una tarea. En este caso, la dirección verifica que los agentes emplean los NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 313 procedimientos recomendados, evaluando su empleo y proponiendo modificaciones cuando no se alcanzan los resultados deseados. Además, incluye información sobre cómo el agente puede alcanzar sus objetivos. Cuando se aplican controles de procesos, el agente es valorado por cómo realiza su trabajo y no por el rendimiento que obtiene del mismo. Realizando las adaptaciones pertinentes, hemos tomado la escala de Jaworski y McInnis (1989), posteriormente empleada por Ramaswami (1996) y Jaworski et al., (1993), para medir el control de procesos (tabla 1). Tabla 1.- Definición de variables y escala empleada en su medición Escala: 1.- En total desacuerdo…5.- Totalmente de acuerdo Control de inputs Inp1.- Mi acceso a la compañía tuvo lugar con criterios de selección bien organizados y estructurados Imp2.- Después de mi selección, asistí a cursos de formación organizados por la Eª. Imp3.- Periódicamente, se me exige la asistencia a cursillos de formación sobre productos, ventas, normas generales, etc. Imp4.- Mi empresa me suministra información sobre la propia compañía, el mercado y/o sobre los competidores. Imp5.- Mi empresa me suministra información sobre objetivos y estrategias Imp6.- Mi empresa contribuye con sus recursos a financiarme mientras me formo Control de Procesos P1.- Mi inmediato supervisor controla hasta qué punto sigo las normas sobre los procedimientos a seguir P2.- Mi inmediato supervisor evalúa los procesos que yo utilizo para desarrollar la tarea encomendada P3.- Mi inmediato supervisor modifica mis procedimientos cuando no son alcanzados los resultados deseados P4.- Yo recibo información sobre cómo consigo alcanzar mis objetivos Control de resultados Dimensión: información sobre los resultados IR1.- Mi supervisor me informa sobre el volumen de ventas que espera que alcance IR2.- Recibo información sobre el cumplimiento de mis expectativas de ventas IR3.- Mi supervisor controla mis progresos en la consecución de mis objetivos de ventas IR4.- Mi supervisor se asegura de que estoy informado de cómo voy logrando mis objetivos de venta IR5.- Los objetivos de venta los establece la compañía Dimensión: premios por los resultados PR1.- Mi empresa me ofrece bonus o comisiones extras por superar los objetivos de venta PR2.- Mi carrera promocional depende del alcance de mis objetivos de venta PR3.- Yo debería tener un mayor reconocimiento en mi empresa si consigo mis objetivos de venta PR4.- Conseguiré incremento en mis ingresos si consigo mis objetivos de ventas Dimensión: penalización por los resultados PR1.- Yo recibiría una advertencia informal si no consiguiera mis objetivos de ventas PR2.- Yo recibiría una advertencia formal si no consiguiera mis objetivos de ventas PR3.- Se cuestionaría mi continuidad en la empresa si no consiguiera mis objetivos de venta PR4.- La no consecución de los objetivos de venta tendría repercusiones negativas en mis ingresos Satisfacción Sat1.- Recibo frecuentemente quejas de los clientes por culpa de mi compañía Sat2.- Busco por mi cuenta soluciones para tener contentos a los clientes Sat3.- Globalmente, estoy muy satisfecho en la relación que mantengo con mi compañía Sat4.- Estoy muy contento con la relación de trabajo que mantengo con mi compañía Sat5.- Con esta compañía se pueden hacer buenos negocios Sat6.- Mi nivel de satisfacción es alto por el apoyo recibido en el ámbito comercial • Control de resultados. En este caso, se evalúa hasta que punto los resultados cuantitativos (principalmente relacionado con las ventas) coinciden con las metas u objetivos perseguidos, siendo CITIES IN COMPETITION 320  En el contexto de la Dirección de Ventas, las entidades deben ser conscientes de las sinergias y relaciones entre los diferentes tipos de control, pues debidamente empleados pueden aumentar la satisfacción general del agente en el desarrollo de sus funciones, aumentando su confianza, autoestima y compromiso con la organización para lograr los objetivos que esta última haya establecido. Todo ello tendrá una repercusión no sólo desde el punto de vista cuantitativo (mayores ventas, productividad, etc.) sino también desde el punto de vista cualitativo (imagen de la entidad, fidelidad de los clientes, etc.). BIBLIOGRAFÍA. ACOSTA, J.M. (2002): Modelización del Control: Una Investigación Aplicada a la Empresa Aseguradora. Tesis Doctoral no publicada. Universidad de Sevilla. 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